（工商管理专业论文）发展式绩效考评（DPA）在幼儿园应用研究.pdf

0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式缋效考评( d p a ) 存幼儿同应用研究 摘要 绩效考评的目的是为了促进组织绩效。基于素质模型分析、岗位胜任能力分析等 方式的绩效考评系统的原理是“木桶原理”的短板理论，即一个木桶可以装多少水是 由最短的板决定的，所以要把最短的板补上。但是，根据“优势理论”，补上了最短 的板也不能让这只木桶比其它的桶装更多的水。相反，如果把最长的板加到足够长， 这只木桶可以产生区别于其它木桶的新价值从深井里打水。对组织而言，适当弥 补短板，达到不影响基本绩效的效果，然后把重点精力放在“补长板”上，员工新增 加的能力就可能为组织带来价值创新。通过帮助员工发展优势和专长来为组织的未来 创造更高的绩效，基于这种发展观，本文提出了发展式绩效考评( d e v e l o p i n g p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，d p a ) 的思想，把绩效考评指标分为“基础类指标”、“提升类 - 指标”和“个人发展类指标”三大类，基础类指标保障基本的岗位职能，提升类指标 促进员工在当前岗位上创造更高的绩效，而个人发展类指标让员工的优势和专长得到 充分的提高，以便在将来能够为组织创造更高的绩效。前两类指标保证的是组织的当 前绩效，而第三类指标则是保障组织的未来绩效，达到当前绩效与未来绩效的平衡。 在发展式绩效考评实施的过程中，会出现大量的难以量化的工作。为了解决这些 难以量化的工作的考评，本文提出了结合“量化”、“细化”、“流程化”和“特征化” 为一体的“四化”绩效指标设计方法，对“解决难以量化的工作”的考评有很好的效 果。 本文选取了w l 幼儿园作为研究的对象，通过对幼儿园中的关键职位一教教师 ( 即班主任) 如何运用d p a 的方式进行考评指标的设计以及如何实施考评的分析， 详细阐述d p a 实施的方法。 本文的研究成果对其它组织和企业也会有很好的参考价值，尤其是如何通过发挥 员工的优势来帮助组织创造绩效，以及如何对“难以量化的工作进行考评”这两个方 面，更有很好的参考意义。 关键词人力资源；绩效考评；幼儿园绩效考评；发展式绩效管理；非量化指标考评； 四化绩效考评指标设计 中图分类号：c 9 3 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山发展式绩效考评( d p a ) 舀幼儿同应用研究 a b s t r a c t t h ep u r p o s eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st op r o m o t eo r g a n i z a t i o n sp e r f o r m a n c e s o m eo f t h e p o p u l a rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s s u c ha sc o m p e t e n c ym o d e l , p o s i t i o n c o m p e t e n c em o d e la n a l y z ea r eb a s e do nt h et h e o r yo fs h o r t e s tw o o dp l a t eo fc a s kt h e o r y t h a ti st h ee u b a g eo fac a s kd e p e n d so nt h es h o r t e s tw o o dp l a t e c a s kt h e o r ys h o w st h e i m p o r t a n c eo f e x t e n d i n gs h o r t e s tw o o dp l a t e h o w e v e r , a c c o r d i n gt os t r e n g t h st h e o r y ，e v e n w h e nt h es h o r t e s tw o o dp l a t ei se x t e n d e d ，t h i sc a s kc o u l dn o th o l dm o r ew a t e rt h a nt h e o t h e rc a s k s o nt h ec o n t r a r y , i f t h el o n g e s tb l o c ki se x t e n d e dt oa ne n o u g hl e n g t h , t h i sc a s k b r i n g su pan e w v a l u ed i f f e r e n tf r o mo t h e rc a s k s ，t h a ti s ，t h ec a s kc o u l dd r a ww a t e rf r o ma d e 印w e l lb yh o l d i n gt h el o n g e s tw o o dp l a t e t oo r g a n i z a t i o n s ，j u s tt a k i n gc a r et h e w e a k n e s so ft h es t a f fw o u l dn o td e c r e a s et h ep e r f o r m a n c e h o we v e li fw ef o c u so n e x t e n d i n gs t a f f ss t r e n g t h s ，t h es t a f f w o u l dh a v em o r ec h a n c et oc o n t r i b u t em o r en e w v a l u e f o rt h eo r g a n i z a t i o n s i n c r e a s i n gt h ef u t u r ep e r f o r m a n c eo ft h eo r g a n i z a t i o nb ye x t e n d i n g s t r e n g t h so fs t a f fi st h eb a s eo fad e v e l o p i n go r i e n t a t e dt h e o r y , w h i c hi sd e v e l o p i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，d p a d p ac l a s s i f i e st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xi n t ot h r e e g r o u p s t h e ya r eb a s i cs c a l e s ，p r o m o t i o n a ls c a l e sa n di n d i v t d u a ld e v e l o p m e n ts c a l e s b a s i cs c a l e sa r et og u a r a n t e et h eb a s i cf u n c t i o no f p o s i t i o n ；p r o m o t i o n a ls c a l e sa r et og u i d e t h es t a f ft oc r e a t eb e t t e rp e r f o r m a n c ei nt h ep r e s e n tp o s i t i o n ；a n di n d i v i d u a ld e v e l o p m e n t s c a l e sa r et of u l l yi m p r o v et h es t a f fm e m b e r s a d v a n t a g ea n ds t r e n g t h s t h a tt h es t a f f w o u l do b t a i ne n o u g hc o m p e t e n c et oc r e a t em o r ep e r f o r m a n c ei nt h ef u t u r e t h ef i r s tt w o k i n d so fs c a l e sw i l lg u a r a n t e et h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e ，b u tt h et h i r ds c a l e sw i l lg u a r a n t e e t h ef u t u r ep e r f o r m a n c e ，t h u si nt h i sw a yc u r r e n tp e r f o r m a n c ea n df u t u r ep e r f o r m a n c ew i l l g e tab a l a n c e d u r i n gt h ep r o c e s so fd e v e l o p i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，w eh a v ef o u n dt h a tm a n y j o b sc a l l tb es c a l e db yn u m e r i c a ls t a n d a r d s c o m b i n i n gn u m e r i c a ls t a n d a r d s ，d t v i d i n g s t a n d a r d s ，p r o c e d u r es t a n d a r d sa n dc h a r a c t e r i z a t i o ns t a n d a r d st o g e t h e r ，d p ap r o v i d e sa s e to fm e t h o do fh o wt os c a l et h o s ek i n d so f j o b st h a ta r ed i f f i c u l tt op r o v i d en u m e r i c a l s t a n d a r d s t h ed e s i g nm e t h o do ft h e s es t a n d a r d ss h o w sv e r yg o o de f f e c t so nt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r a c t i c e i nt h i sr e s e a r c h , w ec h o o s ew l k i n d e r g a r t e na st h es u b j e c t s t om a k e t h et h e o r ym o r e r e a l i s t i c ，w ec h o o s eac l a s sd i r e c t o ra ss p e c i a lo b j e c t i v e t h em e t h o do fc a r r y i n go u td p a i ss t a t e di nd e t a i lt h r o u g hi n v e s t i g a t i n ga n da n a l y z i n gh o wt od e s i g nt h ed i r e c t o r s p e r f o r m a n c es c a l e s 2 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿闶府用研究 t h er e s u l t so ft h i sr e s e a r c hi sa l s ov a l u a b l et os o m eo t h e ro r g a n i z a t i o n sa n d e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt os o l v et h ep r o b l e m so f h o wt od e v e l o pt h ea d v a n t a g ea n ds t r e n g t h s o f t h es t a f f s oa st oh e l pt h eo r g a n i z a t i o nc r e a t eh i g h e rp e r f o r m a n c ea n do f h o wt oa p p r a i s e t l l ew o r kw 1 1 i c hh i 街c u l tt op m v i d en 啪e r i c a ls c a l e s 【k e yw o r d s 】h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l , d p a , k i n d e r g a r t e nm a n a g e m e n t 3 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿闶应用研究 1 绪论 1 1 选题背景 现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素：新的资本 资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； 科学的、技术的和社会的知识储备的增加。其中，后两项与人力资源密切相关，人力 资源的质量在后两项因素中起着决定性作用。因此，经济学家将人力资源称为经济增 长的第一资源。“ 很多企业都在思考如何构建企业核心竞争力的问题。随着对这个问题越来越深入 地思考，越来越多的着眼点落到了人力资源管理方面来。 既然是核心竞争力，那么必然要具备不可模仿、无法替代、并能够持续存在的特 点。而人力资源这种特殊的资源，恰恰能够满足所有这些特点。以资源为基础的企业 理论认为，人力资源创造价值的过程具有路径的依赖性和因果关系模糊的特点，其细 微之处竞争对手难以模仿、无法替代。哳1 同时，人力资源具有自我发展、自我完善和 不断繁衍的特点，建立起良好的“成长环境”以后，人力资源能够持续发展并且持续 为企业发挥效用。 。 人力资源的价值，最终要通过为企业创造绩效来体现，而绩效考评作为衡量人力 资源价值的一种手段，也不可避免地成了人力资源管理的核心环节。与其它类型的有 形资源“越用越少”的情况不一样，人力资源应该是“越用价值越高”。因此，绩效 考评体系需要能够达到以下双重功效，才能够算是一个合格的绩效考评体系： 第一，能够保障人力资源在当前产生很高的绩效 第二，能够保障人力资源在将来为组织创造更高的绩效。 如上两条在绩效考评实务中都遇到了一些难题：就第一条而言，难点是“对难以 量化的工作如何考评”；就第二条而言，难点是非常缺少系统的理论来解决“如何让 员工在未来创造更高的绩效”。为解决上述两个难题，本文提出了一套系统的解决方 案，并命名为发展式绩效考评( d e v e l o p i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，d p a ) 。 1 2 什么是d p 发展式绩效考评理论的提出 在关于绩效考评的理论研究和实务中，都遇到了同一个难题对难以“量化” 的工作如何考评。针对这个问题，本文借鉴了多种绩效考评方法的优点，提出了以“四 化法”为核心的绩效考评指标设计方法，试图为“难以量化”的工作如何考评提供一 个解决思路。 “四化法”从“量化”、“细化”、“流程化”和“特征化”四个维度思考考评指标 4 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 存幼儿同脚用研究 的设计，打破了“量化”的单一模式，而且，指标的编写不需要很高深的人力资源专 业知识，因此具有很强的实操价值。 在对“四化法”的思考与研究过程中，我们偶然地把“四化法”与当前比较前沿 的“优势理论”结合起来，却有了另外的发现：这种结合的产物能够产生“发展员工、 发展流程、发展文化”的三重“发展”效果。 首先，我们考虑把考评的主要指标以及考评重点放在寻找、识别并帮助员工发展 自己的优势和专长方面，而不是放在帮员工“补短板”方面，也就是说，我们的目的 是：让员工的优势更优，长板更长。而在“短板”方面只要不至于影响正常的工作 就可以放过，这样，员工就有更多的精力用在自己的优势领域。我们将这个想法付诸 行动以后，发现在实践中取得了很好的效果，也即是达到了我们上面提到的第一重效 果发展员工。 第二，我们关注到，员工没有达到预期的绩效，未必是员工本身的问题，可能是 组织的制度流程有问题，在这种情况下，员工对绩效的结果根本没有控制权，如果根 据绩效结果评价员工的话，会造成员工的抵触情绪。因此，我们考虑对于流程性工作 采用特殊的考评方法：考评评分的依据是员工是否依照流程工作，而不是依据实际产 生的绩效结果。当我们把这个方法在实践中采用以后，我们发现，通过这种方式，当 员工依据工作流程工作而产生绩效不良时，我们很容易发现流程中存在的问题，以便 于组织对流程进行改进和优化，也即是达到了我们上面提到的第二重效果发展流 程。 第三，组织文化对绩效的影响力也非常大。在很多企业制定绩效考评指标的时候， 给出的指标往往是最低标准。这种做法出现的问题是，我们希望知道的是员工有没有 “立功”，可是实际只能衡量出来员工有没有“犯规”，于是，我们转变了观念，把最 高标准的“行为特征”写入指标，希望能够借此发现员工最擅长的一面。从实际运用 效果来看，虽然能够达到这个最高标准的人不是很多，但是，这些指标起到了引导员 工的价值观和行为取向的作用，也即是达到了我们上面提到的第三重效果发展文 化。 由此，我们看到，本文提出的绩效考评指标设计的“四化法”与前沿的“优势理 论”结合以后，有很强的“发展”特色，因此，我们把这种绩效考评方法取名为发 展式绩效考评( d e v e l o p i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，d p a ) 。 1 3 要解决的问题 本文通过对发展式绩效考评( d p a ) 的理论陈述及案例应用、数据分析，试图解 决两大类问题。 第一类：绩效考评方面 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式缋效考评( d p a ) 存幼儿同应用研究 对难以量化的工作如何进行考评。 对此，本文提出了绩效考评指标设计的“四化法”，为绩效考评指标的设计 提供了一套模版。 第二类：绩效发展方面 1 如何能够通过绩效考评促进员工的优势和专长的发挥 2 如何平衡员工的当前绩效与学习发展之间的关系 3 如何结合当前工作与员工发展需要来设计d p a 的绩效考评系统 4 如何将员工获得发展的优势和专长为组织创造更高的绩效 1 4 研究对象的选取 为了使得这种绩效考评方法的研究更具有现实意义，本次研究特选取幼儿园作为 研究的实体。选择幼儿园作为研究对象，有几个原因： 1 幼儿园的大部分工作都很难量化，很符合本次研究要解决的第一个重点难题； 2 很多幼儿园在实施绩效管理以后，员工有很强的抵触情绪，员工认为绩效管 理就是变个方法扣钱，导致员工离职率很高；幼儿园中的很多老师认为在当 幼儿教师是吃“青春饭”的，个人在幼儿园的职业发展路径很狭窄。本次研 究希望通过“发展员工”这个思路解决这两个问题； 3 大部分幼儿园的工作都没有规范化，本文试图通过“发展流程”的思路来提 供一套建立规范化管理制度的方法； 4 对于幼儿园来说，文化氛围不仅对幼儿园的教职工的价值观和行为取向会有 很大的影响，同时，对处于启蒙教育期的孩子来说，意义也非常重大。因此， “发展文化”对幼儿园来说也非常重要； 5 随着中国地产业的持续高温，新社区不断涌现，新幼儿园和集团式的幼教机 构也在不断出现，对管理专业化的需求也越来越强，但是，专门研究幼儿园 管理的著作不多，希望能够通过本文对幼儿园的绩效考评工作提供一些参考 和借鉴。 1 5 研究的思路和框架 d p a 的目标是通过发展员工、发展流程、发展文化帮助组织在未来取得更好的绩 效。但在未来取得更好的绩效，并不代表要以牺牲当前的绩效为代价。因此，要衡量 o p a 是否有效，就需要从两个角度作为切入点： 1 d p a 能否为组织保障当前的绩效 2 d p a 能否让组织在未来获得更高的绩效 6 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿同应用研究 因此，我们的研究思路，也是沿着这两条路径展开的。具体研究思路和框架如下 图所示。 保障当前绩效 岗位职责 顺利完成 d p a 产生效用 发 展 流 稃 发 展 文 化 如何通过绩效指标的设 计达到： 1 岗位职责顺利完成 2 组织流程不断完善 3 组织文化不断发展 1 6 研究的意义 d p a 绩效考评 系统科学合理 促进未来绩效 发 展 员 工 如何通过绩效指标的设 计达到： 1 员工专长不断发展 2 组织文化不断发展 图1 - 1 本文研究的思路框架图 发展式绩效考评( d p a ) 提出的几个重要观点和方法不仅可以在幼儿园和幼教集 团使用，同样也可以在其它类型企业中使用。对解决如下几个方面的问题有很好的参 考借鉴价值： 1 对“难以量化”的工作如何通过“四化”的方法进行考评： 2 如何通过d p a 帮助员工培养和充分发挥自己的优势一发展优势； 3 如何通过d p a 帮助企业改善管理流程发展流程； 4 如何通过d p a 来引导和规范员工的价值观和行为取向，从而达到塑造企业文 化的目的发展文化。 7 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 有幼儿同应用研究 2 绩效考评理论综述 2 1 传统绩效考评方法 2 1 1 量表法 量表法是最古老、最简单、应用最广泛的考评方法之一。量表法要求考评人根据 被考评人的绩效做出评价( 有些工作有具体的标准，有些工作只能通过主观判断) ， 然后将被考评人在不同的绩效要素下的绩效水平放到适合的等级中去。不同的绩效等 级有不同的得分，然后通过统计各项绩效要素的总分来评价被考评人的综合绩效。通 常这种考评使用绩效量表来完成，而考评者往往是被考评者的直接主管。 这种考评方法的优点是简单易行，不用专门的培训就可以使用，对员工的评价过 程也很迅速。但缺点也很多：对于难以量化的指标只能凭考评者的主观评价，容易产 生晕轮误差、过宽过严误差、趋中误差等多种误差，而且，当绩效考评破用与行政 目的时，常被做成形式化的工作。 1 9 7 2 年，美国学者伯兰兹和吉塞利( b l a n z & g h i s e u i ) 提出了量表法的改进方法 混合标准量表法( m i x e ds t a n d a r ds c a l e s ) ，这种量表不让考评者知道所考评的标 准是什么，考评者只需要根据行为指标评价员工的表现是优于( + ) 、等于( = ) 还是 差于( 一) 行为指标描述的内容。这种量表的主要目的是减少诸如晕轮误差和过宽 过严误差。 2 1 2 排列法 这是一种古老的、简便的、流行的考评方法。根据某一考评维度，如学生的考试 成绩，销售人员的销售额等，依次从最好的到最差的进行排列。但是，由于中国人的 “中庸之道”，绩效考评的评分者经常为了不引起对立，给每个人的考评都打一样的 分，导致无法进行排列。于是，在排列法中延伸出一种方法一强制分布法。 强制分布法规定了由好到差的每个等级中必须有多少比例，例如： 表2 - 1 采用强制分布法的比例分布表( 范例) i 员工人数优( 1 0 )良( 2 0 ) 一般( 4 0 )较差( 2 0 )差( 1 0 ) 5 0 ( 人) 5 ( 人) 1 0 ( 人)2 0 ( 人)2 0 ( 人)5 ( 人) 通过强制分布法，保证组织内部能够排列出先后顺序。 排列法的优点是简单易行，可以促进员工之间的相互竞争，形成一种“你追我赶” 的氛围。 但经常事与愿违，一种常见的现象是：学校成绩拔尖的总是那么几个人，企业里 受到奖励的也总是那么几个人，时间久了，给拿不到奖励的人的感觉是“奖励都是他 们的，和我有什么关系? ”没有起到真正的激励作用。 8 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿同应用研究 另一种常见现象是：销售员a 上个月以销售额3 0 0 万获得销售业绩第一，销售 员b 上月销售额是1 0 0 万。本月，销售员a 努力不够，业绩只做到了2 3 0 万，但是 销售员b 通过努力，业绩达到了1 8 0 万。结果，销售员a 因为是业绩第一获得了奖 励，销售员b 没有获得奖励。所以，销售员a 因为业绩退步而得到了奖励，而销售 员b 业绩大幅提升却没有受到激励。如果行业内销售员的平均业务能力是在4 0 0 万 的话，销售员a 如果换了一家公司可能是最差的销售员，但在本公司是销售第一。 也就是说，销售员a 获得奖励不是因为自己做得好，而是因为别人做得差。 2 1 3 作业标准法 首先把一项工作分解成若干个要素，针对每个要素制定出相应的标准，然后把工 作的实际结果与构成此项工作的各项要素的标准相对比，看是高于、等于还是低于标 准，然后综合各项要素的得分，得出总成绩。在作业标准法理论的初期，主要是对作 业结果的检验，后来，作业标准法更加注重通过作业过程的标准化来保证绩效的稳定。 如生产型企业通过规定每个装配的标准动作和标准工时来保证绩效的稳定。 作业标准法常依据客观的、可量化的绩效指标，把主观因素降低到了较低的程度， 容易为管理者和员工双方所接受。但是，这种方法也存在一些问题，一方面是很多指 标难以量化，另一方面，有很多影响绩效的因素可能是属于员工不可控的因素，对这 些因素的忽视，或者员工因为这些因素而被扣绩效考评得分，会让员工产生不公平的 感觉。 2 1 4 标准作业流程 前面介绍的作业标准法理论在初始阶段重在对结果的衡量，主要是通过把某项工 作细分之后，找到可以衡量的指标，然后把实际绩效与比较精准的指标相比，从而判 断员工的绩效。但理论研究者和实务操作者发现，对结果的考评不科学，因为如果出 现偏差，在考评时偏差已经发生，这个时候想控制都晚了。于是，对标准作业法进行 了改进，重点精力不是放在关注员工的作业是否达标的结果上，而是放在员工是否按 照规定的作业流程来做。这种思路继续发展，就形成了标准作业流程( s t a n d a r d o p e r a t i o np r o c e d u r e ，s o p ) 的管理方法。 标准作业流程规定了一项任务所包含的每一个操作步骤以及完成该步骤所需要 的时间和先后顺序。在进行绩效考评时，不仅考查员工是否达标，同时考查员工是否 按照规定的步骤来做。 2 1 5 关键事件法 为了提高绩效考评的客观性，首先建立一本“绩效记录”，然后在r 常工作中进 行观察，记录下来员工行为中特别有效和特别无效的关键事件。在与员工进行绩效面 谈的过程中，可以使用这些关键事件作为依据。这种方法会让员工感觉组织对自己的 9 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效毒评( d p a ) 在幼儿同应用研究 评价是有根有据的，对“让员工产生公平感”很有效。 但是，对于什么样的行为是有效的，什么样的行为是无效的，要依据评价者个人 主观的判断，而每个人的判断标准又不相同。此种方法不适合作为单独的绩效考评方 法，但可以作为绩效考评非常有益的补充。 2 1 6 行为观察量表法 使用行为观察量表时，考评者通过指出员工各种行为出现的频率来考评工作绩 效。 例如，倾听员工所关心的问题 1 从不2 偶尔3 有时4 经常5 总是 行为观察量表的好处是：考评表中对行为的描述具体明确，能够减少主观因素的 影响。 但行为观察量表的缺点是：对于员工的某项技能的描述项会很多，例如对领导技 能的考评，就需要有上百条描述，才能够全面衡量一个人的领导水平。如果要考评的 人数很多的话，这种方法显然效率太低，统计工作非常繁重。 2 1 7 行为锚定评分法 行为锚定评分法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e s ，b a r s ) 由史密斯和肯德 尔( s m i t h & k e n d a l l ) 提出。它是将传统考评量表法与关键事件法组合在一起，而形 成的一套考评方法。 这种方法以等级分值量表为工具，配以关键行为描述或事例，然后，寻找员工与 关键行为或者事例最接近的行为作为实际例证，并给以所对应的分数。我们通过一个 例子来说明： 1 0 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山发展式绩效考评( d p a ) 旮幼儿同脚用研究 一倚客户怒气l 中冲地窜蒜一双女 十皮鞋来纠奉j 占，声聍是上蠲购自 本占，近强发现有一处开驳。能技 巧逢为她赵换，表示歉意，感谢她 指出本热的缺兵，欢趣今后多加监 督，结果该客户瞒静离盖。 傍客户拿莠一套男式蹰般来到 本珐，说是本周在本庙所购，说跫 激色太戌了，说楚史换一套潇灰色 豹网款两瓣。能礼貌迪为她趱换。 奇客户要求将一俘小家电退货 述款。束见任秘损伤，起先拒遣， 孱狂客户坚持p ，终于接受其燃 货。遐趣静所代赞款。 当客户窜蓉程商品束本j 击退货， 说魁本周从本瞒购搿的翻黼8 ，虽 明知按公霹政策，该商晶尚狂援定 珂退有破朝内，圭日蔬髂已过期，无 法再邀。 分 一待客户怒气冲冲建拿着在本公 竭另一分唐所赡灭拘一双男七皮 翳，要求趱换成另款式，能缀嘲 满予以退换。馒该客户大为感动， 当场义另购一双旅游鞋，双拖鞋 与双女士皮糌。 一位客户拿翥翰蠡本j 占的昵乎入 农一再，说是去年存本驰购更的， 才一年衬里已辫攒，要求变换。能 友好接待，势澍逝为他更换对壁。 几位客户毳释节麝拿篱赛韵购 物岛潮中枉本毡购得的一壤商躺， 现在来要求遘赞r 。j l 理性的力式 来对待这几付黟客。 在一镑客户要求将已购菇品妥换 另一黻色或式样的商黯酊，予以搬 绝，惫瞧树鲁，令客户悻悻两去。 一彼妇女要求更换刚购买的羊绒 衫，说琢来以为跫苇绒昀。j 爵来潮 发指出这是驻有大攀人造毛的，像 灞不嶷。对此姻不理，络则= l l 暴叛 绝，搭资客户窃已粗心，最聪发生 争砂，破口大骂客户。 图2 - 1 某大型商厦销售员对待客户的投诉处理态度与方式考评用的行为锚定评分表 摘自孙健3 6 0 度绩效考评 m 北京：企业管理出版社，2 0 0 3 4 由上面的例子我们可以看出行为锚定法存在的缺陷： 1 由于典型行为的描述语句毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工表现，因此， 考评存在一些片面性； 2 被考评者的行为很难与典型事件描述的行为完全吻合，对员工的行为与哪个 分值接近的判断容易产生歧异； 行为锚定评分法为定性指标的评价提供了一种解决思路，通过事先为某个分值提 供一种特征行为作为参考，目的是让考评人对员工的行为应该评多少分更有分寸感， 减少考评中的主观意识。但事实上，在实行的过程中，因为工作情境差异较大，考评 人经常无法将员工的实际行为与给定的行为锚定点相匹配，另外，行为锚定评分法中 所给的关键事例往往并不能清楚地显示组织的立场和支持的做法，有时也会让员工不 知所措。 例如上例中4 5 分的特征行为，“一位客户要求将一件小家电退货还款。未见任 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山发展式绩效考评( d p ) 在幼儿罔应用研究 何损伤，起先拒退，后在客户坚持下，终于接受其退货。退还原所付货款。”这一条 是否表示只要客户提出要退货，商场一定是不问任何理由，一律允许退货呢? 在客户 要求退货的情况下，员工是否应该努力做一些客户挽留呢? 员工努力做客户挽留会不 会误以为是拒退呢? 这一评分项会不会导致员工放弃做客户挽留的努力呢? 7 5 分的 特征行为也让人产生疑虑：是不是只要客户提出要更换配件，员工都应该给予受理? 如果是客户使用不当导致的损坏呢? 更换配件的费用谁来承担呢? 虽然行为锚定评分法存在上述这些问题，但这种方法确实为解决难以量化的工作 如何考评提供了一种解决思路。本文提出的“特征化”的绩效考评指标设计方法，就 是在这种思路的启发下而产生的，我们将在后面章节做详细介绍。 2 2 现代绩效考评方法 2 2 1 目标管理法 目标管理法m b o ( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e s ) 由管理大师彼得德鲁克提出。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作， 企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领 导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽 视；如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大、人员 越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。3 目标管理强调“自我控制”。目标管理的观点认为，员工是愿意为工作负责的， 是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。因此，目标管理提倡：让员工参与 管理，促使权力下放，让员工共同参与目标的制定，使得组织的总目标层层分解，每 一个目标最终都有一个明确的责任主体。用“自我控制的管理”代替“压制性管理”， 促使员工参与的意愿得到极大激发，因为“意愿”能够让员工更有责任心和创造力。 目标管理在实施的过程中也存在一些问题： 1 目标难以制定。因为组织内部的很多工作难以定量化、具体化；许多团队工 作难以分解，很难制定出团队中个人的分目标；组织外部环境的变化很快， 导致组织内部的不确定性因素很多，目标很难制定； 2 目标管理中的目标设定要经过很多次的上、下级沟通，目标设立需要的时间 长，不利于快速反应的需求； 3 因为目标是否达成将作为考评标准，因此，部门、个人会十分关注自身目标 的实现，使相互协调受到影响，从而最终影响组织目标的实现。 2 2 2 关键业绩指标( 1 【p i ) k p i 是通过对组织内部某一流程的输入端到输出端之问的关键参数进行设置、取 1 2 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿园府用研究 样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化指标。n 3 1 k p i 是战略导向的绩效管理系统。通过对企业战略目标的逐层分解，让部门和个 人都能够明确自己的主要责任和工作目标，并以此为基础确定部门人员的绩效衡量指 标。建立切实可行的k p i 体系是做好绩效管理的关键。 k p i 指标要具有如下特征： i 员工绩效考评指标要基于组织发展战略与流程来设计； 2 能够将员工的工作目标与组织的远景战略、部门的执行目标紧密结合，层层 分解、层层相连，层层支持，使得每一个员工的绩效能够和部门绩效、组织 整体绩效挂钩； 3 保证员工的绩效与组织内、外部客户的价值体系相连，为共同实现组织内、 外部客户的价值而设定工作。 关键绩效指标与一般的绩效指标相比，有一些不同之处： i 关联性更强：把个人目标与公司的战略目标、部门目标结合，让员工的行为 能够对部门绩效和公司战略起到更好的保障作用； 2 集中程度高：由于关键绩效指标集中测量组织需要的关键行为，指标数量相 对较少，可控性强； 3 目标性更强：由于k p i 指标是根据公司的战略目标分解而来的，所有员工的 努力，都要服从于这个目标，对员工的行为有指导和牵引的作用。因为更专 注，所以更容易出成效。 为了让k p i 指标能够对员工的行为有更好的指导意义，k p i 指标的设计必须符合 s m a r t 原则： s s p e c m c ：关键绩效指标必须是具体明确的； m m e a s u r a b l e ：关键绩效指标必须是可以衡量的； a a t t a i n a b l e ：关键绩效指标必须是可以达到的，不能因为指标要求太高，员 工无法达到，而让员工产生一种挫折感； r r e l e v a n t ：关键绩效指标必须与公司战略、部门耳杯、岗位职责相联系； t - _ 1 1 m e b a s e d ：关键绩效指标必须要有明确的时间要求； 关键绩效指标的设计方法 关键绩效指标的建立，往往首先是通过头脑风暴法寻找能够实现目标的途径，然 后，去掉那些不合理、不可行的途径和效果重复的途径，剩下的就是影响目标达成的 关键因素。 然后，针对每一个关键因素，通过鱼骨图法，分解出部门与个人的关键指标。具 体步骤如下： 1 确定个人或部门的业务重点，确定哪些个体因素或组织因素会对战略因素产 生影响； 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿园应用研究 2 确定每个职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的 策略和手段； 3 确定关键绩效指标，即如何衡量和判断个人和组织绩效是否达到目标值的要 求。 关于“衡量和判断个人、组织绩效是否达到目标值的要求”，各个部门遇到的难 度不同，尤其是象人力资源部、财务部、行政部等部门，衡量的难度就很大，因为这 些部门的工作很难用量化指标去衡量，那么，如何去衡量他们的关键绩效呢? 对此， 关键绩效指标法也提出了一些指导意见： 第一、可以根据职位职责中的关键责任设计考评指标； 第二、可以根据对上级绩效耳标的贡献大小来衡量； 第三、可以根据对相关部门的绩效目标的贡献来衡量； 这些指导意见只能说为解决难以量化的指标制定提供了一个思考方向，并没有提 出一个实际的、系统的解决方法。因此，单纯运用k p i 的的绩效考评法，对大部分工 作难以量化的组织来说，就有很大的局限性。 另外，关键绩效指标考评法的实施还需要一些支持体系： 首先，要求部门主管绩效考评专业度很高。关键绩效指标考评法的考评工作落到 了部门，人力资源部门在绩效管理中只是起到提供专业咨询和服务的作用，部门主管 必须掌握绩效考评的方法，并且承担起绩效面谈的任务。因此，需要对每个部门的主 管进行绩效考评的专门培训。 第二，要求组织内部的沟通水平很高。k p i 指标的制定，需要组织内部的沟通非 常顺畅，因为k p i 指标的制定是自上而下和自下而上相结合，不断沟通的过程。与其 说是绩效指标是自上而下下达的，倒不如说是个人对如何创造绩效来保证组织目标达 成的一种自下而上的承诺。 第三，要求组织的激励与约束制度很健全。关键绩效指标考评法认为绩效考评结 果与价值分配挂钩越紧密效果越好。并且，因为绩效考评主要落实到了部门，需要通 过一些约束机制，避免虚假评分。 第四，要求组织内部有绩效文化作为保障。要求企业建立一种绩效导向的企业文 化，企业的每个员工都有追求优异绩效的核心价值观。正如g e 总裁杰克韦尔奇说 的：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们的企 业里建立了一种绩效文化。” 2 2 33 6 0 度绩效考评 但是，任何个人做为绩效考评的主体，都会象盲人摸象一样，不可避免地具有片 面性。3 6 0 度绩效考评就是要从多个方位，由多个考评者对被考评者做出综合判断， 以确定员工绩效的一种方法。它是综合了管理学、心理学、统计学、社会学、组织行 1 4 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山 发展式绩效毒评( d p a ) 在幼儿闶应用研究 为学等多个学科的方法而形成的一套考评方法。它的基础理论是心理测量学中的真分 数理论。 如果我们把一个人真实的绩效水平应该得到的分值称为真分，而通过各种考评方 法，这个人最终得到的分值称实际分，两者之日j 的差值称为误差分。那么，真分就是 实际分和误差分的线性组合，可以用公式表示为： x = t + e ( 其中，x 为实际分，t 为此员工的真分，e 为对此员工的考评误差) 如果我们让了解这个员工工作的上司、下属、同级、客户和员工本人都从不同角 度对这个员工进行评价一即运用3 6 0 度绩效评价法，因为每个人的评价都是一个独 立的随机事件，并且方向不同，从理论上说，只要团队足够大的话，误差就可以相互 抵消。即 e ( e ) = 0 从而，能够保证对一个员工绩效评价的客观性。 但是，在实务中，很多情况下是不满足“团队足够大”的条件的，并且，真正了 解被评价员工工作实际情况的往往又是少数人，因此，在3 6 0 度考评的运用中，我们 常常会给不同的评价者或者不同类型的事件以不同的权重，以减少因为“团队不够大” 而带来的考评误差。 3 6 0 度绩效考评的示意图如下： 图2 - 2 ：3 6 0 度绩效考评示意图 2 2 4 平衡记分法 平衡记分法是1 9 9 0 年由哈佛商学院罗伯特s 卡普兰教授( r o b e r t s k a p l a n ) 和复兴全球战略集团( 管理咨询公司) 总裁大卫p 诺顿( d a b i d p n o r t o n ) 共 同创造的。其主要观点是：传统的、主要依靠财会的业绩评价方法日益暴露出了许多 不足之处，例如：重短期财务结果，轻长期利益；重局部利益、轻全局利益；由于产 出相对于投入有滞后性，处于任期内绩效考虑，对未来投入不足；由于资源的稀缺性， 内部和外部的利益难以平衡。这严重影响了欧美一些大公司的发展。而平衡记分法从 四个方面出发来对绩效进行测评： 0 3 2 0 2 5 4 9 2 陶啸山发展式绩效考评( d p a ) 在幼儿园应用研究 1 顾客如何评价我们顾客类指标； 2 我们必须擅长什么内部运营类指标； 3 我们能否继续提高并创造价值学习发展类指标； 4 我们应当怎样满足股东财务类指标。 这四类指标是作为组织各级、各部门的横向指标，另外，每个指标还需要在层 级之间纵向分解。具体参考下页图2 3 。 平衡记分法的优点： 1 以远景为中心，以战略为导向，侧重衡量企业的长期利益，注重对未来业绩驱动 因素的发展，能够让组织积累发展潜力 2 除了传统绩效考评法关注的财务指标之外，平衡记分法还同时关注顾客类、内部 运营类和学习发展类的指标，而后三个指标，都会对企业未来的财务指标起推动 作用