（工商管理专业论文）天津石油分公司薪酬制度改革研究.pdf

摘要 建立合理的薪酬激励制度是解决我国目前国有企业效率低下，企业竞争力较 弱的有效途径。但是我国目前大多数企业的薪酬激励机制存在着严重的不足，在 国有企业转型期间表现明显，同时对薪酬机制改革的需求尤为强烈，所以，如何 建立合理的薪酬激励机制一直是国有企业改革的核心问题。 天津石油分公司作为转型期间的国有大型企业，其经营机制转换在近年国有 企业的转型过程中具有一定的代表性。 本论文运用规范分析和应用研究相结合的方法，针对目前我国企业薪酬机制 中绩效考评体系不完善、薪酬结构不合理和长期激励严重不足的现象，研究如何 建立合理的企业薪酬激励机制的问题。在深入的调查和分析的基础上，参阅了国 内外的有关薪酬机制设计的文献资料，结合我国具体国情、经济发展现状以及企 业具体情况，提出了天津石油分公司薪酬制度改革的思路，并对具体操作过程进 行详细研究。 在论文研究的基础上设计了一套可操作的企业绩效管理体系和薪酬激励工 具，有效解决了天津石油分公司在经营体制改革后的管理需求，其对薪酬制度改 革过程的关键控制点的管理调控研究结论，对于国有企业转型期间的薪酬改革具 有一定的操作性和参考性，为现阶段国有企业薪酬激励机制设计提供一定的的参 考和借鉴。 关键词：天津石油分公司 国有企业薪酬改革 a b s t r a c t i ti sav e r yp r a c t i c a lm e t h o dt os o l v et h eu n c o m p e t i t i v ea n di n e f i e c t i v eo f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e st ob u i l du pa l le f f e c t i v ec o m p e n s a t i o ns y g e m t h ec m c i a l p r o b l e mo fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e si sr e f o r m i n gt h ei n e f f e c t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e m i ti sm a n i f e s t i n go b v i o u s l yi nt h ep e r i o do fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sr e f o r m i n g ，i nt h e s a m et i m et h en e e do f r e f o r m i n gt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi sa l s of o r c e f 0 1 s ot ob u i l d u par a t i o n a lc o m p e n s a t i o ns y s t e mi st h ee s s e n t i a lo f t h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e s t h et i a n j i nb r a n c ho fc h i n an a t i o n a lp e t r o l e u mc o r p o r a t i o ni sal a r g es c a l e e n t e r p r i s e so f s t a t e o w n e di nt h ep e r i o do ft r a n s f o r m i n g i th a st h ec e r t a i n r e p r e s e n t a t i v ei nt h ep r o c e s so ft h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e sr e f o r m i n gi nt h er e c e n t y e a r s t h et h e s i sf o r m u l a t e dt h em e t h o do fh o wt om a k ea l le f f e c t i v ec o m p e n s a t i o n i n c e n t i v es y s t e mi ne n t e r p r i s e sb yn o r m a t i v ea n a l y s i sa n dp o s i t i v es e a r c h ，o nt h e p u r p o s e t os o l v et h e p r o b l e mo fa b s e n c ep e r f o r m a n c em e c h a n i c s ，i l l o g i c a l c o m p e n s a t i o n s t r u c t u r ea n dd e f i c i e n c y l o n g - t e r mi n c e n t i v es y s t e m t h ea u t h o r p o i n t e do u tt h em e t h o do fi n s t r u c t i n gt h ep e r f o r m a n c em e c h a n i c s ，r e g u l a t i n gt h e c o m p e n s a t i o ns t r u c t u r ea n de l e c t i n gl o n g - t e r mi n c e n t i v es y s t e mb yd e e p l yr e s e a r c h i n g o nr e a l i s ma n dc o n s u l t i n gr e l a t e dc o m p a n yw i t hm a n yr e f e r e n c e , t h ea r t i c l ea l s op u t f o r w a r dt h ew a yo ft h es a l a r ys y s t e mr e f o r mo ft h et i a n j i nb r a n c ho fc h i n an a t i o n a l p e t r o l e u mc o r p o r a t i o n ，a n dc a r r yo nt h ed e t a i l e dr e s e a r c ht ot h ec o n c r e t eo p e r a t i o n p r o c e s s t h ea u t h o ra l s oi n s t r u c t e das e r i e sp r a c t i c a la p p l i c a t i o nf o r m sf o rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，w h i c hc a nb ep u ti nt op r a c t i c e ，b a s e do nt h e t h e o r yr e s e a r c h t h ec o n c l u s i o no fw h i c hi sa b o u tt h ek e yc o n t r o lp o i n ti nt h ep e r i o d o fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sr e f o r m i n gs o l v et h em a n a g e m e n tn e e do ft i a n j i nb r a n c ho f c h i n an a t i o n a lp e t r o l e u mc o r p o r a t i o n i th a st h ec e r t a i no p e r a b i l i t ya n dr e f e r e n c e s f o rt 1 1 e c o m p e n s a t i o ns y s t e mr e f o r mo fs t a t e o w n e db u s i n e s se n t e r p r i s e t h e c o n c l u s i o na n dp r a c t i c a lf o r m so ft h i st h e s i s p r o v i d e du s e f u lr e f e r e n c e sf o rt 1 1 e r e s e a r c h e ra n dm a n a g e r o f i n s t r u c t i n gt h ec o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es y s t e m k e yw o r d s ：t h et i a n j i nb r a n c ho f s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s c h i n an a t i o n a lp e t r o l e u m c o r p o r a t i o n c o m p e n s a t i o nr e f o r m 导论 一、选题背景和研究目的 进a - - 十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”、 “技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才的竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的 积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，人力资源管理也 已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机 制，完善的激励措旌。 西方企业近3 0 年的发展己经有力地证明了有效的激励制度能将企业员工的报酬和企 业的长期业绩紧密结合，对企业的快速发展和国民经济的持续增长产生显著的推动作用。 反观我国的企业，尤其是国有企业的激励机制长期受计划经济的影响，员工的薪酬和 企业的经营业绩脱离，经营者的利益得不到保障，加剧了“委托一代理”矛盾，企业最终 缺乏长期发展的内在动力，直接导致了企业的低生产效率。 传统的计划经济下我国国有企业的激励机制中平均主义的倾向十分严重，虽有“按劳 分配”的原则但却不能有效地实施。改革前，企业工资制度的基础是前苏联的模式，即“铁 饭碗”制度，制度中存在着严重的平均主义，不同工资级别之间的差异极小，工资等级评 定依据的标准也主要为工龄、年龄等，各级行政级别之间的差异也极小，实行刻板的八级 工资制，干部实行1 6 级，缺少与绩效挂钩的激励机制。 1 9 9 2 年以后，国家实行工资改革，推出了“岗位薪级工资制度”，岗位薪级工资制将 工资分配与岗位任职和员工个人绩效相挂钩，与资历和工龄脱钩，旨在建立工资分配的激 励性，体现员工绩效的效益性。但是由于我国国有企业产权制度的不明晰和长期平均主义 的影响，许多国有企业在实行“岗位薪级工资制度”的同时仍然力图保持工资水平的基本 平等，薪酬结构存在者严重的问题。尤其是企业经理人即骨干人员的激励严重不足，激励 处于消极状态。 因此，建立合理的薪酬激励机制，承认人力资本的产权价值，将人以及附加在人身上 的管理要素、技术要素参与企业分配的问题制度化，是具有深远意义的理论和实践课题。 但是，我国目前激励机制严重不足，虽然自9 2 年后，国有企业对于工资分配制度做了大量 的探索，但总体来看，目前国有企业激励机制的方案设计，注重解决企业负担而忽视员工 心理需求，注重具体的管理模式而缺乏有效的管理措施，突出的表现为以下四个方面的问 题： ( 一) 缺乏科学系统的绩效管理体系，无法有效实施激励机制。 目前多数企业的激励制度的方案设计、薪酬结构比例确定都缺乏有效的绩效考评管理体 系支撑，而有效合理的激励制度一定要有科学的绩效管理体系作保障，通过绩效考评，确定 员工的劳动价值，根据其劳动价值对于企业绩效的比重，制定其相应的合理报酬。任何脱离 于科学系统的绩效管理体系之外的激励机制，最终都无法起到激励的作用。 ( 二) 薪酬结构设计不合理，薪酬没有和绩效有机结合，对内缺乏公平性。 薪酬设计中固定薪酬所占的比重仍然过重，绩效比重太轻，绩效表现无法和薪酬形成直 接的紧密联系。好的员工得不到激励，就会影响内部的公平性。 ( 三) 缺乏必要的薪酬调整机制，对外没有竞争性。 很多国企的薪酬管理仍然受上级母公司或者相关行业、部门管理的制约，没有合理的薪 酬调整方案，员工的薪酬结构与市场变化和企业发展相脱节，与同行业、同地区的公司比较， 不具备竞争力，直接导致了一流人才的流失。 ( 四) 激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。 长期激励是促进企业长期发展的核心动力，有效的长期激励能够将企业的业绩成长和员 工的自身利益有效结合，从而直接鼓励企业员工的积极性和主动性。而目前国企的激励形 式太单一，薪酬主要和岗位以及技能结合，缺乏有效的长期激励是国企激励机制中最脆弱 的环节。因此，国有企业改革的核心问题己经不能仅仅停留在“产权明晰”的阶段，同时 还应该深入研究改制后的国有企业应该如何实质行地改革其“激励机制”，否则，永远无法 走出“制度落后、人才匮乏”的困境。 综上所述，建立合理的激励机制是提高国有企业效率的有效工具。本论文旨在通过研 究、应用薪酬理论，针对国有企业转型期间存在的问题和管理需求，从薪酬结构的设计调整 以及与绩效考核衔接等方面，探索国有企业激励机制改革方向。并对天津石油分公司的薪酬 改革过程进行分析研究，以期为转型期间的国企提供具有可操作性的薪酬、激励机制模型， 为国有企业的激励机制改革提供参考和借鉴。 二、国有企业薪酬制度改革方向 国有企业薪酬制度是在计划经济条件下制定的，这套制度在一定的历史时期发挥了积极 的作用，但随着社会主义市场经济体制的建立，已不再适应企业发展的新阶段，甚至成为阻 碍企业健康发展的“瓶颈”，危及到企业的生存。因此，国有企业在更具活力、更加高效的 经济体制中，唯有建立与市场经济和现代企业制度相适应的新型薪酬管理制度，形成“市场 调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式，才能为提 升企业的市场竞争力发挥积极的作用。 随着企业治理结构的调整，针对国有企业薪酬制度存在的问题，其调整改革趋势也日 趋明朗： ( 一) 建立以市场为导向的薪酬管理机制。 引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键 管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理 和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操 作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制， 使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。 ( 二) 建立以岗位工资为主的工资体系建立以岗位工资为主要形式的工资制度。 明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别 为主、兼顾能力差异。 管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术 岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按 岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操 作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工 作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。 ( - - ) 加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业绩挂钩。 除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的 比重( 占个人收入的7 0 ) 。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作 岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。 ( 四) 分配方式多元化。 我国现行的是以按劳分配为主的多元化分配方式，多元化分配模式在企业薪酬制度中也 开始体现并成为方向性的趋势，多元分配模式的特征可总结如下表： 我国现行的多元化分配方式 应用范晷及主要表现 说明 按劳分配 主要在国家机关、事业该就业劳动者占绝大多数，属主体原则 单位及国企 按劳动力价值分配 主要体现在“兰资”企业根据我国现阶段经济发展水平、社会制度、道德观和价值观群 私企劳动者身上 定劳动力价值 按资分配 利润、利息、债息、分此庞大的金融市场为资本利得提供了坚实的基础 红及租金等 按经营分配 各级( 类) 经营者所得收现推行的年薪制和期权股票 入，包括劳动收入，更多 的是经营管理及风险收a 农村的分配原则 即“交够国家的，留够兼既有劳动收入，又有经营和资本收入，同时包括政策性收入 体的，剩下都是自己的” 资料来源：潘世鉴，石油化工管理干部学院学报，2 0 0 3 第2 期，p 3 2 社会分配方式的多元化决定了国企薪酬向多元化分配方式的转变，在以按劳分配为主体 的前提下，多种分配模式已开始在国企内部应用。 三、论文的研究方法、路线和论文框架 本论文采用规范研究和实证分析相结合的方法，提出要研究解决的问题和研究重点，对 于激励机制的内容和模式进行分析，在此基础上，结合所研究的天津石油分公司具体情况， 设计符合企业具体情况的薪酬体系模型。 在资料的收集上，全面广泛的查阅期刊、年鉴，利用网络资源和市场调研数据，在总体 研究计划的指导下有序展开：第一章，对薪酬体系中涉及的理论知识和有关概念进行回顾； 第二章，通过对中国石化和天津石油分公司经营体制现状以及薪酬改革需求等方面的研究， 分析薪酬制度改革的背景和必要性，分析改革的方向和原则：第三章，对天津石油分公司薪 酬体系的设计过程进行分析研究；第四章，从人力资源配置、对单位、岗位及经营者等方面 的考核方式入手，分析薪酬制度的运转和调控。最终，综合研究过程得出结论及体会。 第一章薪酬管理相关理论回顾 在影响员工行为的工作因素中，薪资和福利是最主要的部分，现代企业薪酬系统强 调薪酬的激励职能，一般分为基本薪酬、补偿性薪酬、浮动或激励薪酬以及员工福利， 最主要部分是基本和激励薪酬，其中，基本薪酬反映员工岗位、职务、技能、资历等薪 酬要素，激励薪酬更能体现企业意志和政策导向，更加强化了现代薪酬管理理念。 第一节薪酬的一般概念 一、薪酬的含义和构成 薪酬的含义有广义和狭义之分。广义的薪酬是指雇员因被组织雇用并做出相应贡献而 获得的各种形式的劳动报酬，通常包括两部分：一是直接以货币形式支付的报酬，如工资、 奖金、津贴、佣金、红利等；二是以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各种奖励 或激励，比如福利、保险和休假等等。狭义的薪酬主要指工资。 二、薪酬的性质 在企业中，薪酬是指员工用时间、努力与劳动来追求的，企业愿意用来交换的一切事务， 它不仅仅限于金钱方面，也包含了非金钱方面“。企业薪酬的性质包括以下方面： ( 一) 合法性 薪酬是员工的合法劳动收入，企业员工的薪酬决定和薪酬分配必须符合国家现行的劳 动法规、政策、集体合同和劳动合同等法律规范。 ( 二) 义务于与权利对等性 薪酬对员工履行劳动义务的物质补偿形式，企业员工有按照劳动数量、质量、工作要求 完成生产和工作的义务，也有据此获取报酬的权利。 ( 三) 总体性 吴少平，人力资源主管，广东经济出版社2 0 0 4 年1 月出版p 6 3 薪酬是员工基于劳动和对企业的贡献所获得的全部劳动报酬，包括货币和非货币形式的 全部收入。 三、薪酬的职能 ( 一) 从雇佣方角度，薪酬的职能体现在以下几个方面 l 、增值职能 薪酬是用来购买劳动力所支付的人工成本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。薪 酬投入可以为投资者带来预期的大于成本的收益，是雇主雇佣劳动者对活劳动( 人力资源 要素) 进行投资的动力所在，是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。 2 、激励职能 激励职能是薪酬的核心职能之一，合理的薪酬可以吸引和留住企业所需要的人才，也 可以发掘员工的潜能，提高员工的工作绩效。 3 、配置职能 薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。通过薪酬机制，可将组织目标和 管理意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为的融合，可调节各生产环节的人力 资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。 4 、竞争职能 企业薪酬水平是企业实力的体现，企业为了获得在劳动力市场上的竞争优势，需要保 持与其他企业薪酬的相对关系，以吸引和留住所需人才。 5 、导向职能 管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。 因此，薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。 ( 二) 从被雇佣方角度，薪酬的职能体现在以下几个方面： 1 、满足生活需求 劳动者通过劳动力的出卖换取劳动报酬，薪酬是企业员工获得生活费用、保障物质生 活的主要来源。 2 、满足保障需求 合理的薪酬制度和薪酬水平可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识， 从而增强对企业的信任感和归属感。 吴国存李新建主编，人力资源开发与管理概论，南开大学出版杜，2 0 0 1 年1 2 月出版p 1 4 4 3 、满足精神需求 薪酬收入是员工工作业绩的显示器，他反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员 工在企业组织中的相对地位和作用。薪酬也是一种职位晋升和事业成功的信号，员工薪酬 的提高，可使员工产生成就感，激发更大的工作热情。 四、薪酬管理的性质 薪酬管理是指企业在国家宏观控制分配政策允许的范围之内，根据其内部管理的制度 和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措旌对员工进行分配的过程，薪酬管 理包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的工作标准以及对员工工作结 果的评价、建立和实旄薪酬薪酬制度等内容。其中，薪酬制度是薪酬管理的核心，它不仅 涉及组织的经济核算，而且与员工的利益息息相关，同时也是组织与社会相互联系的纽带。 其关键问题是如何科学合理地确定员工之间的薪酬差别，体现出劳动分配上的公平性和激 励性。 ( 一) 薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容 在企业物质、财力、人力三类资源中，人力资源是企业生存与发展的核心资源，在人 力资源管理中，对员工的薪酬管理是不可或缺的重要方面，许多企业的成功都与选择合理 的薪酬制度和管理机制有直接关系。 ( 二) 薪酬管理是对人的管理 管理就是让别人去做管理者想做的事，但是只有被管理者也想做同样的事，管理才能 成功，这是内在激励的实质。新的薪酬管理理念，将实现企业目标和对员工实施内部激励 有机结合在一起。 ( 三) 成功的薪酬管理是企业发展的动力所在 企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制，强调个人报酬 与企业效益紧密结合，使员工敬业合作，在实现企业目标的同时达到个人发展、实现个人 价值。 五、企业的薪酬构成 企业薪酬主要有四大部分构成：基本薪酬、补偿薪酬、浮动或激励薪酬和福利薪酬。 企业薪酬结构，一般来讲主要有四种结构类型：以保障为主、以短期奖励为主、以效 益为主、以长期激励为主。 原多数企业采用的是单一的等级薪资和计时薪资形式，这一模式决定了基本薪酬的比 例大，奖励和激励薪酬的比例小，员工间收入差距小。对此应通过改革，使薪酬形式多样 化，使基本薪酬的比例与员工的实际劳动技能、责任等因素紧密结合，并与各种激励薪酬 有机组合在一起，使薪酬形式和运行机制更为科学有效。 第二节员工激励理论 员工激励已经使得协调致的人力资源管理政策成为现代组织中一种必不可少的政 策。未来的人力资源管理政策不能建立在对员工改进工作绩效的责任感的依赖的基础上， 而是应该认真思考工作绩效和生产效率的原因，然后改进现行的人事政策中不能激励员工 的部分。 一、激励理论的内容 行为科学对薪酬的激励效应进行了大量的研究。激励理论包括两种形式，即满足内容 理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的 一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。激励的过程理论强调的是员工如 何被激励去努力工作的，它包括手段一期望理论和公平理论。 满足内容理论的基本假定是人们愿意做那些能够从中获得补偿的事情。该理论包括需 要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人们都有某些生理和心理上的需要，并且总 是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足的愿望产生激励，而已经得到的满足不会产生 激励。主要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的的 需要分类法。 ( 一) 需要层次论 马斯洛的需求理论认为激励的根源是一种内在的压力和需要，人的需要被划分为由低 到高五个层次即生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求。在这五种需 求形成的系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需求。 ( 二) 双因素理论 赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需要和比较高层次的需求。 比较低层次的需求包括生理、安全和社会需求，而比较高级的需求包括自尊和自我实现的 需求。只有比较高级的需求才会产生激励作用。满足比较低级的需求因素是保健因子，保 健园子只有在原来的水平很低时才会起激励作用。通过提供保健因子进行激励是非常缺乏 效率的。满足比较高级的需求的因素是激励因子，包括丰富工作内容，提供获得成就感、 认同感、承担责任和更有挑战工作的机会，这些因素能够满足员工比较高级的需求，因此 4 提供激励因子是富有效率的激励方式。 ( 三) 需要类别理论 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分 类的方法。该理论认为人们有三种需求，即成就需求、权利需求和隶属需求。每个人都有 这三种需求，但是在每个人身上三种需求的比例是不同的，因此，应针对不同的人采用不 同的激励方式。 ( 四) 强化和期望理论 也称刺激理论或诱导条件理论，其含义是得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到 奖励的行为则倾向于不再重复。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期 望理论则强调工作业绩与奖励的主观联系。期望理论认为员工的决策是决定于以下三个方 面：价值、绩效获奖估计和期望。 ( 五) 手段一期望理论 所谓手段一期望理论可以用下式来说明 努力一一绩效一一报酬 薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系，即只有在努力 程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能 成为一个有效的激励因素。“1 二、有效激励系统的要求 在激励的满足内容理论和手段一期望理论中，员工是否会受到激励取决于下述两个条 件a 第一，员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效；第二，好的工作绩效会得到 期望中得奖赏。 企业在应用激励理论时需要重点考虑以下三个方面：工作绩效的定义、提供创造绩效 的条件和促进工作绩效。 确立目标是提高工作绩效的有效措施，因为目标使岗位责任更加明确，能够指明员工 的努力方向a 同时，目标的实现情况也必须便于度量，这是工作标准起决定性作用的方面。 估价目标完成程度可以促使员工不断提高工作绩效。 企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方面：第一，为工作绩效的提升清 除障碍；第二，为工作绩效提升提供手段和充足资源；第三，精心确定人选，合理配置人 员，提高生产积极性，降低劳动力成本。 张一驰，人力资源管理教程，北京大学出版社，：2 0 0 2 年7 月出版p 1 9 8 促进工作绩效涉及奖励的形式、数量、时间，对奖励的欢迎程度及奖励的公平性。企 业应选择对员工有价值的奖励形式，保证足够的数量，以激励员工去努力争取。此外对员 工奖励的时间也要及时。 有效的激励计划应该具有下述特征：一是简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理 解；二是具体，可以衡量的目标是制定激励计划的基础；三是可以实现，每个员工都应该 有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西。 三、公平理论 公平感与满足感既有区别又有联系，满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望进 一步得到的数量。公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之e e 与某一衡量标准 相比是高还是低。 公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式，即外部公平、内部公平和 员工个人公平。 ( 一) 外部公平 所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。如 果让本企业员工的薪酬标准低于竞争对手，那么这也只能是固定的基本薪酬低于竞争对手， 否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机。如果采用这种低基本薪酬的策略，那么 企业必须向员工提供与此相配和的报酬措施，包括高额的绩效奖金、良好的福利、方便的 工作条件或有吸引力的培训机会等。 在处理保持外部公平与企业成本控制的关系时，应该遵循最优化的原则。 ( 二) 内部公平 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同工作 之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点是根据各种 工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来致富报酬。内部公平指工作本身，对事不对人。 ( 三) 员工个人公平 员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公 平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织 的贡献相互匹配。薪酬政策中的员工贡献强调的是组织中员工的报酬水平由于以下几种因 素所产生的差异相对大小应该合理：一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或掌握 相同技能的员工的资历差异。 一个好的薪酬系统应该同时考虑到以上的外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素， 辅之以良好管理工作的，使之成为有机系统。 薪酬政策是薪酬系统的基石，在组织目标、薪酬政策和报酬工具三者之间存在密切的 关系。这一关系可以用乔治米考维奇和杰里纽曼( j e r r ym n e w m a n ) 在1 9 9 3 年提出的一 个薪酬决定模型来进行说明。该模型表明，基本的薪酬政策工具包括四种：外部竞争力、 内部一致性、员工贡献和薪酬管理工作。 表卜l 薪酬决定模型 薪酬政策 政策内容薪酬政策的目标 市场定也市场调查政策界限薪酬结构 外部竞争力 工作分析工作描述工作评价工作结构 有效性( 绩效驱动、全面质量、客户内部一致性 导向、成本控制) 公平、合法 员工贡献 资历基础续效基础提薪指导激励计划 管理工作 计划预算沟通评价 资料来源：g e o r g et m i k o v i c ha n dj e r r ym n e w m a n ，c o m p e n s a t i o n ，4 t he d i t i o n ，h o m e w o o d ，i l ：r i c h a r d d i r w i n ，i n c ，1 9 9 3 ，p 9 第三节职务评价及薪酬结构 一、职务评价 内部一致性实现的前提是明确组织中各种职务的相似性或者说差别性以及这些职务对 组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的 内部结构。 在以职务为依据设计薪酬结构时，需要进行职务评价，即根据各种职务岗位中所包括 的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。 职务评价的目的是通过对职务岗位进行系统的合理行的评价，帮助我们确定岗位工作结构， 然后由岗位工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。 职务评价的内容包括评价职务岗位的任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种职 位对组织整体目标实现的相对贡献大小，它与职位分析之间有着密切关系，在职位分析中， 我们可以对职位进行系统的研究，并由此对职位的性质做出评判，得出职位描述。其中充 分的信息应该使我们能够对职务岗位的复杂性、难度、责任和价值做出适当评价，从而确 定这些职务之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种职务应该给予补偿的因素。 岗位工作结构实际上是指由一个系列的岗位中的不同级别构成的体系，多个工作体系 对应多个工作结构，不同的工作系列可能需要使用不同的方法和不同的评价标准a 各种职务评价的最终目标相同，都是根据各种职位对于组织的相对价值将其分等排序， 以便为每种岗位确定公平合理的工资率。主要职务评价技术可分为四类：排序法、职位分 类法、要素比较法、要素计点法。这四类方法的要点及其比较如下表卜2 ： 表卜2职务评价分类 类别 要点优点不足 将每种职务( 位) 作为一个整体，通过简单简单易行成本不能提供职位之间价值差距的数 排序法的职位价值的排序来比较它们对于组织的相低据，不够精确 对价值 根据诸如技能、责任、任职要求等因素预先较为简单，成本不能提供职位之间价值差距的数 对不同职等进行定义然后，根据某职位适也较低据，不够辅确 职位分类法 合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职 等之中 通过若干因素，并将因素与外部市场联系起较为准确最复杂成本最高 要素比较法 来确定各职位价值的大小 通过若干因素来评定各职位的价值大小较为准确，成本 要索计点法 适中 资料来源；彭剑锋张望军职位分析技术与方法中国人民大学出版社 目前，国内外多数企业进行职务评价是采用要素计点法，即把职务的构成因素进行分 解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种职务要素进行估值。 要素比较法的一般步骤是：第一步，进行职务分析；第二步，准备职务说明书；第三 步，选择补偿因素；第四步，为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程 度差异。 为使设计出来的量表具有合理的结构，需要为各种补偿因素的重要性赋予一个权重， 补偿因素的权重是与这种因素在职位工作中的重要性向一致的。 针对各种职务把它的各种报酬因素的分数加总就是这个职务的总分。当公司中所有的 工作职务的总分数都被计算出来以后，这个公司的薪酬结构也就被建立起来了。 要素计点法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。 二、薪酬结构 工作结构指的是由一个系列的工作中的不同级别构成的体系，薪酬标准的各种水平与 工作结构的各种水平结合在一起，形成企业的薪酬结构，或言，薪酬结构指的是一个组织 各种岗位之间的报酬水平的比例关系。这种比例关系包括两方面的含义：一是不同层次的 岗位之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的岗位之间报酬差异的绝对水平。 企业薪酬可分为两种结构形式，一是等级结构，所谓等级结构是指与企业的岗位等级 序列相对应的薪酬等级结构，也称纵向结构；二是薪酬要素结构，既不同的薪酬要素之间 的结合，也称横向结构。前者反映的是岗位之间的相对价值关系在任职者报酬上的反映， 后者是指员工个人因素在不同报酬要素上的体现。 企业薪酬结构的构建要体现薪酬管理内外公平的原则，可具体化为4 p 原则“1 ： ( 一) 内部工作价值一致性的原则 也称基于岗位价值付薪的原则( p a yf o rp o s i t i o n ) ，主要指企业应该清楚地了解每一 项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。企业需要根据工作价值的比较结 果来建立工作等级和薪酬等级结构。 ( 二) 按个人能力付薪的原则( p a yf o rp e r s o n ) 强调在薪酬结构的设计中，应综合考虑员工的各种能力，并在薪酬设计中予以体现。 ( 三) 按贡献付薪的原则( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 第一，同“功”同酬，为企业付出同样贡献的员工应该得到相同的报酬；第二，依据 员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。 ( 四) 外部竞争性的原则( p a yf o rp r i c e ) 企业在薪酬结构的构建中，尤其对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳 动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。 在企业薪酬等级结构，即纵向结构的设计中，应主要关注与职务( 位) 价值和市场工 资率相一致的的原则；丽员工薪酬要素结构，即横向结构的设计中，应主要关注与员工的 能力和贡献相一致的原则。 目前，多数企业薪酬结构以职务导向为主，即根据岗位工作内容来建立薪酬结构。近 朱淑倩，劳动人事管理理论与实务，中山大学出版社，1 9 9 8 年i p 6 9 年来，随人才竞争的加剧，技能导向的薪酬结构越来越受到重视，尤其是在中小型公司应 用广泛。技能导向的薪酬结构确定原则与工作导向的薪酬结构确定原则的一个重要区别就 在于技能导向的薪酬结构确定原则强调的是员工方面的特征，而工作导向的薪酬结构确定 原则强调的是工作方面的特征。 职务导向的薪酬结构确定方法与技能导向的薪酬结构确定方法之间的区别可以用下表 表示： 表i - 3职务导向与技能导向的比较 职务导向技能导向 薪酬结构 以承担工作为基础以员工掌握的技能为基础 工作价值决定以整个职务工作的价值为依据 以技能块的价值为依据 管理者的重点职务对应工资，员工与职务匹配 员工对应工资员工与技能相联 员工的重点追求职务晋升追求技能提升 必要的步骤评估职务工作内容，估值职务评估技能，估值技能 绩效评估业绩考核评定能力测试 薪酬增长 以年资、业绩考核和实际产出为依据以技能测试表现出的技能提高为依据 工作变动效果工资随岗位变动工资保持不变 培训的作用根据岗位工作需要而不是员工需要是增强工作适应性和增加报酬的基础 员工晋升需要职务空缺 不需空缺，只要通过能力测试 优点 薪酬以完成的工作价值为基础调配弹性，减少员工数量 局限性潜在的人事官僚主义缺乏弹性 潜在的人事官僚主义，需成本控制 适用类型大中型( 或综合性) 企业 中小型( 或专业类) 企业 资料来源：张一驰人力资源管理教程，北京大学出版社，2 0 0 2 7 出版，p 2 1 6 第四节企业薪酬战略、薪酬政策及原则 一、企业薪酬战略 企业薪酬战略总是和组织发展战略密切联系并为其服务的。组织的生命周期一般包括 产生、成长、成熟、消退各个阶段，也有相应的薪酬计划与之相适应。有效的薪酬战略计 划总是与企业的战略发展及中长期经营目标相一致并为其服务的。 1 0 制定企业的薪酬战略计划是薪酬体系设计的前提，对后者起着重要的指导作用。每个 企业组织都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况a 组织的薪酬 设计和政策首先符合企业的发展战略，企业的发展战略决定了要吸引优秀人才、开发人力 资源，因此薪酬政策必须符合这一根本要求。参见表卜4 表卜4 薪酬策略与企业的发展战略及中长期经营耳标 市场地位与企业发展 经营战略 薪酬策略薪酿组合 阶段 高额报酬与高中等个人绩效相 以投资促发展合并或迅速发展 刺激创业 结合，重等福利 平均工资与中等个人班组或企 保持利润与保持市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧 业绩效相结合，标准福利 收获利润并向其他领域 无发展或衰退 着重于成本控 低于平均水平的工资与刺激成 本控制的适当奖励相结合，标准 投资制 福利 资料来源：章达友人力瓷源管理，厦门大学出版杜，2 0 0 3 8 出版p 3 2 9 企业经营战略决定了人力资源战略，进而决定了薪酬战略，薪酬战略是企业战略的重 要组成部分，处理好两者之间的关系应关注以下问题： l 、薪酬管理计划应对企业经营起到方向引导或支持作用。 薪酬管理计划应顺应企业经营策略和方向，通过对员工的激励调动和协调企业内部形 成与企业经营需求一致的合力。 2 、薪酬管理方案应参与到组织变革中。 薪酬方案首先应适应和配合企业的组织变革，同时，应激发内部创新的潜力，引导组 织变革的深化。 3 、薪酬管理项目应与企业短期计划和长期战略目标有效结合。 薪酬体系设计原则和激励方向应符合企业的长期战略目标，对于企业的短期计划应有 相适应的激励效应，是薪酬体系在具备合理性、战略性的同时，保持一定的灵敏性。 薪酬战略对企业战略的影响是借助人力资源战略的联结，且对人力资源战略起着导向 和开拓的作用，处理好与人力资源战略的关系应注重以下方面： i 、薪酬管理如何有利于企业人力资源的开发与管理创新。 2 、薪酬管理如何增强企业外部竞争力，使人力资源成为企业最具竞争力的资源。 3 、薪酬管理体系如何促进企业人力资源管理系统内部的协调致，并通过薪酬机制实 现公平与效率的最佳组合。 l l 综上，薪酬管理战略将企业目标与员工个人目标有效结合在一起，将目标定位为如何 发挥企业的人力资源优势，实现企业发展和管理创新。新的薪酬管理强调的是企业各目标 的协调一致，即不仅与企业财务计划相匹配，还与企业整体经营计划相融合：不仅要节约 好人工成本，还要考虑人力资源在各部门以及业务流程的各环节的合理配置 薪酬政策和计划的实施，应起到参与企业流程再造、引导经营方向、增强市场竞争力 和内部协调的作用。薪酬战略是实现企业意志和目标的载体。 二、企业薪酬政策： 企业薪酬政策的任务可概括为三个，其一，增强企业薪酬的外部竞争力；其二，增强 企业的内部激励机制：其三，引导企业薪酬管理的方向。具体而言，一项薪酬政策所要关 注的问题是与其他企业的同等工作相比，本企业该支付什么样的薪酬，才可以在劳动力市 场上更具有竞争力? 报酬收入如何在员工之间分配? 什么样的分配方式可以最大限度地调 动员工的积极性? 什么样的薪酬结构更适应企业对人力资源开发管理的需要? 因此，企业 的薪酬政策可分为外部( 外部) 薪酬政策和内部( 对内) 薪酬政策。 外部薪酬政策的目标是加大企业竞争力， 地。不能单纯把薪酬作为一种人工成本投入， 确保企业在市场和人才竞争时，立于不败之 而应作为一种对人力资源乃至企业的战略投 资，是提高外部竞争力的一个有效手段。外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系， 薪酬政策的制定反映了企业决策层是否将薪酬作为提高外部竞争力的一个有效手段，包括 三种薪酬水平的对策模式： ( - - ) 领先对策：即在同行业或同地区市场上保持优势薪酬水平。 ( 二) 中等对策：即在同行业或同地区市场上保持中等薪酬水平。 ( _ - - - ) 滞后政策：即在同行业或同地区市场上保持较低薪酬水平。 不同模式的薪酬政策带来不同的效果，见表卜5 袁i - 5薪酬政策效果比较表 薪酬政策目标 薪酬政策 吸引力 保持力控制劳动成本 降低对报酬的不满 提高生产率 高于市场好好不明确好不明确 等于市场中中 出 中 不明确 低于市场差不明确好差 不明确 资料来源：张一驰，人力资源管理教程，北京大学出版社2 0 0 2 7 出版，p 2 2 3 内部薪酬政策的重点是如何增加薪酬效率和激励员工。概括而言，就是处理好企业内 部的公平与效率的关系，将企业的经营目标通过薪酬政镱落实到员工的行为上。企业内部 1 2 薪酬政策有