（工商管理专业论文）国家开发银行宁夏分行适应商业化改革的客户经理制度探析.pdf

摘 要 2 0 0 7年 1月，全国金融工作会议提出国家开发银行率先进行商业化改革。2 0 0 8年初，国家 开发银行改革方案获国务院批准。 2 0 0 8 年 1 2 月 1 6 日， 国家开发银行股份有限公司在北京正式成 立，标志着国家开发银行改革发展进入新阶段。近四年，尤其国家开发银行“挂牌”以来的两年 多，其内外部环境正悄然发生着巨大变化，包括组织架构、资金来源、业务种类、竞争态势等。 国家开发银行宁夏分行作为国家开发银行在宁夏自治区设立的一级分行，2 0 0 4 年成立以来， 运用开发性金融理论，发挥政策优势， 取得了较为优异的市场业绩， 并成为宁夏地区的主力银行， 但面临的同业竞争日益激烈。随着国家开发银行商业化改革的推进，国家开发银行宁夏分行原有 的优势逐渐消退，同时也拥有了新的优势，对处在业务发展最前端的客户经理提出了更高要求。 为了扬长避短，提高竞争力，巩固国家开发银行宁夏分行在宁夏地区的市场地位，建立与国家开 发银行商业化改革相适应的客户经理制度势在必行。 本文通过研究市场营销、客户关系价值、组织再造和激励等相关理论，分析国家开发银行宁 夏分行现行客户经理制度存在的问题，有针对性的提出完善国家开发银行宁夏分行客户经理制度 的建议和措施，包括：建立以客户为中心的企业文化、建立客户经理团队运营模式、完善客户经 理的选拔、培养和退出机制、建立考核激励机制和完善 i t系统等。通过完善客户经理制度，适 应商业化改革，以提高国家开发银行宁夏分行的竞争力，更好的服务国家中长期发展战略和宁夏 地区经济社会发展。 关键词：国家开发银行宁夏分行，客户经理制度，探析 abstract in january 2007, it was decided in the national financial work conference that the china development bank implement commercial reform firstly. in early 2008, the china development bank reform program was approved by the state council. on december 16, 2008, the china development bank co., ltd. was officially established in beijing, marking the china development bank entering a new stage of reform and development. in recent four years, in particular since two years ago the national development bank co., ltd. was established, its internal and external environment is quietly undergoing tremendous change, including organizational structure, funding sources, types of business, competition and so on. ningxia branch of the china development bank, established by china development bank in 2004, made excellent market performance due to the use of development finance theory and the policy advantages of play, and become the main bank in ningxia. however, the industry faces increasingly fierce competition. with the commercialization of the china development bank reforms, the original competitive advantages of ningxia branch of china development bank wane. at the same time, the new advantages emerge. the new situation put a higher demand at the customer managers who in charge of the development of business directly. in order to improve the competitiveness and consolidate the market position in the ningxia region, the establishment and reform of china development bank to adapt the client manager system is imperative. through the research of marketing, customer relationship value, reorganization, incentive and other related theory, the dissertation analyzes the problems in the current client manager systems of ningxia branch of china development bank. also, the dissertation propounds recommendations and measures on improving the client manager systems of ningxia branch of china development bank , including: the establishment of a customer- centric corporate culture ,the establishment of client manager team s business model, improving customer managers selection, training and exit mechanism, the establishment of assessment and incentive mechanism and improving the it systems. through the improvement of client manager system to adapt to commercial reform and to improve the ningxia branch of china development banks competitiveness, make sure that the ningxia branch can make more contribution to the nation s long- term development strategies and economic and social development of ningxia. key words: the ningxia branch of china development bank, client manager system, analysis and research 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得宁夏大学或其它教育机构的学位或证书而使 用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示了谢意。 研究生签名： 时间： 年 月 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解宁夏大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交 论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。同意宁夏大学可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位 论文的全部或部分内容。 （保密的学位论文在解密后应遵守此协议） 研究生签名： 时间： 年 月 日 导师签名 时间： 年 月 日 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第一章 导论 1 第一章 导 论 1 . 1选题的背景 2 0 0 7年 1月，全国金融工作会议提出国家开发银行率先进行商业化改革。2 0 0 8年初，国家 开发银行改革方案获国务院批准。根据改革方案的内容，国家开发银行将按照建立现代金融企业 制度的要求，全面推行商业化运作，实行自主经营、自担风险、自负盈亏。通过财务重组和内部 改革，以市场为导向，建立可持续发展的经营机制和激励约束机制，全面提高风险防范能力，把 国家开发银行从政策性金融机构转型为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、 创新能力和竞争能力强的商业银行。2 0 0 8 年 1 2 月 1 6 日，国家开发银行股份有限公司（以下简称 国家开发银行）在北京正式成立，标志着国家开发银行改革发展进入新阶段。 2 0 0 7 年 1 月至今， 国家开发银行的商业化改革之路已走过四年有余，虽然期间遭遇百年一遇 的国际金融危机，引起了各界对国家开发银行改革方向、模式的更多讨论，但国家开发银行商业 化改革的步伐已不会停歇。近四年，尤其国家开发银行“挂牌”以来的两年多，国家开发银行内 外部环境正悄然发生着巨大变化。一方面，随着我国经济社会的发展，国家开发银行利用开发性 金融原理开拓的许多“蓝海”领域逐渐成为其他商业银行激烈竞争的“红海”。2 0 1 0 年，国务院 对地方政府融资平台的整顿清理，也影响了国家开发银行与政府的合作。另一方面，随着国家开 发银行的商业化改革，原来具有优势的政策性金融产品被取消。同时，增加了原来没有的大量商 业银行业务，如流动资金贷款、票据、贴现、保函等，可为客户提供的金融产品更加丰富。随着 国开金融公司的成立和航空证券的收购获批，国家开发银行“一拖二”（一个集团公司，两个子 公司）的既定改革架构基本形成，拥有“投、贷、债、租、证”多种手段服务国家中长期发展战 略。 与此同时，国家开发银行业务开展的模式也正悄然发生变化。1 9 9 8 年以来的十多年里，国家 开发银行运用开发性金融原理，不断开拓蓝海，在没有市场的地方建设市场，在有市场的地方完 善市场，在竞争相对较小的情况下，主要在蓝海领域开拓业务， 并且主要业务是单一的项目贷款。 国家开发银行商业化改革后，业务由单一的项目贷款变为贷款为主、多种金融产品为辅，在部分 优势贷款产品被取消的同时，金融产品和服务手段更丰富；在国家开发银行传统优势领域，面对 的国内外金融机构的竞争更为激烈；由单一的贷款银行，变为拥有“投、贷、债、租、证”功能 的银行集团，对贷款业务发展的支持能力进一步增强。 1.2 研究的目的及意义 国家开发银行股份有限公司宁夏回族自治区分行（以下简称国家开发银行宁夏分行）是国家 开发银行在宁夏自治区设立的一级分行， 2 0 0 4 年成立以来， 运用开发性金融原理， 发挥政策优势， 取得了较为优异的市场业绩， 并成为宁夏地区的主力银行。 随着国家开发银行商业化改革的推进， 国家开发银行宁夏分行原有优势逐渐消退，面临的同业竞争日益激烈，对处在国家开发银行业务 开拓最前端的客户经理的要求进一步提高，同时也急需建立与国家开发银行现有优劣势、运营模 式匹配的客户经理制度。本文根据国家开发银行宁夏分行的实际，探讨建立符合国家开发银行商 业化改革的客户经理制度，充分发挥国家开发银行现有的优势，提高国家开发银行宁夏分行的竞 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第一章 导论 2 争力，更好的服务国家中长期发展战略和宁夏地区经济社会发展。 1.3 研究的思路和方法 ( 1 ) 调研、分析国家开发银行宁夏分行目前的运营情况和现有客户经理制度。收集、整理与 本论文有关的国家开发银行宁夏分行的相关资料，并对其分析，了解现状，查找原因。 ( 2 ) 查阅文献，分析现有研究成果。通过查阅书刊、杂志和互联网的资料，学习专家学者的 相关研究成果，研究国内外商业银行客户经理制的相关资料。 ( 3 ) 运用市场营销理论和企业经营管理理论，对收集的材料进行归纳、分析和总结，并将理 论与实践相结合，提出完善国家开发银行宁夏分行客户经理制的具体措施。 1.4 本文的研究框架及主要内容 图 1 - 1 论文基本框架及主要内容 导 论 相关理论概述 介绍本论文选题的背景、研究的目的和意义、研究的思路 和方法等。 阐述了商业银行客户经理制度的概念和内涵，简述了本文 研究涉及的市场营销、客户关系价值、组织再造及激励理 论。 国家开发银行商业化改革前后 内外部环境变化分析 介绍了国家开发银行的基本情况，从资金来源、业务种类、 与政府的合作、竞争态势和业务开拓模式等方面阐述了国 家开发银行商业化改革前后的变化，分析了商业化改革的 优劣势、挑战和机遇。 国家开发银行宁夏分行现行客 户经理制度及存在问题 介绍了国家开发银行宁夏分行的基本情况及现行客户经理 制度，分析了现行客户经理制度存在的问题，主要包括经 营理念、权责分工、人员配置、选拔培养机制、激励机制、 客户细分方法和 i t 系统建设等方面的问题。 完善国家开发银行宁夏分行客 户经理制度的建议 面对国家开发银行商业化改革前后的变化，针对国家开发 银行宁夏分行现行客户经理制度存在的问题，提出完善国 家开发银行宁夏分行客户经理制度的建议和具体措施。 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第二章 相关理论概述 3 第二章 相关理论概述 2.1 商业银行客户经理制的概念和内涵 目前，学术界对于商业银行客户经理制的具体概念描述有所不同，但是核心理论是一致的， 即客户经理制是现代商业银行在“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念和营销策略下，实 施的一种以效益最大化为目的的营销人员综合管理制度和组织模式。 商业银行客户经理制是银行通过建立专职客户经理队伍，对客户关系进行管理和维护，与客 户建立全面、明确、稳定、积极的关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效 的一体化金融服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实 力、使商业银行效益最大化的经营管理模式。在这一制度下，为更好地服务客户，银行组织体系 需要进行适当变革，前台服务、后台支持以及银行的其他部门为客户经理服务，客户经理为客户 服务，进而提升客户的满意度。客户经理制的主要内容就是客户经理及以其为核心的一系列制度 体系。 1 客户经理制是商业银行服务理念和经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群的有效手 段。客户经理队伍既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“情 报员”，同时也是为客户提供服务的“服务员”。作为商业银行业务的代表，客户经理可以调动 银行内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协 调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。 2 客户经理制是商业银行服务理念的一次创新，是适应经济市场化和银行经营社会化的一项新 制度。实行客户经理制的目的是在防范风险的前提下，减少工作环节，提高工作效率，培养高素 质的营销队伍，建立稳定的优质客户群，从而提高商业银行整体经营效益和综合竞争力，实现商 业银行的经营目标。 3 2.2 市场营销相关理论 市场营销观念是企业经营活动的指导思想，是企业处理与客户和社会利益关系的关键。该观 念最早产生于 2 0 世纪 2 0 年代，9 0 多年来，随着经济的发展和市场坏境的变化，其内涵和外延也 在不断地演变和拓展。关于市场营销的概念，有各种不同的描述，其中最具有代表性的是以下两 种: 一种是美国市场营销学会( a m e r i c a n m a r k e t i n g a s s o c i a t i o n ，简称 a m a ) 于 1 9 8 5 年对市场营 销的定义，即：市场营销是个人或组织对思想( 或主意、计策) 、产品及劳务进行设计、定价、促 销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换；另一种是美国著名市场营 销学家菲利普科特勒所作的定义: “市场营销是个人和群体通过创造，提供出售，并同他人交 换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程” 4 。 从发展历史看，市场营销观念大致经历了六个阶段: 生产观念( 2 0 世纪 2 0 年代前) ， 产品观念 ( 2 0 世纪 5 0 年代前) ， 销售观念( 2 0 世纪 5 0 年代) ， 营销观念， 社会营销观念( 2 0 世纪 7 0 - 8 0 年代) ， 1刘茜. 浅析现代商业银行客户经理制. 西南金融，2002， （6） ：2122 2郭义民.商业银行客户经理制度探析.学术交流，2004， （5） ：105106 3郑之杰.商业银行客户经理制度与操作.北京：华文出版社，2000，1329 4菲利普? 科特勒，加里? 阿姆斯特朗. 市场营销原理（何志毅等）. 北京: 机械工业出版社，2006，56 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第二章 相关理论概述 4 关系市场营销观念( 2 0 世纪 9 0 年代) 。 关系市场营销是 2 0 世纪 8 0 年代末发展的一门学科，是由斯坎的纳维亚和北欧的学者提出并 发展起来的。关系营销是识别、建立、维护和巩固企业与顾客及其他利益相关人关系的活动，并 通过企业努力，以成熟的交换及履行承诺的方式，使活动涉及各方面的目标在关系营销活动中实 现，强调营销活动要与涉及的各方建立起相互信任的合作关系。 5 2 0 世纪 9 0 年代， 美国学者舒尔茨提出了关系营销的 4 r s 理论: ( 1 ) 关联( r e l e v a n c y ) 。企业与 顾客是一个命运共同体，在经济利益上是相关的，建立、保持并发展与顾客之间的长期关系是企 业经营中的核心理念和最重要的内容。( 2 ) 反应( r e s p o n d ) 。面对迅速变化的市场，要满足顾客的 需求， 建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。 ( 3 ) 关系( r e l a t i o n ) 。 在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期 而稳固的关系。与此相适应产生了 5 个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从 着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程 中来； 从相互的利益冲突转向共同的和谐发展； 从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。 ( 4 ) 回报( r e t u r n ) 。任何交易与合作关系的巩固和发展，对于双方主体而言，都是一个经济利益 问题，因此，合理的回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点。 6 关系营销倡导企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间的关系，以实 现参与各方的目标， 从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。 关系营销理论更重视老顾客的价值， 它认为不仅争取顾客和创造交易是重要的，维护和巩固已有关系更重要。关系营销理论对商业银 行客户经理制的产生和发展产生了重要影响。 2.3 客户关系价值理论 2 0 世纪 9 0 年代初，美国咨询公司 g a r n t e r g r o u p 首先提出了一个以客户为中心的管理概念 客户关系管理( c u s t o m e r r e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ， c r m ) 。 c r m 包含了企业为赢得竞争优势， 同客户及销售伙伴通过多种渠道建立良好关系的全部内容。 7 客户关系管理是现代管理科学与先进 信息技术结合的产物，是获取、维持和增加可获利客户的过程，是一种以客户为中心的经营管理 模式和信息技术解决方案的总和。 8 客户价值管理是客户关系管理中最重要的一环，对任何企业而言，如果无法正确识别、准确 计量客户价值，维护和发展客户关系就失去了意义。客户关系管理的目的是实现客户价值最大化 和企业收益最大化之间的平衡， 它体现了一种价值导向型管理理念， 是一种基于价值的管理模式。 因此，价值管理是客户关系管理的核心和本质。关系价值是客户关系为企业带来的价值，具体指 企业发展、培养和维持与特定客户的特定关系而能在关系生命周期内给企业带来的价值，客户关 系管理的一个重要目标就是增加维持关系所能给企业创造的价值。 9 哈佛管理经典丛书之一企业成长的新策略中指出: “如果强调促进企业成长必须意味着 5郭明春. 关系营销：未来营销的主旋律. 理论探索，2004， （5） ：8384 6百度 mba 智库百科.网址： 7刘小洪，邹鹏. 商业银行客户关系价值管理模型研究. 管理科学，2005，18（3） ：5760 8史丽萍，骆军.客户关系管理（crm）的理论及应用探讨.物流科技，2003， （2） ：52 9kai storbacka，jarmo r. lentinen. customer relationship management: creating competitive advantage through win- win relationship strategies. new york: mcgraw- hill companies，2001，123125 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第二章 相关理论概述 5 把焦点放在顾客身上，但是取得利润的增长需要把重点放在恰当的客户关系上”。哈佛大学的学 者设计的客户关系价值由四个关系轴构成: 通过选择客户( 客户组合管理) 影响银行的价值； 通过增强与客户的关系影响银行的价值形成；通过不同的客户关系结构影响银行的价值创造； 通过风险分担与利润分享来影响价值在银行与客户之间的分割。客户关系价值理论从理论上分 析了商业银行建立客户经理制的依据。 1 0 2.4 组织再造相关理论 流程再造，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和 设计。流程再造通常不影响企业的组织结构或组成，也不意味着工作岗位的减少或员工的裁减 1 1 。 银行再造可以追溯到 8 0年代初。面对激烈的竞争，当时的银行家首先想到的是通过降低成 本提高竞争力，因此当时成本管理在银行界风靡一时。而实践表明，单纯的成本管理难以达到长 效的结果。于是企业再造的管理思想在银行界得到快速的应用和深化，一种银行管理的新方法 银行再造应运而生。 银行的业务流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动。事实上，由于银行的经营 对象货币和信用的同质性，银行之间的差别很大程度上源于各自的业务流程，流程因此成为建立 银行竞争优势的主要因素之一。正确地实施银行的流程再造有助于银行运营效率的大幅上升，提 高银行的经营柔性。银行流程再造是指银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统和内部组 织结构本质性的变革（彻底变革）为核心使命的整体经营转型，其实质是一种银行经营战略的再 适应，是银行再造与其他管理变革模式所不同的地方。 1 2 2.5 激励理论与精神激励 激励是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。人的积极性是一种能激发人在思 想、行动上努力进取的心理动力。激励理论可分为两大类：内容理论和过程理论。内容理论关注 于个体内部的激发、定向、保持和停止行为的因素。能准确反映员工心理及行为变化动因的激励 理论有: 需要层次论，公平理论，期望理论。 需要层次论。马斯洛的需要层次理论人为人生来就渴望满足一系列的需要，五种基本需要 由低级到高级分别为: 生理、安全、归属、尊重、自我实现。马斯洛的理论对管理者的启示是： 不同国家、不同企业、不同时期及不同员工的需要是不同的，首先需要弄清楚员工的需要，然后 有针对性的实施激励措施，才能有效调动员工的积极性。 公平理论。亚当斯的公平理论认为，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，员 工更关注的不是所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。公平理论可用下列公式表示: 自己所得收入( w ) / 自己的付出= 别人所得收入( w ) / 别人的付出。人们往往喜欢不断地与他人进行 比较，并对公平与否的程度作出判断，从而影响自己工作的积极性。公平理论的启示是：要了解 员工的公平感，赏罚分明，尽可能实行透明的量化管理。 期望理论。佛隆的期望理论认为，人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才 10郑勇.浅谈客户关系管理与我国商业银行的再造.商场现代化，2005， （10） ：4243 11弗雷德.r.大卫.战略管理（，李青）.北京：清华大学出版社，2008，272 12聂叶. 银行再造: 理论与实践: 博士学位论文 . 上海：复旦大学，2003 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第二章 相关理论概述 6 会被充分激励起来，产生真正的行为。动机激发力量用公式可表示为: 动力= 效价* 期望。期望理 论提醒管理者，在制定奖励、分配政策时，需要考察员工的期望值，制定的目标与员工的期望相 比，太高或太低都起不到激励的作用。 1 3 精神激励，指精神方面的无形激励，包括向员工授权，对员工工作绩效的认同，公平、公开 的晋升制度，提供培训、学习和发展的机会等。它是管理者用精神的手段来倡导、维护企业精神， 发掘现有人力资源，调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。精神激励的前提是在一定的 物质激励基础之上。管理者必须因人因情况科学分析各自的具体情况，确定各自的具体需要，才 能运用有效的激励方法激励不同的员工。物质激励对于吸引和留住员工起保障作用，但在基本物 质条件被满足的前提下，要真正调动员工积极性和创造力，必需运用精神激励。 1 4 13张德，陈国权. 组织行为学. 北京：清华大学出版社，2000，32150 14百度 m b a 智库百科. 网址： 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 7 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 3.1 国家开发银行基本情况 3 . 1 . 1 历史沿革 1 9 9 4 年 3 月 1 7 日，国家开发银行在国家六大专业投资公司的基础上成立，是国务院直属的 政策性金融机构，实行自主保本经营、独立核算和企业化管理的经营模式，业务接受中国人民银 行和中国银监会的指导和监督，财务以及资本金事项由财政部管理和监督。按照国务院国发 1 9 9 4 2 2 号文件规定，其主要任务是集中资金支持基础设施、基础产业和支柱产业的大中型基 本建设、技术改造项目及其配套工程（“两基一支”）建设，并对所投项目在资金总量和资金结 构配置上进行宏观调控。 1 5 1 9 9 8 年- 2 0 0 2 年，面对当时国内外经济形势和国家开发银行自身的问题，国家开发银行提出 的办行思路是： 要把国家开发银行办成一个以国家信用为基础， 在市场环境下和银行框架内运作， 以批发业务为特征，符合国际标准的现代化政策性金融机构；并以此为出发点，构建具有活力和 效率的管理体制和运行机制；运用现代科技手段和金融工具，提高国际竞争力，实现可持续发展； 积极配合国家“扩内需、促消费、保增长”的政策。 1 6 2 0 0 3 年- 2 0 0 7 年，国内经济发展已从量的扩张转向追求质量、效益和可持续的统一，根据当 时的内外部环境，国家开发银行继续坚持开发性金融的方向，提出“进一步巩固和发展先进的市 场业绩，全面向国际一流的开发性金融机构的目标迈进”的发展目标，即：以市场业绩为基础， 依托国家信用，将政府的组织协调优势和国家开发银行的融资优势结合起来，以信用建设、制度 建设和市场建设的方法，努力破解经济社会发展瓶颈，服务国家发展战略，促进经济社会全面协 调可持续发展。 2 0 0 7年 1月，全国金融工作会议提出国家开发银行率先进行商业化改革。2 0 0 8年初，国家 开发银行改革方案获国务院批准。根据改革方案，国家开发银行将按照建立现代金融企业制度的 要求，全面推行商业化运作，实行自主经营、自担风险、自负盈亏。通过财务重组和内部改革， 以市场为导向，建立可持续发展的经营机制和激励约束机制，全面提高风险防范能力，把国家开 发银行从政策性金融机构转型为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能 力和竞争能力强的商业银行。2 0 0 8 年 1 2 月 1 6 日，国家开发银行股份有限公司在北京正式成立， 注册资本 3 0 0 0 亿元，标志着国家开发银行改革发展进入新阶段。 2 0 1 0 年， 国开金融有限责任公司的成立与航空证券的收购获批，标志着国家开发银行完成了 “一拖二”（一个集团公司，两个子公司）的既定改革架构。脱胎于“政策性金融”的国家开发 银行，成为集银行、投行、基金、金融租赁、证券等为一体的综合金融平台。国家开发银行在商 业化转型后，与一般商业银行不同，依然是一家债券银行，是一家立足于开发性、中长期投融资 业务的批发性金融机构，同时服务于国家中长期发展战略的价值取向没有变，而是用更商业化的 机制、手段和工具去实现这个目标。 1 7 15国家开发银行? 中国人民大学联合课题组.开发性金融论纲.北京：中国人民大学出版社，2006，7980 16陈元. 中国政策性金融的理论与实践：兼论国家开发银行的改革和发展. 金融科学，2000， （3）:112 17杜艳, 陈珂. 国开行转型“再定位”专访国家开发银行行长蒋超良. 财经国家周刊，2010， （11） ：6364 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 8 3.1.2组织结构 国家开发银行商业化改革后，设立了股东大会、董事会、监事会、高级管理层（简称三会一 层），总行设在北京，按不同职能下设若干厅局，同时在全国设有 3 5家分行和 2家代表处，在 国外设有 1 个代表处，拥有 4 家控股子公司（包括国开金融有限责任公司、国开证券有限责任公 司、国银金融租赁有限责任公司、中非发展基金有限公司），控股 6 家村镇银行。国家开发银行 整体是一种扁平化的组织结构，组织结构如图 3 - 1 所示： 图 3 - 1 国家开发银行组织结构图 3.1.3国家开发银行的主要财务数据 表 3 - 1 : 国家开发银行历年财务概要表 单位：亿元人民币 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 总资产 12790 15750 18990 23140 28928 38212 45411 贷款余额 11400 14100 17320 20180 22617 29986 37084 不良资产比率% 1.88 1.31 0.96 0.75 0.59 0.96 0.94 贷款减值准备比率% 1.87 1.68 1.41 1.36 1.48 2 2.01 贷款减值准备/ 不良贷款比率% 140.3 142.2 177.1 190.6 251.1 210.12 215.08 总负债 11900 14680 17680 21560 25446 34727 41612 发行债券余额 10640 12750 15410 19040 22774 27837 32680 所有者权益 131 107 890 750 3482 3485 3799 资本充足率% 10.26 10.50 9.15 8.05 12.77 11.31 11.83 净利润 130 170 230 280 288 208 319 净利息收入 400 310 240 200 698 839 744 平均资产收益率% 1.1 1.2 1.3 1.3 1.11 0.62 0.76 平均所有者权益收益率% 16.0 17.7 19.2 19.2 15.97 5.97 8.76 资料来源：国家开发银行年报 股东大会 董事会 高级管理层 董事会办公室 监事会 监事会办公室 总行厅局 （共 2 5 个） 分行和代表处 （共 3 8 家） 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 9 截至 2 0 1 0 年 1 2 月末，国家开发银行资产总额突破 5 万亿元，其中人民币贷款余额 3 5 7 2 5亿 元，外汇贷款余额 1 4 1 3 亿美元；累计本息回收率 9 9 . 7 7 % ，连续 4 4 个季度保持高位运行；不良贷 款率 0 . 6 8 % ，连续 2 3 个季度控制在 1 % 以内；实现净利润 3 5 3 亿元，同比增长 1 6 % 。 3.2 国家开发银行商业化改革后内外部环境变化 3.2.1 资金来源 商业化改革前，国家开发银行作为政策性银行，除国家财政部的出资外，资金主要来自发行 债券，是中国最大的债券银行，是中国债券市场仅次于财政部的第二大发行主体。由于拥有政府 的支持和优良的经营业绩，国家开发银行长期享有与中国主权相同的债信评级。与国内其它商业 银行相比，国家开发银行的外币债信评级较高，这为国家开发银行筹集到较低成本的资金提供了 有力支持。国家开发银行的债信等级高，发债筹资较容易，发债成本低。较低的发债成本，使得 国家开发银行在贷款定价上具有较强的竞争力。因此，国家开发银行对吸收存款不做要求，资金 来源只是由总行通过发债筹集，各分行无开展存款业务的要求。 商业化改革后，国家开发银行由政策性银行改制为商业银行，并将逐步被取消享有的中国国 家主权信用等级，发债的成本也相应上升。2 0 0 9 年 4 月，中国银监会书面批复同意国家开发银行 在 2 0 1 0年末前发行的人民币债券风险权重确定为 0 ，直到债券到期，至于国家开发银行 2 0 1 0 年后发行债券的风险权重，中国银监会表示会在 2 0 1 0年的适当时间予以研究确定。由此，一些 机构开始将国家开发银行债券作为与商业银行债券相当的信用产品来对待。根据银行、保险和基 金等机构投资者投资商业银行债券的规定，假如国家开发银行被明确过渡期之后不属于国家债 券，按每年国家开发银行债券存量新增 4 0 0 0 亿计算，即使所有商业银行均按 1 5 、保险机构按 1 0 的上限对国家开发银行授信，2年左右将用尽其全部授信规模。由于难以对国家开发银行债 券定性，在风险权重保持为零的情况下，市场对国家开发银行债的收益率要求已经开始上升，相 比中国农业发展银行和中国进出口银行的同种类型债券，国家开发银行要高约 1 0 个 b p 。与商业 化改革前相比，国家开发银行债的单期认购倍数也明显下降，2倍以上认购的情况变得罕见。为 了降低筹资成本，国家开发银行开始吸收公司存款业务，与其他商业银行争夺存款资金。2 0 1 0 年 7月，经国务院批准，银监会批复决定国家开发银行在 2 0 1 1年底前发行的人民币债券风险权 重仍然为 0 ，直到债券到期，并且视同政策性金融债。2 0 1 1 年以后的债权风险权重仍未确定。 1 8 3.2.2 业务种类 商业化改革前，国家开发银行业务以贷款为主，通过运用开发性金融原理，在“两基一支”、 政府融资、县域经济、中小企业、“走出去”等领域不断开拓蓝海，在避免与商业银行正面竞争 的同时，弥补市场缺损，进行市场、信用和制度建设，在竞争相对较小的情况下，取得了快速的 发展和优良的业绩。国家开发银行因为政策性优势，拥有软贷款（可用作项目资本金）、技术援 助贷款（作为项目获得审批前的低息贷款）等贷款品种。此类贷款品种能有效解决借款人项目资 本金不足、项目前期资金缺乏的问题，深受项目融资借款人的欢迎，为国家开发银行获取中长期 项目融资优先权发挥了一定作用。开发性金融的先锋、先导优势和政策性贷款品种的优势，使国 18人民网: 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 10 家开发银行在中长期贷款领域拥有很强的竞争力，加之贷款业务单一，国家开发银行在业务发展 中对信贷人员的要求较低，更无综合营销的要求。 商业化改革后，国家开发银行开始像其他商业银行一样运作，逐步开展承兑、贴现、保函、 保理、保险代理、融资租赁、股权投资等业务，业务种类大幅增加，成为以中长期投融资业务为 主的批发型金融机构，并成为目前国内唯一拥有投行、贷款业务、债券承销、融资租赁、证券业 务的大型混业银行。软贷款、技术援助贷款等具有优势的政策贷款品种被取消，取而代之的是与 其他商业银行同质且更为丰富的金融产品，开始面临与其他商业银行比拼综合服务能力的挑战。 3.2.3 与政府的合作 商业化改革前，考虑到中国的实际国情，国家开发银行发动各级政府以适当方式介入金融活 动，始终强调把政府的组织优势与银行的融资优势结合起来，坚持“政府热点、雪中送炭、规划 先行、信用建设、融资推动”的理念与方法，通过逐个项目的融资，重点建设和完善我国中长期 金融领域的信用结构，培育市场运行的基础条件。国家开发银行帮助政府在全国范围内搭建了众 多有效的政府融资平台，为中国城市化和城市基础设施建设发挥了重要作用，有效提升了城市功 能、增强了财力、改善了民生。随着政府融资平台运作日渐成熟，其他商业银行利用政府搭建的 融资平台向政府大量贷款， 造成部分地方政府过度举债。 由于部分政府的不合理负债， 国务院 2 0 1 0 年 6 月发文整顿地方政府融资平台，使得国家开发银行与地方各级政府的合作减缓甚至停滞。 截至 2 0 0 9 年末，城市基础设施贷款占国家开发银行贷款余额的 2 9 . 8 % 。政府融资平台的清理 整顿，对国家开发银行与政府的合作以及业务发展产生了很大影响。 3.2.4竞争态势分析 商业化改革前，尤其是 1 9 9 8年运用开发性金融原理以来，由于我国很多中长期投融资领域 存在信用、制度和市场缺损，国家开发银行开辟了很多蓝海融资领域，如政府平台、县域经济、 “走出去”、中小企业等领域。在蓝海领域面对的商业银行竞争较小，在服务国家战略，促进国 家经济社会发展的同时，自身取得了快速发展和优良业绩。 随着我国经济的发展，很多中长期投融资领域的信用、制度和市场不断完善，其他商业银行 开始大举进入，使得蓝海领域逐渐变成红海，国家开发银行原来具有竞争力的蓝海领域被其他商 业银行不断蚕食，面临的竞争日趋激烈。国家开发银行在非个人中长期贷款领域的市场份额也逐 年下降。 商业化改革后，面对日益减少的蓝海领域，如何保持竞争力，保持在传统“两基一支”领域 的竞争优势，稳固在非个人中长期贷款领域的市场份额，是国家开发银行面临的主要挑战。对处 于业务发展最前端的客户经理，提出了新的更高要求。 3.2.5 业务开拓模式 商业化改革前，国家开发银行依靠开发性金融理论的先锋、先导作用，发挥行业专家优势、 对政策的前瞻性优势，并先于其他商业银行与政府建立的良好关系，通过规划先行、利用政府的 组织协调优势推动业务发展。通过借助外力，在自身人员较少的情况下开拓业务。处于整个业务 最前线的客户经理，只是操作员的角色，大量的时间被具体操作性工作占用，发挥个人主观能动 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第三章 国家开发银行商业化改革前后内外部环境变化分析 11 性的空间较小，未发挥商业银行客户经理应有的作用。就如在传统战争中步兵的角色，在优势的 战略和先进的战术指导下，步兵只是无数大规模进攻或防御中不起眼的一粒棋子。 商业化改革后，面对商业银行更为激烈的正面竞争，原有的业务开拓模式已不再适用。依托 丰富的金融产品、多样专业的后台支持，如何发挥国家开发银行的优势，更好的为客户提供优质、 高效的服务，提出了新的要求。以战争作比喻，就像如美国在阿富汗战争中的表现，需要少量的 优秀士兵深入敌人腹地，寻找目标，了解目标所处的环境，利用先进的信息系统，短时间调动强 大的支持部队，包括空军、海军，抓住战机，精准、高效、低成本的消灭敌人。 宁夏大学工商管理硕士（mba）学位论文 第四章 国家开发银行宁夏分行现行客户经理制度及存在问题 12 第四章 国家开发银行宁夏分行现行客户经理制度及存在问题 4.1 国家开发银行宁夏分行基本情况 4.1.1 历史沿革及组织结构 国家开发银行宁夏分行于 2 0 0 4年 2月在原宁夏代表处（隶属甘肃分行）基础上成立，是国 家开发银行的一级分行，秉承国家开发银行的职能特点，重点对宁夏区内的“两基一支”等领域 给予贷款支持，业务接受宁夏当地中国人民银行分支机构和银监局的指导和监督。 国家开发银行宁夏分行设 1 名行长，3 名副行长，1 5 个处室。目前国家开发银行宁夏分行在 编员工共 1 0 0 人，行长 1 人，副行长3 人，副处级和处级干部 2 1 人，一般员工 7 5 人。暂无支行 和分理处，分行内部基本实现扁平化管理。组织结构及人员分布情况如图 4 - 1 所示： 图 4 - 1 国家开发银行宁夏分行