（工商管理专业论文）哈尔滨KO饮料有限公司薪酬制度改革.pdf

哈尔滨i ：科人学丁商管理硕十学何论文 摘要 二十一世纪知识经济时代的到来，企业越来越意识到人力资源在企业发 展中的重要作用，而影响人的积极性、主动性、创造性发挥的因素很多，在 众多的影响因素中，薪酬问题是影响人力资源发挥作用的一个非常重要的因 素。 哈尔滨k 0 饮料有限公司( 以下简称k o 公司) 系某世界5 0 0 强企业中国工业 有限公司投资控股的大型饮料制造、销售企业，为了更好地吸引优秀的人才 及保持员工的稳定性，公司决策层经过认真研究，于2 0 0 6 年进行了薪酬制度 的改革。 本文就以k o 公司的薪酬制度改革为案例，对k 0 公司的薪酬制度 改革进行介绍及评价。在本文案例部分，首先介绍了k 0 公司的薪酬制度的历 史沿革，其次对公司的薪酬制度存在问题进行了系统的介绍，同时简单介绍 了k o 公司薪酬制度改革的指导思想及薪酬制度设计的三原则，即竞争性原 则、公平性原则及激励性原则，最后对整个薪酬制度改革的过程做了详细的 说明。在案例分析部分，首先评价了薪酬制度改革的整个过程，认为其符合 现代薪酬制度发展趋势，具有科学性；然后，本文依据薪酬设计的三原则以 及薪酬设计的相关理论，分别从公平性、竞争性和激励性三个方面对改革后 的k o 公司薪酬制度进行了系统的分析，基于改革前后的对比、揭示改革取得 的成效，同时指出尚存的问题；最后，本文基于对k 0 公司薪酬制度改革的总 体评价，提出了薪酬制度的优化建议。 关键词：薪酬制度：评价；改革 哈尔滨。r = 挥大学。厂商管理硕十学何论文 a b s tr a c t i nt h e2 1s t c e n t u r y ，m a n a g e r s a l ei n c r e a s i n g l ya w a r et h a tt h eh u m a n r e s o u r c e si sv e r yi m p o r t a n tf o ra ne n t e r p r i s et op a r t i c i p a t ei nt h ec o m p e t i t i o na n d g a i n as u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t i n a l lt h ef a c t o r s i n f l u e n c i n gt h ee m p l o y s e n t h u s i a s m ，i n i t i a t i v ea n dc r e a t i v i t y ，t h ep a ys y s t e mp l a y sap r i m a r yr o l e h a r b i nk ob e v e r a g ec o m p a n yl i m i t e d ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt ok oc o m p a n y ) i sab r a n c hc o m p a n yo faw o r l d t o p 5 0 0e n t e r p r i s ei nc h i n a ，f o rf u r t h e r d e v e l o p m e n ta n dc o m p e t i t i o n ，i tl a u n c h e dt h er e f o r mo f p a ys y s t e mi n2 0 0 6 。 t h i sd i s s e r t a t i o nt a k e st h ep a ys y s t e mr e f o r m 嬲ac a s et oi n t r o d u c ea n d e v a l u a t i o n t h ef i s tp a r to ft h ep a p e ri st h ec a s ei n t r o d u c t i o n ，i nw h i c ht h ep a y s y s t e mh i s t o r ya n dt h ep r o b l e m so ft h ek o sp a ys y s t e ma r ep u tf o r w a r d a f t e r t h a t ，t h et h r e ep r i n c i p l e so fp a ys y s t e md e s i g n i n ga l ei n t r o d u c e d ，w h i c ha l e i m p a r t i a l i t yp r i n c i p l e ，c o m p e t i t i o np r i n c i p l ea n di n s p i r i tp r i n c i p l e t h e n ，t h ep a p e r i n t r o d u c e st h ew h o l ec o u r s eo ft h er e f o r m t h es e c o n dp a r to ft h i sp a p e ri sc a s e a n a l y s i sa n de v a l u a t i o n i nt h i sp a r t ，t h ep a p e rf i r s t l ye v a l u a t e st h ew h o l ep r o c e s s o ft h ep a ys y s t e mr e f o r m ，t h i n k i n gt h es y s t e mi ss c i e n t i f i ca n di nl i n ew i t hm o d e m d e v e l o p i n gt r e n d s ，t h e n ，t h ep a p e ra n a l y s i st h ek oc o m p a n y sn e wp a ys y s t e m b a s e do nt h et h r e ep r i n c i p l e so fd e s i g n i n gt h ep a ys y s t e m ，t h e n ，t h ee f f e c t i v e n e s s o ft h er e f o r mi sr e v e a l e do nt h eb e f o r ea n da f t e rr e f o r m sc o m p a r i s o n f i n a l l y b a s e do nt h ee v a l u a t i o no ft h ew h o l ep r o c e s s ，t h ep r o p o s a lf o rt h ec o m p a n y s i m p r o v i n gi sp u to u t k e yw o r d s ：p a ys y s t e m ；r e f o r m ；e v a l u a t i o n 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导 下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文 献的引用己在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已 注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已 经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：爱刍够叼 日期：妒萝年t 月z 目 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学位论文 第1 章案例 1 1 背景介绍 2 0 0 7 年8 月3 日，星期五，k o 公司三楼会议室，由人事行政部组织的 薪酬制度改革总结茶话会正在这里举行，由于本次薪酬制度改革对于公司人 力资源政策的完善及推动公司的发展意义重大，因此，今天参会人员都兴高 采烈，大家都争相发言谈各自的感受，热烈地讨论这本次薪酬制度改革所取 得成就按照安排首先由大家自由发言，最后由人事行政部郑经理进行总结发 言，就快要到郑经理发言了，他决定对这次薪酬制度改革好好做个总结，不 只是成功的方面，还要有需要改进的地方看来他需要好好地思考一下，这时 他拿起了一支烟，点燃了，看着袅袅升起的香烟，他的思绪一下子回到了2 0 0 6 年的那场薪酬制度改革攻坚战之中，改革背景、改革过程、结果。 当今世界，全球经济一体化已经势不可挡，企业间的竞争同益加剧，随 着2 l 世纪知识经济时代的来临，人作为知识的拥有者和创新的载体越来越受 到前所未有的重视。人力资源已经逐渐成为了组织内的第一资源，而人力资 源能否发挥其应有的作用，关键在于人的积极性、主动性和创造性能否被最 大限度的激发出来。在众多的影响因素中，薪酬问题是影响人力资源发挥作 用的非常重要的一个因素。随着市场竞争的加剧，企业越来越意识到富有竞 争力的薪酬不可或缺。现代企业薪酬管理出现了很多新的趋势，例如更加强 调薪酬与绩效的紧密挂钩、薪酬制度的柔性化和弹性福利制度等，同时更加 注重薪酬制度的公平性、竞争性和激励性以及“员工参与 过程，以取代原 来相对单一、僵化的薪酬制度。尤其对于在国际竞争中想取得竞争优势的企 业来讲，适时检讨企业的薪酬合理性，优化企业的薪酬制度，设计合理的薪 酬就显得相当的重要了。 哈尔滨k o 饮料有限公司( 以下简称k o 公司) 随着近年来公司的发展 和外部环境的改变，其薪酬制度也在不断地调整，但近年来薪酬制度的改革 却明显落后于公司的发展到2 0 0 6 年底k o 公司仍然执行着2 0 0 0 年所制定的 哈尔滨下稗大学1 ：商管理硕十学f f 7 = 论文 岗位级别工资制度，已经不能很好的体现出薪酬的激励作用。近年来公司的 人才流失率呈现出了上升的趋势，整体员工年流失率由2 0 0 0 年的2 5 上升 到2 0 0 6 年的3 8 ，整整上升了1 3 个百分点其中，主任级以上管理人才流失 率由原来的1 0 2 上升到了2 0 0 6 年的1 4 1 ，具体数据详见下表1 1 。人才 流失率的上升在一定程度上说明了现有薪酬制度的激励作用已经不明显了， 尤其在对2 0 0 6 年员工离职面谈记录进行统计时，发现有5 5 的员工认为公 司的薪资很低、1 0 的员工认为公司的薪资较低另外，根据人事行政部对员 工的调查显示，对现有薪酬制度满意的比率由2 0 0 0 年的7 8 下降到了2 0 0 6 年的3 5 ，薪酬的激励作用已经非常低了。 表1 1k o 公司人才流失率统计表 年份 2 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 6 整体员工流失率 2 5 2 3 2 2 1 5 2 8 8 3 2 5 3 6 5 3 8 主任及以上 1 0 2 1 0 3 1 1 2 1 2 8 1 3 1 1 3 5 1 4 1 人员流失率 备注：l 、以上数据来源 k o 公司人才流失率报表 2 、人才流失率= 年流失总人数( 上年末人数+ 本年末人数) 2 * 1 0 0 在这样一个背景下，k o 公司经过研究决定进行薪酬制度的改革，经过 近一年的辛勤工作制定出了相对合理的薪酬制度，该制度于2 0 0 7 年1 月1 日正式实施。实施大半年来，人才流失现象得到了较大幅度的改善，员工对 薪酬制度的满意度有了较大幅度的提升。 1 2k o 公司简介 1 2 1 生产经营现状 哈尔滨k o 饮料有限公司系某世界5 0 0 强企业中国工业有限公司投资控 股的大型饮料制造、销售企业，成立于1 9 9 3 年1 2 月。k o 公司总投资2 2 0 0 万美元，公司坐落于风景秀丽的国家级开发区- 哈尔滨开发区内，占地五万平 2 哈尔滨t 稃大学f ：商管理硕十学何论文 方米，其中厂房面积2 万平方米，生产、销售国际品牌的碳酸及非碳酸系列 饮料，其中碳酸饮料有可口可乐系列、雪碧系列、芬达系列三个品牌系列产 品，非碳酸饮料有冰露矿泉水、美汁源果粒橙、雀巢咖啡、美汁源果粒橙、 雀巢冰爽茶等系列饮料。 公司在成立之初就配有国际一流的罐装生产线，其中一条塑料瓶、玻璃 瓶混线，全线采用k h s 生产装备，年生产能力为3 5 0 0 万自然箱：一条k h s 易拉罐生产线，年生产能力4 0 0 0 万自然箱在市场与销售方面公司具有独有 百年传承的销售与市场运作模式，公司成立之初发展较快，1 9 9 3 年至2 0 0 0 年，公司业务发展迅速据权威调查机构a c 尼尔森调查报告显示，2 0 0 0 年该 公司的饮料市场占有率达到了6 4 1 ，是所在区域的市场领导者，公司的销 售收入及利润也是逐年增加。但在此之后，公司业务发展逐渐慢下脚步，饮 料市场占有率逐年下滑，至2 0 0 6 年底饮料市场占有率竟然跌至3 5 ，利润 也出现连年亏损的局面。公司的主要经营数据见下表1 2 ： 表1 2k o 公司的主要经营数据表 年度销售收入( 万元)净利润( 万元)市场占有率 1 9 9 38 5 0 01 2 02 0 5 1 9 9 49 2 0 02 0 52 5 6 1 9 9 51 0 0 0 23 5 03 1 2 1 9 9 61 0 0 4 24 0 23 5 ，3 1 9 9 7 1 0 4 0 55 4 0 4 0 8 1 9 9 8 1 1 5 3 25 0 24 6 5 1 9 9 91 5 8 2 15 2 04 7 1 2 0 0 0 1 6 5 1 6 5 8 06 4 1 2 0 0 1 1 6 8 1 2 3 6 95 1 2 2 0 0 21 8 6 2 42 0 9 4 1 3 2 0 0 3 1 9 7 2 1 4 2 34 5 6 2 0 0 4 2 0 0 4 5 2 23 8 2 2 0 0 5 2 1 0 0 41 5 03 7 6 2 0 0 6 2 2 0 0 5 2 0 23 5 备注：以上数据来源于k o 公司损益表及市场占有率报表 为了增强企业的快速反应能力，2 0 0 5 年9 月k o 公司首次实行电子商务 业务，全新的手机输入定单系统，网上银行业务，公司内部的电子审批业务 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕七学何论文 等高新科技手段把k o 公司打造成现代化高速发展的企业。 k o 公司为当地经济发展做出了突出贡献，十多年来，上交利税6 4 6 8 万 元，带动了相关企业的发展，直接解决当地就业人数达到7 0 0 多人，为当地 经济的发展作出了突出的贡献，是哈尔滨市的模范外资企业。在推动社会经 济的同时，k o 公司还秉承了支持公益、造福社会的优秀传统，热心地投入 到各种教育、体育、环保等公益活动中，实现了做一个负责任的企业公民的 社会承诺。 1 2 2 人力资源现状 为了配合达成公司的业务目标，k o 公司组建了以销售为核心的组织架 构，同时按照各部门所发挥的职能配备了员工共计6 3 1 名，其中主任级以上 管理人员共计6 5 人，占总人数的1 0 0 3 ，组织架构如下所示： 图1 1k o 公司组织架构图 按照学历、年龄、性别及公司工龄，人员构成情况如下表1 3 所示： 4 哈尔滨t 稗人学丁商管理硕十学位论文 表1 3k o 公司人员构成表 学历构成 年龄构成性飘构成公司工龄构成 项目 中专 研4 l 1 年l 一33 年 以下 大专大学究 3 03 l 一4 以男女 以下 o 以下年以上 生上 人数 2 8 02 5 79 3l 3 3 32 5 44 44 1 42 1 71 7 21 5 03 0 9 占比 4 4 44 0 71 4 7o 2 5 2 84 0 37 06 5 63 4 42 7 32 3 84 9 0 备注：以上数据来源于k o 公司人员统计报表 公司对人力资源的培养非常重视，在培训方面，公司专门设立了培训部 负责员工的培训每年培训部都会安排年度培训计划，针对员工的培训需求及 公司的整体发展目标安排实施相应的培训项目，员工从入职开始就始终伴随 着不同项目的培训比如新员工的迎新培训、员工的岗位培训、轮岗培训、专 题培训等，培训为员工增加知识、提升能力起到了很好的作用。在后备人才 培养方面，人事行政部会每年都会安排后备梯队的培养计划，每年年初人事 行政部会根据各部门人员的状况结合人员考核情况安排对人才的素质测评， 分别选择有发展潜力的人员参加后备梯队的培养计划培养计划分为轮岗、培 训、外部参观学习等项目，通过后备梯队的培养使公司的管理团队近几年实 现了整体水平的提升0 5 年培养了2 3 名，实现提升的有9 名，0 6 年培养了9 名，实现提升或调职的有3 名，2 0 0 7 年计划培养1 1 名后备梯队人员。 工作分析是人力资源的基础性工作，每年人事行政部都会根据公司实际 情况安排工作分析项目，通过工作分析项目的实施，使公司的组织架构、工 作流程、人员配置的有了科学的依据。在人才引进方面，公司每年年初都会 作出新一年的人员引进预算，对于关键的人才，人事行政部会通过与知名的 猎头公司合作实现对优秀人才的引进。 1 3k o 公司薪酬制度改革前的状况回顾 1 3 1 薪酬制度沿革 k o 公司的薪酬制度经历了两个阶段，公司成立之初采用的是二元工资 哈尔滨t 程大学! l ：商管理硕十学位论文 制度，其中后勤人员是以行政级别为基础的较为粗放的级别工资制度，如下 表1 4 所示： 表1 4k o 公司薪酬架构表( 1 9 9 3 版) 级别 工资津贴月总收入 副总经理 2 0 0 08 0 0 2 8 0 0 经理 1 5 0 05 0 02 0 0 0 主任 1 0 0 03 0 01 3 0 0 普通职员 6 0 02 0 08 0 0 备注：1 、津贴根据实际情况可以适当增加或减少，一般幅度在2 0 以内 2 、以上数据来源于k o 公司薪酬指引1 9 9 3 版 一线销售及生产部门是以计件为基础的计件工资制，年初依据年度总销 量或总产量核定单件工资标准，确定后就在当年各月份中按照销售及生产的 量来核定一线部门的工资，这种工资制度在成立之初发挥了较大的作用，员 工的积极性得到了较大的发挥，公司的业务量迅速增长。 随着公司业务的稳定，这种工资制度的局限性逐渐显露出来首先，一线 的销售及生产人员随着公司业务量的稳定，销售及生产量增幅逐渐的减少， 甚至有的月份及年份业务量还会产生下滑的现象，因此在以计件为基础的工 资制度前提下薪资收入的增量就会减少甚至会下降较大，加之市场上的竞争 日益激烈，销售工作辛苦程度也日益加大，导致销售人员的积极性受到打击， 销售量的减少自然导致生产量的减少及增量乏力，同样导致生产人员积极性 受到影响另外，行政后勤人员因为原有的行政级别工资制度较为粗放，灵活 性不够，同一个级别执行同样的工资，并没有过多考虑学历、能力等方面的 重要影响，导致员工积极性下降。 在这种薪酬制度下的一个直接影响就是人才流失率的上升，统计结果显 示：1 9 9 3 年当年的人才流失率为1 5 ，主任级以上人才流失率为8 ，到了 2 0 0 0 年人才流失率上升到了2 5 ，主任级以上人才流失率上升到1 0 2 。 据此，公司在2 0 0 0 年对原有的薪酬制度进行了检讨和改善，将原有的工 6 哈尔滨i ：稗人学t 商管理硕十学何论文 资制度改成了以岗位为基础的每个岗位都分为三级的岗位级别工资制，并一 直沿用至2 0 0 6 年，薪资架构图表如下： 表1 5k o 公司薪酬架构表( 2 0 0 0 版) 工资津贴月总收入 职级 低中局低中高低 中 古 间 3 1 8 0 3 7 0 5 5 0 1 0 2 1 1 5 2 4 6 0 3 3 3 05 2 9 56 1 6 58 3 4 0 副总经 2 6 7 0 3 1 0 54 5 9 01 7 7 02 0 7 03 0 6 0 4 4 4 05 1 7 57 6 5 0 理级 2 2 0 5 2 6 l o 4 2 9 01 4 7 01 7 4 02 8 6 53 6 7 54 3 5 07 1 5 5 1 8 0 02 1 3 0 3 6 0 01 2 0 01 4 1 02 4 0 03 0 0 03 5 4 06 0 0 0 经理级1 6 2 0 1 9 2 03 2 1 01 0 8 01 2 7 52 1 3 02 7 0 03 1 9 55 3 4 0 1 4 5 51 7 4 02 9 1 0 9 7 51 1 5 51 9 3 52 4 3 02 8 9 54 8 4 5 1 2 1 51 4 8 52 5 6 58 1 09 9 01 7 1 0 2 0 2 52 4 7 54 2 7 5 助理经 11 2 51 3 6 51 8 0 07 5 09 1 51 2 0 0 1 8 7 52 2 8 03 0 0 0 理级 1 0 3 5 1 2 6 01 6 5 06 9 08 4 01l l o1 7 2 52 1 0 02 7 6 0 8 2 51 0 2 01 3 5 05 4 06 7 59 0 0 1 3 6 51 6 9 52 2 5 0 主任 7 6 59 6 01 2 7 55 1 06 4 58 5 51 2 7 5 1 6 0 52 1 3 0 7 2 09 1 51 2 3 04 8 06 0 08 1 01 2 0 01 5 1 5 2 0 4 0 6 6 08 4 0 1 1 5 54 3 55 7 0 7 6 5 1 0 9 51 4 1 01 9 2 0 职员 6 1 57 9 5 1 0 9 54 0 55 4 0 7 2 01 0 2 0 1 3 3 51 8 1 5 5 7 07 5 01 0 2 03 9 05 l o6 9 09 6 0 1 2 6 01 7 l o 5 4 0 7 0 5 9 4 53 6 04 6 56 3 09 0 01 1 7 01 5 7 5 工人 5 1 06 6 08 8 53 3 0 4 3 5 6 0 08 4 0 1 0 9 51 4 8 5 4 6 56 1 58 4 03 1 54 0 55 5 57 8 0 1 0 2 01 3 9 5 备注：以上数据来源于k o 公司薪酬指引2 0 0 0 版 这个新的薪酬制度对于每一个岗位都分为三级，薪酬构成的工资、津贴 等组成部分也都有三个档次可以选择，部分解决了前一个薪酬制度的不合理 性，人员流失率也有所缓解，但因为这个薪酬制度制定时并没有很好的进行 7 哈尔滨下稗大学t 商管理硕十学何论文 薪资调查及按照科学的薪酬设计方法进行薪酬方案的设计，导致薪酬的竞争 性、公平性、激励性不明显，随着公司业务的发展，这个薪酬制度的局限性 又显现出来。 1 3 2 改革前k o 公司薪酬制度存在的问题 2 0 0 0 年的薪酬制度虽然比1 9 9 3 年的薪酬制度有所改进，人才流失率由 2 0 0 0 年的2 5 下降到2 0 0 1 年的2 3 2 及2 0 0 2 年的2 1 。5 ，但随着时间的推 移，其固有的缺乏科学性的问题又导致2 0 0 3 年以后员工流失率的上升，至 2 0 0 6 年员工流失率已经由2 0 0 0 年的2 5 上升到2 0 0 6 年的3 8 ，整整上升了 1 3 个百分点其中，主任级以上管理人才流失率由原来的1 0 2 上升到了2 0 0 6 年的1 4 1 ，员工满意度也大幅下滑到2 0 0 6 年的3 5 。尤其在对2 0 0 6 年员 工离职面谈记录进行统计时，发现有5 5 的员工认为公司的薪资很低，1 0 的员工认为公司的薪资较低。而此时公司的发展也遇到了连年亏损的局面。 在公司发展、人才流失及员工满意度连年出现问题的情况下，公司管理 层开始思考及探究阻碍公司发展的因素，试图找到公司发展的瓶颈。公司管 理层在检讨了营销、财务、供应链、人力等方面的现状后，发现市场竞争异 常激烈的今天，公司的发展最终就是人力资源竞争，公司的发展最终要靠人 力支持，而薪酬问题又是人力是否能发挥应有的积极性与创造性地重要因素， 而通过检讨发现公司的薪酬问题已经成为了公司发展的重要阻碍之一。 第一，薪酬具有不公平性现象。所谓薪酬，指因对企业提供劳动或劳务 而得到的报偿，它包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式【l 】。首先，内部 存在不公平性，员工级别基本划分是在十年前定的，在这十年中基本没什么 大的变化，而随着公司经营环境及外部人力环境的变化，原有的级别定义已 经不适合目前公司的发展需要了，尤其是划分级别时并没有划分系统，从而 导致很多岗位相互之间可比性较差，尤其没有突出销售部门的重要性，有的 因为工龄等因素甚至相似的职位薪酬相差很多，对内出现级别层次不公平。 其次，外部存在不公平，薪酬整体水平偏低，在公司初创期，公司制订的薪 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学位论文 资水平处于市场高水平，但随着市场环境的变化，目前的公司所执行的薪资 水平已经与市场薪资脱节了，有的甚至低于市场薪资较多。 第二，竞争性原则体现不明显。首先，外部竞争力较弱，通过外部薪资 市场调查发现，与k o 公司类似的国际性公司如百事可乐公司、康师傅、统 一公司、百盛集团等公司的整体薪酬水平要比目前k o 公司高出约2 0 个百分 点，个别岗位甚至高出约4 0 个百分点，k o 公司整体薪资竞争力处于较低的 水平。同时，薪酬结构不合理。公司的薪资结构由工资总额、津贴1 、津贴2 、 其他补助如电话费、车费、误餐补助、国家规定的福利保险等构成，其中津 贴l 、津贴2 不列入工资总额，不包含在员工的保险基数之中，而其他同类 企业是所有收入都列入工资总额的，因此要比同类的企业竞争性低；其次， 内部岗位之间缺乏竞争，同一个级别不同系统的员工没有有效的区分出岗位 的相对重要性。在公司2 0 0 0 年设计的薪酬制度中，并没有更多考虑不同岗位 的竞争性安排，同一个级别的薪酬基本不可以适用多个岗位，这样在同一个 级别下就没有多个岗位可以竞争，同时，不同级别的薪酬一般不可以是同一 个岗位，这样的安排就很难使人员的竞争性得到提高。 第三，激励作用较弱，与薪酬相关的绩效评价制度不合理。每年一度的 绩效考核虽然大部分能够体现员工的业绩评价，但有相当部分员工的考核是 凭着主管的印象打分，而分数的高低又直接与每年的加薪相关，而多年的不 合理因素累加起来，导致了对员工的不合理薪酬现象，因而导致薪酬应有的 激励作用大大折扣。有人认为个人收入水平的决定性因素是机会和运气【2 】。 以上薪酬问题对员工的情绪影响较大，很多员工对公司的薪资不满，尤 其在对2 0 0 6 年员工离职面谈记录进行统计时，发现有5 5 的员工认为公司 的薪资很低、1 0 的员工认为公司的薪资较低。在职员工对公司的薪资制度 也颇有微词，公司要想发展，薪酬问题己成为必须要解决的问题之一。 1 4k o 公司薪酬制度改革的设计与实施 根据以上情况，公司领导层经过研究决定，进行薪酬制度改革，经过前 9 哈尔滨下程人学t 商管理硕十学何论文 期的酝酿，公司于2 0 0 6 年2 月份开始进行了薪酬制度改革工作，本次薪酬制 度改革经过了前期调研、工作分析、职位评价、确定总体薪酬水平、确定薪 酬架构划分系统、套入薪酬架构等几个步骤，最终确定了员工薪酬制度改革 的方案。从2 0 0 7 年1 月1 日开始，新的薪酬方案正式实施。 1 4 1 薪酬制度改革的目标及设计原则 1 4 1 1 薪酬制度改革目标 根据公司薪酬制度存在的问题，改革公司的薪酬制度，使其更具有公平 性、竞争性和激励性，以期稳定和保留员工队伍，吸引优秀的人才加入，更 好的支持公司的业务发展。 1 4 1 2 薪酬制度设计原则 公平性原则：公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平 的前提下才可能产生认同感和满意度，才能够产生薪酬的激励作用，公平性 是薪酬设计的首要的原则。一般来讲公平性主要包括三个方面的公平，即外 部公平、内部公平、过程公平。 竞争性原则：一个企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制 定出一套对人才具有吸引力，在行业内具有竞争力的薪酬系统。如果一个企 业的薪酬不具有竞争力，那么员工的积极性就很难发挥出来，由此导致的结 果就是企业很难发展，在公司内部岗位之间需要有更大的灵活性，员工在同 一薪酬等级上可以有多种可选择的岗位，同一岗位也应该有不同级别的薪酬 相对应，员工可以在同一岗位上可以有多种薪酬相匹配，这样才能有内部的 竞争力。 激励性原则：激励性原则是指企业的薪酬要具有较强的激励作用，一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的，一个好的薪酬系 统要使员工能够心甘情愿的努力工作，当然这不是简单的高薪所能够解决的 问题，不仅需要物质薪酬，同样需要合适的非物质薪酬相匹配。 1 0 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕十学位论文 1 4 2 薪酬制度的方案设计 根据改革的指导思想，k o 公司的人事行政部门对方案进行了详细的研 究，在对原有薪酬制度进行分析，对本地薪资进行调查后，制定了以岗位分 级科学化、薪酬结构系统化、薪酬总额竞争化为目标的薪酬架构设计。为了 实现这一目标，公司经过了薪酬调查、工作分析、职位评价、确定岗位级别 及系统、套入薪资架构等几个环节，最终将新的架构确定完毕。 1 4 2 1 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的外部竞争力问题。k o 非常重视外部薪酬调查， 在调查过程中，k o 公司选取了竞争对手公司、替代品生产厂商、潜在竞争 对手等公司作为调查的样本，同时重点考虑了员工的流失去向和招聘来源， 调查的内容包含不同的职位及不同级别的职位薪酬数据如奖金、津贴、福利 状况等，根据薪酬调查结果绘制了薪酬总额对比图，即可看出k o 公司目前 薪酬在市场上的状况，如销售代表薪酬对比如图1 2 所示。 图1 2 改革前各公司销售代表薪酬对比图 从选取的最具代表性的销售代表的月总收入及构成总收入最主要的部分 基本工资的调查数据来看，k o 公司处于较低水平，大致在5 0 分位左右，这 样的薪酬水平是很难留住优秀的人才的，因此公司领导层经过研究决定，将 k o 公司的薪资分位值定位在7 5 分位( 分位数是一种位置测度方法，分位值 哈尔滨丁程入学丁两管理硕十号： ! f 7 = 论文 代表该数值在所测度的全部样本数据中所处的位置，如7 5 分位说明有约7 5 的样本数据比该样本低) ，采用薪酬领先的策略。 1 4 2 2 工作分析 工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作 人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，以科学系统的描述并 做出规范化的记录的过程，工作分析过程有三个主要内容，这三个主要的内 容分别是对工作内容的分析、对工作岗位特性的分析、对岗位任职者员工的 分析，这三方面的分析对于薪酬系统的设计是一个非常重要的基础工作。k o 公司采取了面谈、问卷、现场观察等多种工作分析技术，对典型岗位进行了 岗位工作的分析，制定了职位描述书，明确了所有岗位在组织中的定位、工 作使命、工作职责、能力素质要求、关键绩效指标k p i 以及相关工作信息， 经过工作分析，制定了公司1 2 0 个岗位的职位描述书，这些职位描述为进一 步进行职位分析及薪酬方案的制定提供了科学的基础，例如：信息技术经理 职位描述如下所示： 职位信息 职位： 信息技术经理 日期：2 0 0 7 年7 月1 6 日 资能部门： 绩效财务营运单位 直属主管：营运单位资能总监- 绩效虚线汇报主管： 区域信息技术经 财务 理 职位目标，内容 1 协助营运单位资能总监绩效财务管理营运单位应用程序、其中包括设置优先权、协调及 报告小组活动； 至妻职责 | 1 管理并领导m i s 部门，确保营运单位电脑系统及用户的运作顺畅，提供相心的系统支持 f 计划及服务以满足营运单位商业效益 2 制定和落实可口可乐公司l t 标准的程序和做法 1 0 检查、督导、培训、考核下属的t 作，确保m i s 人员了解各个应用系统模块，有效地支持用 户 1 1 1 t 预算制定费用管理及支出控制 l 所需素质能力 l 核心素质能力：岗位素质能力： 1 2 哈尔滨t 程火学t 商管理硕十学位论文 0鼓励用创新的方法改善业务良好的沟通技巧及人际关系 0 吸收和推广好想法 独立、自我激励、积极及策略思维 0发扬企业价值观 理解业务操作、拥有实际操作经验： 职位相关要求质格( 经验，专业知识技能和教育背景这些是必备要求而不是最理想的) 1 计算机或相关专业本科学历。 2 掌握基本计算机系统和网络技能。精通微软视窗服务器操作系统。精通微软s a ls e r v e r 数据库和i b ml o t u sd o m i n o 邮件系统。 工作范围 量化的关键绩效指标： 1 资讯系统有效操作 2 开发支援业务的应用系统 组织影响力：( 企业内部和 外部的沟通层面及性质) 1 后勤业务伙伴； 2 营运单位系统顾问、提供特别程序提高效率； 资格证书。 优先考虑专业文凭拥有者例如微软、甲骨文、l o t u sn o t c s 、 c i s e o 及其它 五赢三虿 1 荔丢三罾 任职人员 这套新的职位描述将职位的工作内容、工作职责、工作联系、资历要求等作 了详细的描述，这是工作分析的科学成果，与公司以前的经验式不规范的职 位描述相比具有很多优势，它为薪酬制度的制定奠定了良好的基础。 1 4 2 3 职位评价 k o 公司在对典型岗位进行工作分析后，对岗位价值进行了职位的评价， 职位评价是确保薪酬系统达到公平性的重要科学手段。职位评价有两个目的， 一个是比较企业内部各个工作岗位的相对重要性，得出职位等级序列；另外 一个是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 岗位价值评估的方法有许多种，最常用的是计分比较方法。计分比较法 首先需要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权 重和分数【3 j ，从几个主要的要素及若干个子要素来进行岗位价值评估，k o 公 司就采用了这种方法对岗位价值进行了评估。 k o 公司确定的记分因素分为：影响与决策、解决问题与创新、行动自 哈尔滨t 稃人学t 商管理硕十学位论文 由度等，每个因素均分为若干等级，详见表1 6 表1 6 评分因素表 级 别 影响与决策解决问题与创新行动自由度 对于集团公司一主要业务 单元部fj 或主要职能领域 解决集团主要业务部门或职 的k 期和短期目标完成和 能领域的关键和复杂的问题， 管理集团层面业 业绩具有关键的影响力，从 通常只在集团的总体的经营 务部门或职能领 1 5 而对集团公司经营目标的 目标和战略的框架下制定决 域的运作，参与制 完成产生重要影响力，控制 策或解决问题，需要高度的全 定集团总体政策 和调配集团某一重要的资 局观和战略思维能力，需制定 与方向，直接向集 源( 市场，财务或人力资源 集团层面的职能领域或业务 团的经营决策层 汇报 等) 部门的长期或短期计划 对公司整体的经营目标和解决公司层面关键和复杂的 业绩具有关键影响力，决策问题，通常只在公司的总体的负责公司的整体 影响公司的整体经营方向，经营目标的框架下制定决策运作，制定公司的 1 4 控制和调配公司所有的资或解决问题，需要高度的全局总体政策和经营 源( 市场，财务和人力资源观和战略思维能力，需制定公方向 等) 司整体的长期或短期计划 对公司一主要业务部门或 协调和管理两个 主要职能领域的目标完成 解决跨部门的关键和复杂的 或多个主要部门 和业绩具有关键的影响力， 问题，通常在公司层面的总体 的运作，制定具体 从而对公司经营目标的完 政策和或本公司经营目标的 计划及政策，协助 1 3 成产生重要影响力，参与公和促进公司策略 司战略决策和公司整体经 框架下制定决策和解决问题， 和总体政策的制 营目标的制定，调配公司某 需要制定本职能或业务部门 定，直接汇报的下 一方面的重要资源( 市场，财 的的长短期计划 属一般为部门经 务或人力资源等) 理 对一职能部门的业绩和目解决部门层面的复杂问题，行 负责某个主要部 标的实现具有关键影响力，动计划通常受到到公司或集 门的工作，依据既 1 2对整个业务单元部门或职团职能领域或业务部门具体 定政策，确定部门 能领域的的业绩和目标实的政策和战略限制，制定部门 工作标准，直接汇 报的下属一般为 现具有重要影响 程序和制度 一线主管 负责某个较为主 对某一职能部门的业绩和 解决部门层面的较为复杂问要部fj 的主要工 目标的实现具有较为关键 题，行动计划通常受至f j n 公司作，依据既定政 影响力，对整个业务单元，部 1 1 或集团职能领域或业务部门策，确定部门工作 门或职能领域的的业绩和 具体的政策和战略限制，制定 标准，直接汇报的 目标实现具有比较重要影 部门程序和制度下属一般为一线 响 主管 l o 负责某一重大项目，决定项 或解决一个或多个技术领域 或负责的项目方 1 4 哈尔滨t 程大学t 商管理硕+ 学侍论文 目的方向，调配项目的各种的关键，复杂题，能够创建集可以对企业总 资源，对项目目标的实现起新方法，流程，系统，在自己体政策和实现企 着关键影响力的专业领域内为产品或技术 业总体目标产生 的创新指引方向j “泛影响 指导某个团队项 解决在专业知识领域内的复目的t 作，全面负 对所负责的团队的目标和杂的问题，能指出不同解决方责该团队项目的 9 业绩实现具有关键影响力案的优缺点，并选择或建议相工作绩效与业绩， 应的解决方案遵照即定的程序 和标准 解决问题时，需要对事实和酱 遍原则加以人量的分析和判 断；较少具有现成的先例，解 或对所在职能部门重大项决问题方法多样化，需要对于 8 目目标的实现和业绩具有当前的理念进行判断和并灵一般受事后监督 重要影响力活应川到新的情况中，能预计 将要出现的改变并能根据变 化调整方向，需创造新的方法 和工具 解决一般难度的问题，工作任 对所在团队项目的目标实务多样化，但解决问题一般有工作受到有限的 7 现具有重要影响 过去的先例或操作规章制度指导与监督 或同事主管做为指导 可能在日常工作中对于其需要一定的判断，需要将标准 可以根据既定目 6 它丁作领域内的工作产生化的原则运用于新的或已发标来制定自己的 有限影响生变化的形势工作日程 可对现有的产品，程序，工 能够根据标准方案的要求自 5作流程等作出一定的改进 由选择方法 的建议 对团队的目标实现具有一工作受剑一般程 4 解决有限难度的问题 些间接影响度的监督与管理 解决问题时，可以有多种明确 影响力通常局限于所在工规定了的解决方案，通过简单 工作成果一般被 3 作领域 的分析和判断选择解决问题 他人检查 的方案 仅对直接1 = 作领域施加明工作受到严格监 2 明确且充分定义的工作任务 显的影响力督与管理 影响力通常局限丁所通常具备详细的规程和 具有明确的、 l 在工作领域明确的指导详细的工作规程 根据每个岗位的计分因素进行了评分，得出所有岗位的评分结果，例如， 1 5 哈尔滨t 稗人学t 商管理硕十学何论文 部分岗位的评分结果如下表1 7 所示： 表1 7 职位评价分数表( 节选) 各评估冈素等级 部序代表 影响 解决 行动 门 号职位 所包括的明细岗位 问题 拟订职位要求 与自由 决策 与创 度 新 1 、本科或以上学历 生产生产工程高级经 2 、8 年或以上食品生 1工程 理、经理、副经理、 1 11 11 1 产及相关_ t 作管理经 验，其中5 年或以上 经理助理经理 合资企业部门管理经 验 生 生产线生产线维 产 主任 修7 辕彘7 动力f 诗l 、大专或以上学历 工 2工程 划、核算高级主任、 777 2 、4 年或以上食品、 程 师 主任、副主任，机饮料生产或设备管理 部 械电气制冷厂经验 房维修t 程师 值班电，i - n 冷v 1 、高中中专或以上 焊+ r 术r 【泥水技 学历 工五金技t 锅炉 2 、2 年或以上相关工 3 技工 3 3 3 作经验，熟悉自动化 水暖污水处理 生产工艺流程 厂房维修锅炉工 污水处理工 3 、持有相关职业资格 证书 l 、人专或以上学历 2 、2 年或以上相关1 = 品控 生产线微生物原作经验，熟悉自动化 4辅材料水糖455 流水线饮料生产技术 贝 c 0 2 现调晶控员及流程 品 3 、持有相关职业资格 控 证书 部 1 、大专或以上学历 t c c q s t c c q s 专员、高级主2 、3 年或以上相关r 5 专员f 77 7 主任 任、主任、副主任作经验，熟悉相关专 业知识及i s o 1 6 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕十学位论文 l 、本科或以上：学历 2 、8 年或以上快速流 销销售销售总监销售高级通消费品销售管理经 售 6 总监经理、经理、副经 1 21 21 2 验，其中3 年或以上 部经理理省级区域分支机构管 理经验 3 、电脑操作熟练 为了确保职位评价的科学性、公正性、公平性，公司成立了职位评价委 员会，委员会由人力资源专家、各部总监、典型岗位主管、人力资源负责人、 总经理、员工代表组成，共同进行了公司典型岗位的职位评价工作，最终得 出了全公司的各岗位的级别。 1 4 2 4 确定岗位级别及系统 在完成岗位价值评估后，k o 公司根据价值评估的结果，进行了岗位级 别的划分，同时根据本公司的特点将工资的级别划分为5 大系统，即销售系 统、销售支持系统、技术支持系统、物流系统、行政系统，每个系统分为1 5 级，详见图1 3 1 7 ； 婶忙惺 暇掣帮 【 蚓弘v匝蒜梅旧对。嗣ch函 霹嚼 够帮 卜 心 i n i n 寸 寸 n n n n i 一 甘no oo o卜吲p n ，_ - _r ， r - _ 哈尔滨1 i 程大学工商管理硕十学位论文 从薪级图可以看出，经过职位评价，将公司所有岗位的相对价值都评价 并标示出来了。同时根据各个岗位在公司各部门发挥的作用，划分了五个大 的系统，系统与系统的各岗位按照职位评价的分数即可确定各自的价值，在 系统薪级图中可以清晰的看出来不同系统的职位之间的关系，同时也就可以 区分不同职