（工商管理专业论文）csun集团公司人力资源管控模式研究.pdf

a dissertation submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of master of business administration research on the human resource management and control mode of csun group candidate : liu fangbo major : business administration supervisor : associate prof. wang xiangyang huazhong university of science secondly, with the various foreign subsidy policies called roof plan become less and less, the domestic photovoltaic enterprises stock turns larger and larger. therefore, the pressure of low price demand from foreign market to china pv enterprises has become inevitable; whats more, the prices of raw materials go up swiftly and violently and consumer confidence sharply turns down, which cause the cost of production and operating uplift; how to answer the challenge and walk out of the predicament? the benevolent see benevolence and the wise see wisdom. as everyone knows, group of enterprises is not the simple addition of several enterprises, but should be the organism that is planned and executed uniformly by the headquarters of the group. the growth of business scale, the increase of industry and the change of marketing strategy will inevitably bring about the management problem from group headquarters to subordinate enterprises. in other words, it can be simply described as the problem of controlling and coordinating people, money, content, information and etc. and it can be even difficult to reconcile the contradictions. how to guarantee the group and affiliated enterprises common development without sacrifice the vitality and how to realize the standardization of the management and ensure individual management of the subordinate enterprises through the effective combination of centralization and decentralization, so that to give full play to their vitality, are the important task of current enterprise management. from the aspect of human resources, the author hopes to sum up a concrete method for improving the human resources management mode in current csun group through the analysis of a typical csun groups human resources management and control. to play the role of the headquarters in the strategic human resources management, the group should actively implement the innovation of management and design a system of human resources management pattern for the group-based enterprise, which includes the setup of 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 iii human resources management permission from the headquarters to subsidiary enterprises, management platform and framework set by the headquarters and the manner of monitoring and guidance from the headquarters. which helps getting rid of the past self-contained model and establishing the open type of human resource management mode oriented by enterprise strategy. key words: group company human resource management mode enterprise management reform 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 iv 目目 录录 摘摘 要要. i abstract . ii 1 绪论绪论 1.1 问题的提出 . (1) 1.2 研究思路和内容安排 . (2) 2 世界各国集团人力资源管控模式分析世界各国集团人力资源管控模式分析 2.1 集团型企业人力资源管控的意义及主要特征 . (4) 2.2 各国企业人力资源管理模式比较 . (5) 3 csun 集团人力资源管控模式现状分析集团人力资源管控模式现状分析 3.1 csun 集团介绍 . (10) 3.2 csun 集团人力资源管控模式现状 . (11) 4 csun 集团人力资源管控旧模式探讨集团人力资源管控旧模式探讨 4.1 集团公司人力资源管控概述 . (21) 4.2 集团公司人力资源管理模式选择的影响因素 . (22) 4.3 csun 集团旧人力资源管控模式的主要问题 . (24) 5 csun 集团人力资源管控新模式研究集团人力资源管控新模式研究 5.1 csun 集团人力资源管控新模式. (28) 5.2 csun 集团人力资源管理新旧模式对比 . (36) 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 v 5.3 推行新模式可能遇到的阻力 . (37) 5.4 新模式的实施步骤与措施 . (38) 结束语结束语 . (44) 致致 谢谢 . (46) 参考文献参考文献. (47) 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪论绪论 1.1 问题的提出问题的提出 在经济快速发展的今天，一个又一个大型的企业发展起来。这些企业通过自身 的积累以及收购、兼并，跨跃了行业和产业的界限，不断地把自己的核心能力变成 现实的生产力，形成了企业集团。直到今天，各国学术界对企业集团还没有一个统 一的定义，由于全球各国的经济发展阶段不一样，导致各国企业集团的表现形式不 同，并且其内涵与外延一直处于变化发展之中。随着世界经济的发展，企业集团的 定义也随之而变。并且，无论是政府还是专家学者，对这种企业联合形式使用企业 集团的称谓，随着使用者的目的、视角和范围不同，其内涵也存在一定的差异。结 合目前各国的研究成果，综合企业集团的本质特征，并且根据本文的研究需要，我 个人认为企业集团就是以投资资本为主要纽带，以母子公司为主体，通过产权和契 约紧密联合起来，在统一战略部署下协调发展多个各自独立的法人企业组成的企业 联合体。 美国著名管理学家彼德 德鲁克在管理的实践一书中谈到了人力资源管理的 概念。在书中谈到员工及其员工管理时，引入了“人力资源”概念，他指出“和其他所 有资源相比而言， 唯一的区别就是他是人”。 人力资源管理是指企业内部对人的管理， 包括人力资源的获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等一切管理的过程和 活动。人力资源管理具有以人为本、系统性、战略性、未来性、环境适应性等特征1。 目前绝大多数的的集团人力资源管控模式比较尴尬。首先，集团人力资源部门 脱离子公司的运营实际，其制定的管理措施有脱离子公司实际的可能性，缺乏执行 的土壤。另外，子公司为了追求完成总部下达的经营目标，往往只顾眼前利益，短 期行为较多，不利于企业的长远发展。而集团公司如果不能掌控子公司的发展和管 理，集团企业便成几个无关企业的集合体，这种集合将相当松散，随时有解体的危 险。 从管理意义上来说，集团人力资源职能是企业的重要职能。集团总部是整个企 业的心脏，企业发展的未来规划和重大举措，均由集团董事会来做出。而这些规划 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 和举措的落实，特别是企业的未来发展，无一不需要人力资源的支持。企业该怎样 集聚和培养人才，企业该怎样激励高层管理者和核心员工，企业该怎样管理子公司 的绩效，企业该怎样做好子公司的员工关系，怎样发挥集团的资源整合优势来帮助 薄弱的新生公司，通过数据，怎样监管子公司管理，防患于未然，这些都是集团人 力资源部门应该考虑的问题。 可是，现实中，集团人力资源部门很难很好地履行这样的职能。因为脱离业务， 他们往往很难拿出什么务实的方案来管理子公司。子公司对集团人力资源部门的角 色也不太认同，认为他们像“公务员”，不做什么实事，整天制造麻烦，不是要这个 数据，就是填那个表格，双方都感觉比较痛苦。 集团人力资源部门是否需要设置，如果设置到底应该承担怎样的角色，发挥怎 样的作用？集团人力资源部门该用怎样的模式来管理下属企业？是分权还是要集 权？是紧抓还是放手？这是集团人力资源部门应该认清的问题。 1.2 研究思路和内容安排研究思路和内容安排 论文通过集权、 分权以及人力资源系统管理、 企业文化、 企业变革等方面的理论， 来研究集团人力资源管理模式。 论文首先对 csun 集团的企业简况、行业发展和战略方向给予简要介绍，在此 背景基础上，阐述 csun 集团人力资源管理现状，产生原因；既而论文给出国内外 有关集团人力资源管理模式的研究成果，从中挖掘可供借鉴的因素。通过对现状的 思考和理论的分析，构建 csun 集团人力资源管理的新模式。再次，文章阐述了新 的人力资源管理模式与旧模式由什么区别，通过怎样的措施、方法、步骤将新模式 落实到实践中去。最后，文章对全文进行总结，对文章的核心内容给予提炼。 本文将综述国内外在集团人力资源管理模式方面的主要成果，对文章中涉及的 相关概念进行界定，对目前国内人力资源管理的实践以及理论进行深入的比较分析。 在此基础上，本文将以 csun 集团公司为对象，分析其在实践中面临的具体问题， 结合其背景、管控方法以及成效对比，过渡到国内集团人力资源管理的现实困境并 力求提出一套可行的，贯穿 csun 集团公司人力资源管控过程的模式。从旧的人力 资源管控模式向新的人力资源管控模式转变，会遇到各种阻力。csun 集团需要争 取高层的支持，壮大集团总部人力资源部门力量，借助外脑，按照企业变革所要经 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 历的解冻、变革、冻结的阶段，采取措施推行新的人力资源管理模式。新模式建立 以后，需要在实践中不断进行调整，在修正中寻找最佳的状态。 本文按照问题-理论-问题分析-对策的思路，把几个相关的理论整合到集团公司 人力资源管理这个课题上，提出了一些建议和对策，希望能够对管理者起到一点抛 砖引玉的作用。 论文遵循从实践到理论，再运用相关理论指导实践的研究思路，文中将主要运 用到人力资源管理学、组织行为学、统计学、信息管理学等方面的理论和知识。同 时，论文中的主要内容或资料将以笔者的工作实践为基础，并积极参考和借鉴先进 的管理实践和理论。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 2 世界各国集团人力资源管控模式世界各国集团人力资源管控模式分析分析 2.1 集团型企业人力资源管控的意义及主要特征集团型企业人力资源管控的意义及主要特征 2.1.1 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 资源是“资财的来源”，在经济学上，资源是指为创造社会财富的源泉是自然资 源和劳动力资源。现代管理科学普遍认为，经营好企业需要四大资源：人力资源、 物质资源、经济资源、信息资源。在这四大资源中，人力资源被认为是最关键的资 源。它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，被经济学称为 第一资源2。 广义地说，智力正常的人都是人力资源。 从狭义上看，它有多重定义： 余凯成教授认为，“人力资源是指一定时期内组织中的人能推动国民经济和社会发 展的、对价值创造起贡献作用的技能、能力、体力的总称3”。 张文贤教授认为，“人力资源的本质是人的能力4”。 李宝元教授认为，“人力资源是指企业员工拥有的体力、知识和技能以及价值观等 精神存量5”。 内贝尔 埃利斯（nabil elisa）认为人力资源是企业内部成员及外部的人可提供潜 在服务及有利于预期经营的总和6。 安鸿章认为，“人力资源管理是为了实现既定的目标（如提高劳动生产率、职业生 活质量、经济效益等） ，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效手 段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称7”。 雷蒙德.a.诺伊认为，“人力资源管理是指影响雇员的行动、态度以及绩效的各种政 策、管理实践以及制度8”。 加里.德斯勒认为，“人力资源管理实际上是这样一种过程，它不仅要完成获取、培 训、评价和报酬雇员的工作，同时还要处理劳资关系、雇员的健康和安全问题以及 与公平有关的其他一些问题9”。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 2.1.2 中国人力资源管理理论变革及发展新趋势中国人力资源管理理论变革及发展新趋势 从 20 世纪以来，“人力资源”这一名词成为中国管理科学与实践领域的一大时尚 话语，中国改革开放 20 多年给华夏大地带来了前所未有的变化，中国社会的每一个 角落都经历着变革。人力资源作为现代管理科学的一大理论概念，给中国经济与社 会带来的影响是空前的。从 80 年代末开始，中国人开始密切关注人力资源的管理与 开发，相关的书籍文献一直层出不穷，直到进入新世纪，人力资源仍旧是一个说不 完、道不尽的话题。 从 20 世纪 90 年代初，企业组织开始出现了急剧的变化，开始形成未来企业组织 的雏形，不少管理学家对此进行了广泛的研究。一般认为未来的企业组织具有以下 特点：网络化、扁平化、灵活性、多元化和全球化10。 2.2 各国企业人力资源管理模式比较各国企业人力资源管理模式比较 2.2.1 美国企业人力资源管理模式美国企业人力资源管理模式 人力资源管理起源于美国， 人力资源管理的许多管理理论和管理实践都是以美国 的企业发展为研究基础的。美国企业人力资源管理模式是建立在泰勒的科学管理基 础之上，其特征可以归纳为劳动力资源的市场配置、自由就业政策、制度化管理、 强调物质刺激和对抗性的劳资关系等等。从近百年的发展来看，科学管理提高了美 国的劳动生产率，但同时也造成很多人力资源管理上的问题。自 20 世纪 80 年代中 期以来，美国企业人力资源管理模式发生了一些显著的变化11。 1）公司人力资源政策与公司经营战略紧密结合 美国的人力资源管理，自上世纪 80 年代以来充分考虑到公司的经营战略。 ，美 国企业人力资源管理进行了一次次的变革。“战略性的人力资源管理”成了美国企业 界最热门的话题12。人事部变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定 美国人力资源管理部门的作用从三个主要方面发生变化：1、人力资源部门的参谋和 咨询功能得到扩展；2、人力资源部门的直线功能得到强化；3、在制定和执行企业 战略方面的作用显著增强。 自 20 世纪 80 年代后期以来，人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要 组成部分，人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 动生产率。企业人力资源部门也逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者”和“执 行者13” 2）注重人力资源管理中的“企业文化”建设 美国企业在人力资源开发与管理中，逐渐做到以人为本，注重以员工的价值观 与行为为中心，逐渐认识到企业文化对企业绩效的影响。以管理学彼得斯的“企业文 化”理论和舒适特的“a 战略”理论为代表，这两种理论进一步推动了美国的企业文化 对人力资源战略的制定产生越来越大的影响14。 3）从控制性模式向关系性模式转变 按照科学管理的思想，传统的美国企业通常把员工看成是控制对象，强调职务 划分和职责明确，实行比较彻底的专业化分工。从 20 世纪 80 年代中期以来，许多 美国大中型企业对基于科学管理思想的传统人力资源管理进行了反思，并在管理领 域采取了一系列改革措施。这些措施的共同点都是强调从控制性模式向关系性模式 转变。具体的做法有：强调发挥员工的主动性和积极性，激发员工的工作热情和潜 能，逐渐淡化以前的等级制度，强调公平15。 2.2.2 日本企业人力资源管理模式日本企业人力资源管理模式 日本人的忠诚度和团队精神在日本企业人力资源管理模式上得到了充分的体现。 二战后，日本经济经历了黄金发展的 30 年，促进了日本的人力资源管理模式的形成 以终生雇佣制和年功序列制为代表。其基本特点可以归纳为：以人为中心；强调忠 诚度，注重长期稳定的雇佣；强调系统的在职培训；重视培养员工的进取和贡献精 神、强调团队合作等16。日本企业独特的人力资源管理制度为日本的经济腾飞做出 了贡献。自 1990 年开始，日本“泡沫经济”崩溃后，日本经济环境变坏，企业盈利能 力变弱，难以维持传统的人力资源管理制度。日本企业内部逐渐出现了削弱中层管 理职位，引进能力主义工资制度等一系列改革措施，日本企业在人力资源管理制度 方面出现了一系列新动向。 1）对原有的“终生雇佣”和“年功序列”进行改革 随着高科技的不断推广和自动化设备的广泛应用，许多企业出现了人员过剩，企 业开始考虑到裁员。但受“终生雇佣制”的约束，企业不能对外部环境做出迅速的反 应和改变，不能做到合理的人力资源配置。不仅企业内部的劳动力缺乏流动性，企 业外部的劳动力市场也相当低效和僵化。许多日本企业开始对“终生雇佣”和“年功序 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 列”进行改革，推出早期退职优待制和能力工资制。早期退职优待制是指企业劝退富 余的人员，对这些人员给予经济上的补偿，同时给予推荐新的工作。能力工资制是 为了充分考虑到员工的创造性，以员工的能力和对企业做出的贡献来定薪。这种改 革，一方面减缓企业劳动力过剩的压力，降低了企业成本，提高企业的效能，另一 方面促进社会整体的人力资源合理、适度流动，增强劳动力市场的流动性。 2）培养创新型思维，实施“人才复兴”计划 日本传统的人力资源管理，注重纪律和服从，强调团队合作协同对于业绩的重要 性，而比较漠视个人的表现和作用。这样在一定的程度上限制了员工创造性思维的 培养和发挥，导致员工缺乏创新热情、冒险精神。为改变这种局面，日本企业开始 了人力资源管理中实施“人才复兴”计划，在强调团队的基础上，同时尊重员工的个 性，强化创新和激励机制。给中层以上的管理者更多时间，对自己的工作进行冷静 反思；培养良好的文化氛围；鼓励雇员发展多种能力；促进人才合理流动；促进企 业进一步与大中专学校实行多方面合作17。 2.2.3 欧洲企业人力资源管理模式欧洲企业人力资源管理模式 和美、日人力资源管理模式对比而言，欧洲的人力资源管理更为复杂。欧洲各国 拥有不同的历史、文化和语言，各国都有自己的法律、工会、教育体系、培训体系 以及管理文化。而另一方面，相对世界其他国家而言，欧洲各国又存在许多共同的 特点，特别是欧洲共同体的建立和欧元的发行更增强了这一共性18。 1）人力资源管理与其他职能的融合 在企业经营中，人力资源管理与其他职能管理形成一种互补的关系。人力资源活 动存在组织活动的各个阶段，这就要求组织中的人力资源管理与其他职能管理必须 实现一定程度的融合。欧洲很多著名企业组织管理人员已经越来越多地开始兼职人 力资源管理的责任。这对基层经理人员是一个极富挑战性的自我提高过程。这就需 要基层管理者处理好其本身的职能工作外，还需处理好人力资源管理工作。 2）向合作性劳资关系发展 当今世界市场环境复杂多变， 各岗位工作本身的个性化和灵活性趋势要求企业重 新整合工作理念，着手规划多层次的职业发展道路、个性化的工作时间和地点以及 个性化的工作环境和条件，兼顾组织的利益和企业员工的要求。这与欧洲早期普遍 存在的员工与企业之间的契约关系完全不同。现在越来越多的欧洲企业认识到在工 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 作中应充分尊重员工的自主性和自由度，企业组织与员工关系发生了质的变化，由 敌对开始走向真诚的合作19。 3）人力资源管理者的战略性角色 由于越来越多的基层管理人员开始兼职部分人力资源管理职能， 欧洲企业中的专 业人力资源管理者必须向专业化发展，操作性事务减少，他们必须熟悉企业各个环 节的运作。欧洲人力资源管理人员随着人力资源管理角色的转换，在企业组织中的 作用和地位也将而得到前所未有的重视，成为组织决策和战略制定的核心力量之一 20。 2.2.4 我国企业人力资源管理模式我国企业人力资源管理模式 与规范化德西方企业人力资源管理相比， 目前我国企业在“人的管理”方面还处于 从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。不同背景企业在人力资源管理建 设和执行方面差异明显，无论在宏观层面还是微观层面，比如人力资源管理理念、 制度、规范化技术方面，我国许多企业的人力资源管理都与西方国家企业存在很大 的差距21。 1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固 价值体系是人们选择与判断的标准，经过 20 多年的改革开放，中国企业已经成 为市场经济运行的主体。但是由于受传统文化与价值理念的影响，要想完全与市场 经济的运行模式并轨，中国企业存在种种障碍。比如国有企业的官本位思想不仅仅 体现在对企业制度和管理系统的影响上，同时也体现在员工的职业生涯规划方面， 带着浓厚的行政导向。 2）缺乏管理机制设计的制度环境 我国企业人力资源管理机制的建立离不开公司治理结构的完善。 因为人力资源管 理机制必须建立在合理的规范的公司治理结构之上，而公司治理结构又反过来深刻 影响企业的人力资源管理机制。由传统国有企业转变来的中国企业在所有制缺位， 而又不得不考虑所有者利益的情况下进行价值分配对管理者来说是一件困难的事情 22。 3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 中国的企业逾越了科学管理时期，导致中国企业的管理基础薄弱，并且传统惰性 大，表现在企业普遍缺乏“责、权、利”全方位考虑的工作设计体系，对员工职责的 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 表述宽泛、模糊，员工缺乏对工作职责的认同和基本的职业道德，员工职业化程度 不高，这些都不利于企业工作效率的提高和现代管理理念的引入。 4）劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低 改革开放以来我国劳动力市场的发育取得了很大进展。但是，我国劳动力市场由 原有的计划经济体制向市场化转型还没有完成，劳动力市场功能的发挥仍然具有很 大的局限性，劳动力市场的发育和建设仍然面临所有挑战和有待解决的问题。且目 前，我国社会保障制度建设还不够完善，社会保障水平低下，覆盖范围狭窄，社会 保障制度在不同地区、不同所有制企业中存在很大差距，员工进出成本很大23。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 3 csun 集团人力资源管控模式现状分析集团人力资源管控模式现状分析 3.1 csun 集团介绍集团介绍 csun 集团有限公司总部位于南京，成立于 2004 年，是拥有领先光伏技术的国 际化高科技企业，专业从事硅料提纯、太阳能电池、组件的研发、制造、销售和售 后服务，致力于面向全球客户持续提供绿色、清洁的太阳能。2010 年通过合并组建 集团，迄今已拥有南京、上海、扬州、景德镇四大产业基地，下辖 6 家控股、全资 子公司，在南京建有国内最大的太阳能光伏产业基地，在上海建有国内最大的新能 源科技产业基地，在景德镇建有国内领先的单晶硅、多晶硅产业基地 ，正在扬州建 设国内最大的太阳能组件生产基地。csun 已拥有 13 条太阳能电池生产线，年产电 池 750mw，组件 1.2gw 以上。现在营销与服务网络辐射欧洲、美国、澳洲、亚洲 等地区，产品在世界各地的交通、城市建设等领域都得到广泛运用。2007 年 5 月 18 日，中电电气（南京）光伏有限公司在美国纳斯达克证券交所挂牌交易（股票代码 csun） ，成为南京首家在美国上市的企业。 csun 的核心价值观是“远见、创新、责任”，csun 集团目前成为国家 4a 级标 准化良好行为企业、国家环境友好企业、国家 aaa级诚信企业、销售百亿企业， 先后通过三标一体化管理体系认证，3c、ul、欧盟三项产品特性试验以及 iec、ce、 tuv、pv cycle、dve、mcs 和中国环境标志等多项产品认证。 进入 21 世纪以来，csun 集团频频在国内外重点建设项目中夺标，产量、销量、 利润等主要经济指标连续七年高速增长。作为国家火炬计划优秀高新技术企业、中 国电气工业百强企业、中国电气行业领跑企业，csun 集团一向致力于发展循环经 济，努力为构筑全球和谐社会贡献力量。csun 集团与澳洲光伏研究中心博士科学 家团队合作开发的太阳能电池刷新了工业批量产品光转化率世界纪录。 提供优质产品，优良服务，为客户创造价值，为人类社会创造可再生清洁能源， 是公司的经营理念。公司致力于成为世界一流的可再生能源供应领域的领先者。目 前，公司已确立全国一流太阳能电池组件专家地位，树立良好的国际品牌形象；形 成国际化销售、国际化采购核心能力，运营能力达到世界同行一流水平。目前在国 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 内已完成项目有：内蒙古辉腾锡勒风电场、全球最大单体 bapv 项目京沪高铁南 京南站、南京奥林匹克体育中心、苏州世遗会会场等数十个国家重点建设项目中得 到应用，同时远销美洲、澳大利亚、欧盟、非洲、印度等国家和地区。 3.2 csun 集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式现状现状 3.2.1 csun 集团人力资源系统组织集团人力资源系统组织 人力资源中心 招 聘 部 薪 酬 绩 效 部 员 工 关 系 部 图 3-1 集团公司旧组织架构 1）集团人力资源中心工作职责： 依据集团公司发展战略，制订集团公司人力资源发展规划，指导集团公司各控 股公司、子公司制订其人力资源发展规划，并使之有效运行；负责建立及完善集团 公司人力资源发展体系，指导集团公司各控股公司、子公司建立其人力资源发展体 系，并使之有效运行；负责建立并完善集团公司组织架构、部门职责、岗位说明书 的审核、修订及维护的体系；负责建立及完善集团公司人力资源管理体系，指导集 团公司各控股公司、子公司建立其人力资源管理体系，并使之有效运行；负责合理 配置集团公司各类中、高级人力资源，指导集团公司各控股公司、子公司合理配置 其各类中、高级人力资源；根据集团公司人力资源发展规划，汇同中电学院培训各 类中、高级人才，为集团公司发展积聚中、高级人力资源，指导集团公司各控股公 司、子公司合理发展其各类中、高级人力资源；根据集团公司人力资源发展规划， 制定并实施高级人才猎头计划。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 2）招聘部部门职责： 根据集团公司发展战略，协助制定“三定”方案；集团组织架构、部门职责、岗 位说明书的审核、修订及维护工作；根据集团年度人力计划，编制人员配置计划和 招聘计划；梳理招聘渠道，按照招聘计划组织实施招聘工作，保证所需人员及时到 位；进行岗位分析，进行岗位设置可行性研究，向用人单位提供咨询和建议；完善 人才库及人才信息管理，处理好与当地人才市场、劳动部门、人事部门的关系；根 据公司人力资源发展规划，制定并实施高级人才猎头计划。 3）薪酬绩效部部门职责： 执行公司薪酬体系，按时完成薪资发放，提交薪资报表；按规定实施各种社会 保险、住房公积金的办理；指导分公司工资定额的制定与调整；进行薪酬调研，提 交年度薪资调整建议；负责人工成本分析，控制人工成本；制定、建立和完善绩效 管理体系和各项绩效管理制度，并组织实施；参与和单位责任状的签订，督促各单 位进行层层分解，逐级考核；对各职能部门、子公司绩效管理工作进行指导；组织 实施并指导、监督各单位的绩效管理工作，每季度对对单位绩效考核结果进行抽检； 牵头组织各单位负责人的责任状签订和考核兑现工作；处理员工绩效管理过程的投 诉；绩效考核结果的应用及奖惩方案制定与实施。 4）员工关系管理部部门职责： 协调员工与集团的关系，做好员工沟通工作；收集汇总员工反映的各类信息， 员工满意度调查，及时给员工以反馈，并向公司汇报反映；建立并维护集团信息发 布的渠道及有效性，确保公司的各类信息能有效传达给每位员工；员工投诉和劳动 争议的处理，提交研究报告；协调各子公司的特殊工种培训，安全教育和职业健康 体检等事宜；员工档案建立和劳动合同管理，建立人力资源管理信息系统；员工入 职、调职、离职、解职等工作的管理；员工人事档案的代理、户籍办理等相关工作； 负责员工职称申报、技术工人考核评定等工作；负责员工的晋升、奖惩。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 集团人力资源中心部门及人员配置，见表 3-1。 单位 部门 岗位 定编 小计 现有人 数 超编 人力资 源中心 总经 理室 总经理 1 1 0 0 副总经理 1 1 1 0 招聘部 经理 1 7 1 0 猎才主管 1 1 0 招聘专员 3 3 0 人事专员 2 2 0 薪酬绩 效部 经理 1 3 1 0 薪酬绩效专 员 2 2 0 员工关 系部 经理 1 4 1 0 培训专员 2 1 0 图书管理员 1 1 0 合 计 16 16 14 0 表 3-1 集团人力资源中心部门及人员配置 5）集团下属各子公司人力资源管理人员一般配置 1 人，专职负责分公司的信息 统计，绩效考核，培训实施等功能。各单位人力资源管理人员隶属于各子公司，直 接对本单位总经理负责，向本单位总经理汇报工作。 2、全国各地分设办事处，由办事处主任兼职处理相关事务。 3.2.2 集团人力资源管理具体工作集团人力资源管理具体工作 集团人力资源职能表现在对内和对外两个部分。对内主要是日常人事事务，如 制作薪资、考勤、社保、合同等。这些工作主要占据将近四分之一左右的时间和精 力。对外工作是主要工作，占具了近四分之三的时间和精力。所谓对外，即对集团 总部以外的其他分支机构的工作。集团对分支机构的人力资源职能的管理，通过对 外工作来体现。 1）收集信息，掌握下属公司人力资源动态 信息是决策基础，集团需要定期了解分公司的人员规模，流动情况，薪资总额， 人均薪资，社保费用，招聘培训信息等，以掌握分公司的发展动向，掌控全局。 掌握人员规模，可以非常直观的体现公司的规模。通过月度、季度和年度对比， 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 可以了解到分支机构的扩展速度。过快和过慢的速度都可能是不合适的。对人员流 量的统计可以了解分支机构人员的稳定性，过大的人员流动，往往能反映管理和经 营上的可能出现问题，如果不及时纠正，则会引发危机。薪资总量，反映了人力资 源成本额；人均薪资，则反映了人均成本，通过与同行和市场数据的对比，可以了 解公司和分支机构的薪资额在市场中的位置，以判断目前的薪资水平是否合适。招 聘信息从一个角度反映了分支机构的扩张速度和方向。培训信息则促进分支机构间 的资源共享。如某个机构即将邀请著名的讲师来公司做内训，通过人力资源信息表， 集团掌握了这个信息，就可以争取让其他分支就够派人来旁听培训，增加培训投入 的产出，对员工个人和公司都很有好处。 截止 2010 年 6 月底 csun 集团现有员工 4379 人，其中 csun 及 npv2033 人， nre1188 人，sst1158 人。 （1）csun 各子公司人员分配 图 3-2 csun 各子公司人员分布 从图中我们可以看出 nre 及 sst 两家组件公司人员配置与 npv 电池公司的人 员大约相等。光伏产业下游公司比中游公司的人员稍多。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 （2）按职级分类统计，见表 3-2 2011 年年 6 月月 30 日数据日数据 总监及以上 23 0.53% 经理级 74 1.69% 主管级 109 2.48% 专员科员级 658 15.02% 操作后勤类 3515 80.28% 表 3-2csun 员工按职级分类表 图 3-3 csun 公司人员职级分析 从图中可以看出，操作后勤类员工比重最大，达到 80%。管理人员占比为 20%， 约高于行业水平。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 （3）按照职类分，见表 3-3 2011 年年 6 月月 30 日数据日数据 行政管理类 252 5.75% 工程技术类 546 12.47% 营销类 66 1.51% 操作类 3451 78.81% 后勤类 64 1.46% 表 3-3csun 员工按职类分类表 图 3-4 csun 集团人员职类分析 从图中可以看出操作类员工所占比重最大， 工程技术类人员占 12%， 反映 csun 公司比较重视研发及技术。营销类人员所占比重偏小，应加强营销团队建设。 （4）按年龄分，见表 3-4 2011 年年 6 月月 30 日数据日数据 50 岁以上 15 0.34% 40-49 76 1.74% 30-39 586 13.38% 20-29 2935 67.02% 20 岁以下 767 17.52% 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 表 3-4csun 员工按年龄分类表 图 3-5 csun 集团人员年龄分析 从图中可以看出 csun 公司人员结构比较年轻， 20-30 岁人员占到公司总人数的 68%。公司员工活力较好，同时要注重对年轻人员的管理和引导。 （5）按学历分，见表 3-5 2011 年年 6 月月 30 日数据日数据 博士及以上 8 0.18% 硕士 80 1.83% 本科 354 8.08% 大专 729 16.65% 大专以下 3208 73.26% 表 3-5csun 员工按学历分类表 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 图 3-6 csun 集团人员学历分析 从图中可以看出由于公司操作类员工所占比例最大，操作类员工要求学历为中 专及高中。故 csun 公司大专以下人数占比为 73%。大专以上人员一般为行政人员、 工程技术人员、研发人员、营销人员。他们总占比为 27%。符合行业标准。 2）出台制度，提供管理范本 csun 集团总部出台了系列人力资源管理制度，包括绩效管理、培训、薪酬、人 事、奖惩等规定。整套制度全面、细致、具有可操作性。总部的这份管理制度，成 为子集团和分公司管理制度的蓝本。各公司根据自己的实际对其中的细节稍加修改， 就形成了自己的管理制度，这样的管理方式，对整体拉升各分公司的管理水平起到 了积极的作用。 集团将全套的制度、表单汇编成册，发放给各分公司人力资源负责人，并在公司 网站上登载，便于分公司人力资源人员和普通员工查询。 3）采购招聘平台，提供资源共享 招聘方式有校园招聘、现场招聘、委托招聘、网站招聘等几种形式，所有招聘平 台由集团人力资源中心建立和维护，子公司可以利用这些平台，以自己公司的名义， 发布招聘信息，收取简历，寻找合适人员。 4）举办培训沙龙，沟通工作状况 整个集团系统共有人力资源工作人员 25 名。他们当中既有具有十年以上工作经 验的老员工，也有刚刚出校门的新员工；既有管理千人大公司人力资源总监，也有 在只有几十号人的小公司里干活的人事员，人员结构很不单一。集团为了定期了解 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 19 各公司的人力资源动向， 并且促进人力资源从业人员学习知识，交流经验，集团定 期举办人力资源沙龙。邀请企业界有经验的人力资源经理前来授课，授课的内容设 计到人力资源管理的方方面面，一月一期。沙龙结束后，是人力资源例会，各公司 将过去一个月的主要工作，所遇到的问题以及经验体会等进行汇报和交流。凭借这 个平台，集团发挥了整合资源，经验共享的作用。 5）举办企业文化培训，传播企业精神 企业文化一般由企业的创建者所提出的企业价值取向， 道德规范和行为准则。 企 业通过企业文化统一员工的思想，从而规范员工的行为。csun 集团一个集团性的 企业，集团公司要统一全系统人的思想，更