（工商管理专业论文）基于赢得值原理的EPC项目进度测量系统建立的研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 e p c 工程项目建设模式近些年逐渐在国内大型项目的建设中被采用，赢得 值理论也已被工程建设界广泛接受。如何基于赢得值理论为e p c 项目建立一套 科学的进度测量体系，以加强项目的进度管理，是非常值得研究的课题。 基于赢得值理论为e p c 项目建立进度测量系统，是一项应用性较强的研究， 本文将理论和实践结合起来，系统地研究了进度测量体系建立的全过程。要建 立一套科学合理的测量系统，首先要根据项目的特点和项目管理的总体要求， 将项目的整个工作范围分解，为其建立一个合适的w b s 结构。然后，为项目进 度测量建立数学模型，并测算、确定模型中各w b s 项的权重。再后，要根据不 同工作包的特点和性质，为每个工作包选择确定一种适合的赢得值计取的方法。 按照传统的方法，进度模型中各w b s 项的权重一般是直接简单规定或按合 同的价格结构计算的，但由于垄断、汇率和知识产权费用等的影响，往往会造 成价格结构不合理，从而影响各w b s 项权重的合理性。本文分析了各因素的影 响，并针对垄断、汇率和知识产权费用三种不同的影响因素分别提出了相应的 调整方法，以消除其不合理性，以使测量的工程进度数据更加客观和合理。 在w b s 结构的建立和赢得值的计取两方面，本文也做了深入地研究。由于 经验不足等原因，很多人按照一般分解原则建立的w b s 结构往往并不能满足进 度管理和整个项目管理的要求；本文研究了w b s 建立过程中易出现的问题，并 提出了解决这些问题的方案。在赢得值计取方面，由于对赢得值理论的理解不 够透彻，也常常会有问题发生，造成计取的赢得值不真实、不准确；本文探讨 了这些问题的产生的原因，提出了预防和克服这些错误发生的方法和措施。 基于赢得值理论的e p c 项目进度测量体系建立的研究，将有助于提高工程 项目进度管理的水平，缩小在该领域我国与国外先进管理水平的差距。 关键词：e p c 项目：赢得值：进度测量系统；w b s ；权重 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s tr a c t e p cc o n t r a c th a sb e e na d o p t e dg r a d u a l l yi nc o n s t r u c t i n gl a r g es c a l ep r o j e c ti no u r c o u n t r yr e c e n ty e a r s ，a n de a r n e dv a l u et h e o r ya l s ow i d e l ya c c e p t e db yc o n s t r u c t i o n i n d u s t r y i ti sav a l u a b l es u b je c tt or e s e a r c ht h a th o ww ec a ns e tu pap h y s i c a l p r o g r e s s m e a s u r e m e n ts y s t e mb a s e do ne a r n e dv a l u et h e o r yt oe n h a n c et h e s c h e d u l em a n a g e m e n t i ti sa l la p p l i c a t i o ns t u d yt os e tu pp r o g r e s sm e a s u r e m e n ts y s t e mb a s e do ne vt h e o r y f o re p cp r o j e c t t h i st h e s i sr e s e a r c ht h ew h o l ep r o g r a mw i t hi n t e g r a t i n gr e l a t i v e t h e o r i e sa n de x p e r i e n c e i ns e t t i n gu pt h es y s t e mt h ew o r ki np r o j e c ts c o p es h o u l db e d e c o m p o s e df i r s t l y , a n dt h e nf o r mas u i t a b l ew o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r ea sp e rt h e p r o j e c tc h a r a c t e ra n dt h en e e do fm a n a g e m e n t s e c o n d l y , am a t h e m a t i c sm o d u l e s h o u l db eb u i l tf o rp r o g r e s sc a l c u l a t i o n ，a n dt h ew e i g h to fe v e r yw b si t e ma l s o s h o u l db em a d eo u ta st h ei m p o r t a n tp a r a m e t e ri nt h em o d u l e f i n a l l y , a c c o r d i n gt o t h en a t u r eo fe v e r yw o r kp a c k a g eap r o p e rm e t h o dw i l lb es e l e c t e dt oc r e d i tt h e e a r n e dv a l u ei nt h ep r o c e s so fi t se x e c u t i o n t r a d i t i o n a lw b sw e i g h ts t r u c t u r ei su s u a l l ys e tb ys i m p l ya p p o i n t i n go rc a l c u l a t i n g a st h ec o n t r a c tp r i c es t r u c t u r e t h e yo f t e nr e s u l ti nu n r e a s o n a b l ew e i g h ts t r u c t u r e b e c a u s eo ft h ei m p a c t so ft h em o n o p o l i z a t i o n ，e x c h a n g er a t ea n dc o s to fi n t e l l e c t u a l p r o p e r t yr i g h t s t h i sr e s e a r c ha n a l y s e st h ee f f e c t s ，a n dg i v ea d j u s t m e n tw a yf o re v e r y i m p a c tt oe l i m i n a t et h ei r r a t i o n a l i t ya n dt om a k et h ep r o j e c tp r o g r e s sm o r eo b j e c t i v e a n dr e a s o n a b l e t h i st h e s i sa l s od e e p l ys t u d i e st h et o p i c so fb o t hs e t t i n gw b sa n dc r e d i t i n ge a r n e d v a l u e d u et ol a c ko fe x p e r i e n c e sm a n yp e o p l eb u i l dw b sa c c o r d i n gt oo n l yg e n e r a l 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 r u l e s b u tt h e yo f t e nc a r ln o tm e e tt h er e q u i r e m e n to fs c h e d u l em a n a g e m e n ta n d f u r t h e rt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l er e s e a r c h e st h ep r o b l e m si ns e t t i n gw b s a sw e l la sc r e d i t i n ge v , a n dp r o p o s e st h es o l u t i o n s t h i ss t u d yw i l lh e l pt oi m p r o v et h el e v e lo fp r o j e c ts c h e d u l em a n a g e m e n ti no u r c o u n t r y , a n ds h o r t e nt h eg a pb e t w e e no u r sa n di n t e r n a t i o n a la d v a n c e di nt h i sf i e l d k e yw o r d s ：口cp 蚵。呜e v , p r o g r e s sm e a s u r es y s t e m , w b s ，晌g k 西南交通大学四南父通大罕 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书； 2 不保密眵使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“4 ) 学位论文作者签名： 日期： 舷溅 垆“ 指导老师签名：叩神踢 日鞘：沙弓、叩- tj 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所 得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本学位论文的主要创新点如下： 学位论文作者签名抛 日期。 q 年毕月1 1 日 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着我国工程建设项目的高速发展，许多国外先进的工程建设模式都引进 到了国内，其中最为成功的就是e p c 总承包模式。e p c 模式就是我们通常所说 的总承包或交钥匙模式，e 、p 、c 分别代表设计( e n g i n e e r i n g ) 、采购( p r o c u r e m e n t ) 和施工( c o n s t r u c t i o n ) 。从上世纪八十年代国内引进大型石化项目开始，总承包 模式就逐步进入了我国，经过2 0 多年的探索和发展，这一先进的模式取得了很 大的发展；特别是2 0 0 3 年2 月原建设部出台3 0 号文件关于培育和发展工程 总承包和工程项目管理企业的若干问题的意见后，e p c 总承包模式的进步更 是巨大。一批以勘察设计单位为主，经过改造和重组的总承包企业迅速成长起 来，象中国寰球工程公司、中国石化工程建设公司、中国成达工程公司、中国 水利水电建设集团公司等工程公司，甚至近些年在世界工程界的权威刊物美国 工程新闻记录( e n r ) 发布的e p c 总承包工程公司排行榜上，也有许多中 国公司上榜；国内一批大型的石油、石化、化工、电力和机械项目都采用了e p c 总承包模式建设，如中海壳牌南海石化工程、独山子1 0 0 万吨年乙烯工程等 项目。 尽管e p c 模式在我国取得了长足的发展，我国的总承包企业也迅速地成长 了起来；但应该看到，国内总承包工程公司与国际性的大型工程公司相比，其 项目管理水平还有一定的差距；很多先进的管理方法和工具还需要我们去研究、 学习和应用，其中以赢得值理论为基础的工程进度测量方法就是一个非常值得 研究的课题。 工程进度是工程项目从业者经常使用的一个词汇，在谈及工程总体进展情 况时，大家常会问：项目目前的进度怎么样? 被告知：已经完成了6 5 。那么， 6 5 表达的具体含义是什么，又是怎么计算出来的呢? 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 工程项目进度的计算方法有很多种，我们过去常用的有：以实物工程量为 标准的衡量方法，以已持续工期为标准的方法，以完成投资额为标准的测量方 法，以及以已消耗成本为准的方法等。 以实物工程量为标准的衡量方法就是以实际完成的工程量除以总的实物工 程量，得出的百分比就是完工进度。如总工程量为浇注1 5 0 立方米混凝土，若 实际己浇注1 2 0 立方米，则工程进度为8 0 。这一方法对单一工程量的项目或 只包含单一工程量的分项是可以适用的，但对与多种工程量的情况就无法适用， 比如，浇注1 2 0 立方米混凝土如何与安装8 0 米管道合并计算呢? 所以，这种方 法有很大的局限性，因为一般的项目都不会仅只包含一种实物工程量。 以持续工期为标准的计算方法是将项目已持续工期与计划总工期或预测总 工期进行对比得出的。某项目计划总工期为6 0 0 天，若已持续4 5 0 天，则工程 进度为7 5 。这种测量方法存在两个严重问题：第一，它实际上无法准确测量 进度。一般情况下项目的执行都不会和计划工期完全一样，即使使用预测总工 期也会因预测值的变化造成进度测量的不准确。第二，这种方法只是反映项目 在持续时间上的进展情况，并不能反映需要完成工作量的完成情况。 国内最常用方法是以投资完成额为标准的统计方法，它是按照国家有关部 门的规定，定期统计投资完成额，并将其除以计划的投资总额得出百分比，即 为工程完工的进度数。这种方法有很明显的优点：综合性最强，反映的是项目 工作内容的完成情况；并且数据容易收集，也比较客观。但是测量不够准确， 与实际情况偏差较大是其最大的不足。比如，按照有关规定，设备价值在该设 备安装之前是不能计入投资完成额的，所以在设备安装之前都不能为项目“贡 献”进度值；但实际上设备从供应商开始制造直到最终交货都一直在为项目“赢 得”着进度，这就必然造成此方法测算的进度值失真；尤其是在设备占总投资 比重大、长周期设备多的大型工业项目中，这种失真表现得就更为严重。 e p c 总承包建设模式的工作涵盖了设计、采购制造、工程施工和装置试车 等多方面的内容，对这样的项目进行进度测量就必须采用能综合所有以上工作 的方法，国际大型工程公司普遍采用的基于赢得值理论的测量方法就是一种比 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 较适合的方法。该方法综合性强，它采用分别计算设计、采购和施工工作的进 度，并将其科学地综合为总体进度；另外，它以赢得值为衡量标准，测量的是 实施项目建设应完成的总工作量或应提供服务量的完成情况，是科学地衡量了 项目的进展。有关赢得值理论的详细阐述将在第二章进行。 1 2 国内外研究现状 基于赢得值理论建立e p c 项目进度测量系统，是项目管理学科的一个分枝， 是一项应用性较强的研究。由于其较强的应用性和实战性，国外正式出版的项 目管理类文献，一般都较少对其进行系统的阐述和研究。该类文献更多地出现 在各大工程公司的管理程序和管理文件中，但由于管理模式不同、管理需要不 同，各公司相关的操作和执行程序也会有很大不同。 e p c 项目建设模式和赢得值理论引入了我国后，理论界也对进度测量体系 的建立进行的了一定的研究，国内的大型工程公司也在尝试在项目实施中应用 这一先进的管理技术。但真正能够成功运用此工具监控和管理项目的却很鲜见。 这是因为：一方面，国内传统的项目建设模式、工程管理体制、造价管理方式、 进度管理模式等与赢得值等理论不相匹配。另一方面，国内企业也缺乏成熟的 相关理论支持，以及真正掌握相关理论的人才。所以，造成了项目管理者主观 上采用这种方法的意愿不强，客观上实施难度也比较大的情况。故此，系统、 深入地研究基于赢得值技术的e p c 项目进度测量体系的建立，在我国项目管理 中的具有管理创新的积极意义。 1 3 研究方法及研究内容 本文采用的是理论与实证相结合的研究方法。首先，本文对经典的赢得值 理论和e p c 工程建设模式进行了阐述，介绍了它们的产生、发展，以及其应用， 分析了它们的理论实质。接下来在第三章和第四章，根据本人多年在几家国外 工程公司工作的经验，以本人参与建设e p c 项目案例的数据为基础，借鉴其它 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 国际性大型工程公司先进的管理经验和技术，系统地研究了e p c 项目进度测量 体系的建立，包括原则和基础、具体的实施程序、模型的建立、以及常见问题 的解决。在第五章，更深一步研究了赢得值计取的几种方法，并针对赢得值计 取中常见的问题，提出了解决方案。 1 4 论文特色及研究成果 本文从概括和总结赢得值和e p c 项目建设模式的基础理论出发，结合实践 经验和实际项目的数据，深入研究了在赢得值理论基础上建立e p c 项目进度测 量体系的原则、方法、程序，应该注意的问题及解决的方法。其特色、创新及 研究成果主要体现在以下几个方面： 第一，完整系统地研究了e p c 项目进度测量系统的建立。e p c 项目进度测 量体系的建立是一个相对复杂的过程，本文从赢得值和e p c 项目管理的基础理 论开始，按照进度测量体系建立的流程，从实战操作的角度，系统、全面地研 究了如何建立科学、合理的e p c 项目进度测量体系。 第二，研究了进度测量模型中，各w b s 项的权重的不合理性及其调整方法。 由于汇率、垄断以及知识产权等因素的影响，往往会造成进度测量体系中的权 重不科学、不合理。如何消除或减小这些因素的影响，本文首次提出这一问题， 并研究了解决的方法。该成果主要在第四章论述。 第三，针对在w b s 结构分解和赢得值计取中，常见的问题和易犯的错误， 进行了深入研究，提出了解决方案。在实践中，由于对w b s 分解和赢得值理论 理解不够透彻，以及实际工作经验不足，在测量体系建立和进度测量过程中， 经常会造成所建立的测量体系存在问题，或出现错误，比如，如何处理预付款、 保留金与赢得值的关系问题等等，本文比较全面地研究了这些易犯的错误，并 提出了解决的方法。该成果主要在第三章和第五章论述。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 第2 章赢得值理论和e p c 模式 赢得值原理是建立进度测量体系的基础，e p c 是本文研究的项目建设模式， 本章主要介绍赢得值技术及e p c 项目模式的产生、发展、基本原理、特点以及 其基本分析方法。 2 1 赢得值理论简介 2 1 1 赢得值技术的起源和发展 赢得值概念的起源：十九世纪晚期，在美国的工厂里，工业工程师为了评 估工作完成的绩效，他们采用了三个称之为“计划标准”( p l a n e ds t a r d a n d s ) 、“赢 得标准”( e a r n e ds t a n d a r d s ) 和“实际花费”( a c t u a le x p e n s e s ) 的指标。这就是赢 得值理论的最初起源，在其后的发展过程中，主要经过了以下几个主要的阶段。 第一阶段( 从1 9 6 2 年到1 9 6 5 年) ：美国国防部为了加强军事项目的管理， 采用了p e r t c o s t ( 附加费用的项目计划评审技术) ，尽管其应用并不是很成 功，但却是第一次将赢得值作为一个项目管理工具引入到现代工业项目中。 第二阶段( 从1 9 6 7 年到1 9 9 6 年) ：1 9 6 5 年，美国军事部门组织专家，开始 制定费用进度控制系统准则( c o s t s c h e d u l ec o n t r o ls y s t e m sc r i t e r i a ， c s c s c ) ，于1 9 6 7 年颁布实施，这一准则包含3 5 个条款。其强制要求所有参 与国防部项目的总包商和分包商必须采用这一标准，或将这一标准纳入自己的 项目管理体系中。但实际上，除了军事项目和政府项目，很少有私营项目采纳 这一标准进行项目管理。 第三阶段( 1 9 9 6 年一至今) ：为了适应私营项目的需要，1 9 9 5 年，美国国 防工业协会( n d 认) 对费用进度控制系统准则进行了修订，于1 9 9 6 年发 布，并重新命名为赢得值管理系统( e a r n e dv a l u em a n a g e m e n ts y s t e m ， 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 e v m s ) ，它包含3 2 个条款。1 9 9 8 年这个标准经过批准，正式成为美国国家标 准，编号a n s i e 认7 4 8 1 9 9 8 。 目前，美国私营公司的项目也广泛地采用赢得值技术进行管理；国际上大 型工程公司在世界各地承包的项目也大都采用它进行项目进度和费用的管理控 制；许多国家制订的工程项目管理标准中也都采用其技术原理作为项目控制的 基本方法。赢得值技术得到广泛应用，不是因为政府的强制命令，而是因为它 是一种可行有效的项目管理工具，并且已经得到了实践的检验，对提高项目管 理水平起着很大的作用。 2 1 2 赢得值技术原理 赢得值理论有三个最基本的指标，分别是计划值、赢得值和实际费用。它 们是构成赢得值理论的基石，其中赢得值是最核心的指标。 计划值( p l a n e dv a l u e ，p v ) ，也称为计划工作的预算值( b u d g e t e dc o s to f w o r ks c h e d u l e d ，b c w s ) ，是根据经批准的绩效测量基准( p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n tb a s e l i n e ，p m b ) ，到某一时间点，应当完成的工作所需投入资源的 累计值。这个指标既包含了进度的内涵，又有对费用的要求，是衡量项目进度 和项目费用的一个标尺和基准。 赢得值( e a r n e dv a l u e ，e v ) 是这一理论的核心指标，也称为己完成工作的 预算值( b u d g e t e dc o s to f w o r kp e r f o r m e d ，b c w p ) ，是按照绩效测量基准，到 某一时间点，针对已经完成的工作，应该需投入资源的累计值。 实际费用( a c t u a lc o s t ，a c ) ，也称为己完工作的实际投入( a c t u a lc o s to f w o r kp e r f o r m e d ，a c 帅) ，指到某一时间点，已完成工作所实际消耗的资源的 总额。 对于预算的计量单位，赢得值理论并不要求必须用货币单位，人民币、美元 等货币单位可以用来计量预算，工时、统一的资源量等可计量的单位，也可以用 来计量预算额。所以在上述对三个指标的解释性描述中，用“资源取代了常用 的“资金“费用”。当然，货币仍然是最常用和综合性最强的计量单位。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 绩效测量基准，又称为基准计划，往往被人只理解为一个数值，即预算的 总额；但其内涵远不只是预算总额这一个数。从项目范围的定义看，它包含着 结构化的整个项目的工作内容；从进度计划的角度看，它将项目的各项工作按 照其内在逻辑关系，进行执行时间上的安排；从预算的角度看，全部预算被分 配到整个项目执行期内，在计划工期内，它是一个时间的函数。美国项目管理 协会( p m i ) 颁布的2 0 0 4 版项目管理知识体系指南( ag u i d et ot h ev r o j e c t m a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ，p m b o k ) 对绩效测量基准是：a na p p r o v e dp l a n f o rt h ep r o j e c tw o r ka g a i n s tw h i c hp r o j e c te x e c u t i o ni sc o m p a r e da n dd e v i a t i o n sa r e m e a s u r e df o rm a n a g e m e n tc o n t r 0 1 t h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tb a s e l i n et y p i c a l l y i n t e g r a t e ss c o p e ，s c h e d u l e ，a n dc o s tp a r a m e t e r so fap r o je c t ，b u tm a ya l s oi n c l u d e t e c h n i c a la n dq u a l i t yp a r a m e t e r s ( 一个得到批准的执行项目的工作计划，项目的 管理控制以此为基准对实际的执行情况进行对比衡量，并测量偏差。典型的绩 效测量基准要综合项目的工作范围、进度计划和费用要素，但有时也可能包含 技术和质量参数。) 赢得值技术是项目管理中科学、准确地考核工作绩效的工具，其本质就是 以绩效评测基准为标准，通过对“计划投入的资源( p v ) 、“应该投入的资 源( e v ) 和“实际投入的资源( a c ) 三者及其衍生指标的对比分析，考核项 目在进度和费用方面执行绩效的好和坏。 2 1 3 赢得值原理应用于进度测量 赢得值技术对于项目进度的监控通常是，在考核期末分别计算出截至到该 期末计划值p v 和赢得值e v 的累计值，然后计算出进度偏差( s c h e d u l ev a r i a n c e ， s v ) 和进度绩效指数( s c h e d u l ep e r f o r m e di n d e x ，s p i ) 。其计算公式为： s v = e v p v s p i - e v p v ( 2 一1 ) ( 2 2 ) 当s v 为正值或者s p i 1 时，表示已完工作的数量比计划应完成的数量要 多，一般情况下，可理解为进度有所超前；相应地，若s v 为负值或者s p i 1 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 时，则说明已完工作的数量比计划应完成的数量要少，可理解为进度有所滞后。 而本文研究的工程进度( p h y s i c a lp r o g r e s s ，p ) 是指以百分数表示的整个项 目或某分项的完成百分比，即累计赢得值占预算总额( b u d g e ta tc o m p l e t i o n ， b a c ) 的百分比。其计算公式为： e v p ( ) = 1 0 0 ( 2 3 ) b a c 两者都以赢得值为考核值，所不同的是赢得值技术通常对比的是截至到考 核期末的计划值，而工程进度始终都是对比总预算。 尽管两者的表现形式不同；但两者可以起到相同的作用，都可以考核项目 的进度绩效，监控项目的计划执行情况，有异曲同工之妙。图2 1 为赢得值评 价曲线，截至到日期t 1 赢得值为e v t l ，而计划值为p v t l ，从图中可以看出t 1 期末的赢得值大于计划值，进度有所超前。相同的情况以百分比进度值评价曲 线表现则为图2 2 所示，从图上可以直观地看到，截至到t 1 期末的实际进度 百分数比计划进度数大，也是表明进度超前。所以，尽管两者的表现方式不一 样，一个用绝对数表示，另一个用相对数表示，但两者都可表明计划的完成情 况，可显示出进度是超前还是滞后，有异曲同工之妙。 预算 费翊? j 资源 象颧( 戤c ) 德( k l ， t l 惑l ：期t ) 图2 1 赢得值评价曲线图 对阀 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 霞辑进凌 迸缝) 1 0 0 殴乙l b a o t 】 憨j j ：期( t ) 图2 2 百分比进度值评价曲线 2 2e p c 工程项目建设模式 2 2 1e p c 项目模式解释 时阍 e p c 是近些年来国际上大型项目较为流行的建设模式，就是对设计 ( e n g i n e e r i n g ) 、采购( p r o c u r e m e n t ) 和施工( c o n s t r u c t i o n ) 乃至试车进行总承 包的项目建设合同形式。从项目工作范围看，在这种模式下业主将项目建设的 设计、采购和施工工作全部委托给总包商，由总包商来组织项目建设实施的全 过程；准确地说，总承包商的工作还应包括设备调试、操作人员培训以及装置 的试运行等。从项目管理的角度看，工程的质量管理、进度控制、费用控制和 安全管理等都是总承包商的合同责任。 需要指出的是e n g i n e e r i n g 的内涵。尽管我们将其翻译为“设计”，但它 与我们常用的d e s i g n ( 设计) 的含义大不相同。由于工程项目都是唯一的，不 同项目的技术要求不可能完全一样。e n g i n e e r i n g 就是指根据工程项目对装置、 机器、设备、和工艺系统的特殊要求，按照工程原理和制造、加工等方面的技 术理论，对其机理与流程等方面进行计算和设计；而d e s i g n 是指对建筑物、构 筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 艺术的处理。 2 2 2e p c 模式的产生和发展 e p c 模式最早在2 0 世纪6 0 年代在美国出现。随着经济和技术的发展，工 业项目的规模越来越大，工艺技术越来越复杂，项目的建设难度也就越来越大， 需要项目建设者必须有高水平的工程技术能力和项目管理能力。而项目的投资 方一般都是专注于生产，而不是专注于工程建设，所以，为建设一个项目，一 般都不会专门配备一个能全过程、全方位执行项目实施的组织机构，从经济的 角度，这样也是不划算的。另外，投资方在确定投资某一项目后，它所重点关 注的是要在一定的投资额度内和确定的期限内完成项目建设，保证按期投用， 保证产品按计划投放市场；而对项目建设的具体实施过程可以不必太多的关注 和参与。而专业的大型工程公司却可以依靠雄厚的专业技术能力和项目管理能 力，从项目的设计到试车，从质量、安全到进度和费用，全过程、全方位地实 施项目的建设。所以，e p c 总承包模式就应运而生。 从上世纪8 0 年代开始，越来越多的人认识到e p c 模式对现代技术和经济 的飞速发展的适应性，这一模式得到了广泛的认同，并逐渐推广开来。很多投 资方也乐于采用此模式建设新项目，特别是化工、石化、石油、水电、冶金等 行业的大型复杂工业装置；具有e p c 总承包能力的大型工程公司也越来越多， 实力也越来越强。为了规范e p c 工程模式，1 9 9 9 年国际咨询工程师联合会( 简 称f i d i c ) 发布了银皮书交钥匙项目设计、采购、施工合同条件( c o n d i t i o n s o f c o n t r a c te p ct u r n k e yp r o j e c t s ) ，这一规范性合同文本的发布更是推动了e p c 模式近些年的长足发展。 2 2 3e p c 在项目生命周期中的位置 按照项目生命周期理论，项目的周期一般分为四个阶段：可研究阶段、项 目定义阶段、项目执行阶段和运营维护阶段。每个阶段再进行细分，可分为可 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 行性研究、概念性设计、工程设计、采购、施工和试车等阶段，具体见图2 3 项目生命周期示意图。 第一阶段为项目的可行行研究，一般都是以投资方为主完成，主要是从商 业的角度评估项目的可行性。以市场预测和自然资源为基础，寻找有利的市场 投资机会，选择项目；对建设规模、产品方案、建设地点、主要工艺技术等进 行初步研究和评价，并进行可行性论证；在对产品市场、总投资匡算额和项目 建设工期估计等研究的基础上，评估项目的经济效益和社会效益。 第二阶段为项目定义和决策，主要是进行概念性设计和作出是否投资的决 策。概念性设计也被称为前端工程设计( f e e d ) ，投资方一般都会将其委托给 高水平的工程公司或工程咨询公司。工艺技术的选择、主要设备的选型和建设 地点都要确定下来；项目的工作范围要有明确的定义和界定；估算的投资额和 预计的建设工期都要更准确；同时，还要对项目进行风险评估。在此基础上， 由投资方做出项目是否继续的决策。 第三阶段为项目的执行实施，也就是e p c 模式的工作范围。从大的方面讲， 其包括设计、采购、施工和试车；但细分起来，以施工为例，其就就包括土方 工程、打桩工程、基础工程、结构工程、设备安装工程、工艺管道工程、电气 工程、自动控制工程等专业；实际上，项目实施期的每个阶段都包含了几乎所 有专业的工作。所以，这个阶段一般是项目建设中持续时间最长、资源投入量 最大的阶段，也是最需要管理和控制的阶段。e p c 总包商就是这个阶段的组织 者和实施者，但应该指出的是，在大型国际工程实践中，负责项目概念设计的 工程公司和e p c 总包商往往不是同一家公司。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 可行经崭兜 _ _ _ _ - 曩幺盹设计 _蕊壤龟义秘磺嚣决繁 弹粕：轻设计 袋魏，舒适穆嫂 芏秘筮工 - - _ z 芑蓑j昆撼斌 一缀蕾c 擎 一投搴；凌霉 仁譬送釉壤护 瑗簋 茸醑瑷缝磺霸执行貌致运藿籀攘护玢段 鲵段定又阶致 图2 3 项目生命周期示意图 2 2 4e p c 模式的特点和优势 2 2 4 1能够加快进度，缩短工期 由于设计、采购和施工是由总承包商一家负责实施，这样三个阶段的工作 就易于进行深度交叉。在设计工作进行的同时，采购工作也稍有滞后同时展开； 当设计工作结束后不久，采购工作也可以完成。对于长周期设备和材料，成熟 有经验的承包商在总包合同签订的同时，就会给制造商预约订单，让其开始进 行备料和制造准备。对于设计和施工之间的交叉也一样。这种快速跟进的方式 将加快工程进度，大大缩短项目建设工期。尽管深度交叉有可能会造成返工， 给承包商带来风险；但只要科学、合理地确定交叉深度，制定详细周密的计划， 就可以化解风险。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 2 2 4 2 固定合同价格，降低业主风险，减少投资 e p c 项目一般都采用固定总价、确定工期的合同，并且通常都不允许调价。 这样投资方在项目开始时就把投资总额确定了下来，把投资不确定的风险转嫁 给了e p c 总包商，避免了因价格上涨、汇率变化等因素造成的投资额增加。并 且如果总包商不能按合同约定的工期按时完工，一般情况还要支付给业主高额 的违约金，以补偿其损失。 理论界一直有一种说法，认为e p c 模式的工程价格高于其它模式的，但是 实际上这种说法是不确切的；对于业主来说，正常情况下，e p c 模式是较为节 省投资的项目建设模式。 首先，e p c 模式不需要业主投入大量的人力、物力组建庞大的项目执行管 理机构，这就会节省大量的管理费用。 其次，e p c 合同价格是竞争的结果，在多家工程公司参与投标的情况下， 确定的价格是公平合理的，过高的价格是不可能中标的。 第三，传统的建设模式将设计和施工分别发包给不同的承包商，采购由业 主自己执行，由于它们的各自的责任和利益是不统一的，设计承包商考虑尽量 降低采购和施工费用的主动性就不强，而采用不同设计方案，对后期的采购和 施工费用的影响是非常巨大的。e p c 总包商却可以从设计、采购和施工全过程 和整体上考虑和处理问题，在确保工程质量和功能的前提下，会尽量减少费用， 并且有经验的总包商会将对这些问题的考虑和处理体现在投标报价中。 最后，从实际情况看，e p c 项目中总包商的中标合同价一般都低于业主的 投资预算，也就是预算有所节余；并且，实践中e p c 项目的总包商并不都是盈 利的，亏损的现象也并不少见。 2 2 4 3 一体化管理，提高运作效率 e p c 模式由总包商进行项目执行的一体化管理，可大大提高项目内协调、 沟通的效率。e p c 承包商是项目执行的责任人，没有第三方工程师，业主一般 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 也很少干涉项目执行中的具体事项，即使e p c 总包商有下属的专业分包商，其 也由总包商管理。在总包商内部，设计、采购和施工等各方面的参与者的目标 是一致的，很少存在因为费用、进度或质量等方面各方的目标不一致，而产生 参与各方反复争执不休，相互推诿、扯皮的现象。这当然就提高了沟通和运作 的效率。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 第3 章e p c 项目w b s 结构的建立 建立科学、合理、适用的w b s 结构是有效进行项目管理和控制的基础，是 赢得值理论应用的必备前提条件，e p c 项目的工程进度测量也必须以此为基础 进行。 3 1w b s 及其重要性简述 3 1 1w b s 的定义 w b s 是w o r kb r e a k d o w ns t l l j c t u r e 的简写，习惯翻译为工作分解结构。美 国项目管理协会( p m i ) 颁布的2 0 0 4 版项目管理知识体系指南的定义是：a d e l i v e r a b l e - o r i e n t e dh i e r a r c h i c a ld e c o m p o s i t i o no ft h ew o r kt ob ee x e c u t e db yt h e p r o j e c tt e a mt oa c c o m p l i s ht h ep r o j e c to b j e c t i v e sa n dc r e a t et h er e q u i r e dd e l i v e r a b l e s i t o r g a n i z e s a n dd e f i n e st h et o t a ls c o p eo ft h ep r o j e c t e a c hd e s c e n d i n gl e v e l r e p r e s e n t s a ni n c r e a s i n g l yd e t a i l e dd e f i n i t i o no ft h ep r o j e c tw o r k t h ew b si s d e c o m p o s e di n t ow o r kp a c k a g e s t h ed e l i v e r a b l eo r i e n t a t i o no ft h eh i e r a r c h y i n c l u d e sb c t hi n t e r n a la n de x t e r n a ld e l i v e r a b l e s ( 对应当由项目团队执行以便实现 项目目标，并创造必要的可交付成果的工作，按可交付成果所做的层次分解。 工作分解结构将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次， 就意味着项目工作的定义深入了一步。工作分解结构最终分解为工作包。工作 分解结构的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。) 3 1 2w b s 在项目管理中的作用 工程项目的建设和管理是一个复杂的系统性工作，尤其是大型项目。要想 有效地做好项目的管理和控制，必须对项目的所有工作进行细化，并进行详细 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 地计划，使其达到能够控制的程度，以便在执行中按计划进行监控。w b s 就是 将项目的所有工作分解细化、并将其结构化的结果。它提供了项目管理的基础 平台，其作用主要体现在以下几个方面： 首先，w b s 可以对项目工作范围再确认。工程项目建设的工作纷纷复杂， 在定义工作范围时未免会有遗漏和界定不清；通过在建立w b s 过程中的项目工 作的分解，可以将所有的工作明细化，进而可以确认某项工作究竟是不是在项 目的工作范围内，有没有工作被遗漏。 其次，w b s 为项目控制提供了基本的管理框架，这也是w b s 最重要的作 用。在项目的初始阶段，进度计划的编制、预算的分配直到绩效测量基准p m b 的最终建立，都要以w b s 形成的结构框架为基础。在项目执行时，进度和费用 数据的收集和汇总，项目执行状态的监控，偏差的分析以及采取的应对措施， 也要按此框架确定的层级和结构进行。 第三，w b s 为项目管理的各职能、各专业提供了数据共享的平台。各职能 部门、各专业往往都倾向于按自己的偏好对项目的工作进行划分，并以此为基 础收集和汇总数据，这样就造成各部门数据口径不一致，导致项目管理混乱。 w b s 的建立，规范了数据的收集和汇总，所有项目管理的数据都按照w b s 确 定的结构和层级进行归集，使各方面的数据统一起来：尤其是对w b s 结构进行 科学的编码，便于采用计算机进行处理，更是利于实现各方面数据的共享。 第四，与组织分解结构( o r g a n i z a t i o n a lb r e a k d o w ns t m c t u r e ，o b s ) 结合， 可以明确工作责任者。w b s 是将项目工作按可交付成果进行的分解和细化，而 o b s 是将参与项目执行的部门和组织机构进行明晰。将两者结合起来，就可以 形成矩阵式的项目工作责任分配图，确定每项工作的责任者；并且w b s 与o b s 的交点也是项目的控制帐目。 3 2 建立w b s 的原则和方法 工程项目w b s 的建立并没有固定的标准模式，总的原则就是要符合项目管 西南交通大学硕士研究生学位论文第17 页 理的要求，便于从进度、费用和质量等各方面对项目执行的监控。其一般的原 则和方法有以下几点： 3 2