（工商管理专业论文）大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计.pdf

摘要 企业问竞争归根结底是人的竞争。经验表明，中国的企业已经认识到加强人力 资源管理的必要性和紧迫性，大连重工铸钢有限公司正在进行初步的人力资源管理 创新，推行绩效考评方案。但如何把人力资源管理创新活动制度化，如何持续管理 创新，并且增强企业的持续发展能力，对大连重工铸钢有限公司来说还是一个摸索 的问题。 “大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计”对重工铸钢有特殊的意义。大连 重工铸钢有限公司是1 9 9 9 年在大连市经贸委支持下，由三家不同企业的铸钢车间进 行资产重组而成。新公司成立伊始，因原有三家公司的企业文化背景不同，员工在 岗位职能、分配制度、激励方式及职位提升、教育培训等人事制度上有很大差异。 此时，迫切需要新公司能制定出一套公正、合理、有效的行政管理制度，使之即能 充分调动员工工作积极性，又能使三家企业的员工很快融台到一起，共同为企业的 快速发展贡献力量。而要制定出一套适应本企业发展的人力资源管理制度，实现有 效的制度创新，首先就要有一个有效的绩效考评方案。为此，进行公司绩效考评方 案设计成为公司的当务之急。 本文在综合阐述绩效考评理论的基础上，明确绩效考评的概念、标准、内容、实 施方法和与薪酬体系的联系，并对企业的现状进行分析，始终站在市场经济和现代 企业人力资源管理的立场上，对企业的管理模式、发展思路、薪酬体系进行深入的 研讨，找出存在的不足，运用现代管理理论，对绩效考评方案进行设计，进一步促 进重工铸钢持续的制度创新，使人力资源管理进入新阶段。 本文旨在揭示企业发展所必须建立的一种人力资源管理制度，并通过在本公司的 实际应用，使所学理论与管理实践有效结合起来。同时，希望通过本文对其它行业 的人力资源管理能起到一个很好的借鉴作用。 关键词：绩效考评；激励机制；薪酬 a b s t r a c t t h e c o m p e t i t i o n o ft h ee n t e r p r i s e si sb a s i c a l l yt h ec o m p e t i t i o no fh u m a n b e m gh i s t o r yp r o v e st h a tc h m e s ee n t e r p r i s eh a v er e a l i z et h em e c e s s i c i t ya n d t h eu r e n g e y o fs t r e n g t h e n i n gt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，d a l i a nh e a v yi n d u s t r ys t e e lc a s t i n g c o ，l t di s i nt h ei n i t i a lp r o c e s so ft h e c r e a t i v eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ， a d v o c a t i n gt h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n gs c e n a r i o ，b u th o w t os y s t m l i z et h ea c t i v i t yo fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，h o wt oc o n t i n u et h em a n a g e m e n tc r e a t i v ea n ds t r e n g t h e nt h e e n t e r p r i s ec o n t i n u o u sd e v e l o p i n ga b i l i t yi st h ep r o b i n gq u e s t i o nf o rd a l i a nh e a v yi n d u s t r y s t e e lc a s t i n gc o ，l t d _ “t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts c e n a r i oo f d a l i a nh e a v yi n d u s t r ys t e e lc a s t i n gc o ， l t d h a sas p e c i a lm e a n i n gf o rt h i sc o m p a n y d a l i a nh e a v yi n d u s t r ys t e e lc a s t i n gc o ， l t dc o m e sf r o mt h ea s s e t sr e s t r u c t u r i n go ft h r e es t e e lc a s t i n gp l a n t so ft h r e ec o m p a n i e s u n d e rt h es u p p o r to fd a h a nm u n i c i p a le c o n o m yc o m m i t t e e a tt h eb e g i n n i n go ft h e e s t a b l i s h m e n to ft h i sc o m p a n y , b e c a u s eo ft h ed i f f e r e n c eo ft h eo r i g i n a lt h r e ec o m p a n i e s e x i s t i n gi nt h ef i e l do fe n t e r p r i s e sc u l t u r eb a c k g r o u n d , s t 疆p o s tf u n c t i o n s d i s t r i b u t i o n s y s t e m ，i n s p i r i n gs t y l e ，p r o m o t i o ne d u c a t i o na n dt r a i n i n g , t h e r ei sau r g e n c y t os e tu paf a i r r e a s o n a b l ea n de f f i c i e n ta d m i n i s t r a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mt oi n s p i r et h es t a f fw o r k i n g a c t i v i t i e s ，m e a n w h i l et ob r i n gt h es t a f f so ft h e t h r e ec o m p a n i e st ow o r kt o g e t h e r h a r m o n i c a l l yt om a k et h e i rd e v o t i o n st ot h er a p i dd e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y i no r d e r t o e s t a b l i s has e to f p e r s o n e lm a n a g e m e n ts y s t e mt os u i tf o rd e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y , w e f i r s t l ys h o u l d h a v eae f f e c t i v ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns c e n a r i o s o ，i ti sau r g e n ta f f a i rt o m a k e 血ec o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c e n a r i od e s i g n t h i sa r t i c l ec l a r i f yt h e c o n c e p to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , s t a n d a r d , c o n t e n t , c o n d u c t i n gm e t h o da n dt h er e l a t i o n s h i po ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c e n a r i oa tt h e b a s i so ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r y , m e a n w h i l ea n a l y s et h ee n t e r p r i s ec u r r e n t s i t u a t i o n , m a k ear e s e a r c ho ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n tm o d e ，d e v e l o p i n gi d e a , s a l a y s y s t e mt o f i n da n ys h o r t a g e ，u s et h em o d e mm a n a g e m e n tt h e o r yt od e s i g nt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c e n a r i ot of u r t h e rp r o m o t et h ec r e a t i v eo ft h ed a l i a nh e a v y i n d u s t r ys t e e lc a s t i n g ，m a k i n gt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt oe n t e ra n e ws t a g e t h i sa r t i c l ei n t e n dt oe x p o s et h a tt h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n yn e e dt oe s t a b l i s ha s e to fm a n a g e m e n ts y s t e m ，m e a n w h i l eb ya d o p t i n gi no u rc o m p a n y , c o m b i n i n gt h et h e o r y a n dt h em a n a g e m e n tp r a c t i c e m e a n w h i l e , t h i sa r t i c l ew o r k sa sar e f e r e n c ef o rt h o s ew h o a r ew o r k i n gi nt h ef i e l do f p e r s o n e lr e s o u r c e sm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ：s a l a ys y s t e m ：i n s p i r e 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展 研究工作所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为 获得大连理工大学或其它教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位 论文等) 。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方 式标明。本人完全意识到本声明的法律后果，并愿为此承担一切法律责 任。 学位论文作者签名：王波 日期：2 0 0 3 年6 月1 日 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 1 引言 1 1 公司概况 1 9 9 9 年7 月，大连市对铸钢行业进行专业化重组，合并了大重、大起、大 橡三家的铸钢分厂，成立大连重工铸钢有限公司。它是以大重铸钢分厂为依托， 吸收大起、大橡1 0 0 余名员工和大重下岗分流后的3 0 0 余名员工，组成的一支职 工队伍。 专业化合并重组前，大重铸钢分厂连年亏损，1 9 9 8 年亏损额高达2 0 0 0 万元， 重组后的1 9 9 9 年，亏损额达1 0 0 0 万元。由于企业多年亏损，职工队伍涣散，员 工中有不少消极思想情绪。因此，公司重组后干部、职工队伍统一思想，凝聚力 量的任务非常繁重。这时候，我们急需建立一种有效的管理机制，以充分调动全 体员工工作积极性。通过我们的积极探索，并吸取同行业企业兰州“中国长 城一须崎铸造有限公司”绩效考核方案实施的经验，设计出了一套适合我们自 身发展的绩效考核方案。 经过全体员工的艰苦拼搏，2 0 0 0 年，我们终于摘下了戴在自己头上长达6 年的亏损帽子，从2 0 0 0 年开始，公司的生产经营实现了跨越式发展，并初步走 上r 良性发展之路。但是曾经比较适用的绩效考核方案随着时问的推移渐渐失却 了往日的效用，现今不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企 业的发展。经过调查发现，我们的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核 上，而没有将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。因此，必须结合 企业生产经营实际，重新设计绩效考核方案。 1 2 课题研究的重要性和意义 员工来到企业，企业给他提供机会，让他迅速地适应岗位，最大限度地发挥 员工的才自邑，而当员工才能得到发挥后，就要有好的评估体系来表彰这些发挥， 承认他的业绩，然后再用精神的或物质的东西让他感受到这些回报。这种评估体 系就是绩效考评，而绩效考评是现代人力资源管理的一项重要内容。科学的绩效 考评方案是指考评者运用科学的手段，定期对员工行为和表现进行考评，并向员 工及时反馈信息，使员工充分认识自身的潜能和存在的闯题，不断地提高绩效， 达到新的工作标准，继而确保企业工作目标的实现，并使个人发展与企业目标以 完美的方式结合起来，完成个人与企业的共同起步“1 。 追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标。而企业的绩效又和员工的个 大连重j 铸钢有限公司绩效考评方案设训 人工作绩效直接相关，企业的绩效考评系统是绩效控制的有力手段。通过绩效考 评，可以向员工提供其工作反馈，使其扬长避短，提高能力与素质，改善工作绩 效；绩效考评不仅仅是根据考评标准对员工日常工作能力、态度和成绩的一种核 查，而且是按照职能标准，对员工的日常工作行为进行约束、引导、指导、教育、 培训和监督等，绩效考评是员工奖惩、培训的重要依据。是每一个员工努力工作， 为自己获奖、提薪、晋升，参与有关的教育培训，提供个人发展的机会。同时， 在制定绩效考评方案时，我们要掌握住关键：把握设计的原则，从企业的日标出 发，从绩效考评的指标和结果的设计细节中来体现战略、价值观和利润，有效的 实旋推广，不断的完善和提升。 系统性的绩效考评方案设计是企业制度创新内在要求。企业在激烈的市场竞 争中，找准市场，抢占市场，拓展市场，适应市场，直到牢牢地保住市场，始终 要靠人，搞好企业的根本也在人。因此，设计好绩效考评方案，充分调动员工工 作积极性，挖掘企业及员工个人潜力，将成为企业的当务之急。良好的绩效考评 是确定员工薪酬的重要依据。企业的薪酬政策，尤其是提薪和奖金的分配，必须 同员工的绩效考评的结果结合起来，才能真正实现激励机能。绩效考评还能影响 员工的晋升、调动。目前，企业所缺乏的正是按照职务、职能标准建立的晋升标 准，把绩效考评引入晋升制度，有利于企业的发展。当然更重要的是绩效考评结 果中包含有员工工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况， 个人的努力结果和个人的希望等。依据每个人的工作情况和岗位培训情况，企 业的教育培训部门就可以在情况汇总、分析的基础上，按企业经营战略，制定和 实施培训、教育计划。这也是现代企业发展所必不可少的，也是现代企业制度中 人力资源重要内涵之一。 综观在世界经济发展排名前5 0 0 强的企业，几乎所有的企业都有自己的绩效 考评方案，他们或自行设计，或寻求咨询服务机构帮助规划，在用于企业人力资 源管理中，都起到显著成效。与我们同行业的兰州“中国长城一须崎铸造有限公 司”，通过英国的一家咨询公司根据本企业具体情况设计绩效考评方案，并运用 于企业人力资源的管理，取得显著成绩。从1 9 9 8 年起，该公司便以每年2 0 的 增长速度发展壮大，现今一举成为同行业的明星企业。从中可见一套科学、先进 的并月符合企业实际的绩效考评方案在企业经营战略中的重要地位。 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 2 绩效考评理论 2 1 绩效考评概述 2 1 1 绩效考评 绩效考评是指收集、评价和反馈员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果 信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。员工的工作绩效，是指 他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数 量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工 作状况的评价。 绩效管理是一种哲学，并且观念的改变是绩效管理实旌的关键。绩效管理设 计的根本在于调动全体员工同心同德的向心力，是一个企业独特的企业文化建 设，是一个企业能够成为百年企业的前提条件。我们知道：1 + 1 2 的协同效应来 源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代，知识以几何级数地增长，技术 发展日新月异，社会分工日益细化，要想使企业快速发展却没有一支默契配合的 团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强 团队向心力的绩效考评模型便显得十分重要。 2 1 2 企业绩效考评模型设计 ( 1 ) 企业愿景设计强调企业发展战略 所谓企业愿景，就是企业的经营策略。它必须具备两点：其一是经营策略 的长远性：其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。 企业愿景所要解决的问题是：企业的价值在哪里? 如何让它继续增值? 它将在什 么时间、以什么样的速度向什么方向转移? 它将给企业带来什么样的前景? 对这 些问题的正确解答，就构成了企业愿景”。企业愿景不是一个想法，甚至像“爱 情”和“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一 股令人深受感召的力量，发自内心的意愿。刚开始时可能只是被一个想法所激发， 然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是一个抽象的东西，人们开始 把它看成是具体存在的。这也是现代企业孜孜不倦地追求建立企业愿景的内在动 因。 ( 2 ) 将企业价值目标与员工利益相连接 企业价值目标与员工利益相连接，即企业核心价值流。企业核心价值流是 一种独特的技能，是企业文化建设的至关重要的组成部分。它将使企业比竞争对 手做的更快、更好，竞争对手模仿这种技能是很难的。这也是企业实施差异化竞 大连重j 。铸刑有限公司绩效考评力集设汁 争战略的关键所在。随着市场竞争变化的越发迅速，对市场变化着的需求做出快 速反应的能力是战胜竞争对手的一大法宝。而这一切主要依赖于核心价值流的设 计。 ( 3 ) 岗位职责描述 挑战之处在于如何让岗位职责描述有效及岗位职责与岗位职责之问的连结。 阿要做到这些，经营者必须具备一些工具与技巧，对绩效管理系统岗位职责描述 的要求是： 支援企业价值目标的达成； 促进与人才培育的关连性； 解决员工觉得薪资0 i 公或奖励不公的情形； 促进组织内部的沟通； 晋升决策。“ 2 1 3 参与绩效考评的人员 公司对员工进行绩效考评，一般说来都是逐级进行的。在进行过程中，要有 相应的考评者、被考评者及参评者。首先是考评者，即绩效考评的组织者，通常 是被考评者的主管或负责人事管理的人员；然后被考评者，即绩效考评的考评对 象，一般是指被考评的员工；最后是参评者，由考评者组织对被考评者做出评价 的人员，可能是考评者的领导、同事、下属、专家或是考评者和被考评者。 2 2 绩效考评的标准 2 2 1 制定绩效考评标准 绩效考评标准的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键 行为的聚焦能力，健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推 行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为 他们自己设定绩效的高标准。这就要求正确地理解绩效。绩效要求能长时期在各 种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必 须既表明一个人的长处，又表明其短处。绩效考评标准就是进行目标的职能分解 与落实，确定职能单位、管理者及员工个人的绩效标准，绩效考评标准有三个要 素： 标准的强度和频率； 标号； 标度。 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 2 2 2 绩效考评标准的指标设置 绩效考评标准的指标设置必须科学、合理、多方面、多角度、多层次进行。 影响员工绩效的因素是多方面的，即包括自身的各种主观因素，也包括如劳动场 所的布局、设备与原材料的供应以及任务的性质等客观因素。因此，应将考评指 标设置得更加细化，从不同角度来进行考核，这样才能做到客观公正。3 。 在实际操作中，可将指标分为德、能、勤、绩、关键事件五个方面，具体可 设置为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键事件的处理 情况等，并根据具体工作性质和工作目的的不同，对每项指标赋予不同的权重。 同时，能量化的指标应尽量量化，并确定各等级的分数区间。 2 2 3 考评者的绩效 考评者为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精 神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以 取得绩效。换句话说，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。 如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得 优异绩效，对整个组织都有利。同时，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神 的管理层，还必须把重点放在机会上而不是问题上，并且还要求能把机会转化为 成果。一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目 标中都把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计 划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对 公司和我这个单位的绩效产生最大的影响? ”9 1 2 3 绩效考评的基本内容 2 3 1 工作成绩的考评 工作成绩是工作行为的结果，实质是员工对企业做出的贡献。成绩的考评就 是对结果和贡献的考核评价。对企业来说，希望每一个员工的行为都有助于企业 经营目标的实现，为企业多做贡献，所以对成绩的考评一直是企业对员工考评的 重中之重。然而如果考评只关注一般成绩和效果，可能会助长员工不择手段达到 目的的思想，从而导致一些不良行为的发生，影响企业的长远利益。此外，只针 对效果，无法提供有助于员工提高的明确信息，对员工的未来发展不利。 2 3 2 工作能力的考评 工作能力是完成工作的必要条件，能力不同，所担当的工作不同，对企业做 出的贡献当然也会不同，所以在成绩考评的同时，还必须进行能力的考评。考评 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 能力是考评员工在职务工作中发挥出来的能力，考评员工在职务工作过程巾显示 出来的a 力。依据他在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，确定他能力发 挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是否适应岗位要求，作 出评定。 2 3 3 工作态度的考评 工作态度是工作能力向工作成绩转换的中介，因为能力强而成绩差或能力弱 而成绩小错的现象并非少见。两种不同的工作态度会产生截然不同的工作结果， 所以必须对工作态度进行考评。正象原国家足球队主教练米卢所言态度决定 一切。由此可见，态度有时可以弥补能力的不足。态度考评不考虑员工的职位高 低和能力的大小，只考评员工是否做r 努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职 守，是否服从命令等等。工作干得好坏在于能力的高低，而工作是否认真投入却 在于态度是否端正。所以工作态度考评显得尤其重要。 2 4 绩效考评的方法与实旎 2 。4 1 绩效考评常用的方法 从绩效考评制度的要求出发，我们可以把诸多的绩效考评的方法分成四类， 一是事实记录法，二是相对考评法，三是绝对考核法，四是量表测评法。1 。 ( 1 ) 事实记录法 主要用于观察记录考评的事实依掘。由于企业中考评观察期和考评实旌期不 问，如何在考评实施时，避免单纯以近期发生的事实、或凭主观推测为依据进行 考评评价，有必要把整个考评观察期中发生的有关考评事实依据及时记录下来。 这样才能对被考评者有个综合、科学、公平和合理的考评结果，使其信服，从而 激发每个人积极、进取、向上、为企业殚精竭虑的满腔工作热情。 ( 2 ) 相对考评法 用最通俗的说法，相对考评法就是入比人的评价方法。这类方法最大的优点 是简便和综台性，因此，往往有主观随意的倾向，有时难免落入感情管理的“漩 涡”。有时操作不当可能造成不利于企业内部团结的局面，失去考评的初衷。 ( 3 ) 绝对考评法 绝对考评法，就是按事先规定的考评标准，通常是职务、职能标准进行绩效 考评的方法。这是以岗位为管理轴心的企业必须贯彻执行的重要内容之一。 ( 4 ) 量表法 所谓量表法，就是j j 一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 进行综合分析，得出考核评价结果。 2 4 2 绩效考评信息反馈 将所有参加绩效考评的员工按成绩好坏进行排名，这听起来或许并不好玩， 但这对绩效能够产生较大的促进。位次使得每一个员工都知道他们的团队处于什 么位置。低绩效的员工就会更加卖力地工作，并向高绩效的员工请求帮助。公开 绩效考评的结果会激励个人努力工作，以避免自己的低绩效公开时的尴尬。个人 与个人之间的比较也会帮助人们适当地关注于自身，挖掘自身潜力，不断提高工 作绩效。 员工个人的绩效与业务单元绩效的排名往往具有惊人的一致性：绩效最高的 业务单元里面的员工个人的绩效也往往较高“。与高绩效的和勤奋的员工进行竞 争，也会使员工自身的潜能得以充分地发挥。因为是在组织的不同的业务单元的 相同的职位进行比较，所以员工之间的比较不会降低士气。事实上，个人与团队 绩效的一致性更加强化团队精神，淡化个人英雄主义。另外，高绩效的业务单元 也能通过向其他的业务单元输送有才能的员工，促进整个公司的绩效的提高。因 此，在绩效考评标准中保持一定的团队精神考评指标的比例，能够避免过分强调 个人绩效给企业带来的负面影响。 2 5 绩效考评与激励机制 2 5 1 激励与薪酬 激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能“。所谓 激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的 手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造 性，以保证组织目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1 9 4 3 年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展 具有重要的作用。 员工绩效考评结果是对员工进行激励的重要依据。企业制定的激励政策尤其 是提薪和奖金的分配必须同员工的续效考评结果结合起来，做到“公平、公正、 公开”，使每个员工都感觉到是在同一个起跑线上。这样才能实现激励的正向作 用，增加员工对薪酬等激励政策的公平感和满意感，充分调动每个员工的主观能 动性，使其聪明才智不断涌流，促进工作绩效的不断提高，从根本上保证企业目 标的实现，推动企业向更高境界发展。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重 大莲重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式小同，会取得不同的效果。 所以，如t 实现薪酬效能最人化，是一门值得探讨的艺术。薪酬并不只是一个外 在激励要素，员工往往视薪酬为企业和社会对自己的价值认可，从而使薪酬带有 强烈的内在激励色彩。在企业的激励机制中，薪酬无疑是主导性的。因此在企业 薪酬设计上，要注意采取以下措施： 在薪酬构成上增强激励性因素 设计适合员工需要的福利项目 在薪酬支付上注意技巧 选用具有激励性的计酬方式 重视对团队的奖励 在向员工沟通薪酬时注意技巧 厚待高层员工和骨干员工 2 5 2 日美企业薪酬制度的比较与借鉴 一般而言，健全合理的薪酬制度应能符合公平性、竞争性、激励性、经济性 与合法性的要求，同时必须与企业的经营目标、战略和文化相配合。而企业文化 在一定程度上受着所在的国家、民族文化及所处的历史时代的影响“。因此，不 同国家不同时代的企业薪酬制度有着不同的特点。下面就主要介绍日本和美围企 业的薪酬制度，并结合我国现状阐述两国薪酬制度对我国企业薪酬制度改革的借 鉴意义。 日本和美国企业在薪酬制度上二都积累了许多成功的经验，并形成了各自的特 点和优势。日本企业的薪酬制度具有激励集体兼顾个人的特点，同时它十分重视 精神激励与物质激励的结合；而美国企业的薪酬制度则更多地体现了对个人能力 的激励，同时它是以强烈的物质激励为基础的，这也是美国“泰勒制”管理传统 的沿袭，详情见表2 1 。当然，随着美、臼企业在国际市场上的竞争日趋激烈， 他们二者都发现r 各自薪酬制度的不足，均试图通过借鉴对方的长处来弥补自己 的短处，因此，二者的发展在一定程度上又体现了一种相互融合的趋势。 表2 1 日本和美国企业的薪酬制度 t a b i e 2 1 j a p a na n da m e r i c ap a i do fs y s t e m 基本 组成 日本 年功序列制、弹性工资( 多种类 型的奖金) 美国 基本工瓷、剌激性工资和福利金、 利润分享、股票期权 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 使员工队伍对企业产生强烈的归 优势属感，从而对企业忠诚服务并关心企 业的兴衰 助长了职工的依赖心理并抑制了 尘执 创新精神；妨碍了自由的；横向的劳 。 动力市场；出现了论资排辈和高层人 员人浮于事的现象。 刺激职工的积极性，降低人力成 本费用和增加企业的利润， 行使期权后，股票期权的激励效 果就随之消失 来源：中国人力资源开发 我国企业尤其是国企由于过去特定阶段形成了论资排辈，不靠奉献，靠年功 积累；同工不同酬，同酬不同工的薪酬制度，使员工容易滋生“混工龄”、“磨洋 工”的懒惰思想。这样的薪酬制度使我国企业在与外企、国外企业的竞争处于劣 势，造成许多优秀人才都流向外企和国外，国有企业几乎成了外企的人才培训基 地。因此，我国企业尤其是国企的薪酬制度已到了非改不可的地步。 9 大连重工铸钢有限公司绩效考评万案设计 3 公司现状分析 3 1 公司现状 31 1 公司人员组织结构 公司现有员工4 8 0 人，人员具体组成如表3 1 所示，其中生产工人、辅助工 人约占公司总人数的7 0 ，是公司进行生产经营活动的重要保障。因此，如何发 挥作业工人潜能，充分调动他们工作积极性，是设计绩效考核方案的关键。 表3 1 公司人员状况统计表 t a b l e 3 1c o r a p a n ym a ns t a t u so fs t a r i s t i c s 组成 经理层 中层 管理人员 工程技术人 员 生产工人 辅助工人 保卫 服务员 离崩休养 合计 人数( 人)比例( )备注 1 0 4 6 0 4 8 0 1 5 3 5 4 2 6 0 4 2 1 2 7 3 2 1 0 8 1 2 5 1 0 0 本科以上学历4 人 大专以上学历9 人 中专以上学历1 4 人 高工2 人，工程师1 6 人， 助工6 人 高级工1 0 8 人，中级工8 8 人 高级工7 8 人，中级工4 2 人 数据来源：本次调查 3 1 2 公司的发展思路 ( 1 ) 公司当前工作的指导思想是：“四个坚持一个实现”。何为“四个坚持”? 即坚持以开发国际市场为重点的经营方向；坚持走科技创新开发之路：坚持走质 量效益型发展之路；坚持以贯彻“规范”为重点的企、文化建设。“一个实现” 是指实现铸钢跨跃式发展目标。 与此同时，公司还坚持“二高、一深、一快”的发展理念。“二高”是指高 附加值产品和高经济增长率；“一深”是进行产品“深”加工；“一快”是以快节 奏求得“快”发展。 ( 2 ) 公司2 0 0 3 年主要经济指标：经营额：1 5 亿元；订货额：2 0 亿元；造 | | 7 如凹 弛 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设训 型产量：1 1 0 0 0 吨：出库产量：1 1 0 0 0 吨；利润额：1 2 0 0 万元。公司今年的奋斗 目标是：单件突破1 0 0 吨，出口实现5 0 0 0 万元。 3 1 3 公司目前主要工作 围绕公司2 0 0 3 年工作目标及主导思想，现阶段我们主要从以一卜- 几个方面入 手开展全年工作： ( 1 ) 进一步加快市场开发，拓宽经营领域，培育新的经济增长点。铸钢实现 跨跃式发展的年内目标是经营额增长2 0 ，此关键在市场。目前市场竞争十分激 烈，公司在坚决贯彻“两高、一深、一快”的经营理念基础上，要认真研究市场， 扬长避短、发挥优势、加快市场开发，寻求新的经济增长点，赢得广阔的发展空 间。 ( 2 ) 准确市场定位，巩固扩大主导产品市场。电站、船舶、出口铸件是目前 铸钢主导产品，而且今后一段时间不会有大变化。这些产品附加值高，所占比重 大，经营额占全年8 0 9 6 以上，对提高企业经济效益有决定影响，必须紧紧把握。 在主导产品市场上，不能有半点闪失，因此在巩固主导产品地位的同时，还要不 断扩大主导产品市场。 ( 3 ) 加快技术开发，提升核心竞争力。在现代企业中，技术开发十分重要， 技术开发的不仅是企业发展的要求，更重要的是提高核心竞争力。为此，公司将 采取如下措旋： 6 0 万千瓦火电内外缸，水电转轮体试制鉴定。 立项完成风电、燃机铸件试制鉴定。 开发大型铸件冒口半自动化切割及钢包精炼的技术研究与应用。 电脑凝固模拟舨本升级。 计算机局域网络配置，扩大计算机应用，提高办公自动化程度及工作效率。 建立现代企业人力资源管理制度，使绩效考评方案起到激励的作用。 ( 4 ) 建设诚信铸铜、争做诚信职工。诚信是企业的灵魂，是企业的核心价值 观。建设诚信铸钢要以人为本，以贯彻工艺程序文件，规范员工行为为重点，以 满足市场要求、满足用户要求为目的，树立企业的新形象。 2 0 0 3 年，公司畿否全面完成各项经济指标，还要依赖于以下各项工作的落 实： ( 1 ) 进行机制改革的创新。机制改革的创新是二00 三年公司的重点工作， 要彻底改变现有的全资子公司机制，在机制创新上有所突破。在产权制度改革上， 我们要实行国有资产较大幅度退股。吸纳社会法人入股，形成投资多元化，多种 大连重工铸锅有限公司绩效考评方案设计 经济成份并存的经济结构。加大力度进行合资合作，重点抓好与韩国合资合作建 厂工作。 ( 2 ) 推广小集团资源型办法，全面提高管理水平。在认真总结冶炼车间小集 团资源管理经验基础，全面推广冶炼车间实施小集团资源型管理经验，在推广中 小断完善冶炼车间的小集团资源型管理办法，并在造型、浇注、清理、精整车问 取得初步成效。修订完善核算体系，让职工当家理财，贡献与利益挂钩。坚持以 人为本，个性化管理。完善绩效考评制度，建立一个让员工“自我管理、自我约 束、自我发展”的管理平台，从而促进公司人力资源管理上新台阶。建立发展目 标，制订措施，自我改进。由财务牵头制定五大车问成本下降具体考核目标，结 合二00 二年综合成本基础上，再下降三个百分点。 以上各项工作的落实，最终要靠企业的第一资源，即人力资源来实现。为此， 公司要根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本公司 特征的人力资源开发与管理的方法。如根据市场变化趋势，有针对性地对员工进 行开发与培训，提高员工的素质与能力；根据企业发展与员工期望，建立与时代 相适应的激励机制；用更为合理、先进的绩效考评方法来调动员工工作积极性， 充分提高员工个人绩效及部门整体绩效。 3 2 公司管理模式 公司经过近三年的经验摸索，逐步形成一套适应自身发展的管理模式，那就 是以岗位管理为管理轴心与以资源管理为管理轴心相结合的管理模式。 3 2 1 实行以岗位管理为管理轴心模式 公司内部实行部门承包制，以岗位管理为轴心，以岗选人，按岗计薪。每年 年初，公司与各部门负责人签订承包合同，即将本部门全年各项经济指标与部门 工资总额、员工福利、培训等紧密联系起来。如对冶炼车间实行节电工资，鼓励 多用低峰电、少用平峰电、禁用高峰电，因为低峰电比高峰电、平峰电价格分别 低三分之二和三分之一。由于节电工资的“杠杆”作用，冶炼工在保证质量的前 提下，非常注重节约用电，仪多用低峰电一项，2 0 0 2 年就节约电费8 0 余万元。 同时，将员工收入与抢市场、降成本紧紧地挂起勾来，如对经营人员、工程 技术人员实行产品实现销售后，按边际效益和回款额兑现工资的办法，激励他们 积极去抓边际贡献大的合同，去开发附加值高的产品。对生产工人，实行产量、 质量、消耗等指标与工资直接挂勾，鼓励多于活，干好活，降低成本。 重点人承包重点项目是以岗选人策略的具体表现。公司根据生产经营工作中 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 出现的疑难问题，成立重点项目攻关课题组，并实行单项奖励制度。只要该项目 在工作中解决了实际问题，公司便以岗位贡献大小进行一次性奖励。这种以人为 本，注重挖掘员工潜力，依靠员工干企业，把员工的岗位与公司利益密切联系起 来的管理模式，在员工中树立起了强烈的共同价值观。 3 2 2 推行小集团资源型管理办法 小集团资源型管理是在公司内部部门承包的基础上创新和发展。它的内涵是 在公司推行的主要经济指标考评基础上，将车间和部门所管辖的厂房、设备、占 地、原材料、人员等所有一切设备资源，以承包的方式划归承包人，使之充分调 动和发挥承包人聪明才智和积极性，最大限度地利用这些有形无形的资源，以获 取最大的效益。 小集团资源型管理办法激发了职工的积极性。如过去生产车间的设备要统一 由机动车间来修理，过去天车一类设备出了故障，只要上报机动车间来人修理， 就完事大吉。现在职工注重平时的维护保养，一旦发生小的故障，操作者自己就 能修理，这样既节省时间又提高工作效率。 3 3 公司现有绩效考评制度 2 0 0 0 年初，公司为引进先进企业管理方式，先后选派三批人员到我们的同 行企业兰州“中国长城一须崎铸造有限公司”参观学习。在学习的过程中，我们 逐渐认识到该企业之所以成功，在很大程度上，得益于他们拥有一套由英国一家 咨询服务公司有偿开发的绩效考评体系。该体系改变了原有国企落后的管理方 式，并通过引进国外成功企业的先进经验，在结合企业实际的基础上研制而成。 该体系在此公司运行三年，使公司经济效益每年以2 0 的速度增长。而大连重工 铸钢有限公司与三年前的“中国长城一须崎铸造有限公司”有着相似的背景。因 此，公司在经过认真调查研究和进行可行性分析的基础上，决定引进中国长城一 须崎铸造有限公司绩效考评方案，并于2 0 0 2 年的4 月开始在本公司试用。 3 ，3 1 存在的问题 经过近一年的绩效考评方案的实施，使员工工作积极性及工作效率得到普遍 提高，进一步促进公司整体绩效的跨越式提高。当年实现销售收入i 2 亿元， 勇创历史新高，标志着公司的经营活动迈入良性循环。但同时也应清醒地认识该 套绩效考评在公司实行中出现的不适应，同时暴露出诸多弊端。表现如下： ( 1 ) 现有绩效考评体系只重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改 进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而不是作为 大连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 种改进绩效的“管理手段”。 ( 2 ) 现有绩效考评建立的基础是个人绩效，薪酬计划也与个人绩效考评 密切相关，这与刚队工作方式的要求不尽适合。在这种制度引导f ，可能会抽空 团队运作的动力基础。 ( 3 ) 现有绩效考评采用的是基于事实的能力记录法，这在很大程度上只强 调个人能力水平，而严重忽视r 团队中员工相互合作关系。 ( 4 ) 现有绩效考评方案使员工培训工作缺乏有效性。绩效好的员工从自身 利益出发，追求更高的技能培训标准，而绩效相对差的员工，因缺乏信心或能力 限制，便丧失r 主动性与积极性。 ( 5 ) 公司横向部门不协调，各部门都推过揽功，把没完成任务的原因推给 其他部门：营销部门抱怨生产进度没跟一卜，生产部门指责采购部门的原材料质次 价高，部fj 对立严重、协调困难，总经理忙于救火摆平纠纷，大量的协调工作让 总经理的工作绩效降低，从而影响企业的经营绩效。 3 3 2 解决措旋 针对上述几方面的缺陷，未来的绩效评价的重点将发生一些转移和调整： 一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往 和目前的业绩。 二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重。 i 是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。 四是加强团队问的互利合作氛围，强调沟通，突出团队精神和企业形象，增 大激励力度和员工的凝聚力。 五是有针对性地开展员工培训工作，使绩效差的员工在他人指导下能以最快 速度跟上团队。 3 4 公司薪酬体系 3 4 1 薪酬结构 薪酬是一个综合性范畴，包括企业员工的全部合法劳动收入，它主要由四部 分组成：基本薪金、奖励薪金( 奖金) 、附加薪金( 津贴) 和补贴薪金。此外， 红利和酬金也包括在员工薪酬之内，但与传统意义上的薪金有不同的性质“。 各种薪酬与福利形式的组合及其比例就构成企业薪酬福利结构。薪酬福利结 构与企业工资制度密切相关，在不同的工资制度下，构成不同的企业薪酬结构。 一般来说，大连重工铸钢有限公司薪酬主要有三个组成部分：基本工资、辅助工 4 火连重工铸钢有限公司绩效考评方案设计 资、企业福利。如图3 - 1 所示。 图3 1 企业薪酬福利结构 f i g u r e 3 1c o m p a n ys a i a r ya n dw e i f a r eo fs t r u c t u r e 3 4 2 公