（工商管理专业论文）天津电力公司调度与变电管理模式分析.pdf

中文摘要 国家电网公司在2 0 1 0 年提出“三集五大”的发展规划。其中“五大”中的 “大运行”，主要是指电网运行中的调度管理和变电管理的调控一体化运行。按 照“大运行”的要求，调度与变电管理模式将进行调整，电力调度中心和各运维 单位之间职责和组织结构也将随之调整以满足“大运行”的要求。 电网调度是电网运行的中枢神经系统，负责电网的正常运行、倒闸操作和事 故处理。而变电管理中的集控中心( 监控中心) 与运维操作队是电网运行的监视 和执行机构。调度、监控和操作三个功能部门的紧密配合保证电网安全、可靠、 经济运行。“大运行”方案实施后调度、监控和操作三者将重新定位、职责调整、 重新组合，在调整融合的过程将对电网的运行将产生较大的影响。 本文从组织结构、流程分析、管理沟通三个方面对四种调度变电管理模式进 行分析和对比，以当前天津市电力公司采用的“集控中心( 监控中心) + 运维操 作队”模式为背景，根据目前运维操作队人员配置情况，分有人值班、并行操作、 逐站操作三种类型，用甘特图对线路转检修操作流程进行分析对比，提出了可以 提高操作效率、节省操作时问的方法，以达到提高电网供电可靠性、提高电网运 行经济性的目的。进而分析了当前天津电力公司集控运行模式下事故处理时限制 调度员进行事故判断、事故决策、事故恢复的限制因素。最后从技术、组织、管 理三个方面提出提高天津电力公司调控一体化运行稳定性和经济性的措施。 关键词：调度与变电管理模式调控一体化集控中心流程分析 a b s t r a c t i n2 010 ，s t a t eg r i dc o r p o r a t i o np r o p o s e dd e v e l o p m e n tp l a n sn a m e d “t r e e i n t e n s i v ea n df i v el a r g e - s c a l e ”“l a r g e - s c a l ei no p e r a t i o n i sm a i n l yr e f e r r e dt o i n t e g r a t i o no fd i s p a t c h i n ga n dc e n t r a l i z e dc o n t r 0 1 d i s p a t c h i n ga n dt r a n s f o r m a t i o n m o d ew i l lb ec h a n g e dt oa d a p tt ot h ep l a n e v e n t u a l l yd u t i e sa n do r g a n i z a t i o no f d i s p a t c h i n gc e n t e r , o p e r a t i o na n dm a i n t e n a n c eu n j t sm u s tb em o d i f i e d t h ep o w e rd i s p a t c hi st h ec e n t r a ln e r v o u ss y s t e mo ft h ee l e c t r i cp o w e rg d d ， r e s p o n s i b l ef o rt h es u p e r v i s i o n ，o p e r a t i o na n da c c i d e n tt r e a t m e n to ft h ep o w e rg r i d a n dt h er e s p o n s i b i l i t yo ft h ec e n t r a l i z e dc o n t r o lc e n t e ra n do p e r a t i o nt e a mi st o m o n i t o rp o w e rg r i do p e r a t i o n d i s p a t c h i n g ，m o n i t o r i n ga n do p e r m i n gu n i t sm u s t c o o p e r a t ew i t he a c ho t h e rs oa st oe n s u r et h ep o w e rg r i dt or u n u n d e rs e c u r i t y ，r e l i a b l y a n de c o n o m i c a l l y a s “l a r g e - s c a l ei n o p e r a t i o n ”p l a n i s i m p l e m e n t e d t h e r e s p o n s i b i l i t i e s a n dd u t i e so fd i s p a t c h i n g ，m o n i t o r i n ga n do p e r a t i o nw i l lb e r e o r g a n i z e d ，w h i c hw i l lt a k eg r e a ti m p a c to np o w e rg r i do p e r a t i o n i nt h i sp a p e r ，f o u rd i s p a t c h i n ga n dt r a n s f o r m a t i o nm o d e sa r ea n a l y z e di nt h r e e a s p e c t si n c l u d i n go r g a n i z a t i o n ，p r o c e s sa n a l y s i sa n dm a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o n “c e n t r a l i z e dc o n t r o lc e n t e ra n do p e r a t i o nt e a m ”m o d e ，w i d e l yu s e di ns a t eg r i d ，i s d i s c u s s e di nd e t a i li nt h i st h e s i s t h r o u g ht h r e et y p e so fs t a f fe q u i p m e n ts i t u a t i o n r e s e a r c h e s ，e l e c t r i cl i n e so p e r a t i o np r o c e s si sa n a l y z e db yt h eu s eo fg a n t tc h a r t s o m em e t h o d sw e r ep r o v i d e dt oi m p r o v eo p e r a t i o ne f f i c i e n c y ，s a v et h eo p e r a t i o nt i m e f u r t h e r m o r ea c c i d e n tt r e a t m e n tw a sa n a l y z e di nc e n t r a l i z e dc o n t r o lm o d ew h i c hi s u s e di nt i a n j i ne l e c t r i cp o w e rc o r p o r a t i o n t h el i m i t i n gf a c t o r sr e s t r i c t e dt h e d i s p a t c h e r sj u d g e ，a c c i d e n td e c i s i o n - m a k i n g ，a c c i d e n tr e c o v e r yw e r ed i s c u s s e da s w e l l f i n a l l ym e a s u r e m e n tb a s e do nt e c h n o l o g y ，o r g a n i z a t i o n ，m a n a g e m e n tw a sp u t f o r w a r dt oi m p r o v es t a b i l i t ya n de c o n o m yo ft h ei n t e g r a t i o no fd i s p a t c h i n ga n d c e n t r a l i z e dc o n t r 0 1 k e yw o r d s ：d i s p a t c h i n ga n dt r a n s f o r m a t i o nr e g u l a t i o nm o d e ，i n t e g r a t i o no f d i s p a t c h i n ga n dc e n t r a l i z e dc o n t r o l ，c e n t r a l i z e dc o n t r o lc e n t e r ，p r o c e s sa n a l y s i s 第一章绪论 第一章绪论 2 0 0 3 年8 月1 4 日美加大停电和2 0 0 9 年1 1 月1 0 日巴西大停电分别造成美 国、加拿大和巴西大面积停电，停电不仅造成了重大的经济损失，也使人民生活 发生混乱。事后事故分析认为均存在一定程度的调度责任问题1 。2 0 1 1 年7 2 3 甬温铁路事故及9 2 7 上海地铁追尾事故的发生，使大家对于公共服务行业的安 全运行提出了新的要求，也对铁路、地铁两个行业的调度有了认识和更高的要求。 国家电网公司在2 0 1 0 年提出“三集五大”的发展规划。其中“五大”中的 “大运行”，主要是指电网运行中的调度管理和变电管理的调控一体化运行。按 照“大运行”的要求，调度与变电管理模式将进行调整，电力调度中心和各运维 单位之间职责和组织结构也将随之调整以满足“大运行”的要求。 电网调度是电网运行的中枢神经系统，负责电网的正常运行、倒闸操作和事 故处理。变电管理中的集控中心( 监控中心) 与运维操作队是电网运行的监视和 执行机构。调度、监控和操作三个部门的紧密配合保证电网安全、可靠、经济运 行。“大运行”方案实施后调度、监控和操作三者之间将重新组合，对电网的运 行将产生较大的影响。 本文从组织结构、流程分析、管理沟通三个方面对四种调度与变电管理模式 进行分析和对比，以当前天津市电力公司采用的“集控中心( 集控中心) + 运维 操作队”模式为基础，对当前运维操作队的人员配置情况，分有人值班、并行操 作、主站操作三种情况，用甘特图对线路转检修操作进行流程分析，提出了可以 进行提高操作效率、节省操作时间的方法。 调控同席和调控一体化作为调度与变电管理模式的发展方向，具有管理高效、 人员精简、执行有力的特点，但是基于当前电力设备及自动化水平的局限性，调 控同席模式仍存在组织、流程、文化、沟通等方面的问题。 本文通过对线路倒闸操作的流程分析，从调度视角解析调控同席和调控一体 化对电网运行的正面和负面影响。并从技术、组织、管理三个方面提出了调控同 席与调控一体化需要加强的措施，从而保证电网安全，提高供电可靠性与经济性。 第二章理论基础 2 1 组织理论 第二章理论基础 2 1 1组织 一、组织的含义及特征 所谓组织( o r g a n i z a t i o n ) ，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目 标组合而成的有机整体。组织具有明确的目标和精心设计的结构，它是构成要素 彼此协调的活动系统，是同外部环境保持密切联系的社会实体。巴纳德认为，“组 织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。哈罗德孔茨则 把组织定义为“正式的、有意识形成的职务结构或职位结构”。由此可见，作为 组织成员的人、组织目标和组织结构是构成组织必不可少的三个要素2 。卡斯特 与罗森茨韦克在组织与管理一系统权变的观点中指出：组织是一个人造的开 放的观念，它与环境相互影响，同时组织通过内部与外部的信息反馈网络不断地 自我调节，以适应环境的变化。组织要根据所处的内外条件随机应变，组织应在 稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡3 。亨利西斯克( h e n r y l s i s k ) 认为组织有两个含义：其一是作为“实体”( e n t i e y ) 本身的组织，即 为达到目标而结合在一起的具有正式关系的一群人：其二是作为“过程”( p r o c e s s ) 的组织，即构成或安排组织中各组成部分的互动过程。凯茨( k a t z ) 和凯恩( k a h n ) 认为组织是一个投入一产出的系统，是一个与环境相互作用、相互影响的开放性 系统3 。 二、组织的外部环境可以划分为：宏观环境与微观环境。宏观环境包括对组 织及微观环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要 素：微观环境包括竞争者、顾客、供应商、金融机构、行业协会、政府机构等。 三、组织构成的基本要件：1 、组织是人群集合体，人是组织的主体构件；2 、 组织是有特定目标和方向的，趋同的目的性是组织产生和发展的基础构件；3 、 组织是有特定规范约束的结构体系，内在的结构体系成为其实体构件；4 、组织 是按目标要求从事活动的规范实体，这表明组织必须处于运动之中才有意义，这 是其行为要件；5 、组织获得的对象就是环境系统，它与环境系统是相互渗透的， 表现为输入一输出的能量交换过程，这是组织的对象构件。 第二章理论基础 四、组织的特点有：社会群体性、目标性、结构性、活动关系协调性、环境 渗透性、规范性。3 五、常见的组织结构有：直线制、直线一参谋制、直线一职能制、科层制， 都是在分工原则的基础上发展起来的。 图2 1组织的三个基座 六、按组织的形成方式分类，有正式组织和非正式组织。正式组织是为了达 到共同目标而设计和建立的，具有明确职责关系和协作关系的群体，其组织制度 和规范对成员的行为起到正式的约束作用。非正式组织是人们在共同工作或活动 中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。 七、组织结构设计 传统组织结构设计理论形成于1 9 世纪末到2 0 世纪3 0 年代，代表人物有美 国的泰勒、德国的韦伯、英国的厄威克、布莱克和美国通用汽车公司的穆尼和雷 利。传统组织设计是实行高度专业化，严格划分等级层次，职权高度集中在高层 主管中，以工作任务为中心的组织设计。传统组织设计理论以及他们采用的金字 塔结构式的官僚管理组织模式，与当时人民的思想观点和可使用的人力资源的情 况是相适应的。 行为分析的组织结构设计理论形成于2 0 世纪4 0 年代到6 0 年代，代表人物 有美国的巴纳德、西蒙和本涅斯等。他们比传统组织设计更多地关心人，注意人 的行为分析的组织设计。可以充分发挥人的主动性和创造性，使组织内部上下级 关系比较和谐。但是降低了专业化的优越性，使工作效率受到一定的影响。 现代权变组织结构设计理论形成于2 0 世纪6 0 年代，代表人物有伍德沃德、 马奇、沃德曼等人。权变的组织设计，就是以系统的动态的观点来理解和设计组 织。他们认为组织是一个由心理、社会、技术和社会等要素组成的复杂系统。组 第二章理论基础 织内部要素( 分系统) 之间要相互发生关系，组织还要与外部环境发生关系，组 织正是受到很多因素的影响，在各种相互关系中运转的。美国管理学家卡斯特和 罗森茨威格合著的组织与管理系统方法与权变方法中说“权变观的最重 要的观点即否认存在普遍的适用于所有环境的原则，在进行组织和管理时不存在 一个最好的办法。分权并不一定比集权好；官僚机构也并不全坏；明确清楚的目 标也不是总好；总而言之，这全取决于很多相互作用的内部和外部的变 量。”6 组织结构设计的一般原则如下： 1 、目标统一原则 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标与任务的实现。组织 目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个人都了解自己在组 织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务，这样建立起来的组织结构才是 一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定基础。 2 、统一指挥原则 统一指挥原则就是组织中每一个下属只能接受一个上级的指挥，并向这个上 级负责。统一指挥原则可排除组织中更高级别的主管人员或其他部门的主管越级 指挥或越权发布命令的现象，有利于组织的政令统一、高效率地贯彻执行各项决 策，避免多头领导而造成的混乱。 但是，在实际管理活动中，这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活 性，造成同层次的不同部门之间的横向沟通困难。因此，在组织结构设计和沟通 方式设计时应采取适当的措施予以弥补。 3 、管理幅度原则 管理幅度是指一个管理者直接指挥的下属数目。管理幅度原则就是要求一个 管理者要有一个适当的管理幅度。管理幅度过大，不利于监督和指挥；管理幅度 过小，造成管理成本上升，甚至资源浪费。一个组织的各级管理者究竟选择多大 的管理幅度合适，应视实际情况而定。 4 、责权一致原则 责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完 成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相对应。没人愿意承担没有职权对应 的职责，即使职权太小，职责承担者的积极性、主动性也会受到束缚，甚至无法 承担相应的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度远远小于职权，将 会导致滥用权力，产生官僚主义等。在实际组织设计时应尽量避免这两种现象。 5 、精干高效原则 第二章理论基础 在组织设计中，所谓精干高效是指在能够保证组织活动正常开展的前提下， 尽可能减少管理层次，简化部门机构，并配置少而精的主管人员。坚持这个原则 的优点是：第一，组织精干，反映敏捷，协调工作量小，工作效率高；第二，节 省人员的费用开支和组织的管理费用。 6 、分工协作原则 由于组织规模的扩大，管理问题日益复杂化，很需要将有专业知识和技能的 人员纳入到管理系统中来。分工协作原则就是指在组织设计时，按不同专业和性 质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这 是提高组织效率的有效手段。 德鲁克认为组织结构特别要满足一些最低的必要条件：明确性、经济性、远 景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性、永存性 和自我更新。4 组织结构的基本形式：直线型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组 织结构、矩阵型组织结构、多维立体结构、网络组织结构 八、组织合理化及组织变革5 1 、组织合理化 合理化的组织在处理组织内的关系时，能够合情合理，充分尊重人们正常生 活的个体心理和社会心理的原则，创造出一种和谐的气氛来。 职工对组织有明确的本体意识。合理化的组织可以让职工积极、主动适应组 织特征，对组织具有强烈的归属感和责任感。 具有良好的合作意识。合理化的组织中，上下级、同事之间，有一致的目标、 共同的语言和协调的行动。 组织成员能保持高度的责任感和进取心。合理化的组织可以充分发挥职工的 主观能动性，强烈参与组织事务，达到组织发展与职工发展的统一。 2 、组织合理化的心理原则 目标认同原则。组织设定的目标必须合理，是职工力所能及的，并且具有一 一 定的发展空间，职工能充分认可并积极完成，目标执行情况应及时得到反馈。 隐结构与显结构相一致的原则。组织对相应职位的要求与担当该职位的职工 在个性、能力、气质、情感各方面契合。1 ) 要注意气质互补；2 ) 注意知识、经 验的互补；3 ) 注意组织成员在非正式组织中实际的地位、角色和作用。 合理授权原则。合理授权对于发挥职工主观能动性、提高工作积极性具有较 好的作用。 信息沟通原则。有效的上下级信息沟通可以避免误解，发现问题，保持良好 的工作氛围。 第二章理论基础 心理平衡原则。对组织内不同岗位、不同职责的职工，进行有效的平衡和调 和，使组织内部保持和谐的内部关系。 3 、组织的变革 组织变革的动力来自多个方面，既有外部因素，也有内部因素，概括起来可 以有以下几个方面：环境，包含一般环境和特殊环境；技术，技术系统是组织变 革的一个明显的推动力；结构；社会心理因素；管理。 2 1 2 科层式组织及扁平化 科层制( b u r e a u c r a c y ) 科层式组织是由德国社会学家马克思韦伯提出。 按照韦伯的理想类型观点，科层制结构的重要特征如下： 1 、“把为实现组织的目标所必须的日常工作，作为正式的职责分配到每个工 作岗位。”工作的明确分工可使每个特定的岗位安排受过专业训练的人员，并使 每个人负责有效地履行各自职责。 2 、“所有岗位的组织遵循等级制度原则，每个职员都受到高一级职员的控制 和监督”。 3 、组织活动是“由一些固定不变的抽象规则体系来控制的这个体系包 括了在各种特定情形中对规则的应用。” 4 、“理想的官员要以严格排除死人感情的精神去处理公务，也因 此不受感情的影响。” 5 、在科层组织中就业的人员必须在技术素质上合乎要求，而且不能被随意 的解雇。 6 、“以往的经验普遍表明，从纯粹技术的观点看，规范的科层化行政组 织可以达到最高的效率” 专业化、权利等级、规章制度和非人格化是科层制组织的基本特征。组织科 层化的重要特征就是管理和行政人员比例的增长。 韦伯的科层式组织忽略t t i e 正式组织，源于他的理想模式6 。科层制是种理 性的和理想化的行政组织模式，不是说它最符合人类需要，而是说这种模式是组 织最纯粹的形态或最标准化的模式，是基于现代社会组织发展中技术理性或实践 理性的作用而言的。在韦伯看来，这种官僚制由于其明确的技术化、理性化和非 人格化而表现出它的合理性。依照科层制原则组织起来的机构是合理的，因为它 在保证组织成员行为的精确性、稳定性和可靠性方面明显优于其他的管理方式， 有助于实现组织追求的高效率的目标。科层制是纯粹的效率模型，这种制度模式 的核心是标准化，把“人的关系”置换成“物的关系”，组织中的人受官僚制度 模式的机械约束。韦伯认为，科层制比其他组织形式更具有“技术上的优越性”， 一个组织越接近科层制的理想型，就越能有效地实现其日标。7 6 第二章理论基础 现实中，人有别于物的特性决定了人只能在一定程度上符合效率要求，组织 不可能完全达到理想状态，组织只能是在一定程度上的正式化。1 、组织成员的 个体具有组织人格和个人人格：2 、个体受物或生物的限制；3 、有限理性使组织 设计不可能完全效率。 一般认为管理因为责任的缘故需要科层制；而生产流程基于效率的考虑需要 扁平化。 组织合并后将产生组织认同的问题，组织认同是个人与组织的连接，在合并 滞后，被合并方的教师就需要重新寻找个人与新组织之间的联系，从而培养出对 新组织的认同感。8 2 1 3调度 一、调度的含义 “调度”一词，调，指调动、调遣这种行为；“度”，指一定的活动范围，这 种范围从量上理解，即对事物的计量，常有度量、尺度、长度等方面的理解。综 合起来，“调度”，指在一定范围内，进行的调遣行为。现代含义，“调”一般指 对某一项活动，或某一系统，进行的指挥和运筹，“度”，是指指挥和运筹的边界， 这种边界由活动或系统的目的所圈定。调度，目前最广泛的理解，就是根据预订 的计划，通过指挥、协调、组织等手段，来控制活动或系统的运行，使其达到预 定的目标。在调度一词前面加上具体的限定词，如铁路调度、电力调度等等，则 将调度行为的内涵明确在铁路或电力等专业内。9 二、调度管理 调度管理包含两个方面的基本内容：一是为调度系统的组建而展开的工作， 如调度组织机构的设计，岗位设计，职责分工，人员培训，规章制度的建立，工 作标准及程序的制定，调度装备等等；二是调度系统功能发挥的工作。收集信息、 分析处理信息、科学决策、输出信息、果断指挥、精心协调，达到对过程的控制， 是调度系统的重要工作。 调度管理学是管理学的一个分支学科，涉及系统论、控制论、信息论等科学 方法论的科学。 调度管理发展演变经历了以下几个阶段：1 、单纯生产型调度管理，分为统 计型阶段和单纯生产型阶段；2 、生产经营型调度管理，分为综合型阶段和生产 经营型阶段； 调度管理具有四个基本职能：组织、指挥、协调、控制。 调度管理基本职能之一是合理组织生产力，着力控制企业生产经营过程，决 定了调度管理具有综合性的特点。调度部门是企业生产经营活动信息和指挥中心， 也会死上下、左右各个部门联系的纽带和桥梁。 第二章理论基础 指挥职能是保证企业各个部门和专业人员准时、高效参与企业生产经营活动 的基础，现代企业分工精细、协作复杂、连续性强、环节众多，需要调度部门统 一指挥。调度管理一般采用分级管理原则，建立几个层次的调度管理机构，不同 的层次有不同的特点和指挥内容。 调度指挥权力：1 、法定权力，企业或法律授予调度部门或调度人员的法定 地位；2 、强制权力，建立在惧怕基础上。下级调度知道在不服从调度命令或表 现欠佳时会受到惩罚。处理缺陷或事故处理时强制权力表现最突出；3 、奖励权 力，下级调度在积极配合上级调度工作时可以得到奖励；4 、专长权力，上级调 度人员在专业知识、生产实践及调度经验等方面使下级调度员信服并主动配合工 作的能力；5 、个人影响权力，调度人员个人修养、道德品质等个人魅力。前三 项权力源于调度员处于调度组织中的地位而衍生的，后两项权力则是取决于调度 员本身才能和个人品质。 三、调度职能 一) 指挥职能 调度指挥职能有：1 、对日常生产经营活动进行指挥；2 、进行有效的交流。 调度交流目的：1 ) 让对方理解自己进行调度的意图；2 ) 让对方接受、同意、承 认所接到的调度内容：3 ) 对自己的调度意图以期得到善意的反应和回答；4 ) 与 交流对象保持良好、和谐的人事关系。3 、进行激励鼓动积极性。4 、进行考核和 评价 调度指挥的方式和途径有口头、书面方式和会议方式三种。 1 、口头方式，使用频率最多，通常情况下均采用口头方式。简单、明了、 及时、方便。要求语言简洁有力，表达清楚，用于准确，层次分明。 2 、书面方式，对于层次过多或时间、地域等方面原因会采取书面方式。信 息不失真、不缩水，易于保存和查询，且具有法律效力。 3 、会议方式，对于生产经营状况、指标等情况分析汇报多使用会议方式。 二) 协调职能 企业分工精细，每个员工都有自己的主管领导和工作职责，其工作行为是基 于本人、本部门的利益出发，往往出现“各自为政”的局面。调度部门应该协调 各个部门之间的工作，使之紧密配合，保证整个生产经营活动的通畅。协调可分 为纵向协调和横向协调，内部协调和外部协调。 三) 控制职能 调度控制就是通过调度部门调度员的具体调度行为，使生产经营活动按照调 度计划，安全、可靠、经济的进行，对于生产经营过程中出现的异常和缺陷，及 时发现，迅速处理。 第二章理论基础 调度控制应遵循以下六项原则：1 、系统性原则：2 、抓重点因素的原则；3 、 特殊的原则；4 、迅速控制的原则；5 、经济性的原则；6 、纠正措施的原则 调度具有很强的专业差异，因行业的不同而表现出很大的差异。电力、铁路、 航空等行业的调度部门，因行业差异，其调度部门的指挥、协调、控制等职能的 实现方式也有很大不同。 调度部门协调企业生产、供应、销售、物流各方面工作。 四、生产调度 生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。生产调度以生产进度计划为依 据，生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产 活动的性质决定的。 对生产调度工作的基本要求是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现 快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。所谓准确，是指 对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确。为此，就必须建立健全生产 调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制 度，掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。 对生产调度工作的其它一些要求如下所述： 1 、生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原 则。2 、生产调度工作必须高度集中和统一。各级调度部门应根据同级领导人员 的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。 各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。3 、生产调度 工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节 现象。4 、生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线。 生产调度工作的机构和分工 企业的生产调度部门，是实施生产作业( 进度) 控制，进行日常生产管理， 以实现生产作业计划的责任部门。因此，每个工业企业都应该按照上下贯通、左 右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节 中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各 种偏差。， 各级调度机构应明确职责和权限，规定编制，充实人员，并配备相应的调度 技术装备。 调度机构的分工应根据集中与分散相结合的原则，以及每个企业的生产技术 特点来决定。生产调度集中程度大小取决于生产过程连续程度的高低、各个生产 单位之间生产活动联系、生产安全问题是否突出等因素。 调度机构的调度人员分工，一般有以下三种方式： 9 第二章理论基础 1 、按产品分工。由每个调度员主管一种或几种产品的调度业务。从所管产 品的生产前准备、投料、生产，一直到产品完工的全过程，都由分管调度人员包 干负责到底。这种分工的优点是：调度人员了解所分管产品的全过程，责任明确， 特别适用于生产周期长的产品和新产品。其缺点是：容易发生对车间、工段的多 头指挥，影响调度工作的集中统一。 2 、按车间、部门分工。由每个调度人员分工主管一个或几个车间( 业务部门) 的调度工作，全面掌握所管车间( 或部门) 所有产品的生产及业务活动。这种分 工的优点是：调度人员能全面了解该车间生产各种产品的情况( 或该业务部门的 全部情况) ，便于统筹兼顾。其缺点是：不能了解产品生产的全过程，容易发生 前后脱节的现象。对于品种较稳定的成批大量生产，宜采用这种分工方式。 3 、按产品按车间相结合的分工。即对稳定生产的品种，实行按车间分工的 方式，对特殊的、难度大的、生产周期长的产品，设专职调度员，以保证此类产 品较顺利地完成生产全过程；同时又尽可能减少各种产品相互冲突，对车间、工 段多元指挥的现象。 此外，厂级的设备、工具、供应、运输、仓库、劳动等部门，可根据实际需 要，设立调度组，或指定专人负责调度工作。 五、运行调度 运行调度部门是每个生产运行单位的指挥中枢，航空、铁路、地铁、公交、 电力、通讯等大型生产运行单位均需要调度部门进行运行统筹、缺陷与事故处理。 调度系统的指挥对象多为运行中的设备，如飞机、火车、电力设备等，调度部门 的职责主要是保证运行设备正常运转，并保持一定的安全域度。调度系统具有明 确的上下级关系，调度系统内部上下级之间通讯联系具有强制命令的性质。 运行调度部门具有以下几个特点： 1 、连续运转 一般设置调度部门的公司或组织，都是需要该公司或组织不间断工作，整体 的生产或服务职能不能够中断，一旦中断将产生该公司或组织主要业务的停顿， 从而造成经济损失或不良社会反应。如保障居民生活的水、电、气，保障居民生 活便利性的交通系统如铁路、航空、公交、地铁、航运等，保障社会正常运转的 各种售后、咨询部门，如电信、供水、燃气等公共服务行业。调度系统一般应设 置7 2 4 小时不间断值班。 2 、牵涉广泛 调度部门作为统筹协调的部门，工作中涉及的部门较多，既有本专业纵向的 联系，也有不同部门、不同专业之间的横向联系。 3 、全局统筹 第二章理论基础 调度部门负责本公司或组织的主要的、核心的业务的安全、顺利的运转。相 关的运行、后勤、检修等部门都需要通过调度部门的统一指挥进行运转，从而使 得生产得以安全、经济、有序的进行。调度部门统筹整个公司的生产运行，需要 全局、整体的观念，必须要有大局观念，具有统领全局的眼光和视野。 4 、快速反应 调度部门的主要作用在于生产系统故障时的快速反应，使得故障所造成的损 失或影响最小，尽快恢复生产秩序。 六、电网调度 根据电网调度管理条例的定义，电网调度指电网调度机构为保障电网的 安全、优质、经济运行，对电网运行进行的组织、指挥、指导和协调。 电网调度管理的任务是领导、组织、指挥、指导、协调电网的运行、操作和 事故处理，保证实现下列基本要求：充分利用电网内发供电设备能力，最大限度 地满足电网负荷的需要；使整个电网安全、稳定、正常地运行，保证供电可靠性； 使电网内供电和供热的质量符合规定标准；合理使用各种资源，使整个电网在最 经济方式下运行；执行公司与有关方面签订的合同或协议，保证各方的合法权益。 七、现代组织的古典结构3 古典组织的结构及其传播特色在当前某些领域仍然具有广泛的应用。古典组 织具有以下特点： 1 、古典组织结构分工明确，层级清楚，崇尚权力与规章制度，强调统一指 挥、统一领导和奖惩原则的重要性。这些内容广泛存在与当今的军事组织、国家 性质组织和众多的工商业组织和一般社会组织的结构之中。 2 、任务中心。古典理论把工作任务的高效完成视为组织传播的中心内容。 3 、垂直型。自上而下或自下而上的直线传播是古典理论最为关注的组织传 播走向。 电网调度系统就具有现代组织的古典机构的特征，各级调度机构的调度范围 明确，层级清楚，每级调度均具有严格的调度管理规章制度。调度系统的原则是 “统一调度、分级管理”，调度部门对下级调度具有业务指导和考核职能。电网 调度的主要职能是保证电网安全、可靠、经济运行，按时完成电力设备倒闸操作 以便完成电力生产计划，电力设备的倒闸操作以一个个独立的任务形式完成。调 度系统具有垂直化管理的特点，上下级调度直接、垂直化联系，调度与运行维护 单位的值班员也是直线型传播。 2 1 4 非正式组织 一、非正式组织的定义 梅奥认为非正式组织是因满足员工的社会需要而产生和存在的并形成具有 第二章理论基础 某种传统习惯规矩职能甚至特定的礼仪的群体：社会系统学派理论的奠基人切斯 特巴纳德把非正式组织看作是存在于正式组织中产生于同工作有关的联系并从 而形成一定的看法习惯和准则的无形的组织；罗宾斯将非正式群体定义为那些既 没有正式结构也不是由组织确定的联盟它们是工人为了满足社会交往的需要在 工作环境中自然形成的。1 0 非正式组织是相对于正式组织而提出的。非正式组织产生原因有：1 、暂时 利益致；2 、管理方式影响。在机械的组织机构中，非正式组织形成就没有有 机结构容易。3 、兴趣爱好一致。4 、经历背景一致。共同语言较易产生非正式组 织，以利于回忆过去经历并交流。5 亲属关系。6 、地理位置一致。 二、非正式组织的特点 1 、情感性目标，无法明确化，以感情为纽带，在资源的基础上结合，自发 的无形的组织形式；2 、权力来自于成员授予，权力实施常常不具有强制性和稳 定性；3 、具有自然形成、影响极大的核心人物；4 、结构不稳定性，没有正式结 构，松散，人员不固定，受偶然因素影响；5 、不成文的行为准则，从成员的共 同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力更大。 非正式组织的领导是内生的，是依靠个人魅力或其他个性特质自发形成的； 而正式组织的领导是外生的，是由组织任命或其他方式产生。 非正式组织的沟通多为横向沟通，通过面对面的闲聊或电话闲谈等方式：正 式组织的管理与沟通多是通过命令、指令及开会等形式进行，是纵向沟通。 非正式组织的成员是自愿加入，凝聚力较高；而正式组织的成员是组织领导 选择，凝聚力较低。 三、非正式组织的分类 非正式组织的种类，按照罗宾斯分类标准可以分为友谊型和利益型。但是对 于我国企业来说，由于深受中华传统文化的影响，非正式组织的分类更加复杂多 样。按照成因分：l 利益型。凝聚力比较强：2 、信仰型，在共同的理想、信念 的基础上形成；3 、兴趣型，具有共同的兴趣爱好，如棋牌、球类、收藏等：5 、 情感型。由情感、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成；5 、三缘型。由血 缘、亲缘、地缘关系形成，比较稳定、凝聚性强；6 事业性，如技术攻关小组、 师徒关系。在实际的工作实际中，企业里的非正式组织往往具有两种或几种类 型交叉重叠的情况。 按照作用和性质：1 、积极型。目标和行为对正式组织的目标具有积极作用； 2 、消极型。对正式组织目标具有消极影响，活动未超过法律或规章许可范围。3 、 中立型。同正式组织的目标行为没有明显相关关系。4 、破坏型。对组织目标有 明显的破坏干扰作用。 第二章理论基础 非正式组织的积极和消极作用 非正式组织的消极作用体现在：1 、非正式组织消息传递方向较多、信息准 确性差、隐蔽性强、主观性强等特点。2 、企业内部不同类型非正式组织之间的 “博弈”或派系争斗，成为组织目标实现的阻力。3 、非正式组织内部成员的不 稳定性，对正式组织的稳定性造成不良影响。 非正式组织的积极性体现在：1 、企业内部员工关系的加强与润滑；2 、舒缓 员工工作压力；3 、可以深度沟通，有利于思想上的升华和创新意识的培养。4 、 兴趣型非正式组织有利于提高企业员工的凝聚力和执行力。 企业的个人在非正式组织中得到的情感依赖和心理满足可以进而促进组织 的正式化。 在实际的企业运营管理实践中，必须充分认识和重视企业内部的非正式组织， 给予积极的引导与梳理。 四、“出身”专业 当一个大学生经过若干年的专业学习，进入企业、公司或事业单位开始职业 生涯，刚参加工作时进入的部门对于大学生的职业发展具有重要的影响，尤其是 在大中型国有企业。企业因历史原因，不同的部门在企业生成与发展中所起的作 用不同，在企业内各项重大决策任免时拥有不同的权重。组织变更、人事更迭不 仅是生产需要、技术、德行的衡量，还有其他因素诸如部门平衡、领导个人好恶 等等非正常因素的衡量。非正式组织在我国企业文化中占有非常重要的作用。同 乡、同学、同事、同好等等具有共同经历的人自然而然地成为不同的“圈子”。 同学关系对于年轻职工而言，职场上力量相对薄弱，彼此都是同时参加工作，互 相之间友情较重，仍不具备互相提携的能力。随着信息及交通等技术长足发展， 当今社会人员流动频繁，同乡的乡谊之情在社会交往中也随之逐渐弱化。同事间 的共事，具有时间长、有因循、有梯次的特点，在工作中对于新职工的影响比较 显著。新员工入职后，对工作的适应、熟悉及掌握的过程，既有自己努力钻研的 结果，也有老员工的指导与提携的因素，尤其是在技术性、经验性要求较高的行 业更是如此。很多工作如果没有老员工的点拨，新职工的成长过程将很漫长、曲 折。随着共事时间的增长，资历深的同事或部门领导对部门内职工的个性、工作 能力、工作风格等都有清楚的认识，而且由于之前的隶属关系，在工作中容易形 成良好的上下级关系，领导会产生“得心应手”的感觉。如果一个部门的领导得 到提拔，升迁至企业的重要岗位，在具有其他人事任用或调整的时候，该领导的 老部下将具有一定的优势，可以在以后的工作中得到适当的提升。 我国大部分企业中，组织或部门的分拆与合并具有非常大的影响。部门分拆 相对容易，分拆后成为两个或几个部门，权力、职责、义务重新划分，人事关系 处理也相对容易：部门合并情况复杂影响也会更加大更深远，部门合并后，原两 个部门在新部门内相互之间的关系、原各部门领导在新部门内的关系、原部门员 工之间的关系既需要上级部门从制度上确立，也需要部门内员工长时间磨合并认 可，合并后会在企业内部形成一些因历史原因形成的非正式组织。也会同已有的 非正式组织进行融合，但部门之间的“门户之见”的消除需要多年甚至十几年的 时间才能做到。 2 2 业务流程再造 一、流程再造的概念 流程管理思想大致可分为三个阶段： 1 、流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期的科学管理时期泰勒的作业程 序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现。 2 、流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和 业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程( 流程) 进行精确控制，提 升管理效率。 3 、再造主导下的流程管理全面发展时期。 流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e - - e n g i n e e r i n g ，b p r ) 最早提倡流程再造 概念的是美国的哈默( h a m m e r ) ，1 9 9 0 年发表于哈佛商业评论；流程是把一 个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动：达文波特( d a v e n p o r t ) 博士将 流程定义为“流程是系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资 源与输出结果”。流程再造是指：“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指 标上有突破的进展。其中运营指标包括：质量、反应速度、成本、灵活性、满意 度。约翰逊( h j j o h a n s s o n ) ：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相 关的活动。业务流程是指一组为顾客创造价值而又相互关联的活动。b p r 是一种 改进( i m p r o v e m e n t ) 哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进 ( s t e pi m p r o v e m e n t ) 。1 2 二、b p r 的特征 1 ) 关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共 同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；2 ) “根本性”和“彻底性 表明“再 造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一 切，从头再来；3 ) “戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或 略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。 1 4 流程再造是重新设计流程，其设计是根据其所定的目标来决定。 流程再造可以从三个方面进行衡量：幅度、广度和深度。 ：叠：= ：二：二= ：二：z 二：幅度：f 一- ：二：= ：= ：_ 二：= ：，：1 渐进式 全盘改革式 ：= ：二二j ：一- - ：二。二。广度7 ：1 - 二二= z = ：二。：二： 部门之内跨部门跨公司 ：_ _ 二j 二一_ 一二：二i 二深度：_ z j 二三二! 互乏三 技术导向 社会与文化导向 图2 2 流程再造的三个方面 幅度指流程再造手段的激烈程度。变动的幅度因组织而异，有的是局部流程 的优化与改进，有的是重新设计作业流程。广度是指再造的范围。设计的部门的 多少与跨