（工商管理专业论文）天津移动组织结构优化策略研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 摘要 自2 0 0 8 年中国电信行业重组以来，电信运营产业市场格局发生了重大变化，中 国电信、中国移动、中国联通三家公司在地域、综合运营能力、市场份额等方面实力 更加趋于均衡，形成了“三足鼎立”的局面；同时由于三家运营商通过重组和3 g 牌 照的发放均具备了移动通信、固定电话和宽带的运营执照，这也开启了全业务运营的 竞争时代。在这样的行业背景下，中国移动特别是省级直辖市公司，如天津移动，由 于其专注于移动通信的历史，造成了区隔于电信和联通的没有固网基础和运营经验的 短板境地。如果说，在新的竞争环境下，电信和联通的组织只需要微调或平滑过度的 话，那么对于移动来说，则是需要在面临新情况下的组织重塑和再造! 因此，分析研 究天津移动全业务运营背景下的组织结构优化就具有现实的指导意义。 本文从运营战略角度出发，运用战略管理和组织管理的相关理论和方法，首先分 析重组后的行业背景和全业务运营的诸多挑战，企业自身在营销机构设置、集团客户 端到端支撑以及产品统一运营方面的现状；其次，运用对比的方法分析天津移动与国 外成熟的电信运营企业以及国内拥有移动、固网、宽带等全业务运营经验的运营商在 营销线上组织结构的区别，从而分析天津移动组织结构存在的问题；最后，针对存在 的问题，从市场运营的统筹管控、统一产品开发的运营组织、建立集团客户端到端支 撑和强化区域分公司综合运营能力四个方面提出建议和优化方案。 关键词移动通信组织结构全业务运营3 g 西南交通大学硕士研究生学位论文第1i 页 a b s t r a c t s i n c et h er e s t r u c t u r i n gi n2 0 0 8 ，c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yh a su n d e r g o n e m a j o rc h a n g e si ni t sm a r k e ts t r u c t u r e c h i n at e l e c o m ，c h i n am o b i l e ，a n dc h i n au n i c o r n ， t h et h r e ec o m p a n i e si nt h er e g i o n , h a v eb e c o m e dm o r eb a l a n c e di nr e g i o n ，c o m p r e h e n s i v e o p e r a t i o n ，a n dm a r k e ts h a r ea sw e l l ，f o r m i n ga ”t r i p o d ”s i t u a t i o n m e a n w h i l e ，w i t ha l lt h e t h r e ec o m p a n i e sr e c e i v i n gt h eq u a l i f i c a t i o nt oo f f e rt h e i rs e r v i c e si n c l u d i n gm o b i l ep h o n e s e r v i c e ，t e l e p h o n es e r v i c ea n di n t e m e ts e r v i c et h r o u g ht h er e o r g a n i z a t i o na n dt h ei s s u a n c e o f3 gl i c e n s e s ，an e we r ao f fa l la 1 1 r o u n dc o m p e t i t i o nb e t w e e nc o m p a n i e sh a sc o m e u n d e r t h e s ec i r c u m s t a n c e s ，c h i n am o b i l e ，e s p e c i a l l yi t sp r o v i n c i a la n dm u n i c i p a lb r a n c h e s ，s u c h a st i a n j i nm o b i l e ，h a sad i s a d v a n t a g ec o m p a r e dw i t hi nc h i n at e l e c o ma n dc h i n au n i c o r n w i t hn of i x e db a s ea n do p e r a t i n ge x p e r i e n c e ，d u et oi t sm o b i l e s p e c i a l i z i n gh i s t o r y f o rt h e o t h e rt w oc o m p a n i e s ，a l lt h e yn e e di sj u s to n l yf i n e t u n i n go rs m o o t h i n go v e rt h ec a s e ； h o w e v e r , a st oc h i n am o b i l e ，w h a tt h e yn e e di nt h ef a c eo fn e wc i r c u m s t a n c e si st i s s u e r e m o d e l i n ga n dr e c o n s t r u c t i o n t h e r e f o r e ，t h e r ea r ep r a c t i c a li n s t r u c t i v es i g n i f i c a n c e si nt h e a n a l y s i so fo p t i m i z i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h i sp a p e ri st r y i n gt oc o n d u c tt h er e s e a r c hu s i n gt h et h e o r i e sa n dm e t h o d so fs t r a t e g y m a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tf r o ma no p e r a t i o ns t r a t e g yp e r s p e c t i v e f i r s t , i t a n a l y z e st h eb a c k g r o u n do ft h ei n d u s t r ya f t e rt h er e o r g a n i z a t i o na n dt h em a n yc h a l l e n g e s b r o u g h tb yt h ea l l r o u n dc o m p e t i t i o n ，a n da l s ot h ep r e s e n ts i t u a t i o nc o n c e m i n gt h ea s p e c t s o fm a r k e t i n ga g e n c i e s ，p - t o - ps u p p o r to fg r o u pc o m p a n yc u s t o m e r s ，a n dt h eu n i t e d o p e r a t i o no fp r o d u c t s s e c o n d l y , i ta n a l y z e st h e c o n t r a s tb e t w e e nt i a n ji nm o b i l ea n d m a t u r et e l e c o mc o m p a n i e sa b r o a dw i t hag o o do p e r a t i o ne x p e r i e n c ei nf u l l i n d u s t r ys e r v i c e ， s oa st oi d e n t i f yt h ep r o b l e m so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef a c i n gc h i n am o b i l e f i n a l l y , t h e p a p e rm a k e sr e c o m m e n d a t i o n sa n do p t i m i z i n gp r o p o s a l si nv i e wo fc u r r e n tp r o b l e m si n s e v e r a la s p e c t s ，s u c ha st h ec o o r d i n a t i n gc o n t r o lo fm a r k e t i n g ，t h eo r g a n i z a t i o nt oo p e r a t i o n u n i f i e dp r o d u c t s ，b u i l d i n gap t o - p s u p p o r ta m o n gg r o u pc o m p a n yc u s t o m e r s ，a n d e n h a n c i n gt h eo p e r a t i o na b i l i t yo fr e g i o n a lb r a n c h e s k e yw o r d s ： m o biieo o m m u nic a tio n o r g a n iz a tio r ls t r u c t u r ef uil s e r vic e o p e r a t i o n s 3 g 西南交通大学曲南父通大罕 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授 权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书； 2 不保牺使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“) 学位论文作者虢铱指剥雠：前 日期：加，z 7日期：刀知，6 7 西南交通大学硕士学位论文主要工作( 贡献) 声明 本人在学位论文中所做的主要工作或贡献如下： 1 、分析总结天津移动现有组织结构存在的问题； 2 、针对天津移动组织结构现状结合战略导向设计优化调整框架 3 、围绕优化调整框架制定出具体的实施策略和方案。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成 果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰 写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明。 本人完全了解违反上述声明所引起的一切法律责任将由本人承担。 学位论文作者签名：撅 日期：7 御 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 组织结构优化的战略意义 伴随着企业的产生和发展，企业的组织结构形式也经历了一个发展变化的过程， 在这一过程中，组织结构的设计与企业战略的关系越来越紧密。组织结构作为企业实 现战略的途径，对企业的兴衰成败起着举足轻重的作用”：。如果将组织定位于企业的 一种资源，将组织结构定位于对这种资源的调配，则将组织结构放在战略管理的闭环 中研究更加凸现其动态优化的战略意义。 从战略管理的主线来讲，企业从战略的制定( 包括企业愿景、企业战略定位、战 略目标、战略策略和措施等) 出发，通过战略指导下的瓷源部署、以战略绩效为抓手 的战略执行过程保障体系，再由战略评估回到战略调整制定环节，为个战略闭环。 见图卜1 所示： ：! ! 婪j 7 垒业x晨攀 肚略爸珲阳日 。4 瀣 ，s 薏皿 娃略 i 行3 7 程垃： t 叠? 3i i 织翟 均调整 叠秒 优化、 e 置j 静蒜口二说 图卜1 战略闭环体系中的组织结构资源 在遍个闭环中，企业的运营管理和战略管理两条主线实现了统一。而组织结构、 流程、人力资源、全面预算( 成本和投资) 等资源的配置成为战略导向下的运营资源 投入，其中的组织结构和流程又是战略目标下的首要资源匹配。 1 2 移动通信运营企业组织结构的演进 本文所研究的组织结构指向移动通信运营企业，并且以中国移动下属子公司天滓 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 移动作为具体研究对象。在移动业务从中国电信剥离独立运营以后的十年问，移动通 信经历了飞速的发展，通信和信息服务业在移动化趋势带动下，通过移动语音、数据 增值业务、移动信息化服务等媒介和手段成为通信市场的主体。因此，选择移动通信 运营企业来研究组织结构问题，具有广泛而现实的应用价值。 1 2 1 中国移动的发展 中国移动是中国目前三大通信运营商之一。中国移动集团成立1 0 年来，是全球 以及中国移动通信市场需求增长最快的1 0 年。1 0 年的发展，中国移动推动了网络技 术的逐步升级、运营能力的大步跨越，实现了客户规模的快速壮大、业务领域的加速 拓展，促进了内部运营管理体系的日臻成熟、员工素质的整体提升，保持了通信服务 的专家品质、企业与社会的和谐共进。 1 0 年开拓进取，使中国移动成长为全球网络规模与客户规模最大、市场价值最高 并具有较高的品牌价值、在同行业具有较强影响力和国际领先地位的电信运营企业。 1 0 年来，中国移动的基站从不到5 万到超过5 5 万，客户从不到4 0 0 0 万到超过5 亿， 年运营收入从不到8 0 0 亿到2 0 0 8 年的4 3 0 0 亿元，年利润总额从不到1 3 0 亿到2 0 0 8 年的1 4 7 4 亿元，走出了创新图强的特色道路。2 0 0 9 年，中国移动进入财富世界 5 0 0 强前1 0 0 位，市场价值和品牌价值继续位居国际同行业领先地位，再次入选道琼 斯可持续发展指数。 天津移动作为中国移动通信集团下属省级企业，于2 0 0 0 年进行改组后，成为隶 属于中国移动旗下的香港和美国上市公司的全资子公司。自上市以来天津移动经历了 快速增长的规模化发展道路，并连续多年成为天津市优秀企业和百强企业，税收贡献 位居全市企业前列。从独立运营后的第一个完整运营年度2 0 0 0 年至2 0 0 9 年，天津移 动的运营收入从1 9 8 4 亿元发展到6 3 亿元，净利润从1 4 2 亿元发展到1 7 5 8 亿元， 客户规模从不到1 0 0 万户发展到近8 0 0 万户。截至2 0 0 9 年末，天津移动的运营收入 市场份额达到5 1 4 1 ，移动客户市场份额达到7 5 0 7 。 1 2 。2 移动通信运营企业组织结构的演进历程 1 、中国移动通信集团、集团下属省级子公司和现业公司 中国移动通信集团的业务运营主要依靠集团下属法人单位一各省、直辖市子公司 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 来实现。 集团总部设置各职能部门及部分直属单位，发挥对子公司的管理、督导功能；省 级子公司的总部相当于下一级的“集团总部组织结构设置”，发挥对省内下属运营分 支机构一地市公司的管理督导职能；直辖市公司和地市分公司是具备职能管理和现业 运营两类功能于一身的典型组织结构的代表。 综上，我们选取移动公司的“现业公司为组织结构问题的研究对象，即“直辖 市和地市公司”，以便于通过基础的运营管理单元，在一个完整和权责相对独立的组 织中，立足于运营的全过程剖析组织结构优化问题。 2 、移动通信运营企业组织结构的演进历程 移动通信运营商的组织结构是伴随着行业变革、产业发展、市场需求、技术业务 和管理创新的脚步，在战略的引领下而持续动态演进的。从1 9 9 9 年移动业务剥离到 2 0 0 9 年初3 g 牌照发放后的全业务运营初期试水的十年间，中国移动子公司运营层面 的组织结构经历了若干阶段的发展演进。以天津移动公司为例： ( 1 ) 1 9 9 9 年移动业务剥离之初，最基础的组织结构功能和模型随之建立，各子 公司的基本组织结构大致相似。在市场运营线，形成了以市场经营部为核心的准事业 部建制，下设营业、销售、服务等生产经营单位，业务由市场经营部直接领导；在网 络运营线，形成了以网络部为核心的准事业部建制，根据维护专业，下设无线、交换、 传输、动力等维护生产单位，业务由网络部直接领导；在职能管理线，计划建设、财 务、人力、党群等职能部门设置精简，职能基本完备。在移动独立运营初期，上述组 织结构虽无更多的创新，但对于一个新兴企业来讲，功能的齐备、机构的精简高效是 这一阶段组织设置的核心。由于没有固网运营商营业服务、网络维护属地化的历史， 经营管理集中化模式和组织机构的相对高效，成为移动运营商效率的重要优势。 ( 2 ) 2 0 0 1 年至2 0 0 2 年，移动业务剥离后的独立运营进入稳定期，组织的设置进 入初步发展阶段。在市场经营领域，集团客户部开始组建，主要是面向大客户开展服 务和关系维护，部门仍旧隶属市场经营部；数据部( 数据中心) 在部分子公司开始建 立，主要承担数据增值业务的开发、推广以及s p 管理、i d c 托管等业务职能，隶属于 市场经营部。在分支机构的设置上，县域营销服务分支机构逐步覆盖到所有县级行政 区，实际功能更偏重于自办营业厅开展的营业服务，市场推广、渠道管理功能较弱， 没有大客户管理职能。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 ( 3 ) 2 0 0 3 年初开始，面对日益激烈的市场竞争，组织机构向高效扁平的方向发 展。2 0 0 1 年以后的市场竞争形势较为激烈，为了提升反应和决策效率，在市场经营线， 取消层层审批决策的准事业部建制，将市场经营专业分裂为市场经营、渠道销售、集 团客户营销服务三大部分，市场经营部、大众客户部、集团客户部三个部门根据拉动、 推广、大客户三个不同的职能方向而平行设置，数据中心隶属市场经营部。此种模式 减少了市场专业层级，提高了反应速度，同时，集团客户营销服务机构的独立强化了 面向大客户、政企集团客户的营销服务功能，专业性地位更加凸现。随着投资规模的 持续扩大，为了规避风险，将计划和建设分立，计划部继续作为职能部门存在，建设 职能由新成立的建设中心承担。 ( 4 ) 2 0 0 6 年初，移动通信业务的快速规模化发展引发了组织的又一次大规模变 革。在产品管理方面，为了进一步做好数据增值业务的深度运营和产品开发及生命周 期管理，同时加大在宽带专线接入方面弥补短板的力量，在原数据中心的基础上组建 业务支撑中心，且脱离市场经营部。在市场运营线，运行了三年的市场经营、渠道销 售分设的模式在市场协同性方面出现了一定问题，效率没有得到充分保障，于是取消 大众客户部，职能并入市场经营部；同时强化县域营销服务机构，设置区县营销服务 中心，承担面向大众市场的推广、渠道管理职责，以保证移动业务规模的进一步拓展。 在网络运营线，设置独立的网络生产管理中心，集中指挥、调度和监控网络资源及其 运行情况。建立物资管理中心，统一管理各类物资采购、仓储、配送和商务招标，专 业化线条管理方向日益突出。在职能管理线，增设内审部，强化运营风险控制。 ( 5 ) 2 0 0 7 年初至2 0 0 8 年，进一步强化区域营销服务机构的力量，在营销服务中 心的基础上组建区域分公司，集团客户也分阶段分批下沉以实现属地化。公司将分公 司定位于区域综合运营机构，而实际上，在2 0 0 7 年初的这个发展阶段，以及当时市 场运营形势下，分公司自身不可能迅速发展壮大为公司的定位方向，外部环境也没有 直接推动分公司这一层面快速形成规模化发展综合力量的动力，因此，分公司的组建 充其量仍旧是市场部门的分支机构。 综上分析，1 9 9 9 年至2 0 0 8 年这一阶段的组织结构调整给出三点结论： ( 1 ) 此间，移动的业务虽发展迅速，但基本上是沿着稳定持续增长的轨道和移 动通信发展规律而滚动前行的，因此对于组织机构的变革调整，从企业自身运营效率 和发展出发是考虑的主要因素。由于在运营的外部环境中，竞争尚不构成足够的挑战， 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 新技术新业务的驱动不对主营业务和运营模式构成冲击，因此，移动公司的组织结构 主要定位于满足基本组织功能的完善、效率的提升和企业规模的扩展。 ( 2 ) 组织的优化与企业战略直接相关。作为中国移动的子公司，3 1 个公司是独 立法人实体，是集团公司战略的直接承接者。这个战略承接是全集团战略方向和策略 下具体战略内涵、重点、措施和资源配置的适应性深化，必然直接导致各子公司不同 的组织资源配置和运行模式。但是，以战略闭环为指导的组织结构优化成为各公司的 共识和有效的实施工具。 ( 3 ) 组织的优化没有一步到位，更不能不顾发展阶段而一味力求超前，虽然适 度超前的储备是必须的，但持续滚动、小步快跑以适应业务的发展成为移动通信公司 组织结构调整的主基调。因此，组织结构的调整的持续性符合业务大发展阶段的规律， 兼顾了组织稳定和变革优化的平衡，同时塑造了组织内部良好的变革适应性。 1 3 天津移动组织结构优化的背景 1 3 1 企业外部环境 如果说从1 9 9 9 年的移动独立运营到2 0 0 8 年为快速稳定发展阶段的话，那么，伴 随着电信行业重组而形成的三足鼎立局面、3 g 牌照发放后的优劣势转化、全业务运营 时代开启融合发展的新纪元将促使移动通信运营商开始以全新的视角审视外部运营 环境和形势的急剧变化，从而做出运营模式调整的组织变革决策。 1 、电信行业重组 2 0 0 8 年5 月2 4 日，工业和信息化部、发改委和财政部联合发布关于深化电信 体制改革的通告，正式宣布我国六大电信运营商整合为中国移动、中国电信、中国 联通三家心3 。重组后，电信运营产业市场格局发生了重大变化，电信、移动、联通三 家公司形成“三足鼎立”的格局，同时也开启了全业务运营的竞争时代。重组使得三 家运营商在地域、综合运营能力、市场份额等方面实力更加趋于均衡，而中国移动由 于其专注于移动通信的历史，也造成了区隔于电信和联通的没有固网基础和运营经验 的短板境地。 在天津地区，固网运营商有天津联通和天津电信，移动运营商则为天津移动一家。 在固网运营商中，重组后承袭传统固网运营背景的天津联通对于传统移动通信运营商 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 天津移动的业务发展威胁最大，也直接挑战着天津移动主导运营商的地位。这主要还 是联通在天津地区合并了具备很强本地运营基础的原天津网通，成为天津地区拥有最 为庞大的固话网络和宽带网络全业务运营商，在集团客户、家庭客户面拥有最为成熟 和相对稳定的客户群；在全业务运营方面也拥有着较为成熟的组织架构和经验相对丰 富的员工队伍。相比较而言天津电信则承接电信集团的各项优势，依靠稳定的组织架 构和员工队伍辅以灵活的营销策略四处出击，给天津移动的业务发展也带来了一定的 冲击。 此外，国家对电信运营业实施不对称管制政策，在经营范围上，限制了移动运蕾 商进入有线通信和直接进入宽带运营领域。在天津市场，这种政策的劣势直接导致了 联通、电信优势的凸显，市场份额将向着均衡的方向发展。 如何令移动在塑造和谐的电信产业竞争格局中，继续保持独特的竞争优势，并能 够通过组织的完善，推动固网、宽带、政企客户、固移融合等短板运营能力的提升， 进而实现持续平稳发展，成为移动所面临的重大课题。如果说，在新的竞争环境下， 电信的组织只需要微调或平滑过度，联通更迫切需要解决好与原网通的融合问题的 话，那么对于移动来说，则需要在面临新的产业格局下实现组织重塑和再造，最终达 到充分发挥移动优势，弥补有线运营能力和经验不足，保持和提升可持续发展能力的 目标。 2 、3 g 牌照的发放 2 0 0 9 年1 月7 日工业和信息化部宣布，批准中国移动通信集团公司增加基于 t d s c d m a 技术制式的第三代移动通信( 3 g ) 业务经营许可，中国电信集团公司增加基于 c d m a 2 0 0 0 技术制式的3 g 业务经营许可，中国联合网络通信集团公司增加基于w c d m a 技术制式3 g 业务经营许可口 。在三张不同制式的3 g 牌照中，中国电信的c d m a 2 0 0 0 网络具有迅速升级能力，其品牌塑造和业务部署迅速的优势已经显露，到2 0 0 9 年末 在3 g 用户份额上已经领先移动；中国联通一直在加快w c d m a 网络建设，依靠w c d m a 成熟的网络、终端、业务和价值链，积极拓展中、高端用户，并且在2 0 1 0 年网络质 量完善后将出现用户规模的爆发式增长；中国移动具有t d 试商用的基础，国家大力 扶持和推进t d s c d m a 及其后续演进的政策也将给对中国移动推广t d s c d m a 形成有力 支持，为中国移动的t d s c d m a 发展提供机遇。但是，t d s c d m a 与w c d m a 和c d m a 2 0 0 0 两大成熟标准相比在商用方面明显落后，尤其是t d - s c d m a 在价值链成熟度、t d 终端 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 在质量、性能、业务应用、价格等方面对中国移动t d s c d m a 的发展形成制约。 从2 0 0 9 年本地t d - s c d m a 用户的发展上看，3 g 牌照的发放使移动通信运营商的运 营面临前所未有的困难。净增用户逐月下降，由于t d 在网络和终端上的不成熟造成 了客户投诉直线上升，而为了发展t d 导致的2 g 网络优化上的捉襟见肘，也直接影响 到原有客户的感知。 3 g 运营所导致的客户、产品、网络、支撑系统的重大变化，使得原有的以语音和 短信为核心的2 g 业务运营模式不再适应3 g 运营和公司进一步发展的要求。在现阶段 的劣势面前，天津移动必须要进一步完善组织功能以适应3 g 运营的要求，并通过管 理弥补技术的弱势。 3 、全业务运营 随着电信业的重组和3 g 牌照的发放，电信运营产业已经进入全业务运营时代。 全业务运营从横向看，是指同时经营固定业务( 长途、市话、i p 电话等) 、宽带业务 ( 互联网接入等) 、无线业务( 移动通信、卫星通信等) ；从纵向看，是指同时涉足基 础业务、增值业务、内容提供等价值链的各个环节。 在全业务背景下，全球范围内，移动化、宽带化、融合化已经成为行业的主要发 展方向。传统的固网运营商如天津本地的联通一般选择以固定宽带与宽带应用为核 心，移动业务为补充，将i c t ( i n f o r m a t i o n c o m m u n i c a t i o n st e c h n o l o g y ，信息与通 讯技术) 市场作为新一波的增长空间；全业务运营商将选择全业务捆绑融合战略， 特别是融合产业横向融合，导致电信业向全业务的信息服务领域发展。电信运营 业的产业边界已经与广电、金融、互联网、娱乐业等融为一体，相互竞争但更充满价 值链上合作的机会。天津移动作为典型的移动运营商在传统优势市场上正遭受全业务 运营商和替代技术的双向夹击，客户获取和保留的难度加大，面临收入分流和增长下 滑的危险；而在潜在收入增长市场又面临着互联网企业、内容服务提供商等新型竞争 者的巨大威胁。 为了适应全业务运营及其移动化、宽带化、融合化的行业特点，在以往关注客户 的基础上，关注产品、创新和网络技术支撑应成为全业务下融合化的必然选择。移动 运营商组织的演进，实际上就是一个持续构建并优化其核心竞争能力的过程。 综上分析可以得到以下结论： ( 1 ) 在电信行业的重组所导致的行业新格局中，无论在产业监管政策层面还是 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 在通信信启、服务发展阶段和高普及率背景下，天津移动乃至整个中国移动已经不可能 持续维持前十年的高增长并继续扩大份额。若想继续保持稳定增长的发展轨迹和维持 现有的规模和市场份额，则需要适应战略的明确要求，在组织上支持优势资源效益和 效率的充分发挥( 如移动信息专家的传统语音业务和话音市场的运营能力) ，支持劣 势短板但具有规模发展前景的资源能力的挖掘和培养( 如基于移动信息化手段的家 庭、融合的集团客户产品和无线城市建设等) 。 ( 2 ) 通信、广电、互联网、娱乐、金融等产业的横向融合，导致电信业向全业 务的信息服务领域发展，这也将是移动未来的发展方向和主要的收入增长来源。因此 在3 g 和全业务的全新运营模式上，面对营销整合、业务融合、终端融合、网络融合， 移动通信运营商更应注重构建价值链内部、价值链之间的竞争优势，基于差异化的客 户需求，通过方便、快捷、低成本的接入，提供丰富的应用和有价值的信息内容，其 基础的出发点在于对客户资源的把控能力；通过自主、联盟等方式拓展业务领域，渗 透相关产业，提升综合竞争实力；通过“聚合服务”，发挥其价值链主导作用。这些 能力需要通过组织、职责以及流程的设计加以落地。 1 3 2 企业内部环境 1 、战略导向 面对三网融合将会引发的新一轮信息产业发展浪潮和全业务多点市场增长形势， 包括天津移动在内的移动各子公司均制定了明确的战略规划。战略内涵体现在如下方 向：积极推进城市信息化发展进程，加大t d 网络建设力度，在实现无线城市功能的 同时积极推进信息化产品应用，引领本地信息产业链的健康发展；集中资源主攻t d 、 个人数据业务和集团信息化三大核心价值市场，达成市场规模拓展的宽度运营和市场 价值挖掘的深度运营，同时积极提升关键运营能力，打造企业可持续发展的优质基石。 在战略框架下，具体的战略策略和举措进一步涵盖了组织资源及与之相匹配的运营机 制建设，以推进天津移动在新的运营纪元开启之年建立战略导向下的全业务运营组织 结构。 2 、组织业绩 战略下的组织业绩设定包括两个维度，即内部业绩和外部业绩。其中，核心能力、 生产力、员工激发、变革能力、个人业绩、质量管理、产品创新、流程效率、成本等 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 为内部业绩；客户满意、市场份额、业务收入、市场价值、股东收益、社会责任、公 司形象等为外部业绩。为推动组织业绩的持续稳定提升，通过第一章中的“战略闭环” 分析，组织结构作为战略驱动业绩达成之间的核心环节，肩负着规划目标、路径和目 标实现之间的桥梁作用。特别是在新一轮信息产业发展浪潮、全业务多点市场增长形 势带来的运营模式变革下，组织的优化是一场艰巨的变革任务。没有新型组织结构的 支撑，运营业绩和战略目标将不能沿袭以往的模式来实现。 。3 、运营弊端 ( 1 ) 大企业病：随着移动业务的发展，公司的规模持续扩大，体现在组织和人 力资源配置上，则是组织机构数量的膨胀和用工数量的大幅增长。由于海外上市公司 的性质，天津移动的内部管理和外部监管要求严格，为了避免运营风险，在组织和流 程的执行中，效率逐渐被放在了次要地位。于是，大企业决策缓慢、执行效率低下、 缺乏创新和激情的弊端开始困扰企业的发展。即有组织和流程体系的运行已经成为了 根深蒂固的惯性，难以适应外部环境和竞争形势的变化。 ( 2 ) 跨部门壁垒：基于部f - j l 轵, 责体系，以部门为单位的运营是天津移动组织文 化的鲜明特色。一方面，多年来矩阵式组织模式的运行都宣告失败，没有集中的责任 部门、责任人和清晰分解的目标，任务就无法推动；另一方面，流程中的上下游部门 壁垒严重，推委、扯皮、不配合，公司上下只有部门，看不到一个有机的统一体。组 织的职责系统中，只要没有明确成职责条目的就没有部门来承担责任，这种逻辑令组 织的管理部门很是棘手。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 第2 章天津移动组织结构现状和优化所面临的问题 21 天津移动组织结构现状 在第一章第三节所述，在当前企业所面临的内外部环境下，首先聚焦组织所面 临的主要问题，作为后续策略跟进的前提。 我们以天津移动的组织结构为例，分析移动通信运营企业组织结构所面临的问 题。天津移动作为直辖市公司，其选择相对于一般意义上的省纽公司，既可兼顾省公 司的组织，又能面向更广阔的地市级公司的运营，同时还能深入到区县级运营分支机 构的运营，使三级运营机构的组织结构研究融为一体。见图2 一l 所示： 二巫i 西 r 一l _ 曼苎兰里_ i l _ i i i 再丌 - _ 月 h 篇一 _ _ 可i i t 丁i 面i _ _ 广_ ! ! ! l _ = i l 1 再i i 订 l i _ _ 孵i 字 图2 - 天津移动组织结构现状 天津移动属于典型的现业公司，这种现业管理体现在组织结构中，组织的高效 扁平成为其最大的特点，运也是天律移动在历次组织结构调整中所坚持的重要指导原 则。 在上述组织结构中，分为五个组成部分： l 、最左侧为职能管理部门。其中市场经营部、网络部为两大业务职能部门。但 市场经营部主要承担大众市场的管控，并不对集团客户市场行使管理职责。天津移动 的职能部门设置一致坚持精简高效的原则并且在公司的运营历史中并未出现大的变 随隧隧匪 一t * 冲。 一 j，一 一# p 噩每十m 一 女目#自。* 一 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 化，相对较为稳定。 2 、集团等市场运营部门。其中集团客户营销服务属于“职能+ 现业”部门，既 承担集团客户运营管理的职能，又兼具客户营销服务、产品开发管理、集团客户运营 端到端支撑的全部功能；数据中心为市场经营部下承担数据业务开发、合作伙伴管理 和相关系统维护职能的运营单位。客户服务中心主要职责为1 0 0 8 6 呼叫中心和1 2 5 8 0 的运营，部门较为独立，运营体系较为完善。 3 、网管等网络生产维护部门。网络生产管理中心( 简称：网管中心) 行使全网 集中监控、运营调度、故障响应职责；其他各部门根据网络专业分为无线( 网优) 、 交换传输和动力三个专业部门。在业务关系上，这几个中心由网络部领导，网络运维 体系时至今日已经相对较为成熟和稳定。另外，在建设领域，设置了两个工程建设部 门，一个是土建中心，主要负责公司基础设施房屋的建设和管理，另一个是建设中心， 负责除土建外的其他所有建设项目的管理。上述两个中心是公司计划部下达的投资计 划的建设承担部门。 ， 4 、i t 等支撑保障部门。包括物资采购和管理部门、i t 信息化运营支撑部门。 5 、区域运营分支机构，即区县分公司。在本文第1 章的组织结构演进历程中对 区域分支机构的设置和变化过程做了简要说明。在这里我们进一步做一个分析。天津 移动目前在全部1 8 个区县设置了1 5 个分支运营机构，在这1 5 个分公司当中，按照 地域属性和市场规模，基本可以划分为三类。 第一类是市区和滨海新区分公司等4 个分公司，市场规模大，成熟度和普及率 最高，新业务占比较高，发展速度较为平稳。这其中，在市内6 区，设置了3 个分公 司，临近两个区的市场为一个分公司管理。在滨海新区设置一个分公司负责塘沽区及 滨海新区市场。 第二类是近郊区( 又称新四区) 分公司，这类分公司共有4 个，距离市区较近， 大规模企业众多，农村人口相对较少，市场发展迅速，客户和收入规模不断提升，集 团信启、化水平较高。 最后一类是远郊区县分公司，共7 个。这类分公司距离市区较远，农村人口占 主体，市场普及率最低，发展速度介于上述两类分公司之间。 各分公司的内设三级机构为统一的模式，从公司成立之初的营销处发展到营销 服务中心再到目前的分公司建制，天津移动对区域分支机构的资源投入伴随着公司规 西南交通大学硕士研究生学位论文 第12 页 模化发展逐步加大。对于分公司的定位，天津移动一直在向着综合运营分支机构和战 略落地主体的方向把握分公司的发展路径，但是由于公司的发展阶段、所关注的重点 和资源的有限，分公司一直没有能够成为公司定位那样的战略落地机构，而只是一级 市场运营部门。应该说，分公司的成立和发展，成为天津移动规模化快速发展的基础 和保障，而在移动运营商发展到今天所面临的各种环境面前，分公司的走向也是我们 后面要关注和分析的重点。 2 2 天津移动组织结构优化面临的问题 2 2 1 市场运营的统筹管控缺乏协调性 1 、问题表现 移动运营商以前习惯于传统的语音和数据业务市场运营，其组织结构上至集团， 下至省级运营公司，市场前端和运营管理组织的设置基本上是按照个人市场、集团市 场、数据业务市场三个并立的部门来划分的。由于移动集团公司是按照这一方式确立 组织，省公司为了与集团相对应，多数都采取市场部( 大众市场) 、集团客户部( 大 客户和政企客户) 、数据部( 或数据中心，承担数据业务运营) 三部并立的组织结构。 首先，这种划分模式本身存在划分维度的不一致，并未完全按照客户群体划分， 也不是按照业务属性划分； 其次，三个部门平行设置，直接导致市场运营统筹协同职能的缺失，市场政策往 往会出现碰撞和交叉，特别是在资费、品牌、渠道、产品的管理上协调性降低； 对于省级公司这样一级决策和执行角色合一的现业公司，该市场运营的组织模式 对执行的效率和效果也将带来很大的问题。 2 、原因分析 组织结构的变革引起的职责变迁、集团公司纵向专业化管理等现实因素，导致了 上述问题的出现。一是随着时间推移、竞争环境的变化，市场经营类部门的设置几经 变迁，移动公司成立初期，业务以个人客户为主，复杂性较低，设立“市场部、集团 部”即可有效管控业务提供、服务维系的全过程；随着行业发展，集团客户、数据 增值业务价值量突显，各省公司陆续成立了集团部、数据部，但对集团部、数据部的 管理与业务关系定义各省各有不同。二是在现实中，需要有与集团公司对应的对口承 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 接部门，承接集团公司工作要求及指标，市场线管理职能分散，造成了部门间横向协 调、信息传递出现困难。 2 2 2 集团客户端到端支撑体系尚未确立 1 、问题表现 ( 1 ) 集团客户部门职责范围过大，不利于专业化管理。集团客户部承担了客户 关系、需求挖掘、售前支撑、产品开发、售后协调的全过程职能，能力要求高、协调 界面多，不像一个专业部门，更像是一个准事业部或生产部门，不利于集团客户专业 化职能管理，不利于集中精力做好集团客户市场的规划、策划、运营管理体系建设、 客户需求挖掘等专业工作。 ( 2 ) 缺少前后端联动的组织保障。随着集团客户规模的扩大和集团信息化应用 向深度拓展，移动运营商在相关信息化及系统集成的产品、技术和投诉处理方面，现 有组织体系对市场前端支撑能力有限；客户端设备的维护职责没有明确，造成部门间 责任划分不清，产生责任推诿；很多客户端的问题没有通过一线区域运营分支机构的 小循环得以解决，而全部通过公司级大循环处理，造成反应迟缓。因此，客户经理疲 于协调，客户信息收集与传递不畅，整体客户服务响应时间和效率受到影响，进而影 响公司战略的执行和信息化收入占比的扩大。 ( 3 ) 由于网络特性及设备技术类型的限制，对于非基础核心网络而属于客户侧 的问题无法实现“端到端”的监控，造成了故障难以准确、及时发现和定位。 2 、原因分析 一是天津移动仍处于语音业务运营向全业务、信息化转型的阶段，集团客户运营 服务的支撑保障体系不健全，也没有建立可预见的组织资源储备；二是满足集团客户 端到端监控、服务、投诉处理响应的硬件条件也不完善，没有引导组织健全的硬件基 础；三是公司对于集团客户部的定位一直比较模糊，“职能+ 现业”的模式越发不适 应集团客户信息化应用需求的快速增长和发展空间的要求。 2 2 3 产品开发缺乏统一的运营组织 1 、问题表现 ( 1 ) 产品开发缺乏统一的规划和管理。基于市场运营部门的分设，相应的产品 西南交通大学硕士研究生学位论文第14 页 管理也没有统一的部门负责统筹。大众市场产品由数据部门负责，集团客户产品由集 团客户部门自身负责，家庭产品的开发和管理职能属于管理空白。现有市场部的工作 重点倾向于营销服务管理，产品开发和管理工作没有得到有效的重视。 ( 2 ) 数据中心未能充分发挥产品开发、运营与支撑的功能。数据中心与市场部、 集团客户部的协同不足，产品开发对业务的支撑不力；对集团业务和区域分公司在产 品、技术支撑方面的力度不够；只针对a d c ( a p p l i c a t i o nd a t ac e n t e r 应用托管中 心) 业务的机房进行设备维护，而对集团信息化业务的支撑有限。 ( 3 ) 集团客户部独立的产品开发运营，小而全，不利于产品管理的专业化协同 运营。集团客户部内部设置了三级机构“产品管理部”，职能过于集中和庞杂，对集 团客户产品从需求管理一业务规范与初步营销策略制定一产品开发测试及试商用一 协调建设一产品验收一功能优化一产品生命周期管理等诸多环节投入力量从头管到 尾，这样的产品管理模式与日益增长的集团信息化产品需求不相适应，无法纳入公司 的大循环中，按照分工做好专业化运营，同时还导致产品没有统一规划、大众市场与 集团市场的冲突。 2 、原因分析 ( 1 ) 集团客户部的职能范畴随着中国移动对集团客户市场的重视而持续得到加 强，但部分公司错误地认为强化职责功能就是对这块工作的支持。同时，在集团信息 化和系统集成业务推动初期，项目并不很多，由集团客户部一个部门来完成产品开发 和需求实现的全过程效率较高。但是随着业务量的提升和业务复杂程度的加深，产品 的差异化和应用的深度、广度更加鲜明，职责的分散、业务产品研发人员的分散已经 不足以支撑产品开发，并且对产品销售后的服务产生影响。 ( 2 ) 数据中心的设置在省公司这一层面一直较为尴尬，因为不是按照客户群体 划分建立的部门，大众、集团市场的运营都不能深度参与和支撑。面对集团客户部门 的大而全和市场部的产品管理弱化，公司并没有及时调整数据中心的定位，造成产品 开发和管理以及后续的技术支撑始终处于零散状态。在语音业务时期这种情况导致的 结果不明显，在全业务时代将对公司创新和竞争能力造成关键影响。 2 2 4 区域运营机构的属地综合化功能亟待强化 区域运营机构通常包括直辖市公司和地市级公司的市内区属分支机构、近郊分支 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 机构、县域分支机构以及特别经济功能区域分支机构等。 移动运营商与传统的固网运营商不同，所辖区域