（工商管理专业论文）天津t集团公司预算管理研究.pdf

中文摘要 金融危机爆发以后，更多的企业开始注重预算管理。随着市场竞争日趋激烈 和国内通货膨胀的加剧，更是突显出财务管理在企业经营活动中的重要地位。尤 其是在大型国有企业集团中，财务管理的水平和管理工具的应用会直接影响企业 的经营状况，其对企业提升核心竞争力起到了至关重要的作用。可以说预算管理 是企业最有效的管理方法之一。西方国家对于预算管理研究与应用起步较早，拥 有标准的理论体系和丰富的案例作为参考依据。他们对预算管理应用的系统性和 实用性等方面都有很多值得我国企业学习和借鉴的地方；从理论到方法都已经非 常成熟，并被实践证明的确是管理现代企业的有效手段和方法。对于全面预算管 理的引入，对我国国有企业集团来说势在必行。 但全面预算管理的既有模式并不能做到放之四海皆准。例如，新型的以资金 运作和股权管理为经营主线的，金融债务较多，资产规模大，企业层级多的大型国 有企业集团，传统的全面预算管理模式并不z 日- , 匕i - 1 s k b 好的解决问题。在论文中，本人 将采用经验总结法，从全面预算管理的历史沿革及应用现状入手，以本企业为例， 阐述预算管理在实施过程中出现的问题，及具有针对性和创新性的解决方案。 关键词：国有企业，预算管理，创新 a b s t r a c t a f t e rt h ef i n a n c i a lc r i s i s ，m o r ee n t e r p r i s eb e g a nt o p a ya t t e n t i o nt ob u d g e t m a n a g e m e n ta n dc o s tc o n t r 0 1 a sm a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e si n c r e a s i n g l yf i e r c ea n d d o m e s t i ci n f l a t i o n ，b u ta l s ou n d e r l i n e st h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta c t i v i t i e so ft h ei m p o r t a n tp o s i t i o n e s p e c i a l l yi nt h el a r g es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s eg r o u p s ，t h e l e v e lo ff i n a n c i a l m a n a g e m e n ta n dt h ea p p l i c a t i o no f m a n a g e m e n tm e t h o d sw i l ld i r e c t l yi n f l u e n c et h ec o n d i t i o no fo p e r a t i o na n dp l a yak e y r o l ei ni m p r o v i n gt h ec o r ec o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e s b u d g e tm a n a g e m e n ti so n eo f t h em o s te f f e c t i v em a n a g e m e n tm e t h o d sf o re n t e r p r i s e s f o rb u d g e tm a n a g e m e n t ， w e s t e r ni n d u s t r i a l d e v e l o p e dc o u n t r i e ss t a r e dm u c he a r l i e ro nr e s e a r c ha n d a p p l i c a t i o n t h e yh a v eas t a n d a r dt h e o r ys y s t e ma n dr i c hc a s e sf o rr e f e r e n c e s w e s h o u l dl e a mf r o mt h e mo nt h e i ra p p l i c a t i o no ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ss y s t e m a t i ， p r a c t i c a la n do t h e ra s p e c t s n om a t t e rt h et h e o r yb u ta l s ot h em e t h o d a r ea l r e a d yv e r y m a t u r e ，a n di ti sp r o v e dt ob eo n eo ft h em o s te f f e c t i v em e a na n dm e t h o do fm o d e m e n t e r p r i s e f o rt h es t a t e o w n e de n t e r p r i s eg r o u p s ，i ti si m p e r a t i v et ob r i n gi n t o t a l b u d g e tm a n a g e m e n t t h ep r e s e n tm o d e l so ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti sn o tu n i v e r s a l l ya p p l i c a b l e f o re x a m p l e ，e q u i t ym a n a g e m e n ta n df u n d so p e r a t i o no ft h em a i nl i n ei nb u s i n e s s ， f i n a n c em o r ed e b t ，a s s e t ss c a l e ，e n t e r p r i s e l e v e ln u m b e ro fn e ws t a t e o w n e de n t e r p r i s e ， t h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tm o d e la n dt h eo v e r a l lb u d g e tc a nn o ts o l v et h ep r o b l e m b a s e do nt h ea b o v ew o r k i n ge x p e r i e n c e ，t h i sa r t i c l es t a r t sf r o ml i t e r a t u r er e v i e wo n t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h e na n a l y z e st h ep r o b l e m sm e ti na p p l y i n gt o t a lb u d g e t m a n a g e m e n ti no u re n t e r p r i s e sg r o u p t h ea u t h o rh o p e st or i s es o m ec o n s t r u c t i v e s o l u t i o n st ot h ep r e s e n tp r o b l e m s k e y w o r d s ：s t a t e o w n e de n t e r p r i s e ，b u d g e tm a n a g e m e n t ，i n n o v a t i o n 第一章序言 1 1 选题的背景 第一章序言 自从2 0 0 8 年世界金融危机爆发以来，全球经济出现下滑。在大环境发生变 化的情况下，我国企业如何生存、如何抓住机遇快速发展，成为普遍关注的问题。 对于国内企业而言，除了面临金融危机给我国企业带来的不确定的外部因 素，企业如何练好内功、如何通过提升内部管理水平来增强国内企业自身的综合 竞争力，将是企业可以有所作为的一项重用企业管理变革。 内控对于企业的经营管理非常重要，尤其是当前金融危机大情况下，外部条 件越来越苛刻，内部控制能力的优劣，将直接影响到企业的各方面，甚至包括业 务流程中的各个环节和企业中的每一个成员。怎样建立一套严谨、有效的内控制 度，来增强企业抗风险能力，是每个管理者所关心的事情。 而预算管理作为为数不多，可以快速、有效解决企业实际问题的管理模式， 是企业提升内控、增强企业综合竞争力的最佳管理工具。 预算管理经过多年发展，已逐渐形成了成熟的体系，发挥了巨大的作用。特别 是在市场竞争程度化较高的大中型企业，一套适合的预算管理模式，可以为企业 提高管理效率，降低财务风险起到事半功倍的效果。但我国的国有企业具有较为 特殊的体制、较低的盈利能力和涉嫌垄断的市场地位。现代化的预算管理工具如 何在我国国有企业中得到落实、发挥作用，是一个值得研究的课题。 1 1 1 我国国有企业集团的历史沿革 中国改革开放3 0 年，取得了巨大的成就，逐步形成了以公有制为主体、多 种所有制经济共同发展的经济制度。国有企业改革，是中国经济体制改革过程中 最困难和争议最多最大的改革。国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革 是经济体制改革的中心环节。经过3 0 余年的努力，国有企业改革已取得实质性 重大进展，尽管还有一些攻坚任务，但国有企业改革最困难的时期已经过去。 历时三十余年的国有企业集团改革是伴随着经济体制改革进行的，根据经济体制 改革的阶段划分，可以把国有企业改革分为两个时期，第一个是计划经济时期 ( 1 9 7 8 - - 1 9 9 2 ) ：这一时期主要受“计划经济= 社会主义”、“市场经济= 资本 主义”这个“金科玉律”的影响，国家是唯一的一个企业( 当时的“国有企业” 被称为“国营企业”) ，企业的改革只是一些简单“放权让利”和探索“两权分 离”的体制外改革。第二个是市场经济时期( 1 9 9 2 一至今) ：这一时期国企的改 第一章序言 革正式步入正轨，通过改革建立了现代企业制度，使大多数国有企业成为真正的 场经济条件下的企业，即成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品 生产者和经营者，成为真正的市场竞争主体。这两个时期国企改革的历程又可分 为四个阶段： i 计划经济限制条件下的国企改革：扩大企业自主权( 1 9 7 8 1 9 8 4 ) 2 有计划向市场转型时期的国有企业改革：两权分离( 1 9 8 5 1 9 9 1 ) 3 市场经济确立条件下的国企改革：制度创新( 1 9 9 2 - 2 0 0 0 ) 4 加入w t o 条件下的国企改革：制度完善时期( 2 0 0 1 一至今) 1 1 2 选题主体的管理效率 首先谈一下国有企业的外部管理。曾有观点认为：国有企业因为产权制度 的原因，造成天然的效率低下。通过下面的分析可以看出国有企业是可以高效运 行的，国有企业是可以做大作强的。 首先，所有制性质与经营模式之间没有必然的、规定性的联系。 管理模式和所有制在本质上就完全是两回事，是属于不同层次上的两个概 念。对一个企业而言，管理模式的效能主要取决于经营者的经营能力、管理制度 的科学化设计、企业文化的建设水平等要素。所有制的公有化并不必然支持哪一 种管理模式，在公有制基础上可以有多种的管理模式。任何一种在私有制情况下 能够运用的管理模式，在公有制情况下也必然可以运用。例如，几年前政府提出 国有企业应组建现代化公司法人治理结构，追根溯源是向西方的私有化经济体学 习先进的管理方法。严格来说不论是公有制企业还是私营企业，企业的运营模式 没有根本区别，不能认为所有制造成了企业的效率低下。公有制企业监管不到位 只能说是管理制度不到位，而不能说是所有制的问题。 其次，历史发展提供了公有制企业效率并不低的证明。 公有制在中国和前苏联历史上曾经有过长时间的高速发展，中国公有制改造 完成后，工业产值在数十年间都以年均1 3 的速度增长，前苏联曾经创造过1 0 年国民经济增长4 倍的奇迹；而同期的资本主义国家工业增长速度却只有不到5 的水平。 对于中国目前的现实而言，构成国民经济战略基础的企业绝大多数是公有制 企业。例如国防工业、铁路、民航、通讯、大型海运、煤矿、石油、化工、钢铁 等。中国能有今天的发展，是这些企业默默承担着技术进步、社会发展、国家安 全等绝大部分责任所致。以其g d p 只占三分之一的份额却贡献着一半以上的国家 税收，以其承担着巨大的社会发展责任仍然能够存在，本身就证明这是一种特殊 的效率。 第一章序言 再者，例如时常被提到的新加坡的淡马锡，以其1 8 的年收益率，同样力证 了国有企业并不意味着效率的低下。当然，生产力与生产组织模式应该相适应， 对于夫妻店这样的生产规模，国有企业是干不过私营企业的。 那么很多国有企业效率低下的根本原因又是什么呢? 目前的一些主流论调 认为国有企业是所有者缺位的经济体，导致了没有人作为所有者来行使对这些财 产的监管责任，造成了国有资产的流失和国有企业经营效率低下的状况，因而所 有者缺位是国有企业的症结所在。本文认为国有企业效率低下的根本原因不是所 有者缺位，而是管理缺位。 为此，本文在阐述国有企业历史沿革及当今预算管理模式应用情况的基础 上，结合自己的工作经验，制定出较为适合资金集约型大型国有企业集团的预算 管理模式，以期提高国有企业管理效率，降低财务风险。 1 2 选题的研究方法与内容 本文主要采取经验总结法对选题进行研究，即：通过本人在实际工作中的具 体体会，针对选题进行归纳、分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方 法。 研究的内容主要以找出一套适合资金集约型大型国有企业集团的，简便、适 用的预算管理方法为主。 1 3 选题的研究现状 1 3 1 国外研究现状 随着西方生产方式的不断发展，预算管理的萌芽也在逐步发展和完善。真正 开始将预算管理应用于企业是从1 9 世纪末开始，在这一百多年发展和完善的历 史中，对预算管理研究的大致经历了引人、发展和成熟三个阶段： 1 引入期( 1 9 世纪末至2 0 世纪2 0 年代左右) 美国企业是最早将预算管理应用于企业管理的。一战结束后，美国企业在短 时间内得到了快速发展，公司规模不断扩大，随着企业管理的幅度和层次日趋复 杂，形成了管理的分权。这也为当时的管理者提出了一个很现实的问题：如何在 企业快速发展的过程中做到既分权管理又能做到有效控制，这成为企业发展的一 个突出问题。原有的管理手段和方法，在如何有效管理、控制母子公司、集团公 司上已难堪大用。于是，为了计划、协调、控制企业的生产经营活动，预算管理 被一些企业管理者引人了企业。 第一章序言 2 0 世纪初，美国杜邦公司是一家由家族控制的、专门生产炸药的公司，拥 有健全的采购、营销网络和遍布全国各地的数十家工厂。1 8 9 9 年，杜邦二世辞 世后，杜邦因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几乎崩溃。1 9 0 2 年，在杜邦家族拟将公司变价出卖的紧要关头，三位年轻的杜邦堂兄弟用2 0 0 0 万美元买下了杜邦公司。在收购公司的后几年中，他们引进了系统的预算管理方 式，这成为用预算管理整合纵向型集团公司的典范。 通用汽车公司成立于1 9 0 8 年，创始人威廉杜兰特非常精于创业。但后来 通用公司的发展过程几经沉浮，最终公司因为财务危机陷入困境。1 9 2 3 年，斯 隆开始出任通用汽车公司总经理一职。他针对通用公司产品种类繁多的特点，建 立了多个分部的组织模式，并通过预算管理实行“分散权责、集中控制”制度， 使通用公司暂时摆脱了财务危机，这成为用预算管理整合横向型大型公司的经典 范例。 1 9 1 1 年，美国人弗雷德里克温斯洛泰勒创立了“科学管理”学说，首 次系统地把科学方法引人管理实践，他也因该理论被称为科学管理之父。该理论 被广泛应用于美国众多企业之中，促进了企业管理水平和劳动生产效率的提高， 同时也促进了企业预算管理理论的发展。1 9 2 2 年，美国第一部系统论述预算控 制的著作面世，被誉为美国管理会计创始人的麦金西出版了其编写的预算控制 论一书，将预算管理理论和方法从控制论的角度进行了详细的阐述和说明。该 著作的出版和发行具有历史性意义，标志着企业预算管理理论的初步形成。 在引人期，预算管理在市场经济发达国家企业得到了迅速普及。同时，预算 作为协调、控制经济活动的管理方法受到了人们的重视。 2 发展期( 2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代左右) 二战结束后，也就是2 0 世纪3 0 年代。西方企业进一步发展，跨国公司大 量涌现，企业的规模越来越大，生产经营日趋复杂，外部市场的变化日新月异， 企业间的竞争更加激烈，盈利也越来越困难。所有这些因素进一步促进了预算管 理的发展与完善。 2 0 世纪5 0 年代，预算管理在其发展过程中吸收了“数量管理”学派的管理 理论，首先将复杂的经济现象建立数学模型，运用运筹学和数理统计的原理和方 法，并通过计算机技术使其更加科学化。 在2 0 世纪6 0 年代，西方的一些管理学家将系统论的原理引进现代管理科学 内，形成了“系统管理”( s y s t e m s m a n a g e m e n t ) 学派。一些企业将其引人到预 算管理过程中，使企业预算管理得到进一步完善。 到了2 0 世纪7 0 年代，“灵活管理”( c o n t i n g e n c ym a n a g e m e n t ) 学派出现并于 1 9 7 0 年在美国得克萨斯仪器公司首先被成功运用。1 9 7 1 年，佐治亚州州长詹姆 4 第一章序言 斯厄尔卡特饶有兴趣地读了彼得派尔关于零基预算法的文章，马上聘请彼 得派尔为该卅l 建立了零基预算制度，并成功地将零基预算法应用于政府预算的 编制。1 9 7 9 年，时任美国总统的詹姆斯指示联邦政府全面实行零基预算，从而 使零基预算法在美国颇为盛行。此后，零基预算法在许多国家推行，零基预算成 为政府及企业管理界的一个流行词。 在发展期，预算管理在西方工业发达国家得到了迅速且全面的发展。不论是 理论、方法还是应用都上升到了一定高度。 3 成熟期( 2 0 世纪8 0 年代后) 2 0 世纪8 0 年代后，企业预算管理步人了成熟期。最突出的特点就是：计算 机的高速计算能力为企业节省了时间并且提高了计算准确性；有线和无线通讯设 备的应用解决了空间上的障碍，使信息随时随地可以沟通；互联网络的应用，使 企业可以通过电脑获取大量的信息资源，通过资源共享平台与他人互通有无；计 算机软件的更新，尤其是e r p 软件的诞生为企业管理供应链提供了有效的技术 支持。 在被人们称作“情报化社会”的日本，国家建立了统一的“日本科学技术情 报中心”( j i c s t ) 和“计算机联机系统”( j o i s ) ，并与美国最大的化学信息数据 库“化学文摘服务处”( c a s ) 和德国的“科学情报中心”( f i s ) 联网，组成了一 个情报资源共享的“国际科学技术信息网络”( j s t i s ) ”。现在，m 本企业只要花 上5 6 0 秒的时间，就可以获得世界各国金融市场的信息；花上1 3 分钟的时间， 就可以查询到日本与世界各国的贸易信息；花上3 5 分钟的时间，就可以查询到 日本与世界各国1 万多家企业当年或历年生产经营状况的相关数据。日本许多大 企业( 如日立、松下东芝、三菱、丰田等) ，都在海外建立了完善的情报网络系统， 情报网点多达数百个，其中仅在美国各大学设立的网点就多达6 6 个。在日本的 6 0 0 多万家中小企业中，几乎每个企业都配有自己的专职情报研究人员，或者通 过数万个企业联营社获得所需要的信息。 1 9 9 3 年，美国加特纳公司第一个提出了企业资源计划( e r p ) 的概念。由于 e r p 可对供应链上的所有环节进行有效管理，因此，它从管理的广度和深度上为 企业提供了丰富的功能和手段，可以有效地实现全球范围内的多工厂、多区域的 跨国经营运作。e r p 系统作为一个先进的信息平台，为企业进行全面预算管理提 供了完善的电算化管理程序，使预算的编制、执行、调控和业绩考核更加了方便、 快捷、准确和可靠，也使企业预算管理过程更加科学和贴近实际。 综上，预算管理经过百余年的运用和发展，已经日臻完善、成熟。当今社会 中，市场经济发达国家已经将全面预算管理作为企业必备的、基础性的企业管理 方法。 第一章序言 1 3 2 国内研究现状 随着我国社会主义市场经济体制改革的加深和对外开放力度的不断加大，企 业预算管理作为管理会计学科中必不可少的一部分，被我国一部分高等院校编入 教材，作为财务管理课程的一章在教学中正式应用。但是，真正的将预算管理应 用于企业管理的并不多见，只是个别企业进行了尝试。 进入2 0 世纪9 0 年代，随着我国经济体制改革和现代化企业制度的推行，企 业被一股无形的力量推向市场，企业的管理目标也从完成工业总产值、产品产量 计划和品种，逐步转移到了实现企业价值最大化和经济效益上来。为了不让自己 在激烈的市场竞争中被淘汰，企业就必须学会根据市场需求，妥善安排生产经营 活动，将市场的需求作为企业生存和发展方向。由于大环境发生变化，就要求企 业在企业管理方面也要跟上时代的步伐，引入西方先进的管理理念势在必行。全 面预算管理，这一在工业发达国家企中被广泛应用的管理模式，就顺理成章地被 我国企业结合自身特点，来加以借鉴和应用，并取得了良好效果。 但是，由于当时我国专门从事全面预算管理研究的专家、学者较少，专门论 述全面预算管理的著作不多，加上企业管理的惯性思维模式，所以在2 0 世纪9 0 年代，我国大多数企业还没有真正意义上推行全面预算管理。在企业理论界，学 者们对我国企业预算管理的运行现状进行了较大规模的问卷调查和总结评价并 对我国企业实施全面预算管理的运行模式、系统构架进行了开拓性论述。同时， 专门论述全面预算管理理论与实务方面的专著也陆续出版发行。 侯龙文、侯岩( 2 0 0 5 ) 在现代全面预算管理一书中除系统论述了通行的 预算编制方法和管理控制方法外，更着眼于吸收近年来企业预算管理控制理论、 方法方面的最新研究、实践成果。侧重论述了全面预算管理的体系架构，预算目 标的准确界定、分解与管理，预算管理模式制，人性假设与预算行为的管理，预 算管理激励模式，作业基础预算管理，销售、广告预算管理，现金流量的预算管 理，基于量本利考核的目标利润预算管理，企业战略预算管理及现代预算控制模 式、预算考核方法等。充分体现了现代性与前瞻性的特点。 李韶玲、赵芳旨、周骊晓( 2 0 0 6 ) 在破解企业全面预算管理中的9 大难题 一书中提到全面预算管理是实现企业计划、组织、领导、人事、控制等职能一体 化的管理工具。企业在推行全面预算管理的过程，经常出现9 大问题；全面预算 与发展战备的脱节问题；预算委员会既有组织架的协调问题；全面预算与绩效考 核的脱节问题；预算与企业发展的协调问题；不到位问题：预算管理效率的实现 问题；预算在企业各部门及个人之间的博弈问题。该书通过企业全面预算场景再 现，提供了典型案例和实用工具，辅以专家点评和实战演练，帮助企业解决全面 预算管理中的难题。同时针对战备与预算、预算目标制定与分解、销售预算与预 6 第一章序言 测，资本预算制定与分配等预算管理的难点问题，还展开了专题研究，提出了具 体的解决方法。 张长胜( 2 0 0 7 ) 在企业全面预算管理一书中从崭新的视角详细阐述了企 业全面预算管理的具体过程。本书是企业推行全面预算管理不可多得的实用书 籍，也是理论研究者从事全面预算管理教学的重要参考书。 侯立新、曹海东( 2 0 0 7 ) 在现代企业全面预算管理实务与案例一书中针 对当今企业全面预算管理中存在的问题，基于预算管理的新理念、新模式、新方 法编写而成，系统、务实地论述了全面预算管理的原理和方法。唐代文学家韩愈 说：”凡事预则立，不预则废”。企业成本的控制和资源的优化使用都应该从计划 开始，而预算则是重要的一种计划。在当今市场经济的大环境下，经济环境瞬息 万变，能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎企业”生死 存亡”的大事。 蒋华园、张向阳( 2 0 0 7 ) 在追求卓越创新模式：通信公司全面预算管理理 论与实践一书中着重研究通信公司全面预算管理的理论与实践问题。其主要内 容包括：经营预算管理、投资预算管理、现金流量预算管理和业务预算管理、成 本费用预算管理、资本支出预算管理等编制方法及案例分析。并对通信公司全面 预算的执行与控制、预算的考核和业绩评价均做出了较深层次的研究。本书重点 研究通信公司全面预算管理的方法论，提出编制预算报告体系的新视角，其学术 水平具有一定的前瞻性，并为实际预算工作提供了借鉴。 杨波( 2 0 0 8 ) 在浅析全面预算管理体系在企业中的运用一书中指出企业 在应用全面预算管理时存在的问题和误区，同时给出了相应对策，并提出了在企 业管理中实施全面预算管理的三个关键点。 吴昌秀( 2 0 0 9 ) 在企业全面预算管理一书中从企业全面预算的实务层面 出发，系统介绍了企业开展预算管理各个环节的最佳操作方法，包括全面预算管 理概述，年度经营目标的制定与分解，年度经营计划和企业预算编制，预算执行 有效控制，预算分析、调整，预算考核、信息化，全面预算管理最佳实践和全面 预算管理操作模板，各主要环节都配以典型的企业案例展示。 我国对全面预算管理的研究，没有形成完整的体系，整体上还是比较松散的， 缺乏系统性，存在着一定的“盲区”。需要企业无论是在理论上，还是在实践上 不断完善和创新，结合我国企业的实际情况，借鉴外国先进理论，研究出一套真 正适合我国企业的预算管理体系。 第一章序言 1 4 选题的意义 国资委2 0 11 年1 1 月2 4 日在其网站发出通知，要求进一步深化中央企业全 面预算管理工作。通知要求，各中央企业要切实加强组织领导，完善全面预算管 理组织体系。各中央企业预算管理决策机构不仅要负责审议全面预算目标的合理 性，还要高度关注预算组织机制、编制方法、编制基础、执行、监督与考核等预 算管理关键环节的合理性和有效性。 各中央企业要强化全面预算管理的价值导向，将风险可控前提下的企业价值 最大化作为衡量资源配置效果的标准，坚持成本费用定额与责任管理，坚持将投 资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，加 强低效资产的处置和亏损企业治理，加快资产周转，并将预算执行主体的价值创 造水平作为考核评价的主要内容。 本研究符合我国国有企业的现代化发展需求，有利于提高国有企业的管理水 平，能够降低企业的财务分析，增强企业的市场竞争力。 第二章全面预算管理理论综述 第二章全面预算管理理论综述 2 1 全面预算管理的概念和职能 2 1 1 全面预算管理的概念 全面预算管理是一种系统化、战略化的现代管理模式，将业务、资金、信息 及人事资源进行优化组合，明确适度的分权授权、战略驱动的绩效评价，促进企 业资源的优化配置、经营活动的持续改善来实现企业价值的最大化。主要包扩以 下五个方面的内涵： 全面预算管理是全方位和全体员工参与的综合性系统工具；是企业“经营思 路”的具体体现；是企业“经营责任”、“管理机制”、“管理控制”的管理工 具。 2 1 2 全面预算管理的职能 现在全面预算已经在全球企业中得到了广泛的应用。许多企业已经将全面预 算作为日常管理的核心，并取得了明显的成效。全面预算管理作为数不多的几个 能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，具有以下五 个职能： 一是规划与计划职能 计划与预算的关系为：计划是做正确的事，预算则是正确地做事，二者协同 一致、共同构成一个有效的管理体系。其中业务计划是实现成功预算管理的关键， 是协调使用企业内外部资源的安排，是实施全面预算管理的前提。任何仅凭经验 编制的预算，就像没有原始凭证作为依托的会计核算，一定不会准确可靠。可以 预见，凡是预算做得比较好的企业，都是业务计划做得好的企业。 二是激励与约束职能 激励与约束是相辅相成的矛盾统一体。企业以预算为依据，对全体员工进行 考核和奖励，提高员工的积极性。企业通过开展全面预算管理，将战略规划目标 转化为一个详细的经营计划和相应的预算，作为公司管理层和各业务单位领导之 间的“业绩合同”。这份“合同”同时可以被看做是各业务单位领导责任及权利 的考核依据。企业还通过开展全面预算管理，将企业各方利益相关者的职责进行 具体化，形成可度量的“法律文本”。全面预算管理模式以委托代理理论和信息 经济学原理为基础，构建了企业组织内部分级管理体系，即通过全面预算管理， 企业可以明确规范各个利益主体对企业具体的约定投入、效果和相应的利益。 9 第二章全面预算管理理论综述 全面预算管理的另一个优势是：企业通过开展全面预算管理，在对预算执行 过程的监督控制过程中，可以有效反馈各个利益主体的实际投人及其对企业的影 响。 三是目标的整合与凝聚职能 站在战略高度而言，全面预算管理是实现企业长短期目标的重要管理工具。 财富杂志于2 0 0 9 年的调查结果显示，有7 0 的首席执行官因为糟糕的 战略目标而导致失败。重战略轻执行，往往会使有价值的战略无法发挥应有的作 用，还会使企业的发展与其设计的战略背道而驰。 通过开展全面预算管理，可以使企业的长期战略和短期行动紧密结合在一 起，使企业的整体目标和各级单位的具体行动相配合，从而实现“化战略为行动” 的效果。 四是沟通与协调职能 全面预算管理可以产生联动效应。通过开展全面预算，可以明确各部门的职 能分工，减少在操作中的相互隔阂，防止部门之间出现不协调的情况，促进企业 运作效率的提高。通过预算的编制可以优化企业资源，使企业资源达到最优配置， 并通过预算的执行使企业达到利润最大化。 五是控制与监督职能 许多企业的预算管理虎头蛇尾，是因为控制与监督不到位。全面预算管理是 一个以预算为标准的管理控制模式。如果把企业的各个机构及经营活动比作一匹 野马，那么，全面预算管理就起到缰绳的作用。公司管理层可以通过这条缰绳控 制总经理的行为；同样，总经理也可以利用这条缰绳去控制整个企业的经营活动。 通过全面预算管理，管理者可以控制各部门的经济活动。通过下达预算目标来控 制和约束各部门的日常行为。全面预算管理涵盖了投资、经营等企业所能涉及的 各个方面，是企业内部控制的重要管理工具和手段，它有利于控制企业的风险， 其控制功能贯穿在企业经营活动的整个过程。 2 2 全面预算管理的组织模式 2 2 1 全面预算管理构架 全面预算管理组织架构可以分成决策机构、工作机构和执行机构三个方面， 如图2 1 所示。 1 0 第二章全面预算管理理论综述 i 一些! 塑! jl 壁些一jl 一塑! 堂一一 图2 1 全面预算管理组织架构图 资料来源：王德敏，成本费用控制精细化管理全案，北京：人民邮电出版社，2 0 0 9 2 2 2 全面预算管理的体系 目前，公司的全面预算管理基本包括财务预算、经营预算、资本预算等方面。 各项预算内容相互联系、支持，构成了一个较为完整的预算体系，成为全面预算 管理模式的具体载体。 2 3 全面预算的编制流程 2 3 1 全面预算的编制 第二章全面预算管理理论综述 一是预算目标的确立和分解 全面预算的具体编制各企业均有所不同。一般意义而言，作为全面预算管理 的起点，预算目标的确立是预算编制的依据和灵魂。预算目标分为企业预算目标 与部门责任预算目标两种类型，所编制的预算也可以相应分为企业预算与责任预 算。需要注意的是，预算目标的确定，既要以企业战略规划为导向，又要为具体 预算执行部门的生产经营活动指明重点和方向。公司管理层根据企业发展战略和 预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，一般于每年四季度提出下一 年度预算总体目标，并确定预算编制的具体政策。预算管理领导小组则根据管理 层的要求，综合分析预算年度的生产经营状况，进一步拟定年度预算编制手册， 下达给各个基层预算单位。 二是预算草案的编制 在预算目标确立后，下一步就是要通过反复沟通的程序编制预算草案。预算 草案的编制是全面预算管理的初步阶段，同样是全面预算管理的关键环节，不仅 关系到是否能够实现既定的预算目标，也将成为日常工作的标杆，企业上下必须 予以高度重视。在具体操作过程中，预算的编制不可能一蹴而就，中间肯定会有 反复测算、讨价还价的过程。只有通过反复算账的方式才能将预算目标分解落实 下去，将切合实际的预算草案编制出来。 三是全面预算的审批 预算审批最好制定专门的机构和相关负责人员进行，以确保预算的权威性和 执行力度。企业的年度预算必须要经过公司董事会和股东大会来进行决议和审 批，这也是执行公司法的需要。年度预算审批除了必须履行法定审批程序外，还 必须通过签订责任书的方式落到实处。要让预算执行部门清楚的知道，在预算期 内本部门需要完成哪些预算指标；可以获得怎样的奖励或惩罚。责任落实到人是 预算管理的重点。 2 3 2 全面预算的执行与调控 一是全面预算的执行 许多公司预算管理流于形式，正是因为执行没有落到实处。预算编制完成后， 公司全体员工要根据预算指标进行生产经营活动。预算的执行情况会直接影响到 总体目标能否实现，是全面预算管理的关键环节。公司预算管理操作以年度预算 目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制的程序，严格按照既定预 算安排开展各项生产经营活动、组织财务收支行为。预算一经确认，在公司内部 便具有“强制效力”。各预算单位都必须以该预算为导向，强化预算的约束职能， 抓好预算执行过程的具体控制，建立健全相关责任机制和激励机制，杜绝浪费， 第二章全面预算管理理论综述 确保预算的执行力和控制力。 二是预算监控 预算监控既是事中控制程序也是预算得到执行的有力保证。在预算执行具体 过程中，由于受各种主客观因素的影响，实际执行的情况难免与预期发生偏差。 为了保证各预算执行部门能够按照原先的预算方案运行，企业对预算执行过程进 行有效地日常监督和控制必不可少，它是实现预算目标的重要手段。 2 3 3 全面预算的分析及考评 一是全面预算的分析 从理论上看，预算分析有广义和狭义之分，广义的预算分析指的是对预算管 理全程的分析，包括预算的事前、事中和事后三个部分的分析。狭义的预算分析 只是事后分析，是指对预算执行结果的具体分析。其目的是为了核算预算管理执 行结果与预算标准之间的差异，找出发生差异的真实原因，并确定责任。 二是全面预算的考评 全面预算考评既是对预算执行情况的评价，又是来年制定预算的依据。预算 考评是对企业预算期内预算管理实施过程和效果的考核、评价，它在全面预算管 理体系中处于承上启下的重要环节，是全面预算管理中的一项重要职能。科学客 观的预算考评，能够保障全面预算管理的顺利实施；是增强预算效力的有效措施； 是辅助预算目标实现的保证；是建立预算激励与约束机制的重要保障。预算考评 是企业预算管理中各个方面利益相关人责权利和矛盾的集中体现。 第三章国有企业全面预算管理的应用现状 第三章国有企业全面预算管理的应用现状 3 1 全面预算管理应用现状的概况 3 1 1 从应用的广度上看 从广义角度上看，由于国外先进的预算管理思想引入到我国的时间较晚，受 计划经济影响，产品处于供不应求的状态，生产才是计划经济时期预算管理的重 中之重。在这个时期，只要生产产品，就一定能够销售出去，且价格受到国家政 策的调控，非常稳定，销售的单价与销售产品的品种、数量都能够准确的预期， 销售产品品种较为单一，采购供应市场同样很稳定，国家对企业的资金存量并没 有能够很好地利用。企业对精细化管理的需要并不强烈。正是因为处于这样一个 特殊的历史时期。能够实行全面预算管理的企业大多为国有企业，企业预算的内 容也比较简单。因为销售市场供不应求的关系，只要生产能够运行正常，就不需 要每月编制滚动预算，完全可以以一次性编制的年度预算为基准，实际执行起来， 结果与预算目标的差异不大。 进入9 0 年代，随着我国社会主义市场经济的发展和现代企业制度的推行， 企业逐渐走向市场，企业的管理目标也从工业总产值、品种和产量，逐渐转移到 实现企业经济效益、实现企业价值的最大化上来。为了避免在激烈的市场竞争中 被淘汰，企业就必须内部抓管理、外部抓市场，并学会根据市场的需求，安排企 业的生产经营活动。企业对精细化管理越来越重视。全面预算管理这一被发达国 家企业所普遍采用的、行之有效的管理工具，就顺理成章地被国内越来越多的企 业采用，并取得了明显的效果。 由于我国专门从事全面预算管理研究的专家、学者较少，专门论述全面预算 管理的著作更是凤毛麟角，再加上企业管理的惯性思维影响。所以在9 0 年代， 我国的大多数企业还没有，或者说还没有从真正意义上去推行全面预算管理。全 面预算管理大都只是停留在概念上。2 0 0 8 年，对我国5 8 家国有大中型企业进行 调查的情况，如表3 - 1 所示。 1 4 第三章国有企业全面预算管理的应用现状 表3 - 1 我国企业全面预算管理情况表( 单位) 全面预算管理的内容制造业建筑业采掘业 流通业 总体比例 管理费用的预算 1 0 01 0 01 0 0 8 6 9 6 利润的预算 1 0 01 0 01 0 07 1 9 3 财务费用的预算 8 91 0 08 22 97 9 销售量的预算 8 96 75 51 46 7 资本性支出的预算 7 83 36 47 45 9 生产成本的预算 8 9 6 71 0 05 75 4 存货的预算 6 707 34 75 0 应收账款的预算 6 7 6 75 54 74 8 现金的预算 3 93 3 5 52 13 6 应付账款的预算 2 804 53 2 2 8 资料来源：王德敏，成本费用控制精细化管理全案，北京：人民邮电出版社，2 0 0 9 从表3 - 1 可知，从制造行业抽样调查了1 0 0 家企业，普遍都有利润预算，但 其中l l 家没做生产成本预算。1 0 0 家企业全部编制了管理费用的预算，7 2 家没 有编制应付账款的预算。这说明了如下问题： 1 企业的全面预算管理应用并不全面，大部分企业只是把预算管理当作一 个参考值。 2 企业的全面预算不全面，就无法将目标、参考值细化；无法细化，也就 无法进行有效控制。预算只能作为一种摆设，过程不全面，结果也很难理想。 3 企业的全面预算只停留在费用管理和控制上。费用的预算相对于其他预 算，是最为简单的预算，也是最好控制的，变量较少，可控余地较大。 4 企业的应收账款预算比重大于应付账款预算。说明对供应链的管理还没 有落到实处，在整个供应链交易环节中，供应商的地位较低。这种微妙的关系， 却隐藏着巨大的风险。一旦供应商断货，就有可能造成整个交易链发生断裂。所 以，应付与应收是同等重要的。 5 企业的资金预算较少。说明资金管理不到位，资金不到位的结果是该花 钱的时候没钱花，不需要花钱的时候，钱却多得不知道怎么用好，自然会造成生 产经营的紊乱。不知道怎么花钱，必然降低了企业资金使用的效率和效果。 第三章国有企业全面预算管理的应用现状 3 1 2 从应用的深度上看 由于我国的经济水平与世界发达国尚存在一定差距。目前在我国，预算管理 体现的形式更多的只是在理论上，就理论谈理论。虽然，预算管理的书籍出版了 不少，但真正能指导企业运用的很少，预算专著始终还在重复着计划经济的旧路， 没有做到与时俱进。国内学术界对预算管理也有一定的研究，但理论性太强，结 合实际的例子并不多。国内也有一些专家学者，确实在预算管理方面有独到见解， 但给大家的多是些零散的概念。 通过3 0 年的改革开放，尤其是国有企业历次的体制改革，我国在经济建设 上取得了可喜的成就。但是和发达西方国家相比，我国企业的综合实力和整体竞 争力还有较大差距。很多企业的法人治理结构不完善，尤其是当各种外部因素的 影响汇集到一起的时候。企业中的股东会、董事会、监事会等组织有名无实，还 停留在人治的阶段，即董事长或总经理独掌大权，有的企业则是家族治理，在高 度集权下的管理模式并不利于公司的长远发展。 2 0 0 9 年，南京大学在全国范围内对相关企业进行了一次中国企业预算管 理现状的调查报告的问卷调查。其中一项关于“预算指标最终决定权”的调查结 果令人深思，调查情况如表3 - 2 所示。 表3 - 2 财务指标最终决定人调查情况表 类别董事会总经理 专门预算机构财务部门 行业家数家数 家数 家数 家数 纺织 33 。 1 0 0 00 00 00 化工 1 l21 8 43 6 32 7 21 8 石油 300 13 3 2 6 7 00 机械 1 442 9 7 5 0 21 4 l7 建设 512 0 24 0 24 0 00 工业 l o 44 0 5 5 0 ll0 9 60o 农垦 635 0 23 3 11 7 o0 商业 5l2 0 48 0 0o 00 其他 2 05 2 5 8 4 0 210 9 652 5 总计 7 7 2 33 0 3 34 3 1 31 7 81 0 资料来源：吴昌秀，企业全面预算管理，北京：机械工业出版社，2 0 0 9 第三章国有企业全面预算管理的应用现状 从调查表中可一目了然，唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这种现状 与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系，这个调查表基本上反映了我 国企业在推行全面预算管理上的实际状况，在中国企业的全面预算管理实务中没 有得到很好地贯彻这种规范。健全的法人体制还没有得到建立。因此，不论是从 全面预算管理在我国企业应用的广度还是深度来看，为了确保企业在法制的轨道 上健康运行，为了进一步约束总经理的个人行为、提高企业经营者的管理和决策 水平，建立规范、协调的企业管理制度体系，在企业建立和推行规范化的全面预 算管理制度是必然和十分迫切的。 3 2 国有企业实施全面预算管理的迫切性及必然性 3 2 1 国有企业实施全面预算管理的迫切性 1 从公司法的角度来看 法律法规对企业的经营行为有着强制性约束