第八章_组织整合与变革ppt课件.ppt

管理学原理,PrinciplesofManagement,1,第八章组织整合与变革,第一节管理幅度第二节组织的部门化第三节组织中的职务第四节组织权力第五节组织的变革,2,第一节管理幅度,一、管理幅度的确定二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态三、确定管理幅度时应考虑的因素,3,一、管理幅度的确定管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。式中，c为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。不同下属人数的可能关系数,4,二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次亦称组织层次，是组织管理的另一个范畴。管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的执行人员所要经过的纵向管理环节。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。“扁平型”结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。优点：有助于缩短基层与高层的行政层次距离，有利于信息情报的上下沟通传递过程中信息失真的可能性也较少缺点：领导下属过多，出现管理困难“锥型”结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较小、管理层次较多的一种组织结构。优点：较小的管理幅度可以使上级对下级进行更具体的指导和更严密的监督给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会缺点：由于级别层次多，需要的各级管理人员也多，管理费用就会增大,5,三、确定管理幅度时应考虑的因素管理工作的复杂性和相似性管理者的工作能力领导者的领导风格管理业务标准化程度授权程度信息传递的效率下属职能的类似性程度组织机构在空间的分散程度得到协助的有力程度经营形势和发展阶段,6,第二节组织的部门化一、部门划分概述二、部门划分的基本原则三、部门划分的方法,7,一、部门划分概述所谓部门是指组织中的各类管理者按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。管理劳动的分工：横向分工，是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。,8,二、部门划分的基本原则确保组织经营目标的实现职责的明确性与均衡性保持弹性力求部门高效精干部门之间要有良好的配合与协调三、部门划分的方法1.按人数划分2.按时间划分,9,3.按职能划分优点：有利于提高管理的专业程度有利于提高管理人员的技术水平和管理水平有利于共享专业资源缺陷：职能部门繁多，决策变得缓慢各部门管理层的本位主义，使之考虑局部利益较多，不利于实现组织整体目标对环境变化适应差不利于培养能负责全部管理工作的高层管理人才,制造业公司按职能划分的部门,10,4.按地区划分优点：权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速有利于培养高级管理人才缺陷：管理成本高地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制,典型的按地区划分的组织机构图(制造业公司),11,5.按照产品划分优点：有利于提高决策速度和有效性可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营责任明确，各类产品的经营绩效易于评估缺陷：部门管理人员只注意本产品类的眼前发展，忽视其长远的技术发展与组织发展专业人员造成资源浪费，管理成本上升,典型的按产品划分的组织机构图(制造业公司),12,6.按照服务对象划分优点：使企业更好地做到以顾客为中心有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品缺陷：部门与部门之间协调困难专业人员和设备得不到充分的利用由于按顾客分类有难度造成忽视或放弃一部分用户7.按照设备划分,按服务对象划分的组织机构,13,第三节组织中的职务一、职务设计的概念二、职务设计的特征三、职务设计的主要形式,14,一、职务设计的概念定义指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。最终目的：让员工认识到工作的意义让员工体会到工作的责任让员工看到工作的成果二、职务设计的特征技能的多样性任务的整体性工作的重要性工作的自主性信息反馈,15,三、职务设计的主要形式1.职务专业化2.职务扩大化3.职务轮换4.工作内容丰富化弹性工作制非全日制工作5.工作团队综合性工作团队和自我管理式工作团队,16,第四节组织权力一、职位、职责与职权二、组织授权,17,一、职位、职责与职权所谓职权，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。最终职责与执行职责最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责是指管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，不过职责的另一方面(它的最终的要素)应当保留。1.直线职权、参谋职权与职能职权直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。分级原则职权等级原则参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。,18,2.集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。1）集权与分权的程度决策的数目决策的重要性及其影响面决策审批手续的简繁集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。特点：经营决策权大多数集中于上层主管，中下层管理者只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；统一经营；统一核算。分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。特点：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。,19,2）影响集权或分权程度的因素决策的代价政策的一致性要求规模问题组织形成的历史管理哲学主管人员的数量和管理水平控制技术和手段是否完善分散化的绩效组织的动态特性及职权的稳定性环境影响,20,三、组织授权1.授权的概念授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。2.授权的原则重要原则明责原则适度原则不可越级授权3.授权的特点上级必须通过他的职位把职权授予下属授权不授责授权不等于放任不管授权不是上级对下属的一种权力施舍，而是为了充分调动下属的积极性职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的职权的授予可以是书面的，也可以是口头的权力既可以授出去，也可以收回来,21,4.授权的好处得到下级的尊敬有利于发挥下属的职明才智可以减轻上级的工作负担5.授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉6.授权的艺术必须清楚而明确地陈述政策必须明确地规定各种工作任务和目标必须根据所要完成的任务挑选人员必须保持信息沟通渠道的畅通,22,第五节组织的变革一、组织变革的征兆二、组织变革的影响因素三、组织变革的动力与阻力四、组织变革的过程与内容五、推动组织变革的策略六、中国企业组织变革的趋势,23,一、组织变革的征兆任何企业组织都是处于一定的环境之中，环境总是在不断变化的，当环境的变化对企业生存和发展产生威胁时，企业必须进行适当的变革，使之适应新的环境。组织变革的征兆组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修改，甚至是对整个组织进行重新架构。,24,二、组织变革的影响因素1.战略调整企业战略可以在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变2.环境变化3.技术革新4.组织规模与成长阶段,25,三、组织变革的动力与阻力1.组织变革面临两种力量的对比任何变革都面临着动力和阻力问题：所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。具体的力量改变措施有三类：增强或增加驱动力减少或减弱阻力同时增强动力与减少阻力,26,2.组织变革阻力的主要来源个体和群体方面的阻力来自组织层次对组织变革的阻力外部环境的阻力3.组织变革的管理对策积极慎重的方针综合治理的方针组织变革的方法策略改良式的变革爆破式的变革计划式的变革,27,应付阻力的策略企业的人力资源要为组织变革服务加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义适当地运用激励手段引入变革代言人变革代言人变革代言人即通常所谓的咨询顾问。运用力场分析法培植企业的精神领袖,28,四、组织变革的过程与内容（一）组织变革的过程输入：主要输入内部信息和外部信息改革的目标因素有五个：人员、目标、组织安排、社会因素和方法输出：代表了一次变革的最终结果组织变革的步骤准备和计划阶段试验和推广阶段,改革的目标因素,29,（二）组织变革的内容影响组织成效的因素1.技术因素：帮助组织成员有效完成工作的各种装备以及设计程序。2.结构因素：组织控制系统，包括组织结构、职务设计、责权分配、制定规章程序等方面的内容。3.人员因素：组织内部与人力资源方面有关的因素。4.组织变革的内容技术变革结构变革人员变革组织发展与组织文化变革,30,（三）组织变革的模式量变式和质变式量变式是以改变组织机构和人员数量为主的一种变革方式。质变式则是以解决组织的深层次问题为重点，能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式。正式关系式、非正式关系式和人员式正式关系式是以组织中经过正式筹划的，为实现组织目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机构之间的关系为变革对象。非正式关系式，即以组织中未正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系为变革对象，具体做法为组织内人事调解等。人员式，即以只改变组织成员的知识、绩能、态度、价值观等为对象。主动思变式和被动应变式主动思变式来源于企业内部，而且是在事先预见的基础上作出变革的决策。被动应变式是在迫于外部压力的情况下产生的。,31,组织变革的模式突变式和分段发展式突变式是在短时间内一次性地变革组织。分段式发展是在对组织现状和内部条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个变革分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。强制式、民主式和参与式强制式，指变革主要由组织少数几个领导人讨论决定，而变革的其他涉及者不参加变革方案的制订过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。民主式，是与强制式截然相反的方式，指在变革的有关人员相互协商的基础上形成的变革方案。参与式，亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中，既广泛动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快地形成统一的方案。自上而下式、自下而上式和上下结合式自上而下式，即变革先从中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。自下而上式，即先从基层组织变革入手，再考虑中、上层组织的变革。上下结合式，即对组织的上下各方面同时进行组织变革。,32,五、推动组织变革的策略（一）企业战略管理变革的推动因素股权变动经济与政治体制变动市场环境及公司治理要求的变动企业发展阶段改变（二）绩效管理推动绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实