（工商管理专业论文）华夏银行国际业务竞争战略研究.pdf

摘要 随着经济全球化的发展和中国对外开放的深入，银行间的竞争日趋激烈。国 际业务作为中间业务收入的重要来源，日益受到重视。如何进一步发展国际业务， 开拓国内外市场，为客户提供优质服务成为各家银行竞争的焦点。华夏银行作为 一家中型股份制商业银行，目前存在国际业务专业化不突出、品牌知名度低、客 户基础薄弱等诸多问题。 本文运用战略管理学等相关理论知识，通过对华夏银行国际业务内外环境分 析，找出发展过程中存在的问题，力图寻找适合华夏银行国际业务的发展战略， 也为我国其他全国性股份制商业银行的国际业务发展提供一些参考和借鉴。 本文首先用g p e s t 模型分析了华夏银行国际业务发展的外部环境，然后用 五力模型、战略集团分析方法对华夏银行的内部环境进行了分析，最后运用s w o t 和价值链分析方法，提出华夏银行国际业务发展适用的竞争战略。 关键词：银行，竞争战略，五力模型，s w o t a b s t r a c t b vw a yo fas i g n i f i c a n ts o u r c e o fi n t e r m e d i a t eb u s i n e s s e si n c o m e ，t h e i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s so fc o m m e r c i a lb a n kb e c o m e sa l li m p o r t a n tb u s i n e s s a c t i v i t ! i ，f o rb a n k s w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o n ，c o m p e t i t i o nb e t w e e n b a n k si sv e r ys e v e r e h o wt od e v e l o pt h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s ，o p e nt h en a t i o n a l a n di n t e r n a t i o n a lm a r k e t p r o v i d ef i r s t - r a t ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s ss e r v i c e st o c u s t o m e r s ，t h a th a v eb e c o m et h ef o c u so fc o m p e t i t i o nf o rb a n k s h u a x i ab a n ki s am i d i u m s i z e de q u i t yc o m m e r c i a lb a n kc u r r e n t l y , t h e r ea r es o m ep r o b l e m si n i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s so fh u a x i ab a n k , s u c ha s ，s h o r t a g eo fh i g h l i g h ti n t e r n a t i o n a l b u s i n e s sp r o f e s s i o n a l i z a t i o n ，l o wr a t eo fb r a n da w a r e n e s s ，u n g r o u n d e dc u s t o m e r b a s e ，e t c t h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h et h e o r i e s o f c o m p e t i t i v es t r a t e g y f o r f r a m e w o r k t h r o u g ha n a l y s i so ft h eo u t s i d ea n di n s i d ed e v e l o p m e n tc o n d i t i o n so f h u a x i ab a n ki n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s ，i d e n t i f i n gt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h e d e v e l o p i n gp r o c e s s , w et r yt of i n do u ta p p r o p r i a t es t r a t e g ya s s i s t i n gi n t e r n a t i o n a l b u s i n e s so fh u a x i ab a n k t h i sa l s op r o v i d e sv a l u a b l er e s o u r c e sf o rs i m i l a r n a t i o n a ls h a r e h o l d i n gc o m m e r c i a lb a n kf o rt h e i rr e f e r e n c e f i r s to fa l l ，w ea n a l y s i z et h ee x t e r n a le n v i r o n m e n to fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s so f h u a x i ab a n kw i t hg p e s tm o d e l t h e n , w ea n a l y s i z et h ei n t e r n a le n v i r o n m e n to f i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s so fh u a x i ab a n kw i t hf i v e - f o r c em o d e ia n ds t r a t e g yg r o u p a n a l y s i sm e t h o d f i n a l l y ，b ym e a n so fs w o tm a t r i xa n a l y s i sm e t h o d ，w er a i s e c o m p e t i t i v es t r a t e g yf o ri n t e r n a t i o n a lb u s i n e s so fh u a x i ab a n k k e y w o r d s ： b a n k ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，f i v e f o r c em o d e l ，s w o t 第1 章引言 在经济全球化的大背景下，中国经济高速发展，为商业银行国际业务的发展 提供了广阔的发展空间。同时，2 0 0 6 年底，中国加入世界贸易组织的承诺期满， 国内银行市场全面开放，外资银行大量进入，在各个业务领域与中资银行展开激 烈的竞争，这对各家中资商业银行的国际业务发展提出了严峻挑战。 从广义上讲，商业银行国际业务指所有涉及外币或者外国客户的活动，包括 银行在国外的业务活动以及在国内所从事的有关国际业务( 戴固强，2 0 0 4 ) 。银行 国际业务主要包括：外汇存款、外汇贷款、外汇汇款、外币兑换、国际结算、同 业外汇拆借、外汇票据的承兑和贴现、外汇担保、自营外汇买卖、代客外汇买卖、 外汇信用卡的发行、代理国外信用卡付款、资信调查、咨询、见证业务等。 与银行本币业务相比，国际业务具有与国际惯例接轨、盈利能力强等特点， 属高附加值银行业务，其发展状况是体现银行国际化水平的重要标志，同时也是 提高银行竞争力和影响力的强有力的手段。 本文以华夏银行国际业务为例，运用竞争战略及竞争战略分析工具，分析华 夏银行国际业务的内外部环境，找出其存在的问题，研究其国际业务竞争战略。 对于所有中型全国性股份制商业银行该如何应对包括外资银行在内的各商业银 行的竞争，如何在国际业务市场上获得生存与发展，具有一定的现实意义。 在银行国际业务中，9 0 以上是服务企事业单位客户的公司业务，个人业务 很少，所以，本文主要分析的是国际业务中公司业务的竞争战略。 本文主要结构如下： 第1 章引言，介绍本文研究的背景和意义，以及论文的基本框架。第2 章对本 文研究所适用的相关战略理论和战略分析工具进行简单回顾。第3 章通过g p e s t 、 五力模型、战略群组等分析方法，从外部宏观环境、行业竞争环境两个方面来分 析华夏银行国际业务所处的外部环境状况。第4 章详细介绍了华夏银行国际业务 的发展和特点，运用v r i o 、价值链等分析方法对华夏银行国际业务的内部资源和 能力进行分析。第5 章运用s w o t 分析法确定华夏银行国际业务的备选战略，接着 在迈克尔波特的三种通用竞争战略中进行选择，确定华夏银行国际业务差异化 集中的战略。第6 章结论，指出本论文的主要结论和存在的局限性。 第2 章理论综述 本章综述相关战略理论和战略分析工具。 2 1 竞争战略理论 2 1 1 战略的三个层次 谈到战略，不能不提及产业组织理论( t h e o r yo f i n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o n ) 。该 理论由美国经济学家梅森( e d w a r d s m a s o n ) 和乔贝恩( j b a i n ) 创立，以特 定产业内部的市场结构、市场行为和市场绩效及其内在联系为主要研究对象，以 揭示产业组织活动的内在规律性，为现实经济活动的参与者提供决策依据，为政 策的制定者提供政策建议为目标的一门微观应用经济学。其基本体系由市场结 构、市场行为和市场绩效三个基本范畴构成。作为产业组织的战略，主要涉及组 织的未来发展方向，及如何在不断变化的外部环境中，有效调配内部资源，达到 预期目标。战略不但要说明组织的整体目标以及实现方法，还要说明组织内各层 级的目标及其实现方法，因此，战略在组织内是分层的。般来说，战略可分三 个层次。第一个层次是公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) ，又称为公司总体战略，主要 包括从公司总体结构与财务角度考量经营，分配资源，与投资者沟通等。总体战 略是企业战略中最高层次的战略。需要根据企业目标，选择竞争领域，配置所需 资源，协调各项业务。可以说，从公司的经营发展方向到各经营单位之间的协调， 从有形资源的整合到公司价值观、企业文化的建立，都是其考虑的内容( 汤建 人，2 0 0 0 ) 。第二个层次是竞争战略或业务战略( c o m p e t i t i v eo rb u s i n e s ss t r a t e g y ) ， 又称为经营单位战略或经营战略，主要包括产品研发、市场细分、目标客户等。 在大型企业、企业集团中，为提高协同效应，强化战略实施与控制，企业把具有 相同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个战略经营单位，或称战略 业务单位( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t ) ，负责各自的产品和细分市场。如果各个事业部 的产品和市场具有特殊性，也可作为独立的经营单位。竞争战略是在企业总体战 略的制约下，具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务，是适用于战略 经营单位、事业部或子公司的战略，主要针对不断变化的外部环境，使经营单位 在其经营领域里实现有效的竞争。第三个层次是经营战略或职能战略( o p e r a t i o n a l 2 s t r a t e g y ) ，又称职能部门战略或职能t - 层战略，这是组织的经营层战略，关注于组 织的不同职能，即生产制造、营销、财务、人力资源等各部门如何为其他层次的 服务，保证实现组织的整体目标( 王铁男，2 0 0 6 ) 。本文将银行国际业务作为一个 独立的事业部( 业务单元) 来考虑，定位于第二个层次的竞争战略，分析华夏银行 国际业务的战略问题。 2 1 2 迈克尔波特的通用竞争战略 在1 9 8 5 年出版的竞争优势一书中，美国哈佛大学的迈克尔波特教授认 为通过三种基本方法可以获得可持续的竞争优势，从而使企业在竞争中赢得先 机。见表2 1 表2 1 三种通用战略( t h r e eg e n e r i cs t r a t e g y ) 竞争优势 竞争范围 广阔 狭窄 低成本差别化 成本领先战略差别化战略 l 成本集中战略 集中差别化战略i 资料来源：p o a e r ，m i c h a e l ，t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fn a t i o n s ( n e wy o r k ： t h ef r e ep r e s s ，19 9 0 ) ，p 3 9 通过上面的图表，我们可以看到，为了取得可持续的竞争优势，企业可以选 择的三种通用竞争战略分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。 2 1 2 1 成本领先战略( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 这是一种成本导向型战略，通过低成本提供与竞争对手相似的产品和服务占 领市场，赢得价格敏感客户。通常可以通过薄利多销扩大市场份额、产业链整合 及提高内部管理有效性来实现。采用此战略的好处是：提高市场份额，成为行业 领导者；抬高市场进入门槛，阻止潜在竞争者。采用此战略的风险是：如果竞争 对手跟进，价格战将挤压全行业利润空间，最终可能导致整个行业的不景气；产 业技术创新，产品和服务升级换代，低成本优势消失；客户需求改变，转而关注 价格以外其他产品特性。对于银行来说，满足以下几个前提条件时才适合采用成 3 本领先战略：市场需求具有价格弹性；银行提供的是标准化产品，很难进行特色 经营；客户选择银行服务的转换成本低。 2 1 2 2 差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 针对价格敏感度低的客户提供与竞争对手截然不同的产品和服务。该战略在 产品研发、科技创新、市场营销等方面对企业要求较高。采用此战略的好处是： 如果实施差异化战略成功，企业可以获得丰厚的回报；高利润可以支持研发等活 动，帮助企业保持优势，有助于形成持续的竞争优势。采用此战略的风险是：顾 客认为性价比低而放弃购买；竞争对手模仿，导致产品和服务的差异性消失。对 于银行来说，采用差异化战略有以下几个前提条件：客户需求具有多样性；银行 可以提供与竞争对手相区别且为客户所希望的特色金融服务。银行可以通过企业 形象识别、产品特性、优质服务等途径，创造出具有本银行特色的金融产品，与 竞争对手相区别，使客户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿意付出更多对价购买本 银行推出的金融产品。需要注意的是，采取这种战略的银行应尽量确保其创造的 产品差异是竞争对手无法迅速模仿的，以带来持久竞争优势，否则，大量的前期 投入创造的差异化优势会在竞争对手的模仿下迅速消失。 2 1 2 3 集中战略( f o c u s ) 指企业选择一个或一组细分市场，集中优势资源强攻，在该细分市场取得竞 争优势。在具体实施该战略过程中，有两种形式，采用成本集中战略的企业努力 在目标市场追求成本优势，而采用差异化集中战略的企业在目标市场追求差异 化。好处是：在企业经营资源不足以支撑实施多元化战略的情况下，通过实施该 战略可以专注于本企业擅长的领域，挤走竞争对手，确立市场领先地位，在细分 市场充分发挥集中优势；容易吸引客户提高忠诚度；便于与客户充分沟通，迅速 对客户需求做出反应。采用此战略的风险是：细分市场的变化，如客户需求消失， 细分市场的界限模糊等，将对企业构成威胁；实施该战略的成本较高。对于银行 来说，采用该战略有以下几个前提条件：市场存在明显不同的客户群，且需求相 异；竞争对手尚未专注于同一目标市场；银行现有的资源条件不允许其覆盖较宽 的市场面。 4 2 1 3 资源基础理论( r e s o u r c e b a s e dv i e w ，简称r b v ) 1 9 8 4 年，沃纳菲尔特( w e r n e r f e l t ) 的“企业的资源基础论 的发表标志着资 源基础论的诞生。其理论假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源 可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源 与能力是企业持久竞争优势的源泉。其基本思想是把企业看成是资源的集合体将 目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和 相互间的差异。其基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因， 企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。 概括地讲，资源基础理论主要包括三方面内容：企业竞争优势源于特殊的异质资 源；竞争优势的持续性在于资源的不可模仿性；特殊资源的获取与管理。其理论 缺陷在于过分强调企业内部而对企业外部重视不够。因此，在实际操作中，常与 其他竞争战略理论共同运用。 2 2 战略分析工具 2 2 1 g p e s t 分析 g p e s t 由g l o b a l i z a t i o n ( 全球化) 、p o l i t i c a l ( 政治法律) 、e c o n o m i c ( 经济) 、 s o c i a l ( 社会文化) 、t e c h n o l o g i c a l ( 技术) 5 个英文单词的首字母构成，概括了五个 方面来分析组织所处的外部宏观环境及其带来的影响。外部宏观环境中的各种社 会力量给企业带来的可能是机会，也可能是威胁，无不直接或间接影响企业战略 管理( 黄旭，2 0 0 7 ) 。本文采用g p e s t 模型，从全球化、政治法律、经济、社会文 化、技术等五个角度分析环境变化对企业的影响( 王方华，2 0 0 4 ) 。其中，全球化 主要指经济全球一体化，同时，由于世界政局的变化，国际组织林立，各种政治 力量的较量，对经济的基本细胞企业无不产生深远影响( 裴中阳，2 0 0 9 ) 。政 治法律环境，是指“对企业的生产经营活动具有影响的政治力量，以及对企业的 生产经营活动进行限制和约束的法律、法规等，包括国内的政治法律因素和国际 的政治法律因素两个方面”( 王伟光，2 0 0 6 ：p 2 9 ) 。经济环境是“外部环境因素中 最基础、最重要的因素，影响供给和需求 ( 谭忠富，2 0 0 8 ：p 2 2 ) 。社会形态、价 值观念、人口结构等社会文化因素对企业的经营活动也会产生影响( 宁建 5 新，2 0 0 0 ) 。文化对战略决策的影响是“一个更深层次且无处不在的因素 ( 李少 军，2 0 0 5 ：p 1 2 6 ) 。技术上的进步，特别是信息技术取得的突破，将会对所有产业 形成冲击。 2 2 2 波特的“五力模型”( f i v e f o r c em o d e l ) 在行业环境分析中，竞争状况分析是最重要和关键的部分，因为制定和实施 企业战略的最终目的就是要帮助企业获得竞争优势。根据迈克尔波特教授的研 究成果，概括起来，行业竞争状况取决于五种竞争力量，这五种力量决定着行业 竞争结构及长期内在吸引力。这五种竞争力量分别是：现有竞争者、潜在进入者、 替代品、买方和供方( 如图2 1 波特五力模型所示) ( 陈小悦，1 9 9 7 ) 。现有竞争者 对企业构成最直接的威胁，潜在进入者可能威胁到本企业现有市场份额，替代品 的出现将打破现有产品和服务的优势，买方市场的形成将降低本企业的定价权， 供应商议价能力的提高将直接导致成本上升。这五种力量的状况及其综合强度， 决定行业竞争激烈程度和获利水平，决定银行在国际业务领域的竞争优势和盈利 能力。竞争激烈，行业盈利能力水平较低，如退出壁垒较低，则企业会选择退出 该行业，但如果退出壁垒较高，将会导致行业内过度竞争；竞争不激烈，行业总 体盈利水平较高，如进入壁垒较低，会吸引企业进入。正因为不同行业的竞争压 力不同，使得行业结构分析成为企业分析其所处行业环境进行战略决策的重要依 据( m m a k r i ，2 0 0 6 ) 。 新进入者的威胁 潜在竞争威胁 l 供货议价能力| 购买议价能力 i 励卜q 蚋航争) 叫一一力 t 替代威胁 i l 替代品的威胁 6 图2 1 波特五力模型 资料来源：( 清水胜彦，2 0 0 8 ) 清水胜彦，著，马英萍，译，东方出版社，战 略原点，2 0 0 8 年6 月第1 版，p 4 5 。 2 2 3 战略群组分析 战略群组分析是行业分析中常用的方法，是从企业规模、利润率、目标客户 等角度分析同一行业内不同企业的经营战略，将企业划分成不同的战略群组，并 分析各集团之间的关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。行业内，各个企业 虽然经营相同的业务，但是在专业化程度、纵向一体化、研发重点、目标客户群 定位和营销重点方面存在不同的战略，因此，通过战略群组分析，可以方便找出 行业存在哪些主要竞争战略以及各自的侧重点，从而帮助企业重新审视目前采用 的战略是否适宜，是否足以应对行业竞争现状。 2 2 4 s w o t 分析 s w o t 由s t r e n g t h s ( 企业内部的优势) ，w e a k n e s s e s ( 企业内部的劣势) ， o p p o r t u n i t i e s ( 企业外部环境的机会) ，t h r e a t s ( 企业外部环境的威胁) 4 个英文单词 的首字母构成。s w o t 分析法主要用于估计企业的战略、自身能力( 企业自身优 势与劣势) 和外部可能性( 企业面临的机会与威胁) 之间是否相适应，是企业制定 和实施战略之前，对企业外部环境影响和内部资源状况进行综合判断的一种方法 ( 蓝海林，2 0 0 6 ) 。 窑部分优s 势二二：二 w 优势劣势 内部分。战 笏 璐 析粉卜 t 口 威胁 机遇 7 图2 2s w o t 矩阵 资料来源：( 余慕鸿，2 0 0 0 ) 科林克拉克一希尔，基思格莱斯特，编写，余 慕鸿，汤建人，匡小平等，译，战略管理案例( 第二版) ，经济管理出版社， 2 0 0 0 年1 月第1 版，p 2 0 2 2 5 价值链分析( v a l u ec h a i na n a l y s i s ) 一个企业的经营是一个有机联系的整体，包括一系列的业务活动，比如研究 开发、生产、营销、仓储、运输和服务等。这是一个完整的动态运作过程，每一 个活动都是不可或缺的，这些活动直接或间接创造价值，构成了企业生产经营活 动的组成部分，形成企业价值链( 李剑锋，2 0 0 4 ) 。价值链中每一个部分做得好坏 都是创造企业竞争优势的源泉。如果企业内部每个价值链中增值部分都能管理得 很好，企业就可以获得竞争优势( 周致，1 9 9 6 ) 。在这方面，迈克尔波特的“价 值链”最有说服力( 如图2 3 所示) 。 基本活动 产出 支持活动 图2 3 企业价值链 资料来源：( 孙忠，2 0 0 7 ) 华盛顿大学c w l 希尔( c h a r l e sw l h i l l ) 德克萨斯 a & m 大学g r 琼斯( g a r e t hr j o n e s ) 孙忠，译，企业战略第六版，中国市场出 版社，2 0 0 7 年7 月第1 版，p 6 8 从上图可以看出，一个公司的价值链包括“为顾客创造价值的主要活动和相 关的支持活动 ( 段盛华，2 0 0 5 ：p 1 2 0 ) 。企业内部各种活动包括了四种必要的基 本活动和四种辅助活动。由这八种活动综合作用，生产与创造市场需求的产品， 最终把产品推向市场获得经济效益利润。这样，整个企业的一系列活动实现 链条式的价值增值，每一个过程都直接或间接创造产品价值，形成产品不断增值 的价值链。 9 第3 章外部环境分析 企业的持续竞争优势离不开外部环境的支持( 周三多，2 0 0 2 ) 。银行，作为金 融业中的一种业态，其行业特征不同于其他工商企业，也与证券、保险、财务公 司等金融企业相区别，其受到外部环境的影响更为明显。本章重点从外部宏观环 境、行业竞争环境两个方面来分析华夏银行国际业务所处的外部环境状况。 3 1 外部宏观环境分析 本节主要通过g p e s t 分析方法，从全球化、政治法律、经济、社会文化、技 术等五个角度分析外部宏观环境变化对银行国际业务的影响。 3 1 1 全球环境分析 全球环境是指企业所处的全球政治、经济、文化等环境诸因素的总和。全球 化，意味着给予( g i v e ) 。对于银行而言，全球化意味着客户来自世界不同国家和 地区，这就要求银行必须有国际化团队去了解不同国家和地区客户的需求特点， 研究开发适宜的产品和服务方案，满足客户所需；服务内容和标准也要与国际接 轨，这就要求银行必须熟悉国际惯例和不同国家和地区法律法规，在依法合规的 前提下开展业务；银行的服务也要送达客户所至的任何地方，这就要求银行需要 在全球进行战略布局，通过设立分支行或代表处，或者通过代理行打通国际桥梁， 在客户业务所及之处提供及时的服务；时间上也要迎合不同时区客户的需要，这 就要求银行除了海外设点外，还要加强电子银行建设，通过7 x 2 4 实时在线的模 式为客户提供不间断服务，在保证资金安全的前提下及时到账。全球化，意味着 收获( g e t ) 。银行的业务领域极大扩展，人民币业务、外汇业务、国内客户、国 际客户尽可收入囊中。对于中小银行来说，还意味着成长( g r o w ) ，可以有更多 的机会挣脱国有大型银行的压制，向海外进军，开拓新的市场，同时，国内中资 银行可以有更多机会接触国际银行业，吸收更多先进的管理理念和业务技术，尽 快成熟起来，应对中国加入w t o 后金融市场全面开放的冲击。 华夏银行等中型股份制商业银行，虽然仍限于在中国大陆地区展业，海外尚 无分支机构，但是全球化的浪潮已经使所有的银行“被国际化 ，意味着其要面 1 0 对国内大型商业银行和发达国家跨国银行集团的双重竞争，压力不言而喻。但在 接受挑战的同时，全球化也带来了新的发展机遇，通过与国外银行的合资、合作， 学习先进经验，形成自己的特色，按照竞争战略的思路找到突破点，找准目标客 户群，在已经接近饱和的市场上差异化运营，形成可持续的竞争优势。 3 1 2 政治法律环境分析 一个国家或地区的政治经济体制、方针政策和法律法规等方面就构成了企业 外部的政治法律环境。改革开发以来，“由于中国经济对外依存度的不断提高， 错综复杂的中美关系、中欧关系、中日关系对越来越多的中国企业产生了重大影 响”( 钟耕深，2 0 0 6 ：p 6 7 ) 。银行作为从事货币业务的企业也无法免俗。中国政治 平稳，在金融风暴中力保人民币汇率稳定，为全球经济的复苏和稳定发展做出了 自己的贡献，中国的投资环境吸引了大量外资流入，这都为包括银行业在内的中 国企业注入了生机和活力。经济体制改革引入更多市场竞争法则，习惯于依赖政 府的国有企业要逐步适应社会主义市场经济条件下的新变化。以前都是客户跑银 行求银行批贷款指标，现在变成了银行客户经理扫街拜访客户拉业务。虽然在能 源、金融、出版、通讯等关系国计民生和意识形态的领域，政府基于战略考虑仍 发挥着重要作用，但是市场化的浪潮已经在冲击这些行业。除了政治、经济体制， 政策和法律环境也会产生重大影响。政府实施的货币政策是宽松还是紧缩，政府 对某一行业的态度是支持还是打压，都会对银行业务产生影响。国家金融监管政 策的变化，也会影响银行业务的开展。 近年来，国家逐渐加大市场手段调控宏观经济，对外贸易逐年增长，这些都 为银行国际业务的发展注入了生机和活力；同时，也应看到，国际政治环境在未 来还会产生很多变数，银行从事国际业务时要为国家风险赋予更多权重，以保证 资金的安全性和流动性。 3 1 3 经济环境分析 企业经营过程中面临的所有经济条件和特征等客观因素就构成了其外部经 济环境。从经济周期来看，中国经济正处于上升期，国民经济高速增长，特别是 对外贸易的活跃程度、交易量及增长率都非常高。据统计，2 0 1 0 年，全年国内生 产总值3 9 7 9 8 3 亿元，比上年增长1 0 3 。其中，第一产业增加值4 0 4 9 7 亿元，增长 4 3 ；第二产业增加值1 8 6 4 8 1 亿元，增长1 2 2 ；第三产业增加值1 7 1 0 0 5 亿元， 增长9 5 。第一产业增加值占国内生产总值的比重为l o 2 ，第二产业增加值比 重为4 6 8 ，第三产业增加值比重为4 3 0 9 6 。全年货物进出口总额2 9 7 2 8 亿美元， 比上年增长3 4 7 。其中，货物出口1 5 7 7 9 亿美元，增长3 1 3 ；货物进口1 3 9 4 8 亿 美元，增长3 8 7 。( 2 0 1 0 年国民经济和社会发展统计公报，国家统计局网站) 从数据和图表可以看出，中国g d p 逐年快速增长( 见图3 1 ) ，中国经济第二、 第三产业飞速发展，经济正在进行转型，从第一、第二产业为主，转为第二和第 三产业的快速成长，中国正在实现工业化和现代化。其中的增长量，很大部分 都是通过银行信贷等业务支撑，银行业正在与中国的产业升级同步发展。同时， 我们也看到，将近3 万亿美元的进出口额也为银行国际业务的发展提供了坚实的 基础。 饥饿 4 5 0 0 4 0 0 ) o 3 5 0 0 3 0 0 0 2 s 0 0 0 0 2 0 1 5 0 0 1 蝴 5 0 嘲 o 图3 12 0 0 6 - 2 0 1 0 年中国国内生产总值及其增长速度 资料来源：2 0 1 0 年国民经济和社会发展统计公报，国家统计局网站 h t t p ：w w w s t a t s g o v c n t j g b n d t j g b q g n d t j g b a 2 0 110 2 2 8 _ 4 0 2 7 0 5 6 9 2 h t m 面对我国g d p 保持高速增长，进出口量逐年攀升的喜人景象时，我们也应清 醒地看到，我国进口的商品多为粮油、原油和成品油、初级加工的钢材、塑料等 资源型产品，凸显我国在工业飞速发展之余面临的粮食、能源与原材料的紧缺， 中国经济持续发展的后劲存在隐忧。出口的多为服装鞋帽、纺织品等劳动密集型 产品和钢材等高耗能、高污染、高排放的初级加工品，凸显我国在全球国际化分 1 2 工的产业链中处于低端。这说明我国经济产业结构尚不合理，出口商品的主力军 属发达国家淘汰的下游产业。进出口商品结构和进出口量的失衡，既有国家出口 退税等产业政策的指引，也有国内进出口企业发展战略欠缺的原因，这些都将对 银行国际业务的长远发展造成不利影响。 3 1 4 社会文化环境分析 一个国家或地区的社会组织结构、民俗、文化传统、宗教信仰、教育水平等 就构成了企业所处的外部社会文化环境。随着社会主义市场经济的发展，中国社 会组织结构也在不断变化，西方发达国家的一些新事物、新观念不断涌入，但是 几千年来延续至今的中华民族传统文化依然是企业在中国发展的基础。我国当前 的金融体系由银行业主导，银行业由中资银行主导，这在很大程度上与我国的社 会文化环境有紧密的联系。 虽然近年来中国资本市场直接融资制度不断完善，但由于传统计划经济体制 下的思维定势和国内投融资渠道的限制，“有钱存银行，用钱去贷款”的认识仍 是主流。同时，我国社会信用体系不健全，诚信意识差，极大阻碍了股市、信托 投资、保险等资本市场直接融资方式的发展。这对于银行业却是利好，保障银行 能持续获得较低成本的稳定资金来源。中国的金融体系在一定程度上是依靠银行 信誉搭建起来的。 由于社会文化因素的影响，中资、外资银行的社会认可度不同，导致中国的 银行业由中资银行主导。中资银行多有政府背景，政府或国有企业是多数中资银 行的股东，因此客户认为中资银行有政府信用做担保，相信存款人的利益能得到 有效保护。同时，中资银行在内地展业多年，已经建立了遍及城乡的服务网络， 与客户建立了长期的合作关系，社会认可度较高。外资银行尚不被中国客户了解 与接受。虽然外资银行仰仗全球分支机构和先进的技术在外汇业务方面具有较大 优势，但由于社会文化不同，外资银行的客户群仍局限于三资企业。随着中国金 融市场的进一步放开，金融监管与国际接轨，外资银行的本地化进程将加速，社 会文化的差异对外资银行业务的影响将被削弱。 3 1 5 技术环境分析 技术发展的水平和动向、技术政策等构成了企业所处的技术环境。近几十年 来，科学技术得到了飞速发展。计算机和互联网等信息技术取得的突破，极大地 解放了生产力，为企业高效能运转提供了可能。技术因素对银行国际业务的影响 主要体现在以下几点： 一是依托网络技术的新一代国际结算系统的运行，通过单证中心对单据集中 处理来降低人工成本、实现扁平化管理，便于风险防控； 二是计算机网络技术的普及，如彭博资讯系统( b l o o m b e r g ) ，通过该系统 可获得国际金融市场各种即时资讯，为银行和客户提供方便快捷的信息沟通； 三是金融创新，各家银行开始注重产品研发，市场上涌现出各种金融产品品 牌和服务方案，比如跨境人民币结算刚开始试点，各家银行就纷纷推出对应的跨 境贸易人民币结算产品。 3 2 行业环境分析 本节主要运用迈克尔波特的“五力分析法 ( f i v e f o r c em o d e l ) 对银行国际 业务的行业环境进行分析。 3 2 1 买方议价能力 由于银行是货币资金供需双方之间的媒介，所提供的服务同时面向资金的供 给者与需求者。按照银行资金流向，从银行取得资金支持的客户就是买方，一般 来说，就是从银行取得融资便利，或称贷款的客户。银行国际业务的买方主要是 有国际结算、外汇融资和外汇存款需求的客户。其中，占最大比例的是外贸企业。 贷款是兴行之道。虽然国内银行业务发展这么多年，中间业务收入占比逐年 攀升，但是存贷款的息差收入仍是各家中资银行的主要利润来源，中间业务手续 费可以适当减免，但是贷款业务的收益必须保证。而客户具有融资需求，需要银 行信贷资金的支持，因此，议价能力较低。国际结算等业务能为银行带来手续费 收入，风险较低、收益有保证，是各家银行竞相争取的业务。国际结算客户的议 价能力居中。具体来看，买方议价能力还受以下因素影响： 首先是客户自身规模与实力。据统计，8 0 的银行利润是由2 0 的客户创造的。 由于客户贡献度不同，银行对不同客户会区别对待。不同资产规模与业务规模的 1 4 企业的议价能力存在差异。经营业绩良好的大型、特大型企业，或有政府信用作 保的大中型国有企业，特别是央企，是各大银行竞相追逐的对象。这些高端客户 融资渠道较多，除通过银行融资外，还可通过上市发行股票、发行外币债券等方 式进行直接融资，因此对银行的依赖度较低，议价能力强。市场上大量中小外贸 企业，限于资产规模、业务量均较小，实力较弱，生命周期较短，议价能力弱。 尤其在外汇融资方面，由于中小型外贸企业具有融资期限短、金额小、使用频率 高、需求急等特点，更看重银行对其融资需求的快速响应能力，价格敏感性较低。 其次是客户的转换成本。这是指金融服务购买者从使用一家银行的服务转换 成使用另一家银行的服务所支付的成本。目前，对买方而言，可以自由选择任何 一家商业银行的金融服务，其转换成本很低甚至可以忽略不计。这样，买方就具 有了一定的议价能力。另一方面，随着以互联网为代表的信息技术的发展，需求 方获取信息的成本逐渐降低，获取信息的能力逐渐增强，在长期的合作中，买方 逐渐摸清银行产品的性能、结构、成本构成，在选择银行时货比三家或通过招标 等方式逼各家银行主动压低报价，无形中提高了买方议价的能力。 最后是市场资金流动性。与商品价格受供求关系影响一样，作为一般等价物 的特殊商品，货币的流动性也会影响银行产品的价格。为了规范中国银行间外汇 市场，稳步推进人民币汇改，银行监管政策明令禁止任何形式的场外银行间结售 汇资金平补交易。银行结售汇业务形成的结售汇头寸，除了银行内部轧差外，只 能通过中国外汇交易中心进行场内的银行间外汇市场资金平补。虽然香港、新加 坡等地外汇交易中心也开展人民币交易，但是中资银行只能在位于上海的中国外 汇交易中心进行人民币的买卖。除工、农、中、建、交五家银行作为一级做市商 资金实力雄厚外，其他二级做市商或会员单位资金池小，只能通过与一级做市商 进行交易获得流动性。比如，2 0 0 8 年底，美国次贷危机引发金融风暴，市场一片 恐慌，投资者担心自2 0 0 5 年汇改以来一路高歌的人民币单边上涨走势即将终结， 纷纷抛出人民币，购买美元这样的硬通货避险。各家银行美元头寸纷纷告急。中 国外汇交易中心美元流动性几近于零。除了一级做市商以外，其他做市商都买不 到美元。一些银行甚至不得不限制客户办理购汇业务，以避免美元头寸突破下限。 几天后，央行出手干预，一级做市商向市场提供美元流动性，市场秩序才恢复正 常。2 0 1 0 年，由于美元利率与人民币利率存在息差，“美元荒 再度上演，各家 银行美元资金头寸告急。美元资金成为稀缺资源。客户向银行办理美元融资毫无 议价能力，只能接受银行开出的价码。 1 5 3 2 2 供方议价能力 按照银行资金的流向来看，资金的提供者即供应方，就是银行所经营货币资 金的供货商，银行付出的成本就是存款利息或其他形式的对价。存款是银行的立 行之本。银行的资金主要来自三方面：资本金、存款和借入资金。据统计，国内 商业银行这三类资金来源所占比例分别是：资本金约占7 ，借入资金约占2 3 ， 各类存款约占7 0 。各类存款是银行资金的主要来源，没有存款，银行的其他业 务无从谈起。由于中国银行业逐渐趋于饱和，而市场上的储蓄资金被股市、楼市、 债券等投资理财渠道分流，众多银行只能想方设法争抢有限的个人储蓄和对公存 款，以保证有足够的资金办理业务。供需关系失衡，导致供方议价能力较强。 3 2 3 现有竞争者的竞争 工、农、中、建四大国有银行在2 0 世纪7 0 年代末建立或恢复，2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代初期股份制商业银行才逐渐成立，与四大国有银行相比，进 入银行业的时间晚了近1 0 年。1 9 9 5 年开始，城市商业银行才开始逐步设立，与 四大国有银行相比，进入银行业的时间晚了近2 0 年( 刘伟，2 0 0 3 ) 。先入为主，进 入时间的早晚必然带来市场份额的差异。 由于国内1 4 家全国性商业银行的业务量占全国银行业务量的8 5 以上，我们 选取国内1 4 家全国性商业银行的数据，以结售汇业务为例分析银行国际业务发展 情况。 与各项银行业务指标排名类似，中国银行、中国工商银行、中国建设银行、 中国农业银行四大行组成第一梯队，占据了绝大部分市场份额( 见表3 4 ) ，占结 售汇总额的比例超过7 0 ，与其他中小型商业银行差距明显。其中，中国银行作 为中国老牌外汇专业银行，在外汇业务各项指标上均遥遥领先于同业，完全不是 一个重量级。 交通银行作为新中国成立后组建最早的股份制商业银行，发展时间较长，比 其他中小型商业银行积累深厚，稳居第二梯队之首。紧随其后的是招商银行和中 信银行。这两家银行较早进行差异化市场细分，将目标定位于零售市场和中小企 业客户，将中间业务收入作为主要创利来源，大刀阔斧改进工作流程和业务系统。 1 6 比如，招商银行的营业网点服务质量已经在零售客户中形成口碑，其自主研发的 银行卡系统成为业界标杆，连中国银行等业内老大哥也要向其取经。浦东发展银 行、广发银行、兴业银行、民生银行、光大银行、华夏银行、深圳发展银行水平 相近，是第二梯队的主体。 在图表上没有显示的第三梯队主要包括外资银行、城市信用社、农村信用社 改制后成立的小型商业银行。由于第三梯队结售汇业务量较小，未在表上列示， 仅选取全国排名前1 4 位的金融同业进行比较分析。 从上述排名可以看出，华夏银行的结售汇业务量仅占1 4 家全国性商业银行结 售汇总量的1 ，位于倒数第2 位，仅超出深圳发展银行。 表3 4 结售汇业务银行同业排名情况表 2 0 1 0 年1 0 月 单位：万美元 当年 结售汇本月当月结售汇去年结售茫本年累增量捧同比增 增幅捧 累计同比增加 总计捧名同期累计计名幅名 捧名 中国银行5 4 8 4 7 4 ll3 8 ，7 3 7 。1 4 35 1 ，0 6 5 ，8 2 5l 1 2 ，3 2 8 6 8 2 l3 1 溉8 中国工商银行2 6 9 2 1 1 42 1 6 ，7 5 2 ，3 6 32 2 。8 5 7 ，4 2 6 2 6 。1 0 5 0 6 3 33 6 4 5 中国建设银行2 3 7 3 6 6 0 3 1 5 。3 6 7 ，7 0 72 1 。8 0 4 7 1 43 6 ，4 3 7 ，0 0 7 24 1 9 2 中国农业银行2 1 0 6 1 6 34 1 3 ，8 6 2 ，9 4 71 8 。5 1 5 ，5 6 5 4 4 ，6 5 2 6 0 8 43 3 6 7 交通银行 8 6 9 2 5 65 7 ，0 7 5 。0 0 48 。8 1 6 ，1 1 65l 。7 4 1 。1 1 252 4 麟“ 招商银行7 5 3 7 2 46 5 。9 8 5 。3 3 77 ，2 3 1 ，8 2 6 6 i ，2 4 6 ，4 8 9 72 0 8 ，i1 4 中信银行 6 3 5 9 3 77 5 ，2 7 1 ，8 5 l6 ，7 4 4 ，0 6 8 7 l 。4 7 2 。2 1 762 7 9 9 1 0 浦东发展银行4 1 0 1 3 5 8 2 ，7 5 5 ，7 0 43 6 2 3 。9 1 9 8 8 6 8 。2 1 5 83 1 5 9 广发银行 2 7 5 3 9 39 l 。8 8 9 6 3 62 。6 1 3 ，6 1 49 7 2 3 ，9 7 8 1 03 8 3 4 兴业银行2 3 8 5 9 61 0 l 。6 1 8 ，4 0 52 。1 9 9 ，0 2 8 1 0 5 8 0 。6 2 3 1 l3 5 9 6 民生