（工商管理专业论文）基于资源运营理论的采购成本控制策略研究.pdf

中文摘要 进入2 l 世纪以来，随着市场竞争的不断加剧，企业之间的竞争也越来越表 现为成本的竞争，所以企业所接受到市场的反馈就是不得不开始着手加强对成本 的控制。从生产过程中的成本控制开始，几乎企业运营中的每个过程都被卷入了 成本控制的“漩涡”，作为被人们传统意义上所认为的“花钱”的部门采购环节，通 常都成为了企业成本控制及降低成本的关键所在，但是企业往往在控制采购成本 的过程中，都很难平衡采购的直接成本与其他隐性成本的关系，也就是通常说的 很难从“红海”的怪症中走出来。大多数企业在执行成本控制一个阶段后，就会很 容易发现，成本就像在u 形管中的水银，压缩这边的成本，就增加了那边的成 本。低成本往往与低质量、低服务紧密地联系在一起，人们不断地在探究有没有 一种方法既能降低成本，又不会对产品质量产生影响。 本文通过对p p g 涂料公司的当前运作模式的分析，揭示了p p g 涂料公司在 成本控制中存在的问题，特别是表现在采购活动中，成本控制的局限性问题。论 文针对p p g 涂料公司的行业特点和公司规模的分析，依托资源运营的理论基础， 通过引用外包战略、v m i 战略和总成本战略，提出了p p g 涂料公司在进行采购 成本控制中所遇到的瓶颈的解决方案，同时基于资源运营理论，提出了流程管理 在供应链管理中的重要作用，本文通过资源运营理论所提出的三种流程式管理， 来控制供应链总成本。 关键词：资源运营采购成本控制外包v m l 总成本流程控制 a b s t r a c t i nt h ec o m p e t i t i o nm o v e m e n to ft h em o r ea n dm o r ed r a s t i c m a r k i n g ， t h e c o m p e t i t i o no fe n t e r p r - s eh a sb e e ne x p r e s s e da st h ec o m p e t i t i o no fc o s tw h e n21 s c e n t u 巧c o m i n g ，s ot h ee n t e 叩r i s eh a v en oo t h e rw a y b u tt ol a u n c ho ns t r e n g t ht h ec o s t c o n 钾o lw h e ni n c e p tf e e d b a c kf i r o mm a r k e t i n g s e l d o mp r o c e s so ft h ee n t e 叩r i s e o p c r a t i o nc 锄k e e pa w a yf - r o mt h es w i r lo fc o s tc o n t r o li n c l u d i n gt h ep r o d u c t i o n p r o c e s s p r o c u r c m e n t ， a s p e o p l er e c o g n i z e dt m d i t i o n a l l y a sa“p a y m o n e y ” d e p a n m e n t ，a l w a y sb e i n gt h ek e yl e a d e ro fc o s tc o n t r o i 锄dc o s td o w ni nt h e o 唱a n i z a t i o n ；w h i l ei ti sv e 巧f o n n i d a b l ef o ro 唱a n i z a t i o nt ob a l a n c et h ed i r e c tc o s t 锄di n d i r e c tc o s tw h e nm a k i n gc o s td o w n ，t h i si ss o c a l i e d r e d s e a s y m p t o m i ti s n o td i m c u l tf o rm o s t0 fo r g 绷i 洲0 nt 0f o u n d ，a r e rac e r t a i np e r i o do fc o s td o 、棚，t h e c o s ti sv e r ys i m i l a ra sm e r c u 拶i nt h eut u b e t h eh e i 曲to ft h em e r c u 叫o nt h i ss i d ei s v e 拶 c o r r e l a t i v ew i t ho t h e rs i d e s o p e o p l ea l w a y sc o 蛐e c t e d l o w - c o s tw i t h l o w - q u 孕i i t ) ，柚dl o w - s e r v i c ec l o s e l y s op e o p l ea l w a y st a k eu pw i t hs e a r c h i n gf o ra n y 仍o l st h a tc a nd o 、nt h ec o s t ，b u tb a l a n c et h eq u a l i t y t h i sa n i c l e ，t h r o u 曲t h e 明a l y s i so fc u r r e n to p e r a t i o nm o d eo fp p gc o a t i n gc o ， d i s c l o s et h ep r o b i e mo fp p gc ow h e nc o n t r o lt h ec o s t ，e s p e c i a l i yt h el i m i t a t i o no f p u r c h a s i n g 7 1 1 1 i st o p i cb r i n g st h eb i u e - p r i n to f l v i n gt h eb o t t l e n e to fc o n t r o l p u r c h a s i n gc o s ti np p gb a s e do nt h ea n a l y s i so fi n d u s t r i a lc h a r a c t e r i s t i c ，s c a l eo f c o m p a n ya n dt h et h e o d ，o f 陀s o u r c e so p e r a t i o n m e 彻w h i l e ，a l s ob r i n gt h r e es t i a t e g i e s o fc o s tc o n 廿0 l b a s e do n 陀s o u r c e so p e r a t i o n ；t h e ya r co u t s o u r c i n g ，v m i 跏dt o t a l c o s t s t r a t e g y t h et o p i cm a i n i ye m p h a s i z et h ep r o c e s sm 锄a g e m e n ti nc o n 臼o lt h et o t a lc o s t 0 ns u p p l yc h a i n 1 ( e yw o r d s ： r e s o u r c e s - o p e r a t i o n ，p u r c h a s i n g ，c o s tc o n t r o l ，o u t s o u r c i n g ， v m i ，t o t a i - c o s t ，p r o c e s sc o n t r o l 天津大学硕士学位论文 1 1 论文选题背景 第一章引言 自上世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化 信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激 烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、 提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化 的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的”个性化产品” 去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑， 这种状况将延续到2 l 世纪，使企业面临的环境更为严峻。与严峻的市场环境相 呼应的是市场竞争的特点也在不断变化，竞争企业如雨后春笋般出现在市场中， 与2 0 年前改革开放初期，中国到处都是投资机会的社会状况相比，今天的市场 已经不再是寡头竞争市场了，越来越多的企业想在有固定需求的市场中分得一杯 羹。供应量远远大于需求量。由此可见，如无法有效的开源，节流则成为企业因 应变局的有效方法之一。 迫于企业竞争的压力，“节流”一度被抬高至前所为有的高度，原材料的成 本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最 少，然而当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是 保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还 是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在? 许多年以 来，人们试图从不同职能部门解决成本问题，都不得明显效果，现在重新回归供 应链，希望通过优化供应链，在成本控制中取得成绩。细细审视一下供应链：采 购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售 额的5 0 来进行原材料、零部件的采购。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增 加的趋势下，降低采购成本，则是提供企业附加值最直接的方式。采购成本的高 低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通 过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需 求，同时降低成本。 对于供应链的定义，有很多版本，如美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为：“通 天津大学硕士学位论文 过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它 开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯( e v e n s ) 认为：“供应链管理 是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最终用户连成一个整体的模”。哈理森( h a s o n ) 进而将供应链定 义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品 销售到用户的功能网”。菲力浦( p h i l l i p ) 和温德尔( w e n d e l l ) 认为供应链中战 略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更 有效地开展工作。 赵道致将供应链定义为供应链是企业为了达到其经营目的、借以集成物料、 信息、资本和知识以获得竞争优势的由多个相关组织组成的网络。【1 】 虽然对于供应链的定义有诸多版本，但是这些定义都注意了供应链的完整 性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性( 链中成员的关系) 。为了适应供应 链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货 物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具 有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。这些概念同时强调供应 链的战略伙伴关系问题。企业之间从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流， 实际上会给企业带来更大利益。与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系， 即所谓的供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a 咖e r s h i p ) ，是集成化供应链管理的关 键之关键。 综上所述，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不 仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加， 以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到5 0 以上， 因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利 润的重要和直接手段之一。 1 2 本文研究的对象 1 2 1p p g 公司简介 本文援引p p g 工业公司为分析对象，提出了p p g 工业公司在进行采购成本 控制中所遇到的瓶颈的解决方案。p p g 工业公司始建于l8 8 3 年，总部设在美国 宾西法尼亚州匹兹堡市，是全球性的制造企业，生产及经营涂料、平板玻璃、玻 璃纤维、工业和特种化学品，在世界上具有行业领先地位。p p g 目前在全球设有 1 7 0 多家工厂和科研机构，分布在2 1 个国家，共有超过3 3 ，0 0 0 名员工。2 0 0 8 年 天津大学硕士学位论文 销售额为1 5 8 亿美元，居美国财富5 0 0 强之列，是世界第一的交通工具用漆制造 商和特种化学品制造商。p p g 每年投资上亿美金开发并改进产品、程序，采用最 新技术适应新市场，3 9 的公司销售额来自于五年或五年以内历史的新产品。据 财富杂志公布，2 0 0 4 年p p g 公司名列全球最受称羡的化学品公司之首。 自8 0 年代末开始，p p g 公司不断在中国进行投资，现在已经在中国制造及 销售六大类产品，包括汽车涂料、工业涂料、汽车修补漆、包装涂料、航空涂料 以及玻璃纤维产品。在天津、南京、深圳、苏州、昆山和张家港共设有7 家生产 企业，并在北京、上海、广州、南京设有贸易公司、办事处实验室以及培训中心。 p p g 涂料( 天津) 有限公司于1 9 9 4 年4 月在天津经济技术开发区注册成立， 为中国市场提供高品质的汽车涂料，工业涂料和建筑涂料。p p g 天津工厂共有7 个事业部，其中包括汽车用涂料、电泳底漆涂料、消费电子产品涂料、工业涂料、 防腐涂料、木器漆、大型机械设备用涂料等。p p g 在中国的汽车漆主要客户包括 上海通用汽车、武汉神龙富康、南京飞亚特、依维科、海南马自达等。工业涂料 提供给海尔、诺基亚、摩托罗拉、戴尔电脑以及惠尔普等制造商。 1 2 2p p g 公司产品简介 p p g 天津工厂针对不同产品用途，分为7 个事业部，涉及5 大类别产品系列 及上千种产品。如表1 1 所示： 表1 1p p g 公司产品分类 产品系列 事业部 底漆中涂漆色漆清漆 溶剂 电泳漆部门 汽车漆部门 消费电子漆部门 工业漆部门 工业修补漆部门 重型机械漆部门 木器漆部门 天津大学硕士学位论文 以汽车漆为例，涂料的应用如图1 1 所示： 图1 1 涂料的应用( 以汽车漆涂料为例) 1 2 3p p g 公司原材料分析 由于p p g 涂料天津工厂涉及的领域广、生产的产品种类多，所以导致原材 料的种类多而杂，常用原材料共8 0 0 多种。不常用原材料有2 0 0 多种，采购地点 遍布全球，供应商多达2 0 0 多家。 一：按供应商性质分，可以分为内部供应商和外部供应商；内部供应商按区 域分为进口和国内；外部供应商按属性分为全球指定供应商和本地开发的供应 商；由于受到成本的压力，越来越多的国际大公司，将生产基地转移到中国，所 以全球指定供应商的产地分为进口和国内；本地开发的供应商按产地又可以分为 进口和国内( 如表1 2 所示) ： 表1 2 供应商分类 按供应商性质分内部供应商外部供应商 按属性分全球指定供应商本地开发供应商 按产地分进口国内进口国内进口国内 如何将如此复杂的原材料采购的总成本降到最低，成为了采购管理中首要考 虑的问题。 二：按原材料性质分，主要是三大类，即树脂、颜料、溶剂。 1 2 4 原材料之一溶剂的作用 涂料的主要生产流程包括预混( 半成品) 、混合、搅拌分散、调整、灌装等 几步。任意一种产品系列所用到的原材料就达上百种，每个生产步骤所需要的原 材料少则也要十多种，但是每个生产步骤都不可或缺的一种原材料就是溶剂。由 颀属金 ( 海维谢徘化扳化非涪色中电磺钢磺电 天津大学硕士学位论文 于溶剂是在涂料施工和成膜过程中逐渐挥发掉的成分，而不留在漆膜中，所以又 称为挥发性组分。溶剂之所以如此重要，在于它广泛的用途( 按照溶剂在不同 阶段的用途分) ： 溶剂在涂料制备过程中的作用：使成膜基料分散和溶解而形成黏稠液体，配 成溶剂型涂料；它有助于施工、储存、运输和改善涂膜的某些性能。此时的溶剂 称为真溶剂( s o i v e n t ) 。 溶剂在涂料使用过程中的作用：在施工过程中稀释涂料，用来改善涂料的可 涂布性和改善涂膜的性能。此时的溶剂称为稀释剂稀料( t h i n n e r ) 。 溶剂在涂料施工后的作用：溶剂的另外一个作用还表现在使用涂料后，能够 起到清洁涂料残余的作用，这个用途特别表现在涂料的使用方甚至多于涂料的制 造商。常常称之为清洗溶剂( p u r g es o l v e n t ) 。 1 3 论文的主要研究内容和研究方法 1 3 1 研究内容 本文通过对当前市场竞争环境及传统采购成本控制方法与现阶段先进的采 购成本控制方法的对比的分析研究，结合p p g 公司的基本情况，从一个溶剂产 品的特例处发，初步分析p p g 公司的采购成本控制方法，同时建构一个符合p p g 公司及其合作伙伴情况的溶剂操作方案。并寻找处一条最为经济的方法运作溶剂 产品。以下为本文的主要框架： 一：通过资源运营理论的基本概况、理论的产生和发展的概述，得出资源运 营对于当今制造企业是最为经济的成本控制方法； 二：通过对p p g 公司当前情况和所面临的市场竞争环境的分析，得出p p g 公司引进资源运营观念的必要性； 三：结合p p g 公司的情况，联系资源运营理论，建立了p p g 公司成本控制 的最优化流程： 1 3 2 研究方法 本文的研究主要采用以下的研究方法： 一、理论研究与实证分析相结合。对资源运营及相关的运营方法管理理论上 的探讨，结合p p g 公司的具体实际，对p p g 公司在进行采购成本控制管理过程 中现状进行分析，并针对所存在的问题提出对策和建议。 二、定性分析与定量分析密切结合。通过采集大量基础数据，运用科学方法， 天津大学硕士学位论文 第一章引亩 进行定量分析，得出相应的分析结论，从而全方位的总结、分析p p g 公司在进 行采购成本控制管理过程中的现状和问题。 三、案例研究。以p p g 公司和中荣公司的合作项目作为导向，贯穿全篇， 并通过整理分析，不断提出问题，并由此结合相关资源运营的理论，总结出一套 最经济的操作流程。 1 3 3 本文结构 本文在引言中提出传统意义上的采购成本控制对现代制造业的制约，由此 引出第二章，提出了资源运营理论在采购成本控制中的作用。通过对资源运营理 论的论述，提出外包战略，即第三章内容。通过对外包的分析，深化了采购成本 控制，通过案例分析，提出v m i 战略，进入第四章，通过对案例的深入分析， 引出总成本战略，即第五章。 本文通篇以案例主导，以流程导线，通过逐步逐层分析，提出了通过运用 资源运营理论所提出的最经济的采购成本控制流程。 6 天津大学硕士学位论文 第一章引言 ( 选题背景、p p g 公司介绍、由传统意义上的采购成本 控制引出本文的研究内容和研究方法) 第二章资源运营理论与采购成本控制 ( 资源运营理论的概念) 第三章外包战 略 以问题为导向， 分析外包的优 势及决策分析， 提供解决方案 第四章v m i 战 略 以问题为导 向，提出实施 i 的优势和 实际应用 第五章总成本 战略 以问题为导向， 提出总成本战 略的优势和实 施方法 结合以上三种理论方法，总结出一套最 为经济的操作流程 图1 2 本文结构图 基于资源运营理论的采购成本控制策略研究 天津大学硕士学位论文 第二章资源运营理论与采购成本控制 第二章资源运营与采购成本控制研究现状 2 1 国外研究现状 资源基础观( r e s o u r c e b a s e dv i e w ) r b v 最早是由p e n r o s e 于1 9 5 9 年提出的， 他认为企业是由各种资源构成的，对资源的有效利用是企业成功的关键。 1 2 j w b m e m i t 和r u m e l t 在1 9 8 4 年正式的提出了资源基础观点他认为企业是由 一系列资源束组成的集合，每种资源都有不同的用途，企业的竞争优势来源于企 业所拥有的资源。p j 资源基础观以企业内部资源作为分析的基础和出发点，在探 讨资源特性的基础上，强调企业应注重提高资源运营效率，从而达到提升竞争优 势和获取超额利润的目的。资源基础理论认为，企业竞争优势的来源是由于企业 在资源方面的差异导致了企业获利能力的不同，特殊的异质性资源是企业获得 经济租金的基础，也是企业竞争优势的来源。资源基础理论的核心观点是企业是 各种资源的集合体，而每个企业拥有资源都是不同的，具有异质性，这种异质性 决定了企业竞争优势的构建。企业总是要通过资源的识别、占有与配置来获取持 续的竞争优势。1 4 j 2 2 国内研究现状 对于企业资源运营问题的研究，目前越来越受到学术界的重视，已成为管理 领域中的研究热点。基于资源基础理论，赵道致在探索资源运营理论体系的基础 上，提出一种新的资源运营模式_ l 订i c k 4 f l ( m a t e r i a l ，i n f o m a t i o n ，c a p i t a i ，a n d l ( n o w l e d g e4f l o w si n t e g r a t i o n ) 资源运营模式。f 5 j 所以m i c k 4 f i 也称为是物质流、 信息流、资金流及知识流的四流集成。 m l c k - 4 f l 模式的核心思想是企业通过整合自身的四种资源，最大限度地撬 动企业的外部资源，以扩大竞争优势。根据m i c k - 4 f l 模式，企业如能合理利用 资源就可以提高柔性，形成竞争优势。因此对核心资源的有效识别就成为 m i c k 4 f l 模式成功与否的一个关键问题。【4 1 8 天津大学硕士学位论文第二章资源运营理论与采购成本控制 资 信 知 - - - - - - 图2 1m l c k 4 f l 资源运营模型【4 】 2 3 资源运营与资本运营的区别 资本运营：又称资本运作、资本经营，是中国大陆企业界创造的概念，它指 利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、 效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚 钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。资本运作的主要方式按照资 本运作的扩张与收缩方式分为： 1 ) 扩张型资本运作：具体分为纵向心型资本运作、横向型资本运作和混合 型资本运作。 2 ) 收缩型资本运作：具体分为资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购等。 按照资本运作的内涵和外延方式分为： 1 ) 内涵式资本运作：包括实业投资、上市融资、企业内部业务重组。 2 ) 外延式资本运作：包括收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投 资和金融投资等。1 6 j 产品运作就是产品从开始的市场定位( 功能定位、价格定位、价值定位) ， 到产品的诉求点、概念的提炼，再到产品的生产、铺货，再到产品价值的宣传与 销售等一系列的过程。 与资本运作、产品运作不同之处在于，资源运作更多地从竞争实体的总体考 虑运作模式，塑造核心竞争力。每个企业都拥有属于自己名下的可控资源，同时企 业也被诸多外部资源所包围，如何协调这些资源，对其充分利用属于资源运作的研 究范畴。资源运作的优越性在网络化制造环境下尤为突出。【4 】 9 天津大学硕士学位论文 第二章资源运营理论与采购成本控制 2 4 传统意义的采购成本控制 “把采购当成花钱和保证生产的部门已经成为历史! ”g e 通用电气公司前 c e o 杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发 生的都是管理费用! ”杰克韦尔奇简明而深刻地阐述了采购职能的职责在组织内 部的变化。 对于传统方式上的采购谈判定价方法来讲，原来的采购管理只是过多强调公 司内部的努力，而没有真正做到对采购成本的全面控制，事实证明，仅靠自己内 部的努力是不够的，没有对供应商的成本状况进行全面了解，所以无法在价格谈 判中占主动地位。从而使得许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应 商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商一供应商”之间产生敌对情绪， 从而破坏双方的长期合作关系。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供 应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。 与谈判决定采购价格同时使用的还有竟价采购。虽然竞价采购的目的在于最 大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增 加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成 本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购 决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会 让供应商对未来产生怀疑。 企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法一基于活 动的成本分析模型。制造商运用基于活动的成本分析模型对生产零部件的潜在成 本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这 种方法最终也能消除一些非增值的经营活动；但是它经常也会导致不必要的长期 争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是 产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的 信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。 无论是谈判定价采购、竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，此三者 都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。 传统的企业对供应链的关注主要集中在供应商一制造商这一层面上，然而此 层面只是供应链上的一小段，研究的内容也主要局限于供应商的选择和定位、降 低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应 商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理 的战略性等问题。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期 效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场 l o 天津大学硕士学位论文第二章资源运营理论与采购成本控制 形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此 得不到经销商的信任与合作。 最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而 现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的 成本缩减的供应商才是他们最终的目的。在过去，企业经营者总是使用“洛佩兹 达尔文式的方法”制定“硬性”的降价指标。今天，传统采购技术将面临被否定! 表1 - 3 描述了传统企业与供应链企业的不同点： 表1 3 传统企业与供应链企业的不同点： 传统企业 供应锛食、i i ， 生产目标制造为了销售按订单生产 管理目标减少与优化库存创新 提高生产效率的方法增加批量提高企业的柔性 根据美国的a t k e 帅e y 咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略 层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建 立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。全球 供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同 样可以把用户结合进来，使得生产的产品真正意义上满足最终客户的需求。制造 商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。伙 伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者 如何重新定义使双方获益的服务。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的 需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其 提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的”纵向 一体化”管理模式。 在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一 目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源 延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目 的，这已成为目前一个热点。经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深 刻的影响。随之的是”横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市 场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。采用可以快速重构的生产 单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多 层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、 天津大学硕士学位论文第二章资源运营理论与采购成本控制 又有合作的”共赢”关系。”横向一体化”强调基于互联网的信息开放、共享和集成。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供 应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 强调的是通过“合作、协调”以达到共赢的目的。 1 2 天津大学硕士学位论文第三章资源运营的外包战略 第三章资源运营的外包战略 3 1 自制与外包战略 外包是一个战略管理模型，所谓外包( o u t s o u r c i n g ) ，也叫资源外包。在讲究 专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困 境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质， 集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来 了新的活力。 外包( o u t s o u r c i n g ) 一词在英文文献中的使用最早出现在1 9 8 2 年( 韦氏大 词典，第1 0 版，1 9 9 3 年) 。1 9 9 0 年，美国学者普拉哈拉德( c k p m h a l a d ) 和哈默尔( g a 巧h a m e l ) 在其企业核心能力一文中正式提出业务外包概念。 根据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的 功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体 效率和竞争力。【9 】通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发 挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用 外部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的 灵活性和多样性。 在2 l 世纪初期，世界已进入了知识经济时代。工作时代流水线所体现出的 企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的 组织模式可以说不再适应时代的发展了。将公司部分业务或机能委托给外部公司 的业务外包正成为一种重要的商业组织方式和竞争手段。 外包的范围按工作性质可分为产品制造过程外包和服务外包，这里我们提到 的外包是指产品制造过程外包。 外包其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全面的事交由别人 去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司( 称为发包方) ， 通过与外部其他企业( 称承包方) 签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责 的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。【1 0 】业务外包被认为是 一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如 果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把 1 3 天津大学硕士学位论文 第三章资源运营的外包战略 它外包给世界上最好的专业公司去做。【7 1 也就是说，首先确定企业的核心竞争力， 并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值 的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选 择业务外包。【7 】 3 2 自制与外包模型分析 3 2 1 外包决策模型分析 外包战略决策的主要任务是确定何种业务可以或者需要外包。影响外包战略 决策的因素很多，如企业战略目标、财务状况、竞争环境、技术状况、企业核心 竞争力等。通过对这些影响因素的整合、总结，可以归纳为三个主要影响因素： 核心竞争力、市场占有能力和技术能力即产品复杂性。 从核心竞争力方面，可考察某业务对企业核心竞争力的重要程度，即对企业 的重要程度。根据核心竞争力理论，核心竞争力是企业在关系自身生存和发展的 关键环节上所独有的、持久的、比竞争对手更强的某种优势、能力或知识体系； 核心竞争力是企业创造或提升持续竞争优势的重要源泉。企业业务是某种能力与 知识的载体，对能力与知识很有量的多少，决定了该业务在企业中的地位，也决 定了该业务与核心竞争力的关联程度。关联程度高，说明该业务对核心竞争力的 贡献大，就要集中更多的资源与精力在此业务上，不能轻易外包。 市场占有能力给予科斯的交易成本理论，它是决定交易成本的重要因素，低 的市场占有能力意味着外界可利用的专业资源较多，对业务可以采用外包形式， 因为低的市场占有能力意味着与供应商之间无须太多的信息交流与沟通，交易成 本低：而高的市场占有能力，说明外界可供利用的资源少，外包时需要大量的沟 通与信息交换，导致高的交易成本。同时，由于供应商的客户很少，不易形成 规模经济，生产成本也高。因此，高的市场占有能力应采取内制方式，而不是外 包。 技术也是进行外包决策时需要考虑的一个重要因素。在特定的情况下，产品 或业务的技术特征和技术含量会对企业外包决策产生重大影响，甚至是起到决定 性的作用。产品的技术特征越突出、技术含量越高，外包交易双方的信息不对称 性就越强，从而可能增加外包的谈判成败，导致外包合同关系的不确定性增强。 技术因素可分为两个方面：技术成熟度和技术集成度。技术成熟度决定了外包企 业能否精确提出它们的需求。技术上不成熟的业务选择外包存在相当大的风险， 1 4 天津大学硕士学位论文第三章资源运营的外包战略 容易导致丧失学习和创新的机会。技术集成度决定了企业的业务能否较容易地独 立出来外包。对于技术成熟且集成度低的业务来说，适合外包，因为外包可起到 降低成本等效果，而风险又不大。 假设以核心能力、市场占有能力、产品复杂性这三个因素为变量，建立企业 外包决策的三维集成模型。如图3 1 所示： 图3 1 产品外包决策的集成模型 图3 1 被分解为四大类业务组合、8 种决策情境： ( 1 ) 低产品复杂性、低市场占有能力、高核心能力。这类产品或业务市场上一 般存在大量供应商，激烈的竞争使得企业可以放心地将这类业务环节外包出去， 而不必担心受制于接包商，外包企业只需要进行有效地外包合同管理即可。 ( 2 ) 低产品复杂性、低市场占有能力、低核心能力。这类业务通常是指外包企 业所需要的标准化部件或业务。市场占有能力和产品复杂性低意味着外包双方很 容易获得外包产品的主要信息或知识，交易双方存在信息不对称的可能性小。具 有这种组合的产品或业务最适宜企业外包，把这类产品或业务外包出去将大大降 低企业的运营成本。 ( 3 ) 低的产品复杂性、高的市场占有能力、高核心能力。在对具有这种组合的 产品进行决策时，企业要审慎处理与供应商的关系。外包企业在购买此类高核心 能力产品时，往往需要支付高于边际成本的价格。因为供应商会凭借着专用资产 的所有权，通过提高合同价格等方式延长专用资产的获利周期，从而增加外包企 业的外包成本。因此，企业可以更多地采用自制方式，以降低机会主义的成本， 减少不确定性，控制业务的全流程，减少对核心竞争优势的外部威胁。 ( 4 ) 低的产品复杂性、高的市场占有能力、低核心能力。对于此类组合，高的 天津大学硕士学位论文 第三章资源运营的外包战略 市场占有能力意味着供应商一旦进行相关的专用资产投资，就很容易受制于外包 企业，因而，供应商更愿意与发包方建立长期的合同关系。企业还可以自主投资 这些专用性高的资产，然后将其租赁给接包的企业。这种形式的外包要求外包企 业在事先制订详细的合同，以避免接包企业对该专用性资产的过度使用。 ( 5 ) 高的产品复杂性、低的市场占有能力、高核心能力。该类业务主要指专业 人员为企业提供的专业服务，如企业眼部部门进行的技术、产品研发活动。企业 应采用自制的模式，即通过合同雇佣一定的专业人员为本企业进行专门服务，以 确保对关键技术的控制。 ( 6 ) 高的产品复杂性、低的市场占有能力、低核心能力。企业既可以把这些业 务外包给专门的公司，也可以选择自制。企业可以根据自身能力与战略目标以及 所在行业的竞争态势，在外包自制两种方式之间进行成本比较，并做出决策。 ( 7 ) 高的产品复杂性、高的市场占有能力、高核心能力。对于此组合，企业毫 无疑问应对此类业务采取自制的方式，不仅不能外包，而且还要加大这些核心业 务环节的资源投入，以维持、提升企业的核心能力。 ( 8 ) 高的产品复杂性、高的市场占有能力、低核心能力。对于此组合，在理论 上，企业可以选择自制或外包两种模式，但实际上，由于高的产品复杂性和搞 得市场占有能力通常会产生较高的进入壁垒，企业很难在短期内进入供应商的领 地并获得足够的竞争优势。因此，企业不得不更多地选择外包方式。 根据业务外包决策模型的分析，归纳得出首先要进行外包的是具有低产品复杂 性、低市场占有能力、低核心能力的产品。 3 2 2 外包决策模型建立 根据对外包决策模型的分析，得出制造业企业外包决策能力主要包括技术能 力、市场占有能力和核心能力。对于以上三种决策能力运用相应的d e a ( d a t a e n v e l o p m e n ta n a l y s i s 数据包络线) 评价指标评价。如图3 - 2 所示： 1 6 天津大学硕士学位论文 第三章资源运营的外包战略 图3 2 制造业企业外包决策模型1 1 】 基于数学规划的d e a 方法特别适合于分析多输入、多数出情形下的投入产 出效率。尽管最初d e a 模型主要被用来评价非盈利性组织的相对效率，但由于 其处理多输入、多数出情形的能力，以及无需提供先验的权重信息的优点，已经 被广泛应用于评价企业部门的营运效率。目前，d e a 的评价模型用来评价单元 的技术有效性和规模的有效性。 3 3 自制与外包的决策分析 根据以上对外包决策模型的分析和模型的建立，可以得出影响外包决策的因 素主要是三方面，即技术能力、市场占有能力和产品复杂性。那么决定产品是否 外包的根本原因还是成本。基于对影响外包决策的三要素的分析，比较自制或是 外包的物流总成本，物流总成本包括六部分：运作成本( 运输费用和仓库费用) 、 存货持有成本( 由资金占用成本、调价损失、库存风险成本、库存服务成本四部 分组成) 、缺货损失、订单处理及i t 成本、采购费用，以及其它管理费用。 物流总成本= 运作成本+ 库存成本+ 缺货损失+ i t 成本+ 采购费用+ 管理费 对于p p g 的清洗溶剂外包项目而言，外包并不包含仓储费用，所以在运作成本 1 7 天津大学硕士学位论文第三章资源运营的外包战略 中只考虑运输费用即可；同时不包含库存成本和缺货损失成本；所以此三项内容 忽略不计。 整理公式得： t c o _ c t + c i t + c p + c m 公式3 1 其中t c o 是外包物流总成本；c t 是运输费用；c i t 是i t 成本；c p 是采购成 本；c m 是管理费 t c m = c t + c i t + c p + c m + ( c w + c i + c s ) 公式3 2 其中t c m 是自制物流总成本；c w 是仓库费用：c i 是库存成本；c s 是缺货 损失 所以只比较公式3 1 和公式3 2 即可，首先比较外包的运输费用、i t 成本、采购 费用和管理费和p p g 自制的各项差别，如果外包物流总成本比p p g 诸项低，那 么毫无疑问应该采取外包策略；如果外包物流总成本比p p g 诸项高，那么再比 较自制成本中加上仓库费用、库存成本和缺货损失的总成本，如果外包成本仍然 高，那么此项目不应该采用外包策略；如果外包成本低，则可以采用外包策略。 3 4 自制与外包在p p g 公司的应用 实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业 务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提 高企业的竞争能力。业务外包总体上来说是一种对企业有益的行为。但是由于外 包增加了企业的交易成本，从而有可能使企业的总成本增加。企业进行任何一项 决策时都离不开对成本的考虑，因此成本分析是企业外包决策的一个最基本而且 重要的工具，不能撇开成本而谈外包决策。除了成本之外，外包决策时还必须考虑 包括外部环境、内部条件等在内的非成本因素，因为现代外包已经不是一种简单 的成本节约行为，它还与企业的战略息息相关。也就是说，外包不一定就是最好的 选择，外包也可能失败而导致企业的损失。因此，是否外包、外包什么等外包决策 对企业来说是十分重要的一个环节。 实际上外包决策除了确定外包业务外，还需要确定外包是否符合企业发展战 略、外包商评价与选择、外包风险的预测与分析等工作，进而构建一个完整的外 包决策体系。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源 是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 3 4 1 外部环境分析 外部环境从客户、竞争对手、市场环境和供应商角度分析。 天津大学硕士学位论文 第三章资源运营的外包战略 客户 组织在制定某项决策之前，首先要考虑的是客户的需求，此时p p g 的客户 是上海通用及类似规模的客户，他们对各个环节的要求都非常专业，有的时候甚 至是苛刻，但是以客户为导向的组织，总是要不断的满足客户的需要，所以在选 择合作的外包供应商的时候，也更要考虑这个合作的外包供应商是否能满足客户 的要求。首先是质量要达到客户要求；其次是包装完好，标识清楚明晰；再次到 货准时；另外要指定唯一运输车辆和运输司机；当然最重要的还是价格要有竞争 优势。 竞争对手 明确了客户的要求以后，还要分析竞争对手的优势和劣势。p p g 面对的竞争 对手多数坐落在长三角，而p p g 的客户也多数在长三角，仅仅地理位置这一点， 竞争对手就有比我们较大的优势，如何变劣势为优势，成为了选择合作伙伴的又 一个衡量标准；然而很多溶剂生产商、进口溶剂的目的港也多在长三角，这又成 为了p p g 在地理位置上的劣势表现。原材料从长三角到天津，成品