（工商管理专业论文）基于cpc模型的g移动公司全业务运营渠道研究.pdf

中文摘要 摘要：行业重组后，中国电信、中国联通、中国移动三大运营商的全业务竞争鏖 战之势显露。各运营商在营销体系中各出奇谋异招，竞争的关键节点集中反映在 渠道建设和运营上，都力争把渠道做广、做深、做精。 在此契机，对于中国移动而言，面临的机遇和挑战是空前的，如何提升渠道 的运营管理能力，实现渠道效益最大化目标，显得尤为重要。 鉴于全业务种类繁多，加上渠道的多样性，以及不同地域和文化差异孕育的 不同消费客户群，给渠道的建设和运营带来了厚重的压力和困难。 本文结合国内外渠道建设方面的有关资料信息与发展最新动向，针对g 移动 公司渠道现状进行研究，基于“业务一客户一渠道”c p c 模型对渠道做全面适配， 运用适配结果实现业务在渠道的聚焦和协同，进而确定渠道发展策略，较为全面 地制定了各渠道运营管理提升方案。 在此过程中，笔者对中国移动通信营销渠道的运营管理进行了理论和实践途 径的有益探索，希望能够给运营商营销管理人员提供一些渠道运营管理方面的帮 助和参考。 关键词：渠道；运营；优化；移动公司 分类号： 请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a b s t r a c t a b s t r a c t ：t e l e c o mi n d u s 时r e s t m c t 谢n g ， t h e 如l l s e i c ec o m p e t l t l o no 士t h r e e o p e r a t o r s ， c h i n at e l e c o m ， c h i n au n i c o m ， c h i n am 0 b i l e ， a s6 e r c eb a t t l eo tt h e p o t 饥t i a lh a sb e e i lr e v e a l e d e a c ho p 洲o ri nm em 破e t i n g s y s t e l i lh a sd e s e d i n g e i l i o u ss c h 锄e si nd i 厢僦s t r o k e s ， f o c u so nk e yn o d e so fc o m p e t i t i o n l sr e t l e c t c d i nm ec o n s t m c t i o na 1 1 do p e r a t i o no ft h ec h 猢e l ，m e y s t r i v et om a l 【em ec h 砌e ls o b r o a d ， s od e 印，s of i n e i nt h i so p p o r h m i t ) r ， f o rc h i n am o b i l e ， i sf a c i n gu n p r e c e d e n t e do p p t i e sa i l d c h a l l e n g e s ， h o wt oi n l p r o v et h ec h a l l l l dc a p a c i t yo f m e o p e r a t i o na 1 1 dm a l l a g 锄1 e 1 1 t h o wt oa c h i e v et h ec h 砌e 1t a r g e to fm a x i m u me 伍c i e n c y ， i ti sp a r t i c u l a r l yl m p o 删 e wo ft h ew i d ev 撕e t yo f 觚1 s e r v i c e ， c o u p l e dw i 廿lt h ed i v e r s i t yo fc h 锄e l s ， a u s w e l la st h ed i 行e r e n tc o n s u m e rc u s t o m e rb a s e0 fd i 行b r e n tg e o 伊a p l l i c a la n dc u l t u r a l d i 虢r e l l c e sb r e e d i n g ， c o n s t m c t i o na n do p e r a t i o no ft h ec h a n n dh a s b e e i lb r o u g h t h e a v yp r e s s u r ea n dd i 伍c u l t y i i lt h i sp a p e r ， w i t hm er e l e v a n tc o n s t m c t i o ni n f o m a t i o na n dt h el a t e s td e v e l o p m 饥t t r a l do fd o m e s t i ca i l di n t e n l a t i o n a lc h a n n e l s ， f o rt h ec h a 皿e lr e s e a r c ho fg m o b i l e c o m p a n i e si nt h ec u r r e n ts i t u a t i o n ， b a s e do nt h e ”p r o d u c t c u s t o m e r s 。c h 锄e l ”c p c m o d e l t od oac o m p r e h e n s i v ea d a p t a t i o no f t h ec h a 衄e 1 ， u s i n gm e r e s u l t so fa d 印t a t l o n t 0a c h j e v et h eb u s i n e s sf o c u s 锄dc o l l a b o r a t i o ni nm ec h 锄e 1 ，a n dt o d e t e 眦1 n e c h a n n e ld e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，m o r e 伽1 yt 0 d e v e l o pe a c hc h a l l n e lp r o 掣锄s t 0 e n h a n c eo p e r a t i o n a lm a n a g e m e l l t d 谢n gt h i sp r o c e s s ，t h ea u t h o r h a sp 幽m e d au s e 如lt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lw a y s t o e x p l o r ec l l i n am o b i l eo p e r a t i o n a lm a i l a g 锄e n t o fm a r k e t i n gc h 锄e l s ，h o p m gt o 目v e m 酞e t i n gm a n a g e m e n tp e r s o m e lo fo p e r a t o r st op r o v i d es o m eh e l p 肌d r e 士e r e n c et o r m em a n a g e m e n to f c h a n n e lo p e r a t i o n s k e y w o r d s ：c h 籼e l s ；o p e r a t i o n s ；o p t i m i z a t i o n ；m o b i l ec o m p a n i e s c l a s s n o ：f 请输入分类号，以分号分隔。】 致谢 本论文的工作是在我的导师屈晓婷教授的悉心指导下完成的，屈晓婷教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。无论是在学习上，还 是在生活上都给予了我很大的关心和帮助，特别是对于我的渠道研究工作和论文 方面提出了许多宝贵的意见，在此衷心地感谢两年来屈晓婷教授对我的关心和指 导。 在撰写论文期间，许多同学和同事对我论文中的渠道研究工作给予了热情帮 助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人和朋友，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 生k 。 1 引言 1 1 研究背景 2 0 世纪2 0 年代，移动通信从无线电通信发明之日就产生了，经过几十年的蓬 勃发展，现代移动通信技术已经到了第五个发展阶段，这是数字移动通信系统发 展和成熟时期。目前全球电信业的基本走势就是全业务运营，美国和其他一些比 较先进国家的电信运营商都在朝着这个方向迈进。 回顾我国移动通信2 0 多年的发展历程，其市场的发展速度和规模令世人瞩目， 中国的移动电话发展史是超常规、成倍数、跳跃式的发展史。自1 9 8 7 年中国电信 开始开办移动电话业务以来，使用移动通信的用户是逐年递增，截至2 0 11 年1 月， 我国手机用户数达到了8 5 亿，其中3 g 用户数为5 1 7 3 万。 然而，经过多年的高速发展，移动通信用户数量继续增长，但增长趋势明显放 缓；总体业务和收入继续保持增长态势，但a r p u 值连年走低；传统语音业务所占 份额下降，增值业务与新兴业务快速增长；国内竞争成三足鼎力之势，国外竞争 者逐渐逼进。 截至2 0 1 1 年1 月三大运营商手机客户总数及占比如表卜1 所示： 表卜1 三大运营商手机客户总数及占比 手机总用户数手机总用户数l i 比3 g 用户数3 g 片j 户数 比 中国移动 5 8 9 亿6 9 2 2 6 3 万4 3 中国联通 1 6 9 亿2 0 1 5 4 6 7 万3 0 中国电信9 4 0 5 万 1 l 1 3 6 4 万2 7 注：以上数据来源为国家信息产业部统计数据 表卜l 显示了中国移动、中国联通和中国电信三大运营商的客户分布情况。从 中可以看出，中国移动手机总用户数为5 8 9 亿，占总用户数的6 9 。其中3 g 用 户为2 6 3 万，占3 g 总用户数的4 3 。中国联通手机总用户数为1 6 9 亿，占总用 户数的2 0 。其中3 g 用户为1 5 4 6 7 万，占3 g 总用户数的0 。中国电信手机总 用户数为9 4 0 5 万，占总用户数的1 1 。其中3 g 用户数为1 3 6 4 万，占3 g 总用户 数的2 7 。统计数据充分表明，中国移动在总用户数占绝大优势，而3 g 用户数只 是略微领先于其他两家运营商。 3 g 用户只是全业务背景下使用3 g 产品的客户群，三方为之博弈，竞争如此激 烈。走进全业务时代，三大运营商将遇到前所未有的机遇和挑战，如何在这场竞 6 争中取得胜利，取决于各运营商对市场的拓展、保有和维护。 在这个过程中，传统的市场营销组合4 p ( p r o d u c t 、p r i c e 、p l a c e 、p r o m o t i o n s ) 仍然是运营基础，渠道( p l a c e ) 对其它3 p 作用的发挥起着举足轻重的作用。从企 业价值链的角度讲，营销渠道也是企业创造竞争优势和核心竞争力的一个重要方 一 1 4 向。 在全业务背景下，通信运营主要包括三个方面：语音、数据、视频。这三个应 用可以说概括了通信所能运营和服务的范围。”“同时，移动通信客户群遍及全国 各地，覆盖了不同消费群体，再加上渠道本身的多样性，让渠道的运营管理显得 复杂而多变。 随着竞争形势的进一步深化和移动通信市场本身的演变，作为三大运营商之一 的中国移动需要加强对其营销渠道的管控力度，提升渠道运营水平，才能实现渠 道效益最大化。 1 2 国内外相关研究综述 1 2 1 全业务运营的概念 全业务运营有狭义和广义两种定义。本文只针对狭义的全业务运营来研究。 狭义的全业务运营，是指同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入 服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式。其核心是通过现有电信业务 的有效整合和融合，开展基于宽带和i p 化的f m c 、i c t 以及相应的增值业务。 广义的全业务运营，是指涵盖电信、互联网、多媒体、娱乐、消费电子、金 融、健康、社区等多个业务领域，全方位满足用户的生活、工作需求，提供通信、 内容、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。其核心是基于电信网络和终端， 通过价值链的有效整合，将电信业务拓展到其他行业，开展融合的、便捷的、高 r r 效率的综合服务。 1 2 2c p c 模型的概念 c p c 模型即“业务一客户一渠道 适配模型，源于中国移动渠道一体化运营 工作指导意见。 2 6 2 7 其中：c 来自英文的c u s t o m e r s ，代表客户特征；p 来自英 文p r o d u c t 代表业务特征；c 来自英文的c h a n n e l ，代表渠道特征。该模型的内涵 是：在以渠道综合效益为中心的基础上，通过研究客户特征、业务特征和渠道特 7 征，用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户。c p c 概念模型如图卜1 所示： 业务客户匹配 通过c r m 系统开展客户分群，挖掘 客户需求，向客户推送合适的业务，、 业务渠道匹配 通过6 s 理论和渠道特征分析，让合 适的渠道承载台适的业务。 客户渠道骐配 通过客户渠道接触数据的搜集以及客 户消费 亍为来研究客户的渠道偏好。 图卜1c p c 概念模型图 该概念模型图阐述了三个方面的内容： 1 c p ，即业务客户匹配。通过c r m 系统开展客户分群，挖掘客户需求，向 客户推送合适的业务。 2 c p ，即业务渠道匹配。通过6 s 理论和渠道特征分析，让合适的渠道承载 合适的业务。 3 c c ，即客户渠道匹配。通过客户渠道接触数据的搜集以及客户消费行为 来研究客户的渠道偏好。 1 2 3 营销渠道的概念 一、营销渠道的概念 营销渠道，也称分销渠道、营销网络或营销通路，关于它的定义，有多个版 本。著名营销专家菲利普科特勒认为：“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者 向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业 和个人。“具体来讲，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一 整套相互依存的组织。这个组织通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构 组成。一个运作良好的营销渠道不仅要在合适的地点以合适的价格、质量、数量 提供产品或服务来满足市场需求，而且要通过渠道成员的各种营销手段来刺激市 场需求。 2 5 二、移动通信渠道的概念 移动通信渠道是指存在于目标用户体验场景之中，能为用户提供移动通信产 品及其相关信息和服务的场所或介质。这个定义包括以下两个方面的涵义：一方 面，在目标用户的体验场景中可与他们接触的场所或介质就有可能成为渠道。另 一方面，渠道是向目标用户提供完整体验的有机组成部分，它需要对用户体验的 不同环节进行支持，因此，渠道兼具促销、销售、客服等多种营销职能。 1 5 三、聚焦和协同的概念 定位之父艾里斯提出了著名聚焦理念，他认为大企业必须重新聚焦才能 获得竞争力，聚焦也是成功打造品牌的第一步，他通过简单的现象说明了这一至 关重要的营销法则：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。 但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱 能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割 肿瘤。这就是聚焦的力量”。 所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地 完成某一目标的过程或能力。统一的系统协同学思想最早是由德国科学家哈肯提 出来的，他认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象，一定 的条件下，有序和无序之间会相互转化，无序就是混沌，有序就是协同，这是一 个普遍规律。协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能 生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各种子系统( 要素) 不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性 功能而终至瓦解。相反，若系统中各子系统( 要素) 能很好配合、协同，多种力 量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。“ 四、通信渠道的分类 移动通信营销渠道经过几十年得蓬勃发展，已经由单一的自有营业渠道模式， 发展成形式多样化，功能丰富化，结构立体化的规模不一的渠道结构体系。 配合本文研究需要，仅从体验属性把移动通信渠道划分为实体渠道和电子渠 道。”电子渠道包括电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅、自助 终端等；实体渠道有自营实体渠道和社会实体渠道两种方式，自营实体渠道包括 自营营业厅、品牌店、自助服务厅等，社会实体渠道包括指定专营店、特约代理 9 店等。 2 1 1 2 4 国内外对全业务运营渠道的研究 国内外分别对全业务运营和渠道的研究的文章很多，但把两者结合在一起研 究的不多，在此以中国移动、韩国s l 汀、法国电信、日本n t t d o c o m o 为例做简单 综述。 在全业务运营中，谈到渠道，就要涉及到客户群的细分，随着市场竞争日益 加剧，客户群的细分已经得到全球运营商的重视，中国移动在基础话音市场方面 已经进行了细分，但在移动增值业务市场上，虽然种类很多，但同质化明显，在 客户群细分方面也是以基础业务为主，增值业务的设计中缺乏对客户属性的考 虑，增值业务消费的领军团体还有待培养，相比韩国、法国、日本等其他国家的 移动运营商发展滞后。 韩国s k t 曾表示，“市场不是自然形成的，而是创造出来的 ，该公司对移 动增值业务市场进行了很细的划分，针对不同的目标客户群体，有不同的市场品 牌和应用服务。例如，针对1 3 岁至1 8 岁的户群体，s k t 有一个叫做“t i n g ”的 品牌服务。由于这一群体具有较为时尚前卫的特点，“t i n g ”这一品牌下多为娱 乐性很强的服务内容，比如图片铃声下载、游戏、娱乐、聊天和社区等。针对1 9 岁至2 4 岁的用户群体，s k t 则有一个叫“t t l 的品牌。这一群体的社会身份大 多是刚刚参加工作的年轻人，s k t 面向他们主推的服务内容包括求职信息、公司动 态、高速上网、娱乐休闲等。此外，针对2 5 岁至3 5 岁的用户群体，s k t 推出一 个服务品牌叫做“u t 0 。由于这一年龄群体多为成熟的商务人士，针对他们的信 息服务主要是高速上网、收发邮件、证券信息、余融服务、企业办公等等。 法国电信在欧洲有1 8 亿用户，固网、移动、宽带业务均己涵盖，从2 0 0 1 年 开始做融合运营，是世界上最早融合运营服务的，从三网( 图象、数据、i p 网) 融合到三屏( 电视、电脑、手机) 融合服务，从管道的提供商变成服务的提供商， 都很成功地做到了。法国电信在服务融合方面，主要体现在门户网站上。他们用 了许多融合技术，包括人性化的用户界面设计，给用户的体验强调简约、简单， 让用户有好的体验，增加用户的黏性，让用户花更多的时间，然后提高用户人均 贡献值。在其门户网站上，用户可以很方便快捷进入多媒体的服务、消息的服务、 视频等等，包括体育、天气预报、娱乐、游戏、铃声等等，还有一些特殊的，比 如交通状况，还有v i f i 的布局你都可以看到，还可以设置自己的w a p 网页，还 有与位置相关的服务。 1 0 日本是全球提供3 g 业务最早的国家，也是最成熟的国家之一，n t t d o c o m o 于 2 0 0 1 年1 0 月开通了全球第一张w c d m a 商用网络，其2 g 用户从0 3 年开始减少，向 3 g 用户转移。0 6 年3 g 用户超过2 g 用户，标志着日本真正进入3 g 时代。目前日 本的移动用户市场已经非常饱和，可挖掘的潜在用户空间已经非常小。其3 g 业务 发展迅猛与日本的娱乐类业务和生活关系密切相关，比如：充分体现3 g 业务的高 速率优势和业务融合的特征的数字音乐下载和移动支付业务。日本的数字音乐下 载业务在全球处于领先地位。移动支付业务发展较为成熟，n t t d o c o m o 将移动支付 业务作为3 g 重点业务来发展，移动支付业务向消费信贷领域渗透，用户可以通过 手机透支消费。 另外，日本的k d d i 公司在全业务运营上也独树一帜，其将移动用户分为四个 群体，分别是年轻族群、时尚族群、商业族群和娱乐族群，再根据消费者的具体 需求进一步将每个群体进行市场细分。k d d i 通过聚焦战略，为每个群体提供包括 终端定制、业务设计和资费套餐在内的全套通信解决方案。面对年轻族群和时尚 族群，k d d i 的策略就是为年轻人创造数字新生活，先后推出k u u t a f u n 音乐下载系 统、整首音乐下载服务、基于移动社区的l i s m 0 服务，满足年轻人对影音、游戏、 娱乐和交友的多方面需求。面对商业族群，k d d i 推出了以移动书店( a u b o o k s ) 、影 像店( a u r e c o r d s ) 、“a u s h o p p i n gm a l l 为代表的移动电子商务业务，同时加强与 媒体的互动合作，以刺激消费者购买欲望。面对娱乐族群，k d d i 开通了面向手机 的游戏门户网站“e z g a m e s t r e e t ! ，该网站集成了4 3 家游戏开发商的3 5 0 种以上游 戏主题，同时提供各种控索方式。可以通过主题、游戏类型、游戏开发商名称等 进行搜索。k d d i 的聚焦战略取得了巨大的成功，据统计，k d d l 年轻消费群体的平 均a r p u 值比其他用户高3 0 左右，成为公司利润的重要来源。 1 3 研究动机和问题 现阶段随着三家运营商全面竞争的展开，全业务的战略地位开始凸显，全业 务运营的到来以及外部环境的剧烈变化意味着通信运营商发展进入了新的阶段， 我们需要深入理解全业务运营的本质内涵 全业务运营不仅仅是固话与移动业务融合的业务范围的延伸扩展，更是业务 提供层次、内涵的变化，是网络管道型业务与信息化业务的融合，其内在的商业 含义是对客户多元需求的综合满足，是对电信运营商可获得商业机会的重新界定。 全业务运营不仅仅是电信运营商一家所为，而是整个i t 、电信行业生态体系 变迁的结果，需要电信运营商对自身的价值链定位及商业模式进行重新选择。 全业务运营不仅仅发生在业务层面，其更深刻的变革注定发生在管理层面，要 求电信运营商的整体能力发生结构性变化，企业危机意识、转型速度、资源部署 与能力建设将最终决定竞争尘埃落定后的实力格局。 全业务运营的多元内涵对于运营渠道体系提出了新的要求，从全业务的营销 过程来看，渠道对全业务的营销有着良好的支撑作用，而发挥好渠道的作用将成 为全业务营销至关重要的一环。 为此，本人选择“g 移动通信公司全业务运营渠道”为研究问题，拟通过对g 公司渠道现状进行分析，并基于“业务一客户一渠道c p c 模型对全业务运营渠 道做系统的研究，进而实现渠道聚焦和协同，达到提升渠道运营管理能力的目的， 为通信运营商在全业务背景下渠道的建设和运营管理提出有益的建议。 1 2 1 4 论文思路和框架 本文结合国内外渠道建设方面的有关资料信息与发展最新动向，针对g 移动公 司渠道现状进行研究，限于篇幅，本文仅对实体渠道( 自营渠道和社会社体渠道) 及电子渠道做了较为深入研究，基于“业务一客户一渠道”c p c 模型对渠道做全 面适配，运用适配结果实现业务在渠道的聚焦和协同，进而确定渠道发展策略， 较为全面地制定了各渠道运营管理提升方案。 本文研究内容及框架结构如图1 2 所示： 黼凳累 上 渠道现状分析 三大运营商中国移动渠道g 移动公司 渠道对比分析 现状分析 渠道现状分析 上上 研究设计 研究思路建立以客户为运用适配模型运用适配结果g 移动公司渠 纽带的业务与进行业务与渠实现渠道聚焦道发展策略 渠道适配模犁 道的适配 和协同 上上 g 移动公司渠道运营管理提升方案 自营渠道运营管 社会渠道返营管 电子渠道运营管 理提升方案理提升方案理提升方案 上 结论 图卜2 本文框架结构图 2 渠道现状分析 2 1 三大运营商渠道对比分析 在全业务运营与3 g 业务推广背景下，客户需求日益演化为基本通信的共性需 求和信息化服务的个性需求两个层面，对营销渠道和服务的要求也更高。同时也 对运营商提出了新的挑战：在深入了解客户对业务和渠道需求的基础上，优化业 务设计，优化渠道结构，提升渠道运营能力，进而贴近客户掌控渠道。 然而，在新的电信竞争格局下，中国移动、中国电信、中国联通已成三足鼎 立之势，在渠道上的竞争各有所长，已形成互相渗透的局面。中国移动的渠道特 点是自营网点数量是主要竞争对手的2 倍，在社会渠道上占据了主导地位，主要 表现在：网点众多、规模庞大、渠道商大多是地区同业中最好的、管理水平较高； 中国电信的渠道特点则体现在强大的直销队伍，占中国电信雇员总数的一半，且 直接面向客户，并占领了大部分政企客户和家庭客户市场；而中国联通在中国北 方市场，拥有与中国电信同样的优势，但在南方市场，联通渠道建设比较弱势。 2 2中国移动渠道现状分析 全业务运营与3 g 业务推广背景下，为应对客户多样化需求，中国移动对渠道 结构的设计做了新的调整，进一步规范了客户经理覆盖的直销渠道的管理，并在 完善自营渠道的同时，大力开拓社会渠道，强化电子渠道的开发和创新。如图2 1 所示，主要分为直销渠道、实体渠道和电子渠道。直销渠道主要由集团客户经理 和个人客户经理负责；实体渠道有自营实体渠道和社会实体渠道两种方式，自营 实体渠道包括自营营业厅、品牌店、自助服务厅等，社会实体渠道包括指定专营 店、特约代理店等；电子渠道包括电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上 营业厅、自助终端等。“本文主要针对实体渠道和电子渠道做深入研究，图2 一l 及以下全文所述自营渠道特指自营实体渠道，社会渠道特指社会实体渠道。 1 4 。饔每建蘧鬻1f 舀备囊矗i鼓荟囊道f| _ 电子錾酱 ：窖户缝瑗j| | 鑫营囊道i社会翼遒i卜电子錾遘 中国穆魏渠道：鐾系 着鸯 营 毒墨 黧罄：“ 獯 蘩 j 盈 尊誉i i 黪 l 当 露 薏 誉 i 一 象 。缀 糍。 透 童 恶 ”i 。 _ 謦譬i 鲞 暑 。堑：警遂 爱卷；i ； ；蘑 一 直 肖渠道 实体渠道电子渠道 图2 一l 中国移动渠道体系 2 3g 移动公司渠道现状分析 作为欠发达地区的g 移动公司在渠道运营能力上亟待进一步提升，尤其在渠 道的营销力、执行力、掌控力上，如全业务的推广、方案的落地、渠道的成熟稳 定，正成为g 移动公司的瓶颈。 全省9 个市州分公司，7 6 个县级分公司，已建成涵盖自营渠道、社会渠道和 电子渠道的多渠道体系，为全省上1 0 0 0 万用户提供通信服务，但与发达地区相比， 无论是渠道规模还是运营能力仍有较大差距。 2 3 。1 自营渠道 g 移动公司自营渠道主要以自营厅为载体，自营渠道6 8 6 个，其中品牌店2 l 家。由于“关停并转 ( 中国移动市场部，2 0 0 9 ) 等举措实施。，致使自营厅占 整个实体渠道的比重较低，仅占3 。目前面临的主要问题如下： a 尚未按照标杆型、销售型、战略型进行分类，分层分级的管理过于粗放， 差异化定位不足。未对自营厅进行定位区隔，以及未确立对应的绩效考核指标， 造成营销动能不足以及效益低下。 b 自营厅的主流工作仍然以低价值服务为主，服务厅近9 0 的工作重心陷于 “低价值”服务，尚未完全转移到终端销售、业务体验营销、品牌传播、客户培 训、业务调度等核心价值上来。在业务承载上，未进行有效治理和社区( 片区) 促销，造成自营厅负荷“旱涝不均，详细见图2 2 。根据图2 2 分析，可以看出： 营业厅业务负荷情况 超负荷厅正常厅闲置厅 i 营业厅排队等候情况 1 ij 墓薷 3 6 i 超员荷厅t 平均每太席每天办理业务8 0 笔以上 i 因由每个厅的忙时、闲时情况不一因此 正常厅。每台席办理业务4 0 笔以上8 0 笔以下标准由备厅薹斗酌填写 闲置厅。每台席办理业务4 0 笔以上 图2 2 自营厅业务负荷分析 数据来源：g 移动公司内部资料 1 其中2 0 的自营厅处于超负荷状态，被大量“低价值业务”包围，未充分 进行业务引导分流，无暇顾及新业务营销； 2 4 0 的自营厅处于半闲置状态，缺乏客户服务营销的“触点”，片区及厅的 促销宣传工作不到位； 3 即使在4 0 正常运转的自营厅，也缺乏新业务主动营销意识，没有充分利 用客户上门缴费咨询等机会开展新业务营销，错失“主动营销的触发点”。 c 自营厅的新业务营销缺乏规范的流程，“引导、体验、销售”职能未完全 显现，且新业务项目太多，推荐重点不明确，尚未和厅地理位置、目标客户进行 精确化匹配，易引起客户不适甚至反感，营销成功率不高。 d 自营厅新业务营销主动意识不强，营销技能匮乏，没有充分利用客户上门 缴费、咨询等机会开展新业务营销，错失“主动营销的触发点 。 e 目前的激励考核重心放在“服务指标”上，而不是“新业务营销”上，而 且新业务营销奖励激励性不足，以“负激励”为主。在以下两方面表现明显： 1 对营业员绩效考核偏重于服务：服务考核占比5 0 、k p i 指标( 用户发展、 新业务发展) 占比2 5 ； 2 新业务酬金激励作用不明显：在对营业员的访谈统计，在移动工作一年以 上的较资深营销人员，只有8 0 左右能完成新业务营销指标，而且完成后 的奖励也不多( 按她们的话说：就是保全了工资) 。也就是说，对完成指 标突出的人，其奖励额度也比较低。 2 3 2 社会渠道 社会渠道形成了以可控渠道为核心，其他渠道为全面覆盖的体系。指定专营 1 6 一 量煳 一 ，噩砷 一 一闲矗时 t候分 。一织 一 店1 5 8 8 家，占3 5 ，特约代理店1 4 8 0 家，占3 2 ，普通代理点1 8 3 7 1 家，占4 0 2 ， 直销员2 4 2 0 9 个，占5 3 。社会渠道网点遍布全省，但整体盈利性较差，优质网点 数量偏少，因此满意度和忠诚度有限，稳定性欠缺，渠道政策有待优化。在全业 务运营的大市场环境下，g 移动公司的社会渠道将面临着以下的问题： a 盈利模式较单一 从社会渠道利益角度上看，现时社会渠道的盈利模式较单一，基本上都是以 放号酬金和话费提成为主要收入来源，存在着一定的结构风险( 图2 3 ) ；随着新 增用户数量的逐步减少，而存量市场又没有进行深度运营。社会渠道将面临着利 益来源减少、收入下滑的问题。数据分析统计： l i 由新增开户发生的酬金( 一次性放号费和话务提成) 占9 4 。 2 新业务代办费，在整个代理商收益中，几乎可以忽略。 3 代收话费和综合业务代办只占不到6 ，在电子渠道未充分发展起来以前， 这些本由社会渠道提供主流服务的业务，现在几乎“拥塞 在自营厅。 g 移动公司社会鬃道收入结构分布 图2 3g 移动公司社会渠道收入结构分布 数据来源：g 移动公司内部资料 b 监管力度较薄弱 g 移动公司在电子渠道可以通过各电子渠道系统实施监控；在自有渠道可以 通过b o s s 、经营分析等系统实施监控；但在规模数量庞大的社会渠道，其监管力 度明显不足，尤其是与客户接触最为紧密的非授权渠道，存在很大的灰色空间， 如图2 4 所示，从g 移动公司对社会渠道的管控角度来看，发现该公司缺乏科学有 力的监管方法，同时，社会渠道没有稳固的利益机制，酬金结算没有公开透明化， 加上公司资源对于核心渠道倾斜不明显，使得g 移动公司对社会渠道的管控力度 偏弱。 1 7 g 移 动 缝 司 皇量壁 不在g 移动公司控制内的渠遘灰色空闻 指定专营店 ? 。糍 l 一； 渠道盲区 特约代理店 测 菲授权渠适 i l 。荔一 r - - - - - - m 排他代理点卜毒。，j 。 l _ j ii r ： 其它社会渠道( 包括邮政) k * - 纛一莲一一。 l 一广二 ，。，一一，勘i 菲捧他代理点 电子蕖遁| | v j 系统磊台 卜 ( 关遴管理疑) 2 3 3 电子渠道 客 户 厂蚕磊曩_ j l 堕墨亟盘i 正规通路灰色通路违规通路 图2 4 灰色空间 电子渠道的各子渠道已开通，但在系统建设和运营推广上存在诸多问题，用 户活跃数和业务办理量难以提升。截止2 0 0 9 年7 月，g 移动公司电子渠道业务办 理量4 2 1 8 8 万笔，业务办理占比( 含缴费) 已达3 0 1 2 ；累计发展用户1 3 6 7 6 万人，客户渗透率( 非语音) 达到1 0 6 7 ，取得初步成就。但与国外电信运营商 和国内先进省市相比，仍有较大差距，电子渠道还是传统渠道的重要补充，正经 历从辅助渠道向主流渠道过渡的阶段。 根据电子渠道在渠道体系中发挥的功能和地位，我们将电子渠道划分为三个 阶段，不同的阶段有不同的特征。补充阶段的特征为：传统渠道的辅助、客户感 知不强、客户体验一般、功能较为单薄、业务分流作用有限；主流阶段的特征为： 有效的分解传统渠道的压力、客户体验和感知较好、业务办理占比高、业务和功 能日渐丰富、针对目标客户群进行主动服务和营销；融合阶段的特征为：成为客 户进行交互的综合信息平台、有效挖掘客户的需求提供个性化服务业务、客户关 怀和客户体验功能突出、品牌传播功能突出。目前g 移动公司电子渠道刚刚起步， 尚处于补充阶段，如图2 5 所示。 阶 段 特 征 代 表 一一一 装l 黧 僚瓣硼| = 。鳖篓竺三? 芦竺竺竺一 g 移动公司广东移动日本町d o c o 如 图2 5 电子渠道发展阶段 在此阶段，g 移动公司面临以下主要问题： a 渠道规划层面：渠道功能定位不清晰；渠道结构发展不平衡；业务一渠道 适配粗放，业务承载有限，业务办理也有限。 b 渠道建设层面：各电子渠道系统，在系统性能、用户界面和用户体验上存 在诸多不足；集中统一的电子渠道管理系统尚未开发完成；缺乏用户行为跟踪与 分析系统。 c 渠道运营层面：一体化运营管理体系尚未建立，在组织机构、人员配置和 制度流程等方面还存在空白。 d 渠道推广层面：推广渠道单一，推广内容单一，推广方式单一，还需要创 新营销模式。 1 9 3 全业务运营渠道研究设计 3 1 研究思路 本文主要针对g 移动通信公司全业务运营做业务与渠道的适配研究，通过在 适配模型中输入有关客户特征、业务特征及渠道特征的参数，进行系统匹配，输 出业务与渠道适配结果，再以适配结果为基础，明确业务的最佳适配渠道、可适 配渠道和不适配渠道，完成渠道的聚焦和协同，进而调整渠道结构，确定渠道发 展策略，以实现渠道深度运营。如图3 1 所示： 输入参数 匹配过程 输出结果 客户特征 业务特征 渠适特征 ：一：= _ = = - ：? = ：_ = = 巳= ：? ：一 上山山l 上j ，j ，上上 毒上 赐磅藏秀黪最佳 霹蘧醚渠道耱不 完成渠翅酶繁蕉 = 。，簟i 、j v j 图3 1 研究思路图 3 2建立以客户为纽带的业务与渠道适配模型 由于业务与渠道都以客户为中心，因此，研究业务和渠道的共同属性客 户属性就是研究的关键点，并以此为纽带，找准适配的切入点，使得适配结果直 接涵盖客户特征，这样，在操作上更具可行性，更有利于市场操作。”“基于c p c 模型，本文构建了业务与渠道的适配模型，如图3 2 所示，该模型，围绕客户属 性，从业务类型和渠道类型两个维度交叉适配，首先，从系统中抽取业务的客户 样本进行数据分析，并结合外部调研，完善客户属性特征，构建客户视图。然后， 通过在系统内匹配客户视图中客户具备的一些明显特征，分析该业务在各渠道的 占比，并运用数据模型测算业务与渠道的适配度。最后，根据适配结果，从业务 和渠道两个维度构建适配矩阵，明确业务的最佳适配渠道、可适配渠道和不适配 渠道，进而得出业务与渠道的适配结果。 ， 絮道类型 图3 2 业务与渠道适配模型 3 3运用适配模型进行业务与渠道的适配 业务类型 本文运用图3 2 所示适配模型，分四步进行业务与渠道的适配： a 系统中抽取业务的客户样本进行数据分析，并结合外部调研，完善客户属 性特征，构建客户视图。 1 数据分析采用的方法为聚类分析和交叉分析；外部调 2 l 研采用的方法为深度访谈和问卷调查。 b 具有相同特征的客户即是某一业务的潜在客户群体“。，在系统内匹配客户 视图中客户具备的一些明显特征，提取用户数据，并统计用户总数，然后再分析 该业务在各渠道的占比。在此过程中，数据分析采用的方法是分类统计法。 c 测算该业务在某一渠道的适配度，本文采用的数据模型是：适配度= 某一 渠道该业务的用户数该业务的用户总数 d 根据业务与渠道的适配结果，从渠道和业务两个维度构建适配矩阵。该矩 阵不仅解决了业务与渠道是否适配的问题，而且解决了业务和渠道的适配程度。 然后据适配度明确业务的最佳适配渠道、可适配渠道和不适配渠道，进而得出业 务与渠道适配表( 附录a ) 。在该表中，本文把业务界定为服务和产品两大类，服 务类又分为话费信息、服务办理、服务查询、特色服务、咨询投诉五小类，产品 类则分为新业务( 音乐类、娱乐类、资讯类、商务类、基础通讯及扩展类) 和语 音产品两个模块；把承载业务的移动号码分为全球通、动感地带和神州行三种品 牌属性；把承载业务的渠道细分为自营渠道、社会渠道( 指定专营店和特约代理 店) 和电子渠道( 网上营业厅、短信营业厅、电话营业厅、掌上营业厅和自助终 端) 。 本文以飞信为例，图解适配，如图3 3 ( a e ) 所示。 首先，从b o s s 系统、经营分析系统和业务平台中提取飞信的客户属性值， 如客户使用的终端型号套餐品牌、客户的消费结构a i 冲u 值号码等进行数据分 析，并结合外部调研，完善客户属性特征，从客户经营指标、账户属性、客户扩 展属性、行为属性以及产品服务属性五个方面构建客户视图。客户视图实际上就 是使用某一产品的共同特征描述，比如飞信客户的特征，主要集中在：神州行用 户、5 元g p r s 套餐、a r p u 值5 0 元以下等等，详见图3 3 ( a ) 。 接着，根据客户视图，可以分析出飞信客户具备的一些明显特征，而具有相 同特征的客户即是飞信的潜在客户群体。在系统中提取具备该特征的飞信用户数 据，并统计总数，比如实际数据为2 0 0 万。再通过数据分析，可以得出潜在飞信 客户群体在各渠道的分布占比，分析图3 3 ( b ) ，得知飞信客户在电子渠道开通的 数量为8 0 万，在自营渠道开通的数量为5 5 万，在社会渠道开通的数量4 0 万，在 其他渠道开通的数量2 5 万。 然后，把这些数据导入到适配模型，可以测算出飞信在某一渠道的适配度， 由图3 3 ( c ) 可以看出，飞信用户在电子渠道适配度最高达到4 0 ，自营渠道次 之为2 7 5 。 最后，根据适配结果从渠道和业务两个维度构建适配矩阵。由图3 3 ( d ) 可 以看出，飞信业务的最佳适配渠道为电子渠道，可适配渠道为自营渠道和社会渠 道，若按照该模型，把渠道进一步细分，把社会渠道分为指定专营店和特约代理 店，把电子渠道分为网上营业厅、短信营业厅、电话营业厅、掌上营业厅和自助 终端，通过数据分析和外部调研，就能得出飞信业务与渠道的适配表，如图3 3 ( e ) 所示。该图中涂红的表示该业务最佳适配渠道，“是”表示该业务适配渠道， “否 表示该业务不适配渠道，“空白 表示该渠道可以承载该业务，但是并不向 客户推荐使用。 终端型号 消费结构 套餐 品牌 艘u 号码 客户数据 ! 竺掌璧宝黧 数据分析 贸类分析 奴分拆 广j l 。叫 外部调研 问卷调查 深度访谈 根据客户视图，分析出业务客户具备的一些明显特征 而具有相同特征的客户即是该业务的潜在客户群体 飞信客户特征 在系统中提取 神州行用户 躺、 5 元g p r s 套餐 a r p u 值5 0 元以 下 。 一 嚣p 捩豳 客户特征描述： 神州行用户 5 元g p r s 套餐 a r p u 值5 0 元以下 潜在客户在渠道上的分 布占比 8 0 丁 ，7 7 蠢 5 5 z0 0 i 4 0 万 25 隰 2 5 万 一 嚣瓣黠裂婺渠诺渠道渠道渠道类型 图3 3 ( c ) 其他 s 毒8 3 4 o 筠，5 8 3 3 ，o 2 9 5 1 2 5 1 2 渠道 7 电了。2 2 。8 1 1 。2 2 1 6 1 2 8 3 3 2 2 1 6 渠道 7 8 。o 士j 仁五 3 。溉5 3 2 1 0 2 1 3 ，9 2 3 伦描2 獭1 。 渠道 自营 1 8 。7 1 8 3 8 7 3 8 。7 3 0 5 3 8 7 2 7 。s 9 7 渠道 业务l 业务2 业务3业务j i 业务5业务6 飞信 业务8 图3 3 ( d ) 业务与渠道适配表 适用品牌自营渠遣社会渠道电子渠道 动屠地特约代 指定专同上营短信营 电话营掌上营 自助终 服务和产品。、 全球运神州行 币 理店营店业厅业厅业厅业厅辅 新娱严 a业 乐飞信 、 日不目z甘z 疋日疋口疋口硼 * 类务 | | | | 一| | j | | 。| | | | 3 4运用适配结果实现渠道聚焦和协同 运用适配结果，在适配矩阵的框架下标注出业务的最佳适配渠道和可适配渠 道，实现业务在渠道上的聚焦，然后在渠道聚焦的基础上，实现渠道间的协同。 1 6 可以将某一业务放在聚焦的适配渠道上重点推广，比如将业务1 放在渠道4 或渠 道1 上进行重点推广。若某业务的适配渠