（工商管理专业论文）宝钢核心人才培训模式研究.pdf

0 3 3 0 2 5 i 0 0 于想东宝钢核心人才培训模式研究 中文摘要： 随着经济全球化趋势的不断深入，人才资源特别是核心人才资源已成 为企业发展最重要的战略资源。目前宝钢的核心人才资源与领先的国际钢 铁业企业相比，在技术开发能力、国际化经营能力、以及高精尖专业人才 队伍等方面差距都很明显。核心人才总体上呈现出“二低、一不均衡”的 特点：一是指核心人才的数量明显不足。二是指核心人才效能与世界一流 企业相比还比较低。三是指核心人才的层次分布与结构分布不均衡。因此， 宝钢要实现高位运行中可持续发展战略，就必须加大核心人才资源开发的 力度，重新构建核心人才培训模式。 本文旨在结合相关理论分析，通过宝钢核心人才培训现状调研以及与 国际著名企业核心人才培训体系比较研究，重点探讨宝钢核心人才培训新 模式的构建，并提出新模式的运作流程和相应的绩效评价指标程序。 在文章中，首先运用s w o t 分析法对现有宝钢核心人才模式进行了分 析，采用比较研究方法对g e 、f i a t 、西门予、新日铁和三菱商事等企业的 核心人才培训体系进行了研究，分析了国际著名企业核心人才培训模式的 共性及特性，并提出了理想模式框架。 其次，本文借鉴国际著名企业核心人才培训模式的成功经验，结合目 前培训开发的相关理论，明确了宝钢核心人才培训模式的构建原则和目 标，提出了宝钢核心人才培训新模式。 最后，本文结合宝钢实际情况和战略发展的需要，对核心人才培训运 作的流程框架、培训规划的形成、培训计划的形成和培训项目组织管理进 行了阐述，并采取定性与定量相结合的方法，提出了宝钢核心人才培训绩 效评价的新程序和评价指标。 关键字： 核心人才培训模式 中图分类号：c 9 6 i ! ! ! ! 丝! ! ! 塑查 塞塑垫：堂查垄垫型塑苎堡塞 a b s t r a c t ： w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n t h eh u m a nr e s o u r c e ，e s p e c i a l l yt h ec o r eh u m a nt a l e n t sa r eb e c o m i n gt h em o s ti m p o r t a n tf a c t sf o rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t h o w e v e r ，c o m p a r et ot h o s ef a m o u st r a n s n a t i o n a ic o r p o r a t i o n s ，t h ec o r eh u m a nt a l e n t so fb a o s t e e la r en o to n l yd e f i c i e n t i nq u a n t i t y ，b u ta l s ow e a li nt e c h n i c a ld e v e l o p m e n ta b i l i t y ，m u l t i n a t i o n a lm a n a g e m e n ta n dh i e r a r c h i c a la n ds t r u c t u r ed i s t r i b u t i o ne t c s o t oc a r r yo u tt h en e ws t r a t e g i co b j e c t i v e ，b a o s t e e lh a v et og oo u to ft h ew a yt o d e v e l o pt h ec o r eh u m a nr e s o u r c e sa n dr e s t r u c t u r et r a i n i n gm o d e l t h et h e s i sa i m sa tg i v i n gs o m ea d v i c ea n dr e s t r u c t u r i n gn e wt r a i n i n g m o d e lo fc o r eh u m a nr e s o u r c e s b a s e do nt h ed i s c u s s i o no ft h ee x i s t i n gt r a i n i n gp r o b l e m so fb a o s t e e l sc o r eh u m a nr e s o u r c e s ，c o m p a r i n gt ot h et r a i n i n gm o d e lo fc o r eh u m a nt a l e n t so ff a m o u sc o r p o r a t i o n sa 1 1o v e rt h ew o r l d ，f o re x a m p l eg e 。f i a t ，n i p o ns t e e la n ds oo n f i r s t l y ，t h et h e s i sm a k e ss o m ea n a l y s i so nt h ep r e s e n ts t a t u so ft h e c o r er e s o u r c e s t r a i n i n g ，a p p l y i n gt h et h e o r i e so fs w o ta n dc o m p a r a t i v e r e s e a r c h s e c o n d l y ，t h et h e s i sb r i n gf o r w a r d t h en e wt r a i n i n gm o d e la n dd e f i n i t et h en e wo b j e c t i v e sa n dp r i n c i p l e so ft h ec o r eh u m a nr e s o u r c e so fb a o s t e e l ，o nt h eb a s i so ft h et h e o r yo f1 e a r n i n ga n dp e r f o r m a n c e l a s t l y ，t h et h e s i st a l k sa b o u tt h et r a i n i n gc i r c u i t r y ，t h et r a i n i n gp l a n ，t h et r a i n i n gp r o j e c tm a n a g e m e n te t c a n dc o m b i n i n gw i t ht h en e e do f t h es t r a t e g yd e v e l o p m e n t ，t h et h e s i sp u t sf o r w a r dn e wt r a i n i n ge v a l u a t i o nc r i t e r i o na n di n d i c a t o r so ft h ec o r eh u m a nr e s o u r c e so fb a o s t e e l k e yw o r d s ：c o r eh u m a nr e s o u r c e s t r a i n i n gm o d e l c 1 a s s i f i c a t i o nf o rc h i n e s el i b r a r i e s ：c 9 6 i 4 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 1 引言 1 1 论文来源 宝钢核心人才培训工作经过2 6 年的实践，已初步形成具有宝钢特色的 核心人才培训体系，为宝钢培训了大量合格的骨干员工，增强了宝钢的竞 争力。但是，宝钢的战略要求成为一个拥有自主知识产权和强大综合竞争 力、倍受社会尊重的世界一流跨国公司。因此，对宝钢实现战略目标具有 举足轻重作用的核心人才的培训和开发，也要与国际一流跨国公司对标， 探索并建立与宝钢战略目标相适应的核心人才培训模式和评价体系。 其次，从现状调研得知，宝钢在核心人才资源的培训组织体系、运作 流程、评估考核等方面日益呈现不适应的状况，同时对宝钢2 0 多年来核心 人才培训方面的一些好做法、好经验，也没有进行系统的总结和梳理。另 外，从“客户”的角度讲，面对宝钢新战略的紧迫要求，核心人才也深感 在技术开发能力、国际化经营能力、以及高精尖专业人才队伍等方面差距 都比较明显，对宝钢的核心人才培训工作提出了更高要求。 因此，无论从与国际名企对标的角度，还是从目前的现状、“客户” 的需求，都要求不断调整改善核心人才资源培训开发的思维和方式方法， 以适应核心人才队伍建设的需要，这也是本文撰写的出发点。本文在研究 分析宝钢现有核心人才培训模式优劣的基础上，结合当前相关理论，借鉴 国际著名企业的核心人才培训模式，提出了宝钢核心人才培训的新模式。 1 2 研究方法 本文依照计划分三个阶段进行：一是调研阶段，开展宝钢核心人才培 训现状调研和收集国内外企业核心人才培训信息；二是创建阶段，开展宝 钢核心人才培训现状分析，对国际著名企业核心人才培训模式进行比较研 究，构建宝钢核心人才培训的新模式：三是修改阶段。完成论文。本文通 过宝钢核心人才培训现状调研运用s w o t 分析法对宝钢核心人才培训模式 进行了分析，并采用比较研究方法，分析了国际著名企业核心人才培训模 式的共性及特性。采用理论研究和调查分析相结合，提出了宝钢核心人才 培养模式，以及核心人才培训评价体系。 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想末 宝钢核心人才培训模式研究 2 宝钢核心人才培训现状分析 2 1 宝钢核心人才培训的现状及问题分析 2 1 1 2 钢核心人才的内涵与界定 经济全球化要求企业拥有战略性、开放性、前瞻性的人才。这些人才 是生产力中最活跃的因素，他们主要集中在那些掌握和控制着企业的核心 业务与主要资源的不同专业类别的关键岗位上，占人才总体比例约2 0 3 0 左右，按照“二八定律”他们集中了企业8 0 9 0 的技术和管理的重 任，对于企业的发展和走向具有决定性作用。由于这些员工直接维系着企 业的核心能力，因此是企业的“核心人才”。 对宝钢来讲，“核心人才”主要由三类人才组成： 一是具有较高的思想觉悟，熟诸国内、外先进管理理念，掌握现代企 业管理运作技术，具有较强组织与协调能力和国际化经营能力，能级在4 级及以上的管理人员。 二是具有较高的思想觉悟，拥有创新、务实科学态度和扎实的专业技 术基础，掌握国际前沿科技信息，肯钻研、实务能力强，能级在4 级及以 上的专业技术人员。 三是具有较高的思想觉悟，掌握高级技能，在生产过程中具有较高的 分析问题和解决问题能力以及组织、协调能力，能级在4 级及以上的操作 人员。 2 1 2 宝钢核心人才培训的现状 进入2 l 世纪，宝钢在完成三期工程建设，走出了一条持续全面创新， 不断提升国际竞争力的国有大众业发展道路的同时，又实现了对大型国企 实行战略重组，不仅使老企业扭亏脱困，还通过有效地开展技术创新、管 理创新、制度创新、文化创新等各项跨越式改革与创新，实施“一业特强、 适度相关多元”企业发展战略，进一步提升了企业的国际竞争力。1 9 9 9 年起，宝钢连续4 年保持利润高速增长，2 0 0 3 年，宝辆又取得了良好的经 营业绩，实现合并销售收入1 2 0 0 多亿元，同比增长5 5 ，以年产量1 9 8 7 万 吨位列全球钢铁企业第六位，成为中国进入世界5 0 0 强的少数几家企业之 一。 但是，随着经济全球化趋势的不断深入，科学技术的迅猛发展，人才 资源特别是核心人才资源己成为企业发展最重要的战略资源。目前宝钢的 6 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东宝钢核心人才培训模式研究 核心人才资源与领先的国际钢铁业企业相比，无论在技术开发能力、国际 化经营能力、以及高精尖专业人才队伍等方面差距都很明显。核心人才总 体上呈现出“二低、一不均衡”的特点： 一是指核心人才的数量明显不足。从宝钢的发展规划来看，无论是钢 铁产业还是多元产业，最突出的问题是高层次核心人才的缺乏和人才效能 较低的问题。在钢铁主业，宝钢与国内外竞争对手的最大差距，体现在复 合型高层次人才和高层次“灰领”技能人才的的匮乏，目前主要缺乏五种 人才，即既懂业务又会管理的经营管理类人才，既能提出解决技术难题的 方案又能领导创新团队贯彻实施方案的研发类人才，既懂现场工艺又了解 市场需求的工程技术类人才，既懂钢铁技术又熟谙商务谈判技巧的贸易营 销类人才，既掌握一定现代科学知识又有较高操作技能的复合型职业技能 人才。 在多元产业，主要表现在高层次核心人才的总体数量不足与专业门类 不齐全，目前主要缺乏高层次贸易人才、高层次策划人才、高层次金融管 理专家、高层次化工研发人员、高层次的总包项目经理等。 二是指核心人才效能与世界一流企业相比还比较低。对企业来说，以 核心人才为中坚力量的人才队伍最大的效用在于提高企业创新能力，为企 业不断创造价值。从比较常用的标明企业创新能力和人才效能的指标一一 专利数来看，2 0 0 3 年，宝钢申请专利数2 6 3 件，而同年韩国清项钢铁公司 申请专利数为2 8 8 9 件，日本新日铁公司为4 1 7 6 件，差距巨大。由于核心人 才效能与国外一流企业存在着巨大的差距，从而决定了目前宝钢缺乏拥有 自主知识产权的新技术、新设备和新产品，高附加值和高技术含量的产品 也较少。同时，从获利能力、劳动生产率、技术创新能力等指标衡量，宝 钢的核心人才效能与国外先进企业相比也存在着不小的差距。 三是指核心人才的层次分布与结构分布不均衡。无论是从总体来看， 还是分层次、分类别来看，核心人才在钢铁主业内部，以及人才在钢铁主 业与非主业之间的分布，都呈现出不均衡的情况。如在钢铁主业内部核心 人才密度为9 2 2 ，而非主业仅为3 6 5 。宝钢各主要钢铁子公司核心人才密 度也不均衡。这种“不均衡”发展到一定程度将会加剧业已存在的各子公 司之间发展的差距，也构成整个集团协调持续发展的隐患。此外，在年龄、 学历方面，目前的核心人才队伍也呈现出年龄较大、学历较低的状况。这 与未来核心人才在宝钢长远战略发展中所应具备的条件是有较大差距的。 因此，从人才资源结构分析，宝钢要实现高位运行中可持续发展战略， 要成为倍受社会尊重、一业特强、适度相关多元化、具有自主知识产权和 国际竞争力的大型跨国集团，必须加大核心人才资源开发的力度，建设高 7 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 素质核心人才队伍，这就对宝钢当前的核心人才培训模式提出了新的问 题。 2 2 宝钢核心人才现有培训模式的s w o t l 分析 宝钢从1 9 7 8 年底开始建设到今天，2 6 年来之所以能够从小到大、从弱 到强一步步发展起来，成为具有较强国际竞争力的企业集团，原因很多， 但其中一个很重要的原因是宝钢重视核心人才培训在企业发展中的作用。 作为宝钢建设、改革、发展的有力推进器，宝钢核心人才培训伴随宝钢建 设、投产、发展而起步、开拓、发展，形成了功能完备、体系健全、多层 次、多类型的培训格局。 2 2 1 优势( s ) 分析 一、以宝钢教培中心为主的“两院、两校、三中心”的培训机构 在宝钢，具体从事核心人才培训工作的是宝钢教培中心。“中心”下 属的办学实体有：宝钢党校( 政治学校) 、宝钢继续工程教育学院、宝钢 经济管理研修院、宝钢工业技术学校( 高级技工学校、高级职业技术学院) ， 还有高级技工培训中心、多媒体网络教育中心和职业技能鉴定中心。 目前，除宝钢教培中心外，宝钢还广泛与复旦大学、上海交大、浙江 大学等著名大学和企业开展合作，并进一步梳理国外培训渠道，优化国外 培训项目，与美国斯坦福大学、伯克利大学、韩国浦项工科大学和澳大利 亚哈默斯利等大学和企业合作，对核心和紧缺人才进行培训。 二、建立了以“企业文化教育为基础，岗位培训、技能培训和继续教 育为主”的培训体系 ( 一) 企业文化培训。对核心人才队伍开展定期的企业文化轮训，进 行国情、厂情、管理沟通、团队建设等方面的教育，确保了核心人才能深 入理解、执行企业的各项政策、战略。 ( 二) 经营管理类培训。对经营管理类核心人才实行上岗前任职资格 培训，上岗后开展定期的研修。 ( 三) 专业业务核心人才继续培训。结合宝钢的技术改造、科研攻关 和技术创新的实际，开展专业业务核心人才培训，另外根据新技术的发展， 制订了l o 多个专业、具有不同层次( 如适应型、提高型、跟踪开发型) 的 继续教育科目指南，开设了数百门课程，供专业人员培训选修，同时还创 1 所谓s w o t 分析，是国际上经常使用的一种分析方法，是英文单词s t r e n g t h ( 优势) 、帅a k n e s s ( 劣势) 、 o p p o r t u n i t y ( 机会) 和t h r e a t ( 威胁) 四个簟词第一个宇母的组合 0 = 1 3 0 2 5 1 0 0 于想东宝钢核心人才培训模式研究 造各种条件，使专业业务核心人才经常与国内外科技业务精英保持密切沟 通交流，确保了这支队伍能始终站在专业领域的前沿。 ( 四) 高技能人员培训。核心人才队伍的优化，离不开高级技师、技 能专家等高技能人才队伍的建设，宝钢除加大核心技能人才队伍的岗位资 格培训外，还开展以拓展技能为目的的“多能工”和“区域工”培训。 通过努力，核心技能人才的效能在宝钢建设生产中的作用日益突现，不但 有了高质量的产品，也带动了技能人才队伍的整体水平的提升。 除了上述四大核心人才培训外，宝钢还大力推进国际化人才培养，选 送优秀骨干人员到国外培训：为提高员工素质，进行学历培训等。 三、 一支专业门类基本完备、专职与兼职结合的企业核心人才培训 师资队伍和管理队伍 宝钢教培中心现有教职工2 0 3 人，其中1 8 人为研究生学历，1 0 9 人为本 科学历，3 4 人为大专学历。中级、高级职称l3 4 人，占6 6 5 。此外，子公 司培训部门还有一些专职教师。宝钢还建立了一支兼职师资队伍，先后聘 请了两院院士张光斗等4 名著名学者为继续工程教育顾问，聘请了4 8 所 高校、研究机构的教授、高级工程师为兼职教授，聘请了集团公司内外1 1 4 名专家为宝钢教培中心兼职教师。 2 2 2 劣势( w ) 分析 一、核心人才培训职能重叠和交叉 随着宝钢的兼并重组，原有的核心人才培训管理体制和培o i l 机构都产 生了新的问题。一钢、浦钢、五钢、梅山等子公司在重组前都拥有各自的 培训中心，而且有的培训中心设置也非常齐全，规模很大。近年来，集团 公司与各子公司一直处于母子公司管理模式，但随着集团公司的一体化上 市战略，培训中心的管理与重组也被提上日程。但究竟该怎样从离散走向 融合，需要认真加以研究。另外，集团公司人力资源部是培训工作的职能 部门，亦即宝钢内专管核心人才培训和煎点项目培训工作的部门，宝钢教 培中心是培训基地，亦即培训实体，不承担培训管理工作，而事实上人力 资源部只有4 名人员管理人才培训，他们还兼管其他人事工作，而教培中 心除去教学实体，培训管理人员( 办公室、教培室) 有3 3 人，实际上承担 了部分人才培训管理工作。这个问题的存在，不仅使核心人才培训工作流 程复杂化，也难以应对宝钢快速发展对核心人才培训需求做出快速及有质 量的反应。 二、课程开发能力比较弱 宝钢核心人才培训长期以来沿用了学历、学校教育模式以及学科教育 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝铜核心人才培训模式研究 的体系，比较注重知识传授培训，缺少一支针对企业实际需要进行核心人 才培训的策划、课程开发专业人员，尚未建立与宝钢发展战略紧密相关的 课程体系和教材。 三、对企业核心人才培训的理解存在偏差 目前，宝钢对核心人才培训战略地位的认识已为多数员工接受，但仍 有一部分处于重要岗位的员工还认为“参加培训是本企业对员工的一种奖 励，是企业对员工施以福利的一种形式”。持有这种观念的管理者，在制 定核心人才培训计划，设计培训项目就可能缺乏针对性、目的性，随意性 强，不利于科学有序地、有实效地进行核心人才培训；作为受训者，一部 分人可能激发起学习积极性珍惜培训机会，但由于培训项目缺乏针对性， 效果就大打折扣；另一部分人可能认为这是一种福利，培训时吃得好，住 得好，平时工作紧张，培训是可好好休息，其培训效果更可想而知。 四、评价体系尚不能及时反映教育投入与产出的绩效关系 部分培训项目效果较差，收效甚微，究其原因。一是培训需求不明确， 培训前未针对核心人才的自身特点，对培训需求进行深入细致分析，导致 培训项目的确定不合适，培训效果不佳；二是培训方法上存在不足，核心 人才的培训尚未具备灵活、多样、交互、角色扮演等多种形式，方法较单 一；三是监视手段不力。沟通渠道单一，不能及时反馈他们的学习信息， 教师授课不能因材施教，随时改进，缺乏针对性：四是培训评价机制不健 全，目前宝钢培训评价仅停留在：培p i i 结束检查成绩及组织学员在培训项 目结束后对本项目的教学内容、讲授方法、教学效果和班主任组织管理情 况打分。测评方法单一，内容不全面，缺乏系统管理，特别是与实际工作 脱节，与培训后员工绩效考核脱节。 以上四个方面矛盾的反映，揭示了现有宝钢核心人才培训模式与宝钢 发展战略要求不相适应的“瓶颈”，急需获得根本性的解决，改革成为必 然。 2 2 3 外部环境给宝钢核心人才培训带来的机会( 0 ) 分析 一、宝钢领导的重视为宝钢核心人才培训发展奠定了坚实基础 “世界一流的企业要有世界一流的入力资源来支撑”，“核心人才队 伍的开发建设更是企业得以常胜不衰的中坚推动力量”。正是在宝钢领导 先进培训理念的推动下，宝钢在核心人才培训的组织领导、办学体制、设 施建设、经费投入等各方面都得以很好落实，从而使宝钢核心人才培训工 作取得突出的成绩。值得一提的是，宝钢领导的先进核心人才培训理念。 目前在宝钢各级管理层内己成为共识，而且在宝钢一系列规章制度中得以 t o 0 3 3 0 2 5 1 0 0 十想东宝钢核心人才培训模式研究 贯彻。可以期待，今后宝钢核心人才培训工作，面临更佳的发展机会。 二、宝钢深厚的企业文化为核心人才培训发展提供了良好的环境支持 企业文化是企业在生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以 及企业全体员工共同的价值观念和行为准则。宝钢企业文化的核心，就是 提升核心竞争力，实现价值最大化。在这种企业文化影响下，全体员工要 拥有提升企业核心竞争力、实现价值最大化的价值观念，就一定要发挥思 想教育的作用1 企业作为社会的一个个体，不仅要对股东负责实现利润最 大化，而且要对于企业密切相关的债权人、员工、社区、政府等利益相关 者负责，实现涵盖所有利益相关者的价值最大化是企业发展的最终目的。 这就需要通过加强核心人才为重点的专业性培训，增强企业的盈利能力， 使股东、债权人、政府等获益；需要通过加强核心人才为重点的通用性培 训，提高员工综合素质，使员工、社区、社会等获益。总之，以宝钢核心 人才为熏点的培训工作对培育和传播宝钢企业文化起了不可替代的作用， 同时企业文化又对核心人才培训的发展起到巨大支撑作用。 三、宝钢企业发展对核心人才的需求，极大的促进了宝钢核心人才培 训事业的发展 回顾宝钢发展历程，早在建厂初期，宝钢有一个明确的战略目标一一 世界一流。就是要在“高效益、高效率、高质量”中建设一流的队伍，培 养一流的作风，掌握一流的技术，实行一流的管理，生产一流的产品。为 实现这一目标。宝钢始终高度重视以核心人才为重点的员工开发培训，坚 持走“引进一一消化一一开发一一创新”之路。宝钢核心人才培训始终将“创 新技术”作为培训重点。从“创新”的角度出发，密切注意宝钢科研发展 的信息和方向，积极主动地开办一些高起点、高水平、高质量的研讨班， 加速了科技成果向现实生产的转化，不断提高技术创新能力和市场竞争实 力。加入w t o 后，宝钢及时举办领导干部w t o 实务知识轮训，进行w t o 知识 的系统学习和专题研讨，对领导干部提高认识，开阔视野，增长知识，谋 划对策，起到重大作用。宝钢在推进国际化进程，实现“两个世界一流” 过程中，推行了“标杆管理”。钢铁主业上与新日铁、浦项等世界著名企 业进行对标。在这个进程中，核心人才就成为宝钢最终赢得国际竞争优势 的坚实中坚力量。核心人才队伍的建设要广开“才”路，面向国内外，引 进紧缺高层次人才和紧缺人才，更要立足自身，开发培养高层次人才。从 这一需求出发，宝钢核心人才培训必然会有更大的发展。 2 2 4 外部环境给宝钢核心人才培训造成的威胁( t ) 分析 一、制造业生产方式由“供给驱动模式”向“需求驱动模式”的转变 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 趋势，对宝钢核心人才培训提出了新的要求 经过2 0 多年的持续增长，我国经济已经逐步由供给驱动型转向供给和 需求共同驱动型，在许多行业中，需求驱动已经成为继续增长的决定因素。 日本和韩国的制造商很快在效率和利润上超越了欧美的竞争对手，因为他 们更多的抛弃了过时的批量生产制造方式，从制造的最初开始实施精益生 产，并始终坚持需求驱动的制造战略。宝钢要可持续发展并在国际竞争中 取胜。必然要改变传统的以计划为中心的供给驱动生产模式，转向以需求 驱动的市场化的战略模式。而现有的核心人才培训模式是与传统的供给驱 动生产模式相适应的，为了更好的发挥核心人才培训的巨大功效，就必须 对其加以改造和创新，以适应需求驱动的生产模式。 二、新产品增加，新的竞争力的形成，对核心人才的素质要求也相应 变化，需要核心人才培训进行动态适应 据中国工程院专家分析。中国钢铁业发展的主线应是动态地适应市场 发展趋势，继续以调整结构为主要途径，产品发展重点为平材。特别是薄 板等深加工、高附加值产品。在2 1 世纪的前1 0 年一15 年内，中国应对此薄 板类产品持续、有序地投资，形成比较优势，构成新的竞争力。宝钢作为 中国钢铁行业的龙头企业，更要在高附加值钢铁产品上加以投入。而新的 核心竞争力的形成，对核心人才的素质也有了与传统钢铁产品制造人才素 质的不同要求。宝钢除了吸引外部人才外，更重要的是注重内涵发展，将 现有从业核心人员的素质进行提升，这就需要宝钢的核心人才培训模式也 相应进行变革，从而动态的适应宝钢战略发展的需求。 综上所述，在发展进程中形成的宝钢核心人才培训模式有其发展的必 然性，也是有自己的特点：充分的投入、流程的完整、规划与计划的规范、 集科研、教学、管理为一体的核心人才培训机构、规范的评估体系和管理 制度建设等等，都说明了发展进程中合理的一面。但是，随着宝钢加速融 入国际化营运的大环境，随着宝钢为争夺世界钢铁业前沿高地对核心人才 需求的加剧，随着宝钢战略目标的不断提升，现有核心人才培训模式已难 以适应宝钢发展的要求。因此，必须对宝钢现有的核心人才培训模式进行 突出重点、体制重组、流程再造的优化改革。 1 2 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 3 国际著名企业核心人才培训模式比较研究 在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，核心人才培训无 疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手 段。美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：6 8 的管理者认为由 于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，5 3 的管理者 认为通过培训明显降低了企业的支出。因此，国际著名企业都建立了与其 战略发展相适应的核心人才培训体系，把核心人才培训作为企业竞争的 “秘密武器”。宝钢要成为国际一流企业，核心人才培训应与国际一流企 业的核心人才培训对标。通过对世界5 0 0 强企业考察分析，结合企业产业、 行业和所在国的文化特点，本课题选取了美国通用电气公司( g e n e r a l e 1 e c t r ic c o m p a n y ，简称g e ) 、意大利菲亚特集团( f i a tg r o u p ，简称 f i a t ) 、德国西门子公司( s i e m e n s ，简称西门子) 、新日本制铁公司( n i p p o n s t e e lg r o u p ，简称新日铁) 四家企业作为研究对象，分析其共性及特性， 寻求企业核心人才培训理想模式。 3 1g e 模式 g e 是一家久负盛名的“百年老字号”企业，诞生于1 8 9 2 年，拥有约3 4 0 0 0 0 名员工。 一、培训对象 g e 通过对核心员工考核评价，确立培训对象，开展针对性培训。 g e 将员工分为最高领导层( c e o ) 、高级官员、高级管理人员、管理 人员及其他专业人员等层次，以便进行逐级考核评价。在各级人员自评的 基础上，上级对其下一级人员进行逐级考核，确定被考核者在业绩和发展 潜力二维矩阵形成的2 0 、7 0 、1 0 ( 好、中、差) 三级中的层级，领导 直接与被考核者沟通并反馈结果。其中，2 0 是模范及表现优异者，将得 到鼓励；7 0 是中间及“边缘”员工，部分将得到鼓励：1 0 是最差员工， 将被淘汰。这样的评价体系与公司实施的核心员工培训有着紧密的联系， 主要有以下几个方面： ( 一) 评价的主要目的是发现一些具有潜力的人才，并且让他们时刻 准备着从事进一步发展的实践。所以，几乎所有的高层领导，都被要求详 细列出可接班的人选，并制定具体的培养计划。 ( 二) 发现核心员工的问题和差距所在，以便进行有针对性的各类培 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢校心人才培训模式研究 训。 ( 三) 根据评价结果，开发针对核心人才的培训课程。如，处于2 0 的模范及优异核心员工，有机会参加六个西格玛行动中的相关培训课程 ( g e 在决定升迁时要以六个西格玛经验为依据) 。 二、培训体系 按照培训内容，针对其核心员工g e 主要有三种类型的培训：一是领导 力培训和领导接班人培训，在美国的g e 领导发展学院一一纽约的克劳顿村 开展培训；二是六个西格玛项目的培训和辅导，在工作地的区域开展；三 是为开发特定的技术，掌握特定的知识，参加公司外的研讨会讲座，短期 培训课程。此外，还有新员工培训和购并企业整合培训，确保每位新员工 均能在最短时间内对g e 的公司文化、运营体系、对待诚信的态度及运作方 式有一个清晰的理解，通过培训，使他们尽快地融入g e ，并且感受到公司 的各种优点，当然，这种培训也是一个发现、筛选核心人才后备人员的重 要途径。g e 公司还有一个特点是客户培训，g e 提供不仅是产品，而且还提 供具有独特意义的客户培训，其内容广泛系列，包括战略合作伙伴管理研 讨班，六个西格玛简介等等。通过客户培训，不仅使g e 提供给客户的产品 增值，更使g e 在市场竞争中脱颖面出。 三、培训机构。 g e 公司的培训工作是由各地区培训部门承担，它是独立核算的部门， 其培训总裁直属g e 的c e o 管辖。g e 公司根据区域和业务设有若干个培训中 心，从事培训业务的培训专员主要有两种人员：一是培训中心的培训专职 人员；二是各业务部门聘用的兼职培训人员。 培训中心的职责主要是对各业务部门提供培训支持；帮助业务部门内 部人员成为合格的培训师，传授集团培训课程，推动网络培训课程。各业 务部门的培训专员的主要职责是提高业务部门专业人员的专业知识和技 能，如销售人员的销售技巧和产品知识，有时也负责领导力技能和职业技 能等的培训。 四、培训方式 一是“咖啡冰沙”混合式培训：将阅读材料、光盘、网页内容和在线 的课程材料同教室的培训相结合。这样，平时工作非常繁忙的高层次核心 员工们就可以在上课以前就学习了所有关键的概念，而教室的培训i 更注重 于互动交流、情景练习和充分的讨论。二是“网上学习大餐”培训：通过 进入婴y l q 曼! ! i ! g 堑垦，他们可以根据自己的目标选择学习内容。针对核心 员工的特点，网上还分专业推荐最合适个人的培训菜单。三是“知识共享” 的网络培调：对于研发骨干人员，他们每个人从事的专业领域都具有专业 1 4 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东宝钢核心人才培训模式研究 特殊性，有的知识甚至是世界前沿或前瞻性的，不可能形成集中于教室的 培训规模；另外，由于公司跨越全球，同行同事可能分布在世界各地工作。 针对这然高层次的专业人员的特点，g e 开发了公司网络系统，作为他们交 流知识、切磋“武艺”的平台。同时，根据g e 的文化，这些员工都有追求 知识的权利，也都有毫不保留传授知识和技能的义务。研发人员们通过电 子邮件互相交流，互相学习，达到培训提高业务水平的目的。在g e 研发部 门，还有一种学术沙龙，由专人负责组织收集信息，定期或不定期开展短 时间的学术沙龙活动，时间大多数是放在中午午餐时，由某个资深员工做 一个短时学术报告，然后开展讨论，气氛活跃、轻松，既达到交流信息、 互相学习的目的，又能沟通员工间的关系，建立良好的友情，增加凝聚力。 3 2 西门子模式 西门子公司是一家拥有4 0 万名员工，以电子、电器为主产品的高科技 跨国公司，创建于1 8 4 7 年德国柏林，已有1 5 0 年的历史。在核心人才培养 方面，西门子公司具有独特的培训体系。其培训运作机制是：主要由分布 在全球各地区的分公司或者子公司独立进行，有企业大学，也有培训中心。 一、运行机制 西门子作为跨国公司，其分公司分布在全球各个国家和地区，国情、 科学技术条件、人员素质水平、技术装备条件、生活水平和方式、文化、 风俗习惯等都存在着很大的差异，总部领导策略是抓住三个关键：第一， 统一的公司总原则、方针及企业文化，在此基础上提供一份原则性的实施 规章制度，由各个分公司根据当地条件进行本土化改编，以利于各公司的 健康发展；第二，各个分公司改编的规章制度必须通过总公司的确认和备 案；第三，根据各分公司的规章制度，总公司每年进行内审，评估和处罚。 这样的制度适用于公司的各项工作，培训工作也不例外。下面以上海西门 子移动通信有限公司( 简称s s m c ) 为例。 s s m c 是由西门子出资6 0 控股的独立法人企业，现有员t2 6 0 0 名。西 门子采用“商务制度”和“内审制度”对其进行管理，“内审制度”主要 进行流程、管理规范及运行健康性审计。 s s m c 人力资源开发的政策和措施是在西门子主导原则和企业文化的 指导下，由s s m c 人力资源专业人员进行本土化改编，再经过西门予总部确 认后实施。每年由西门子总部的内审人员进行年度检查，如果有违反规定 的，则按照制度给予处罚。 s s m c 高层次核心人才的培训工作的开展，按照正常的需求分析、课程 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 开发、实施、评估反馈程序。在培训费用上，只要是与工作岗位有关的培 训和进修，s s m c 将全额资助，各专业部门将这些重要员工的培训项目在制 定年度计划时纳入成本预算中。核心人才的培训效果评价并不是以投入 多少费用产出多少效果的定量分析方法来衡量，而是以目标和效果来定性 分析。具体来说，就是针对一个培训i 项目，人力资源部门人员将对接受过 培训的重要员工提出某一项具体工作任务或项目要求，这些要求是非常明 显和可考量的。给完成培训后的核心员工提出新的工作任务或者项目，如 能完成任务并经考核合格，即可确认该培训是有效的。如果不能完成任务， 造成企业损失。该成员则面临岗位调整的危险。机遇和挑战并重。 二、培训体系 第一类大学精英培训：作为公司核心工程技术人员的后备力量和核心 管理干部后备力量，西门予每年在全球接收3 0 0 0 名左右的大学生。为了利 用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业 生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力 和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还 从大学生中选出尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为1 0 个月，分3 个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从 因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉 本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企 业( 包括境外企业) 承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技 能。目前，西门子共有4 0 0 多名具备了一定条件的“精英”，其中四分 之一在接受海外培训或在国外工作。西门子注意加强与大学生的沟通，增 强对他们的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排 活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门予每年在重 点院校颁发3 0 0 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助， “高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。大学精英培训计 划为西门子保持核心人才队伍的相对稳定和活力提供了源泉和储备。 第二类核心员工在职培训，其目的是充分开发和激励核心人才的效能 发挥，使西门子公司在世界性竞争日益激烈的市场上，在颇具灵活性和长 期性的商务活动中立于不败之地。公司每年投入的约4 亿欧元培训费，有 相当比例用于核心员工在职培训。西门子核心员工的在职培训和进修主要 有两种形式：西门子管理教程和再培训计划。其中管理教程培训尤为独特 有效。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为 基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高( 核心层重点放在第四、 第五级培训) 其各级培训内容大致如下： 1 6 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 表3 1 西门子核心及核心后备员工管理教程培训图 斗+ 斗斗斗 课程介绍课程管理课程程s t 课程耋鬈+ 。雾呈主 昙标群蓑耋介绍初级经理 中级经理 耋高级经塞级经 目标自我管理 薹蓁管理曩耄领导霎翥等业薹耋警 焦点本地本地地区级全球全球 顺序准备阶段 至石等段嚣量管理至云等段主施阶 通过参加匹门子管理教程培训i ，公司中正在从事高层次管理工作的员 工或有潜能的员工得到了深入学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。 这些教程提高了核心员工管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和 跨国知识交换中受益，并在公司里建立了密切的内部网络联系，增强了企 业和员工的竞争力，达到了开发潜能、培养公司核心管理人才的目的。 3 3 菲亚特模式 意大利菲亚特集团是以汽车制造为主的大型跨国公司，在世界范围 内，拥有员工2 2 39 5 3 人，所属子公司1 0 6 6 家。菲亚特的培训工作由一个 专门的独立子公司承担。 一、培训机构 伊斯沃尔( i s v o r ) 公司是f i a t 集团的培训子公司，是意大利最大的 企业大学和国际培训公司，拥有专职教员5 9 5 人，来自1 5 个国家的培训顾 问1 6 0 0 多人，经理教师1 0 0 0 位。每年提供1 7 0 0 个培训项目，销售收入达7 0 0 0 万欧元，参加人数8 万人( 1 8 为外国人) ，总培训数量5 8 7 万人天。其 中4 0 的培训为企业内部，2 5 为销售网点，2 5 面向市场。公司完全自负 盈亏，年销售额为5 5 0 0 万美元，每年由法国人对其进行质量认证。 二、服务方式 1 7 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 伊斯沃尔公司对菲亚特核心员工拥有非常强的培训项目设计能力，有 专门的项目设计工程师、教学管理人员、人力资源开发经理、课程设计员。 服务的领域是全方位的，包括技术培训和管理培训；其内容涉及领域有制 造业、服务业、私营经济、国营经济及政府机构等；教学方法和手段既有 传统的也有互动式的。 三、 运行体系 伊斯沃尔公司有固定的组织结构，但如遇项目需要，可临时抽调有关 人员组成战略经营单位，项目完成后战略经营单位随即撤消，工作转交具 体部门来做。也就是说，组织结构既有稳定性又有灵活性。 四、培训项目 伊斯沃尔公司针对核心员工的培训项目主要是院校式培训，提供包括 最高领导层在内的核心员工所需的各种能力培训，同时注重量体裁衣式培 训，针对其不同需求提供特殊培训菜单。 五、能力分析 菲亚特集团认为培训可以提升人的能力。因而其核心员工培训也把能 力提升作为重点。在开展培训之前，首先要对其能力缺口进行分析和测定。 缺口的判断不完全根据分数，而要对以下两个方面加以考虑：一是从公司 的角度，确定某一岗位的职能、任务及该岗位上的员工应该具备的能力； 二是从核心员工的个人职业发展的角度，根据个人的专业特长、爱好及期 望，确定培养哪方面的能力。目前个人具备的能力与将来的能力之间的差 距就是其能力缺口，从而设计专门的培训课程和提供不断的实践来给予弥 补。 六、课程设计 课程设计由专门的培训工程师进行，分为宏观和微观两部分，分别按 照如下流程进行： 一是宏观部分一一设计目标是使培训项目的总目标与培训需求保持 一致。 二是微观部分一一通过培训模块的实施( 教学过程) ，来达到培训项 目的总目标。 3 4 新日铁模式 新日铁是日本最大的一家钢铁联合企业，它的前身是于1 8 9 7 年建成的 官营八幡制铁所，是日本钢铁工业的发祥地。新日铁的核心人才培训工作 是与人事工作紧密结合在一起的，并建立了考试升级制度。新日铁各厂的 0 3 3 0 2 5 1 0 0 于想东 宝钢核心人才培训模式研究 人事科负责核心技术人员的培训工作。 一、 提职考试制度 新日铁的人事制度是按人的资格分配职位，其组织中的上、下级关系 称为职位关系；每个人按其能力的大小，分配不同的资格。资格和职位的 关系是：具有一定资格的人，可以担任相应职位的工作，“参事”以下的 资格，每提升一级都要经过考试。 二、核心人才培训体系 新日铁的核心人才培训体系见表3 2 ： 表3 2 新日铁核心人才培训体系 在岗培训( o j t ) ：参加日常生产管理实践，通过核心层 员工日常交流沟通进行。 内部 1 、对象别教育：按照职务不同进行教育，认 教育 识各职务的任务。 体系 脱岗培2 、专门知识培训：主要财务知识、管理沟通 训 等方面培训 3 、企业文化培训：使核心员工始终围绕公司 战略目标和企业文化提升自身素质。 外部 1 、钢铁短期大学：日本各钢铁公司联合举办，学制2 年， 教育 社员入社2 - 3 年，经选拔后可派遣去。 2 、留学 体系 3 、参加讲习班 负责核心人才培训的人才开发科人员配备结构如3