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摘要 j 随着市场竞争的日趋白热化，企业必须不断地提高其自身竞争力，才能在激 烈的市场竞争中生存并得以发展，因此企业必须对其运营的每个环节加以改进。 库存管理是企业运营的一个重要环节，因为不仅管理库存需要大量的支出。而且 库存本身占用着可观的资金，提高库存管理的效率将有助于提高企业的运营绩 效。供应商管理库存作为一种先进的、行之有效的库存管理方法，正在成为企业 自身改进的重要手段。特别对于我国企业来说，由于长期处于计划经济条件下， 缺乏库存管理的实践经验，因此我国企业亟待改进库存管理，以应对全球化浪潮 一 下各国企业的挑战，如何有效地实施供应商管理库存成为企业急需解决的问题矿 本文首先回顾了现代库存管理理论，阐明了从库存到“零库存”、从孤立的 库存管理到供应链库存管理的发展过程，并指出信息对供应链库存管理的重大影 响，从而提出企业实施供应商管理库存的重要意义。其次，本文详细分析了供应 商管理库存的决策方法和技术，运用一系列定量方法阐述在需求平稳和需求波动 的情况下建立补货批量决策模型的方法，分析供应商管理库存所需的战略条件和 权责分配问题，并提出了供应商管理库存的支持技术。再次，本文系统地规划了 供应商管理库存的实施流程，并结合具体实例，阐述详细的实施步骤和操作细节， 并针对全球电子商务的热潮和企业信息化的趋势，构建了基于互联网和基于企业 资源计划的供应商管理库存系统，提出了系统开发的方法。其后，本文提出两种 供应商管理库存的绩效衡量方法，给出了相应的具体操作方法。最后，本文对供 应商管理库存的发展进行了展望，提出了合作计划、预测与补给将成为库存管理 的新趋势和新热点。 【关键字】 供应商警 里! 篁掺库存管理，库存决策，供应链 型 a b s t r a c t a st h em a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r ea n dm o r ef i e r c e ，t h ee n t e r p r i s e sm u s t k e e pe n h a n c i n gt h e i ro w ns t r e n g t ht o s u r v i v ea n dd e v e l o pi ns u c hac i r c u m s t a n c e e v e r ya s p e c t i nb u s i n e s so p e r a t i o ns h o u l db ei m p r o v e dt om e e tt h e r e q u i r e m e n t i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i n v o l v i n gg r e a te x p e n d i t u r ea n dh u g ec a p i t a lt i e - u p ，i sa n i m p o r t a n tl i n kt h a tn e e d s t ob e i m p r o v e d o n a c c o u n to f t h e p o o rp r a c t i c ei ni n v e n t o r y m a n a g e m e n ta n dt h eg r e a tc h a l l e n g et h a tw t ob r i n g sa l o n g ，c h i n e s ee n t e r p r i s e s d e s i d e r a t eb b _ e f f e c t i v em e a n so f i n v e n t o r ym a n a g e m e n t v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y , a sa na d v a n c e da n d p r o v e nm e t h o d i ni n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i st h es o l u t i o n t h i sd i s s e r t a t i o nf i r s tr e v i e w st h e t h e o r yo f i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i l l u m i n a t e si t s d e v e l o p m e n tp r o c e s sf r o mi n v e n t o r yt o “z e r oi n v e n t o r y a n df r o mi s o l a t e di n v e n t o r y m a n a g e m e n t t o s u p p l yc h a i ni n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，p o i n t so u tt h eg r e a ti m p a c tt h a t i n f o r m a t i o nh a so nt h e s u p p l yc h a i n ，a n db r i n g s f o r w a r dt h e s i g n i f i c a n c e o f i m p l e m e n t i n gv e n d o r - m a n a g e di n v e n t o r y ( v m i ) s e c o n d ，t h ea u t h o rl a b o r so nt h e d e c i s i o n m e t h o d o l o g i e sa n dt e c h n o l o g i e so fv m i ，d e m o n s t r a t e st h em o d e l i n go f r e p l e n i s h m e n tq u a n t i t yd e c i s i o nu s i n gas e t o fq u a n t i t a t i v e m e t h o d s ，a n a l y z e st h e s t r a t e g i cc o n d i t i o n st h a tv m lr e q u i r e sa n d t h ea l l o c a t i o n so f r e s p o n s i b i l i t i e s ，a n dp u t s f o r w a r dt h es u p p o r t i n gt e c h n o l o g i e so f v m i t h i r d ，t h ea u t h o rs y s t e m a t i c a l l yd e s i g n s t h ep r o c e s so f m i l l u m i n a t e sd e t a i l e di m p l e m e n t a r ya p p r o a c h a l o n gw i t hp r a c t i c a l c a s es t u d y , a n db u i l d sv m s y s t e mb a s e do nt h ei n t e m e ta n de r et h e n t h ea u t h o r b r i n g sf o r w a r dt w ow a y st om e a s u r et h ep e r f o r m a n c ea f t e ri m p l e m e n t i n gv m ia n d d e m o n s t r a t e sr e l e v a n tm a n i p u l a t i n gm e t h o d s f i n a l l y , t h ea u t h o ri l l u m i n a t e st h ef u t u r e d e v e l o p m e n to f v m ia n dp u t sf o r w a r dt h a tc o l l a b o r a t i v e p l a n n i n g ，f o r e c a s t i n ga n d r e p l e n i s h m e n tw i l lb et h en e wh o t s p o t i ni n v e n t o r y m a n a g e m e n t k e y w o r d v e n d o r 。m a n a g e di n v e n t o r y , i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，i n v e n t o r yd e c i s i o n ，s u p p l y c h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c em o d e l 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 1 现代库存管理 自有人类历史以来，储存物品一直是人类社会活动的一个重要部分。原始的 仓储库存管理延续了几千年，直到人类进入工业社会后，企业成为了社会经济活 动的基本单位，随着对企业管理的要求的不断提高，库存管理对企业管理的重要 性逐步为人们所认识。 从宏观上来看，存货支出是国民经济的重要组成部分。以美国为例，其国内 生产总值的约4 - 5 花费在存货支出上( 表l1 ) 。从微观来看，企业的存货投资 占总资产的比例也不小，特别是对零售业企业来说，存货投资更是其最重要的一 项投资。1 9 9 2 年对美国各制造业、零售业企业的调查就说明了这一点( 表12 ) 。 表1 1 ：美国1 9 9 0 1 9 9 4 国内生产总值和存货支出 ( 单位：十亿美元) 年份存货支出国内生产总值 比例( ，的 1 9 9 02 9 85 8 0 051 4 1 9 9 12 7 05 9 9 045 0 1 9 9 22 4 36 3 2 038 4 1 9 9 32 5 06 6 4 037 7 1 9 9 42 7 77 0 5 03 9 3 表1 2 ：美国企业总资产和存货投资抽查数据 ( 单位：百万美元) 公司存货投资总资产 比例( ) j o h n s o n & j o h n s o n1 7 4 21 1 8 8 41 47 d o wc h e m i c a l2 6 9 22 5 3 6 0l o6 a r eh a r d w a r e2 1 35 9 53 5 8 k m a r t ；8 7 5 21 8 9 3 l4 6 2 j cp e n n e y3 2 5 81 3 5 6 32 40 库存管理对企业的重要性不仅体现在通过控制巨额的存货投资和高昂的存 货成本改善企业的财务状况，而且有效地管理库存还可以保证企业运营的流畅和 提高企业的竞争力。因此，随着企业管理理论和实践的发展，现代库存管理理论 开始萌芽。1 9 1 5 年，管理科学领域的专家们开始用科学的定量方法来进行库存 决策，从此库存管理告别了单靠经验和主观推断进行库存决策的阶段，开始了定 性与定量方法相辅相成进行库存管理的新阶段。2 0 世纪9 0 年代以来，信息技术 的蓬勃发展，更赋予了库存管理的理论与实践以新的发展契机。 复巳丈学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 1 1 从库存到“零库存” 1 1 1 库存是企业的重要资产 库存对企业运营有重要的作用。对存货的投资不同于企业的其他投资，它的 投资回报并不仅限于直接的资金回报，更重要的是它所带来的“隐性”的回报。 ( 1 ) 提高服务水平。通常企业的生产需要一个较长的过程，因此，在没有 库存的情况下，企业无法即刻满足顾客对企业产品的需求。库存提供了即刻可得 的产品，提高了企业的顾客服务水平。这不仅增加了销售，还避免了因缺货而导 致的顾客流失和潜在的销售损失。 ( 2 ) 降低成本。尽管管理库存需要一定的成本，但它能减少企业其他运营 活动的成本，从中节约的成本可能会超出了库存管理成本。首先，库存使企业能 够以一定的经济规模批量来进行生产，从而降低生产成本。其次，库存使企业能 够更经济地进行采购和运输。采购部门可以以超过当前需求的数量采购原材料， 以得到采购价格上的数量折扣，同时避免未来原材料供给的波动对企业生产的不 利影响；同样，在运输中，拥有库存使大批量的运输成为可能，从而降低单位运 输成本。第三，库存是一个“缓冲器”，它的存在可以减轻市场需求波动、罢工、 自然灾害等对企业的影响。 由于库存所起的重要作用，企业在运营中总保有一定的库存量。特别是在宏 观、微观环境中的不确定因素显著增加时，企业的库存最会有较大幅度的上涨。 从2 0 世纪5 0 年代到7 0 年代初，美国的存货成本占国民生产总值的比例一直呈 下降趋势，从2 8 跌到2 4 左右，但石油危机爆发后，这个比例从1 9 7 3 年的2 3 上升到1 9 7 4 年的2 9 。库存已经成为企业运营的重要手段。 1 1 2 消减库存是库存管理的趋势 虽然库存在企业运营中起了非常重要的作用，但过多的库存却会严重地损害 企业的竞争力。原因有三：首先，库存是一项投资，但它无法为企业带来可观的 直接资金回报，相反，由于它占用了大量了资金，造成了资金周转缓慢，资本回 报率降低。其次，库存会掩盖企业管理中的各种质量问题。第三，过多的库存不 利于培养供应链管理的思想。过多的库存增加了库存管理的稳定性，减少了对与 其他物流部门协调的依赖，从而库存管理部门容易造成置身事外的心态，不利于 培养合作精神。第四，在市场需求日新月异的今天，过多的库存产品很容易成为 滞销的商品，无法为企业实现利润，造成资金浪费。 基于以上原因，企业一直努力试图降低库存。丰田汽车公司提出的“零库存” 一直是企业界努力的目标。“零库存”并不是简单地消除所有的库存。“零库存” 堡星奎兰堡主兰竺笙苎 垡窒塑竺堡壁童塑达整塑堕堕! ! 塑 是企业综合管理实力的体现，需要企业各方面的高效管理和协调。它要求在物流 方面有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接； 要求资金高效率运转，准确把握市场需求，以销定产，以产定购，做到产得出， 销得掉，发运及时。“零库存”更需要企业与其供应商进行合作，没有原材料及 时准确地供给，就无法进行有效地生产，“零库存”就失去了存在的基础。基于 现代信息技术的供应链管理，是实现“零库存”的理想途径。 1 2 从孤立的库存管理到供应链库存管理 在传统的企业管理中，企业只关心本企业的库存水平，通过保有一定的库存 量来避免缺货，保证一定的顾客服务水平，使生产顺利地进行，实现成本的最优 化。然而当市场竞争日趋激烈，企业开始面临着降低库存量和提高顾客服务水平 的双重压力。但是降低库存量会大大增加原材料缺货的风险，从而降低顾客服务 水平。如何解决这看似矛盾的两个目标成为企业的重要任务，供应链库存管理的 概念也就应运而生了。 随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场的竞争环境下任何一个企 业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立 一条经济利益相连、业务关系紧密的供应链实现优势互补，充分利用一切可利用 的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内 部企业管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展 到了外部。企业不仅管理自己的库存，还关心供应链上其他企业的库存。在供应 链统一的计划下，所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，使上下 游企业可最大限度地减少库存，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各 企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应 链能紧跟市场的变化。 1 3 供应链库存管理 1 3 1 缺乏信息共享的供应链库存：“牛鞭效应” 宝洁公司在研究其产品“帮宝适”纸尿布的市场需求时，发现该产品的市场 需求是相当稳定的，但分销商向宝洁公司下的订单就大不相同了，订货量时大时 小，频率也不稳定，总之，其波动程度比市场零售量的波动要大得多，而宝洁公 司向其供应商3 m 订货的数量波动程度更大( 图11 ) 。这种沿供应链上游方向需 求波动程度不断放大的现象在管理学上俗称“牛鞭效应”。 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 一v 、n k 婴儿父母 m mm m 图l1 ：“帮宝适”的供应链需求放大现象 宝洁 3 m 麻省理工学院斯隆商学院设计的“啤酒游戏”模拟了供应链上“牛鞭效应” 的产生过程。游戏设计了四个角色扮演供应链上的零售商、批发商、分销商和生 产商，模拟几十周的供应链运营过程。每个经营者每周根据从各自下游经营者收 到的订单发出货物，零售商则根据游戏自动给出的顾客需求发出货物。每个经营 者以收到的订单为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末 库存量向上游的供应商发出订单。游戏结果发现，虽然顾客需求基本恒定，只有 一周发生了变化，但零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并 且，沿供应链回溯波动幅度越来越大。 表面上看，“牛鞭效应”表现为需求的不确定，但实质上，这种不确定却是 需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传递过程中被扭曲、进而扭曲被 放大的结果。零售商直接看到市场需求，并根据历史数据对未来需求进行预测， 继而从平衡批量规模、库存成本的角度来确定自己的订货量；而对于零售商的供 应商来说，由于不直接了解市场需求信息，他只能以零售商的订单作为未来预测 的基础，也就是说对经零售商处理过的、真实信号被扭曲或滞后传递的、波动被 放大后的信息作为其预测分析的基础，这样一来，供应商在确定向上游的订货量 时，不仅包含了市场需求的不确定性，而且还融进了零售商为自身运营需求而造 成的人为的波动。 “牛鞭效应”导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中， 从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过 1 0 0 天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个企业都相应增加库存。有关报告估 计，在美国就有3 0 0 多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。 抵消“牛鞭效应”的一个重要方法就是加强供应链上企业的合作，减少信息 传导过程中的扭曲，变原来独自搜集需求信息为供应链企业之间的信息共享。供 应商管理库存( v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y , v m i ) 就是能够解决“牛鞭效应”的 供应链库存管理模式。 1 3 2 供应商管理库存 供应商管理库存是供应商在买方提供的需求信息的基础上为买方管理库存 的一种优化供应链水平的方法。通过实施供应商管理库存，供应商可以获得买方 4 必嘴 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 的库存信息、生产计划和销售信息，并根据事先协商确定的决策方法，代替买方 决定买方补货的数量和补货的时间。由于供需双方信息共享，使供应商能够直接 了解买方所掌握的市场需求情况，避免了信息扭曲和失真的状况，防止了“牛鞭 效应”的产生。与传统的库存管理方法相比，供应商管理库存有以下不同( 表 l3 ) ： 表1 3 ：供应商管理库存与传统库存管理方法的区别 传统库存管理方法供应商管理库存 买方补货决策买方单独决策，供应商执行供应商为买方决策 信息不共享共享 双方关系不紧密合作关系紧密 供应链库存成本高低 实施了供应商管理库存后，由于供应商可以实时地了解买方的生产和销售情 况，并相应地制定自己的生产和运输计划以配合买方的生产计划，所以能够在很 大程度上防止缺货的发生，买方也因而可以大大降低安全库存量，甚至基本上取 消库存。因此，在实施供应商管理库存后，供需双方的运营模式也会相应改变( 图 12 ) 。 图1 2 ：实施供应商管理库存前后供需双方的运作模式 实施供应商管理库存可以为供应链上下游企业带来巨大的直接利益和潜在 利益，提高双方企业的市场竞争力。在供应链管理中，成本和服务水平之间有着 不可协调的矛盾，服务水平的提高往往伴随着成本的上升；成本的减少往往又会 导致服务水平的降低。传统上，成功的企业管理应该很好地权衡库存成本与顾客 服务水平之间的关系，寻找最适合本企业的成本结构和服务水平。供应商管理库 存的实施却使企业能够在提高自身的服务水平的同时降低成本，这就成为了许多 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 企业实施供应商管理库存的动机所在。具体的说，在保证较高的服务水平的前提 下，供应商管理库存所带来的直接利益有： ( 1 ) 降低买方库存 实施供应商管理库存后，最显而易见的好处是它降低了买方的库存，从而减 少了买方的库存成本。原因是，在实施供应商管理库存的情况下，供应商担负了 补货的工作，也因此承担了将货物及时送达买方的责任，这样，买方对安全库存 的需求就大大降低了。供应商在承担更多责任的同时也拥有了更大的权力，它能 够控制订货的前置期( 1 e a dt i m e ) ，也能更频繁地了解买方的库存信息，这也大 大降低了买方对安全库存的需要。这些因素综合作用的结果就是买方库存水平的 大幅度降低。 ( 2 ) 降低供应商库存 实施供应商管理库存的另一个好处是降低供应商的库存。这似乎难以理解： 按传统做法，供应商为了保证买方对原材料可得性( a v a i l a b i l i t y ) 的要求，应该 增加库存量以保证较高的顾客服务水平。在实施供应商管理库存的情况下，供应 商库存水平的降低是通过与买方的信息共享和更频繁的补货而实现的。由于信息 的沟通，供应商能够对异常的需求情况( 如买方的市场促销活动等) 早作准备， 避免了传统情况下供应商储存过量货物以应付异常需求的情况。另一方面，频繁 的补货使预测的需求更为平稳。需求波动是大多数供应链所面临的主要问题，它 不仅影响了服务水平的提高，也影响了企业的收入。对于间一需求波动曲线，较 短时间间隔内的需求波动要比较长时间间隔内的需求波动要小得多。供应商在面 对较平稳的需求时，就能维持较低的库存水平。从长期看，需求的平稳化是供应 商库存水平降低的主要原动力。但通过平稳需求实现降低库存的前提是，供应商 必须有相当大一部分的产品是实施供应商管理库存的。实践证明，许多供应商在 实旃供应商管理库存后库存水平没有降低的原因在于，实施供应商管理库存的产 品只占所有业务的很小一部分。 ( 3 ) 降低双方的某些管理费用 在管理费用方面，实施供应商管理库存对实施双方的好处是很明显的。买方 节省了采购的时间、人力和财力。另外，由于更好、更频繁的信息沟通，双方用 在处理错误订单、协调订单与发货分歧等方面的费用将大大减少。 ( 4 ) 增加销售 通过实施供应商管理库存，双方都能提高各自的销售收入。缺货情况的减少 是买方销售收入增加的主要原因。而对供应商来说，由于通过信息共享能够得到 买方库存消耗的数据、不同地理分布的市场情况和更多的业内信息，供应商可以 适当地在不同的产品间分配投资，从而提高销售额和投资回报率。 6 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 此外，通过实施供应商管理库存而节省的库存成本和管理费用以及增加的收 入，供需双方可以各自将其再投资，进一步增加企业的实力。另外，由于促销活 动能更好地与库存计划结合，提高了促销活动的有效性。 供应商管理库存在为实旅双方实现可观直接利益的同时，还带来巨大的潜在 利益。通过实施供应商管理库存、实现信息共享，供需双方实际上建立起了种 长期稳定的供应链合作伙伴关系。这种稳定的合作关系的建立虽然在短期内很难 为双方企业带来明显的利益，但这种关系的存在会带给双方潜在的长期利益。首 先，建立长期稳定的合作关系会使双方企业的目标趋向一致。如果供应链上下游 企业之间没有稳定的合作关系，同时市场需求剧烈波动或无法预测时，双方通常 会采取只对自身有利的行动，即使这样的决策是以另一方的损失为代价的，当然 这种行动往往也会损害自身的长远利益。然而，当供需双方有稳定的合作关系， 双方更趋向于采取互利互惠的行动。例如，供应商愿意为了长远的利益而在短期 内承担一定的损失而使买方实现其销售目标。这种供应商的自我牺牲行为在没有 稳定合作关系的情况下是不可能发生的，因为这没有长远利益的保障。因此长期 稳定的关系下双方目标的趋同，对双方企业有很大的潜在利益。其次，建立长期 稳定的合作关系使双方企业更愿意相互提高竞争力。例如，丰团帮助其长期合作 的供应商建立以准时( j u s t i n - t i m e ) 生产、看板管理、全面质量管理为核心的丰 田式生产系统，并花费大量资源为供应商培训相关人员，使供应商的运营效率大 大提高，也同时带动了丰田的运营效率的提高。这种对供应商的大量投资在没有 稳定合作关系的情况下是不可想象的。第三，建立长期稳定的合作关系能提高双 方企业的效率。这种效率的提高来源于双方之间的相互熟悉。因为两个个体之间 的认知曲线是一条时间与效率成正比的曲线，双方之间认知的时间越长，效率就 越高，耗费的资源就越少。例如，经过长期的合作，买方的总工程师就会知道如 果有问题应该与供应商的哪位工程师协商解决，因此节省了到处打听寻找相关人 员的时间和精力。在短期供需关系的情况下，双方总处在认知曲线的最初端，但 这种认知过程又总是因为双方关系的结束而被打断，对新的交易伙伴的认知过程 又要耗费大量的资源，这不利于提高企业的效率。 当然，实施供应商管理库存对企业也会有些不利的影响：由于采购的职能转 移给供应商，供应商的某些管理费用会上升，甚至会抵消节约的库存成本和管理 费用；订货次数的增加，为数量折扣的使用设置了一定的障碍；买方会丧失定 的控制权和灵活度；长期稳定的合作伙伴关系也可能会双方企业失去创新变革的 动力。另外，在实施供应商管理库存的最初阶段会由于人员的不熟悉和系统的调 整而影响工作效率或造成差错。但总而言之，只要经过细致缜密的安排，实施供 应商管理库存能优化双方企业的运营，提高竞争力。 7 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 供应商管理库存并不是一种全新的思想，十几年来，它在许多企业中以不同 的名字被使用，只不过限于技术条件的限制而无法完全实现。供应商管理库存的 应用首先出现在分销、零售行业中，当它在几个知名零售业企业中成功实施后， 制造业企业逐步开始尝试供应商管理库存。经过多年的发展，供应商管理库存经 历了许多发展阶段( 表14 ) ，随着信息技术的突飞猛进，供应商管理库存思想的 完全实现成为了可能，出现了诸多实施供应商管理库存的成功案例。 表1 4 ：供应商管理库存的发展 特点实旌个案 通过e d i 每日传送一次销售数据和 金佰利一c o s t c o 库存数据 沃尔玛一宝洁 供应商和买方共同实施和监督预测纳贝斯克hw e g m a n s 和生产计划 惠普一众多供应商 更频繁地交换库存和生产信息 供应商和买方合作分享实时数据 爱立信一f l e x t r o n i c s 不间断地通过互联网进行沟通雀巢一m u n k s i o 2 0 世纪8 0 年代，沃尔玛与宝洁公司之间实施了供应商管理库存，这是供应 商管理库存发展史上一个较早的成功案例。沃尔玛利用电予数据交换系统( e d l ) 与宝洁公司建立自动订货系统。通过计算机联网，宝洁公司可以用电脑监视其产 品在沃尔玛各分店的销售和存货情况，然后据此调整其生产和配送计划，为沃尔 玛补货。系统实施后，双方的经营效率都大幅提高。之后，随着条码技术和卫星 通讯技术的成熟，双方的合作更为密切，效率更高，最快的时候，从下订单、生 产到将货物送达商店，总共不到十天。 戴尔公司( d e l l ) 是近年来供应商管理库存实施得较为成功的公司之一。它 通过与众多供应商合作实施供应商管理库存，把采购的职能“外包”给供应商， 从而得以专注于提高自身的核心竞争力，最终成为计算机制造业的领先者。 我国在库存管理方面与国际水平有很大的差距。在计划经济时代，企业按计 划生产，也按计划销售，企业亏损有国家补贴，对库存没有管理的概念。因而我 国企业的库存管理实践只经历了很短的一段时间，许多企业对库存管理的理解仍 停留在计划经济时代。随着中国加入世界贸易组织，许多国外企业加紧了抢夺中 国市场的步伐，国内的市场竞争日趋白热化，国内企业面临着巨大的压力，它们 必须迅速改善自身运营，以应付国外企业的挑战。提高企业的库存管理水平是改 善国内企业运营状况的重要措施之一。当前我国企业的库存水平普遍偏高，根据 摩根斯坦利公司的调查，我国企业的平均库存支出是美国的两倍，这是一个巨 大的差距，也是一个巨大的发展空间，因此改善库存管理将对我国企业运营水平 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 的提高有着很大的影响。供应商管理库存作为种先进的库存管理模式，将极大 地有助于我国企业提高自身的竞争力。 目前，我国企业实施供应商管理库存的状况与国外有很大的差距。根据全国 供应链过程管理和控制标准化技术委员会( s c m e c rc h i n a ) 对我国供应链管理 现状的抽样调查结果( 表15 ) ，我国目前实施供应商管理库存的企业极少，抽样 的1 6 家批发业企业中甚至没有一家实施了供应商管理库存。在制造业和零售业 企业中，一小部分知名的大企业已开始试点v m i 系统。总之，我国企业推广和 实施供应商管理库存才刚刚起步，还有很长的路要走。 表1 5 ：s c m ，e c r c h i n a 对我国v m i 实施情况的抽查结果 我国供应商管理库存行业类型 ( v m i ) 实施情况制造业批发业零售业 没有实施v m i 9 86 1 0 0 9 7 0 实施v m i l4 0 30 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 2 供应商管理库存的决策方法与技术 对企业来说，实施供应商管理库存是一项复杂的、系统性的工作。它对企业 的影响不是局限在某些部门，而是全局性的重大变革。要成功地实施供应商管理 库存，就必须掌握实施供应商管理库存的决策方法和技术，只有完全地把握了这 些决策方法的涵义，处理好这些技术的实施，才能够成功地实施供应商管理库存， 实现其为双方企业带来的直接利益和潜在利益。具体的说，实施供应商管理库存 的决策方法和技术包括四个方面：供应商管理库存的补货批量决策模型、供应商 管理库存的战略性要求、供应商管理库存的权责分配和供应商管理库存的支持技 术。 2 1 供应商管理库存的补货批量决策模型 实施供应商管理库存中的最为关键的一环就是在适当的时间为买方补充适 当数量的货物，以保证买方有足够的原材料进行生产，使生产运营能够顺利地进 行。一般来说，确定补货批量比确定补货时间更为困难。在实施供应商管理库存 的情况下，用来确定补货时间的方法与传统库存管理中的方法基本致，但确定 补货批量的方法与传统的方法相比有许多不同之处，需要考虑的因素更多，且因 素之间的关系更为复杂。因此在讨论供应商管理库存中的决策模型时，关键是要 建立供应商管理库存的补货批量决策模型。 2 1 1 平稳需求下的补货批量决策模型 为了建立平稳需求下的供应商管理库存的补货批量决策模型，可以借鉴传统 的采购订货批量模型，但建模的考虑角度则应该完全不同。传统的采购订货模型 单单从本企业的角度进行考虑，关心是本企业运营最优化，但供应商管理库存中 的补货批量决策模型，应该从供应链的角度为切入点，考虑的是供需双方共同利 益的最大化。因此，以下的模型将以供应链思想为本、以传统订货模型为借鉴进 行建模，尝试找到一种简单可行的平稳需求下的供应商管理库存的补货批量决策 模型。 该模型以利润最大化为目标，并基于以下假设： 市场的需求己知，而且是稳定的、不变的： 没有缺货； 提前期己知且不变； 按批补货( o n eb a t c hd e l i v e r y ) ： 买方与供应商之间是一对一的关系，即买方只从一家供应商进货，供应 1 0 复旦大学硕i ：学位论文供应商管理库存的决策和运营研究 商只为这一家买方补货； 买方补货的批量与供应商的生产批量相同。 ( 1 ) 实施供应商管理库存前的订货批量决策模型 下面分别考虑两种情况：供应商向买方供货时提供数量折扣和不提供数量折 扣，对这两种情况分别进行讨论。 首先考虑在供应商向买方供货时不提供数量折扣的情况下，供应商和买方是 如何确定订货批量的。假设供需双方的决策依据是各自利润最大化，则买方的决 策模型( 式2 1 ) 和供应商的决策模型( 式2 2 ) 是： b ) = p 涉一w y 一 岛孝+ 争q j c 式：， 其中： b ( q ) ：买方的利润； y ：年需求量： p ) ：买方产成品的单位价格； w ：买方向供应商购买的原材料的单位价格： s 。：买方的单位订货成本； h 。：买方的单位存货成本； q ：买方的订货批量 b ( q ) = w y 一【仅心) 吉+ 争卜 c 式2 z ， y 。 其中： b ) ：供应商的利润： s 。：供应商的单位订货成本： c 。：供应商的生产准备成本； 。：供应商的单位存货成本； c ：供应商购买的原材料的单位价格。 在供应商没有提供价格折扣的情况下，供应商无法影响买方的决策过程，因 此买方将根据自身利润最大化的原则确定订货批量，而供应商按照买方的订货批 量进行生产： m 6 1 xb ( q ) 因为b ( q ) = 一等 o ，所以兄( q ) 是严格的凹函数，当乓( q + ) = o 时达 复旦大学硕士学位论文供应商管理库存的决策和运营研究 到觥棚出簿。 如果供应商向买方供货时提供数量折扣，同样在供需双方各自利润最大化的 前提下，买方的决策模型( 式23 ) 和供应商的决策模型( 式24 ) 是： 岛 ) = p ( ) ，b w 抄一y i + 争q ( 式z 。) 只缈w 沙一s s ) 当+ 字q 卜叫 c 越。， 其中： ，( q ) ：买方向供应商购买的原材料的单位价格，根据批量的不同相应价格 也有所不同。 在供应商采取了价格折扣的情况下，折扣条件会影响买方的购买行为。因此， 供应商先通过函数分析的方法，确定使自身最优的折扣方案，即w ) 的具体形 式，然后买方根据供应商确定的折扣方案选择使自身利润最大化的订货批量。 ( 2 ) 实施供应商管理库存后的补货批量决策模型 在实施供应商管理库存的情况下，买方把采购补货的职能转移给了供应商， 因此买方将不承担相应的成本，而转而由供应商承担。此时双方的决策模型如下： 若供应商不提供价格折扣，买方的决策模型( 式25 ) 和供应商的决策模型 ( 式26 ) 是： 彤= p ( y ) y w y( 式25 ) 曙 ”) = 砂一( 慨+ g + s 。，歹y + 堡坠q ” 一钞c 式z s ， 其中： 鬈：实施供应商管理库存后买方的利润 彤 ”) ：实施供应商管理库存后供应商的利润； q ”：实施供应商管理库存后的买方补货批量。 若供应商提供价格折扣，买方的决策模型( 式27 ) 和供应商的决策模型( 式 28 ) 是： 其中 蟛 ”) - p ( y ) y w 6 2 7 1 y( 式2 7 ) 蟛 7 ) 三w ”涉一( s s + g 训步+ 半q 7 ) 一钞c 乱s ， 复口大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 彤( q ”j ：实施供应商管理库存后买方的利润 w ( o ”1 ：买方向供应商购买的原材料的单位价格，根据批量的不同相应价格 也有所不同。 但实施供应商管理库存后利润的最大化不应该是基于双方各自利益的最大 化，而是双方共同利益的最大化。此时，供需双方利润之和( 式2 , 9 ) 为： 掣 ”) = 彤( q ”) + 蟛白”) = p ( y 沙一( 奴+ g + ) 步+ 旦学q ”j 一叫 ( 式2 9 ) 其中： 硭 ”) ：实施供应商管理库存后的供应链利润( 供需双方利润之和) 。 可以看出，供应商的定价策略无法影响供应链的利润。最优补货批量应该基 于双方利润之和最大化，即： m t l x 硭( q ”) 因为华( q ”) = 一型铲 。，所以呓( q ”) 是严格的凹函数，当 掣b ”) ：o 时达到最优，即： q r ： 历佤i 丽 、hs + h b 从上所述可以看出，实施供应商管理库存后，由于供应商多负担了补货的成 本，而且其价格折扣失去了作用，因此对于供应商来说，无法获得直接利益，并 损失了b 妇) 一j p s ”l n w - 旷j 的利润。因此，供需双方必须就实施供应商管理库存增 加的利润进行合理她分配，适当地弥补供应商所损失的利润。 在实际实旌过程中，往往补货批量和供应商的生产批量是不一致的。特别当 供应商的生产准备成本很高时，供应商会采取减少生产批量的办法来降低生产准 备成本。因此，在建立供应商管理库存的补货批量决策模型时，可以进一步考虑 补货批量和供应商生产批量不一致的情况，具体公式如式2 1 0 ： 掣妇? ，硝) = 咖1 y 一【g 毒+ 慨+ ) 毒+ 堡半 ( q ? 一q ；) + 譬】_ 哕 蟛( q i ，j ：补货批量和生产批量不一致时的供应链利润 硝：供应商的生产批量： ( 式2 1 0 ) 复日大学硕士学位论文供应商管理库存的决策和运营研究 q ；：供应商向买方补货的批量。 因为不允许缺货，所以q ? 硝：同时，因为p 涉和c y 都是常数，所以上 式的利润最大化可以简略为成本最小化，即： 矾m i 彰n 畔( 9 j 硝) = g 者+ ( s + 刚壹+ 些半( 一硝) + 譬) s t 醚饼 0 饼y 0 o ：y 其中： 7 嘭饼，硝) ：补货批量和生产批量不一致时的供应链总成本。 酌器北且磊北删凝卟醐她龄城啊溯胁d 中的“规划求解”工具来解( 附录) 。 2 1 2 波动需求下的补货批量决策模型 在需求波动的情况下，要确定适当的补货批量，最为重要的是准确地预测在 未来特定的一段时间内的市场需求。需求预测的方法多种多样，供应商应该根据 买方所处的市场和行业的具体情况选择合适的需求预测方法。然后按照预测出的 需求量，确定期初的最小库存水平( 式2 1 1 ) 。 s = d + s s( 式2 1 1 ) 其中： s ：期初最小库存水平： d ：预测出的特定时间内的市场需求量； 船：特定时间内的安全库存量。 供应商应该在保证补货批量与上期期末库存量( 研旧) 之和大于期初最小 库存水平以及其他条件的限制下，找出使目标函数( 如供应链利润) 最优的补货 批量。 m 琴蛙1 s t q ”+ i n v e s 其他约束条件 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 2 2 供应商管理库存的战略性要求 正如第1 章所述，随着供应商管理库存的实施，供需双方建立起了一种长期 稳定的供应链合作伙伴关系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略 定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因 此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。供应商管理库存的战略性要求包 括公司战略的调整和企业组织结构与职能的改变。 ( 1 ) 公司战略的调整 传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的 最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双方以供应链 利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢”。 因此实施供应商管理库存的企业双方之间的关系应该是战略合作关系，而非传统 的对立关系。这种战略的调整，是实施供应商管理库存的必要准备。企业战略的 成功调整主要需要以下要素： 第一，企业最高领导层的全力支持与参与。企业的高层管理者是企业战略的 制定者，其对实施供应商管理库存的态度直接影响到企业战略的调整。没有企业 最高领导层对供应商管理库存的支持，战略就很难被改变。然而，目前国内很多 企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概 念的了解而没有实施的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同 参与，建立共同的愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样 才能建立起与供应商管理库存的实施相匹配的新战略。 第二，培育新的企业文化。供应链管理库存的实施不仅牵涉到采购、仓储、 运输等物流作业活动，它会影响整个企业各个部门的作业活动，需要企业所有员 工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。企业文化的功能是 能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解公司的政策，帮助他们认同企业的价值观 和目标。与供应商管理库存相一致的新的企业文化必须强调与供应商买方的协 同合作是企业生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具；也必须帮助 员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好 地服务消费者。 ( 2 ) 企业组织结构与职能的改变 战略的转变需要组织结构的配合，传统的孤立式职能直线型的组织结构模式 是无法满足新的战略的需要。为了实施供应商管理库存，必须从优化整个供应链 组织的角度出发，打破采购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构 企业流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队；同时，供应链的负责人必须 被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。 复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 同时，企业内与供应链有关的人员的职能设置也必须相应地调整。供应商企 业内必须设置一位客户供应专员，他可以隶属于销售部门或直接受命于供应链的 负责人。这个客户供应专员的责任就是控制买方的库存水平，处理与库存、补货 批量和顾客服务水平有关的具体事务；他也负责在买方进行大规模促销活动前调 整买方库存结构、储备足量库存；他也有责任为本企业的产品生产过程提供详细 的市场需求信息，特别是在买方进行促销活动或生产新产品前提供相关资料，使 本企业提前做好生产准备。实施供应商管理库存后，客户经理的职能也必须有所 改变。客户经理的主要工作不再是与买方的采购经理协商双方的交易，而是与买 方的品类经理一起共同关注如何提高供应链的绩效，定期讨论双方面临的潜在风 险和是否应该增加供货量等问题，相应措施的具体实施则可由客户供应专员负责 处理。物流主管的工作内容也会有所变化，供应商和买方的物流主管必须经常保 持联系，