（管理科学与工程专业论文）基于价值链的业务流程再造方法与应用研究.pdf

辽宁工程技术大学硕士学位论文 摘要 二十世纪九十年代，在西方发达国家兴起了“业务流程再造”的 管理思想。目前，企业面对着越来越大的生存压力，已经将业务流程 再造作为提高核心竞争能力的重要途径。本文通过对业务流程再造与 价值链的理论研究与分析，提出了“基于价值链的业务流程再造”的 方法。主要运用业务流程分析、价值链识别、流程增值能力判别等方 法进行流程的再造与重构，进而得出流程再造的设计方案。本文在详 细调研的基础上，结合“华晨金杯汽车有限公司”的“原料入库管理” 进行了基于价值链的业务流程再造，取得了显著的效果，充分验证了 本文的理论意义与现实可行性。 关键词：业务流程再造，价值链，业务流程分析，价值链识别 辽宁工程技术大学硕士学位论文 a b s t r a c t i n 19 9 0 s ， t h o u g h t o f m a n a g e m e n t o f“b u s i n e s sp f o c e s s r e e n g i n e e r i n g ”( b p r ) h a 8s t a n e di nw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r y m o d e r n e n t e r p r i s ei sf a c i n gm o r ea n dm o r es u r v i v a lp r e s s u r e ，w h i c hi sm a d eb p r a sa ni m p o r t a n tw a yt oi m p r o v ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y0 f e n t e r p r i s e s t h i sa r t i c l et h r o u g ht ob p ra n dt h ev cf h n d a m e n t a lr e s e a f c ha n d t h ea n a l y s i s ，p r o p o s e dt h em e t h o d ”v c b p r ”c o n s t r u c t s m a i n l yu s i n g t h eb pa n a l y s i s ，t h ev c r e c o g n i t i o n ， t h ei n c r e m e n ta b i l i t yf l o w d i s t i n g u i 8 h e da n ds oo n a n dt h e no b t a i n st h ed e s i g np r o p o s a l c r o s s e d i n v e s t i g a t i o na n ds t u d yf b u n d a t i o n ，t h e nu n i f i e d ”m a n a g e m e n to ft h e r a wm a t e r i a li n t os t o r a g e “o f ”s h e n y a n gb “l l i a n c e 儿n b e ia u t o m o t i v e c o r p o r a t i o n ” t o i m p l e m e n t b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g b a s e d v c - b p r ，w h i c hh a so b t a i n e dt h er e m a r k a b l ee f 如c t ，a n df h l l yh a s c o n f i r m e dt h i sa r t i c i et h e o r ys i g n i f i c a n c ea n dt h er e a i i s t i cf e a s i b i l i t y k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， v a l u ec h a i n ，b u s i n e s s p r o c e s sa n a l y s i s ，v cr e c o g n i t i o n 1 绪论 1 1 选题背景及意义 跨进二十一世纪的门槛，就感受到信息浪潮的波澜壮阔，以国际 互联网为代表的信息技术猛烈地冲击着传统的工业经济，彻底的改变 了企业的生存环境。传统的管理思想和管理模式越来越不适应当前的 需要。2 0 世纪9 0 年代以来，在发达国家兴起了管理变革的浪潮。一 些具有代表性的新思想和新模式陆续创立，出现了在各领域进行管理 创新的新局面。一些新的思想、模式和方法，已在不同的企业中进行 试点，并正在接受实践的考验，业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 正是在这样的条件下产生的，并在这些新思想、 新模式中处于核心的地位。 目前在发达国家风行的业务流程再造，首先由美国m i t 的m i c h a e l h a m m e r 博士于1 9 9 0 年正式提出，并将它引入到西方企业管理领域。 作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、 企业组织和工作流程的改进哲学及相关活动。b p r 突破了传统的劳动 分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向” 的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。其核心思 想是建议企业重新审视自己的组织管理思想和业务经营过程，充分利 用迅速发展的信息技术，重新设计和改造企业组织的各种工作流程。 适应日益剧烈的竞争及日趋变动的企业环境条件的要求。 我国企业普遍的管理水平较低，借鉴西方的b p r 思想有助于提高 我国的企业的管理水平。众所周知，中国是一个发展中国家，1 9 7 8 年 前，国家一直实行着以国有计划经济为主导的经济模式，虽然经历二 十多年的市场化转变，市场经济仍显稚嫩，据世界银行2 0 0 3 年统计， 全球总的g d p 己经达到3 6 万亿美元。其中有7 个国家的g d p 超过了1 万亿美元：美国居首位，国内生产总值达到了1 0 9 万亿美元；日本 4 3 万亿美元；德国，2 4 万亿美元；英国，1 8 万亿美元；法国，1 7 万亿美元；意大利，1 5 万亿美元；中国，1 4 万亿美元，排在第7 位，而人均g d p 约1 1 0 0 美元，排在1 1 0 位。目前中国能耗和资源消耗 水平明显高于发达国家。2 0 0 0 年中国单位产品实物消耗指标国内先进 水平都和世界先进水平的有着一定的差距，如，火电耗煤为2 4 1 ， 钢耗煤为2 0 9 ，水泥综合能耗为4 4 。中国矿产资源总回收率为3 0 ， 比世界先进水平低2 0 个百分点。生产、流通和消费领域普遍存在的资 源利用效率低下和严重浪费。通过这些宏观的数据，不难发现，我国 普遍企业的管理水平还远远落后于西方发达国家。 要追赶发达国家，就必须运用开放的思想，积极学习与掌握西方 发达国家先进的技术。从经济学的角度来看；技术从来都是中性的， 既无国界，也无边界，谁发明都会使技术使用者受益。在激烈竞争的 市场中，竞争的实质就是看谁最先使用、最有效率地使用最新的技术， 不考虑这一技术是由谁创造发明的。因此，只要是有效果的技术，我 们应当积极地学习与借鉴，努力地应用到企业的实践中，提升我国企 业的生产力水平。 1 2 国内外研究现状 上个世纪8 0 年代末以来，对业务流程再造研究己成为西方学术界 的热点问题。学者们从各个侧面对流程再造的理论和方法进行了研究 和分析，以及如何将b p r 与i t 有机的结合起来。具体研究现状可以归 纳如下： ( 1 ) 信息技术在业务流程再造中的作用。m i c h a e lh a m m e r 等人在 r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 中提出信息技术在业务流程再造 中是主要影响因素，起驱动作用，但不是能动作用，需要依靠组织管 理使其发挥作用小”。k a ym v i c t o r 等人在i tf u n c t i o ns u p p o r t i n t e ro r g a n i z a t i o np r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 中研究了利用信息技 术再造企业内或组织之间的业务流程，并具体设计出信息技术在其中 的主要功能。 ( 2 )信息技术的再造研究。d a n i e lm o r r i s 等人在r e e n g i n e e r i n g y o u rb u s i n e s s 中研究企业信息化的现状与问题，提出了利用信息技 术再造数据库模型的改进设想“1 。g r e g o r ya h a n s e n 在t o o l sf o r b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 中声明已经开发出简单实用的再 造工具一应用软件，可以自动分析、处理业务流程的环节和参数，并 可以构造出新的业务流程模式。模拟流程再造以后的结果哺1 。睢a m a l i s t s a n g a r i s 在ac a s es t u d yi nb u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g 中举行 出a t t b e l ll a b o r a t o r i e s 再造库存管理系统的实例。 ( 3 )业务流程再造影响因素研究。d a v i dk c a r r 在b e s t p r a c t i c e si nr e e n g i n e e r i n g 中提出了业务流程再造的主要影响因 素是信息技术的应用和人力资源的投入n ”。h as m i t h 等人在 r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ： w h e r ed o e si sf i ti n ? 中的 研究结果表明，业务流程再造成功的因素有四项：新的愿景、领导推 动、非技术因素( 人员和组织变革) 及信息系统。 ( 4 )流程再造实施的步骤和方法。m i c h a e lh a m m e r 等人在 r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 中研究了企业实施流程再造的具 体实施步骤：思想再造、确定关键流程、设计再造方案、试点和全面 实施，并且提出了确定主要流程的方法和准则n 。j e f f r e yn l o m e n t a 在r e e n g i n e e r i n gt h e0 r g a n i z a t i o n 中对企业流程再造的绩效评 价指标进行了分析。h as m i t h 等人在 r e e n g i n e e r i n gt h e c o r p o r a t i o n ： w h e r ed o e si sf i ti n ? 中列举了一些国外公司再造 的方法。 ( 5 ) 企业流程再造运行机制和案例研究。r a y m o n dl m a n g a n e l l i 等人在r e e n g i n e e r i n gh a n d b o o k 及m i c h a e lh a 咖e r 在t h e r e e n g i n e e r i n gr e v 0 1 u t i o n 和r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 对流程再造的案例进行了系统研究，分析了成功企业的经验和失败企 业的教训钉。h e a nl e ep o h 等人在e x a m i n i n gb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g 中较系统地分析了企业流程再造的运行机制。 国内学者在该研究领域也进行了深入的研究，研究的侧重点主要 在以下几方面： 重庆大学的任宏、王伟在基于价值链的房地产企业流程再 造研究及应用一文中针对我国房地产企业的现存问题和独特价值链 条，对房地产企业基于价值链的业务流程再造进行了理论和实践方面 研究。重点对房地产企业基于价值链的流程再造从整体的实施策略、 实施程序、方法体系和具体核心流程的研究”。 武汉理工大学的聂规划、卓颞在 基于价值链的业务流程重 组与信息集成的风险研究一文中对基于价值链的b p r 与信息集成的 风险评估与防范做了系统阐述与研究h ”。 信息技术对业务流程重组的影响机制研究；如何将业务流程 重组与信息化建设相结合，用流程重组的思想指导e r p 和m r pi i 等的 建设；应用面向对象建模等方法进行信息系统建模“”。 企业流程再造的案例研究。虽然企业流程再造的概念较新， 但从已有的资料分析，我国的一些学者和企业界人士已经开始进行流 程再造的尝试，并且分析了流程再造在我国企业应用的制约因素 “5 】 2 l 】 o 从国内外的研究现状可以看出，b p r 的研究在价值链、信息技术、 影响因素、运行机制等方面均有相关学者做了大量工作。在基于价值 链的b p r 研究方面，我国一些专家针对不同行业的企业特点进行了b p r 的方法研究与案例分析，但是，针对制造业的业务流程再造方法研究 还存在着一定空白，而且相关研究成果也比较少。 1 3 问题的提出 现代企业面临着来自于企业内外两方面的巨大挑战：公司外部的 挑战主要来自于三个方面：个性化的顾客需求、日益残酷的市场竞争 和环境的频繁变化；而在企业内部，最大的挑战则来自于组织结构科 层化带来的活力不足。科学技术，特别是信息技术的发展，动摇了传 统组织结构的基础，使企业业务流程被各部门割裂的弊端暴露无遗， 反映在效率低下、成本较高、竞争力降低等诸多方面，因此对企业进 行重新审视和设计是企业发展的必然要求。 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 思想适应 了这种需求，迅速得到了学术界和企业界的认同。但是经过十年的发 展，业务流程再造却一直没有形成规范的方法体系，仍然处于理念的 层次；同时，大约7 0 的业务流程再造项目最终未达到预期的目的或 以失败告终，没有为企业带来整体绩效的优化和持续的竞争优势，因 此探寻科学的、实用的业务流程再造方法就成为企业的迫切需求。 通过业务流程的描述和相关调研可以比较快捷有效地掌握企业实 际情况，但是由于缺乏科学的、规范的分析方法和程序指导，无法迅 速找到对业务流程进行分析和优化的切入点。从己经公开的资料来看， 国内外的类似案例中也没有提出实用的分析框架，同时从这些案例中 提出的业务流程再造方案往往闪耀着个性化智慧的光芒，但很难看出 是对业务流程进行系统的逻辑分析后实现的。 总之，理论和实践的发展都将进一步的研究焦点指向了业务流程 再造的方法研究。从上文介绍的国内外研究现状可知，国内对于制造 业的基于价值链的业务流程再造研究还处于相对空白的状态。本文针 对我国制造业企业所具有的特有的流程特点，从企业的外部价值链和 内部价值链考虑来进行的业务流程再造的方法与应用研究。 1 4 论文结构 本文共分5 章。 第一章，介绍了论文的选题背景、意义和业务流程再造的国内外 研究现状，以及本论文研究的问题提出的出发点。 第二章，理论综述。分别介绍了业务流程再造及价值与价值链的 相关理论，尤其强调了价值链与业务流程再造的关系和基于价值链的 业务流程再造的特点。 第三章，本文研究的重点。研究并确定了基于价值链的业务流程 再造( v c b p r ) 方法。该方法主要分为：业务流程描述过程；业务流 程分析过程；业务流程设计过程三个阶段。 第四章，结合华晨金杯汽车有限公司的原料入库管理，运用 v c b p r 方法对其业务流程进行分析与再造方案设计。 第五章，总结。总结了本文的观点及所做的工作重点。 2 业务流程再造与价值链理论 2 1b p r 产生的历史背景 亚当斯密1 7 7 6 年提出的。国富论” t h ew e a l t ho fn a t i o n s 历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。为提 高生产效率，亚当斯密提倡先进行组织分工，最后进行组装。但是， 二十世纪即将结束的九十年代，这套经典的劳动分工规则受到了巨大 的挑战。大规模生产已经越来越多的被大量定制( m a s s c u s t o m i z a t i o n ) 所替代。 之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用与今天企业的发 展，首先是因为一百多年来，企业所处的外部商业环境已经发生了根 本性的变化。在现在的商业世界里，顾客需求、产品生命周期、时常 增长、技术更新速度、竞争规律或性质等等几乎没有一样是可以 预料或保持不变的。并且现在有三股力量特别引起企业管理人员的关 注，同时也似的他们对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一 方面是这三股力量本身有了根本性的变化，另一方面就是这三股力量 势头极为强劲，对企业的影响日益增大。着三股力量就是：顾客 ( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，简称为“3 c ”。 从顾客方面来看，买卖双方的关系发生了重大变化，工业化时代由制 造商主宰的卖方市场现在已经完全转化为顾客主宰的买方市场，顾客 不再是企业产品被动的接受者。其主要表现是顾客消息非常灵通、选 择的机会越来越多、越来越注重个性化、需求趋向饱和等。从竞争的 角度来看，世界越来越小，信息沟通迅速、准确，竞争更加激烈，例 如竞争对手越来越多、竞争内容名目繁多、竞争节奏加快、竞争规则 变化频繁。从变化的角度来看，在信息时代的今天，变化的节奏加快， 例如产品开发速度加快、新技术的应用越来越多和越来越快，企业要 想在这种变化中生存，就需要有灵活和快速的适应能力，如果还按照 传统的、按部就班的方式经营是难以存活的。 信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为b p r 理论的出 现提供了强有力的支持。具体而言，信息技术对b p r 的生产与推广的 意义可以概括为以下四点： ( 1 )柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种 基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日趋完善，我b p r 打 造了坚实的实施基础。它们提倡的以顾客为中心、团队工作、自我负 责、增值第一和质量第一的思想，也使高效率、高质量地提供产品与 服务，快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求成为可能。 ( 2 ) 用信息技术武装起来的员工的整体素质明显提高是保障b p r 实旌成功的前提条件。企业员工是经营活动的直接担当者，其素质高 低是b p r 能否取得成功的决定性因素。当今社会组织中的员工的工作 积极性和主动性普遍高于以往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工 作以获得报酬，而是希望通过承担一定的责任，享有一定的权利，并 在工作中能充分发挥自我，实现成就感的满足。在一定程度上，b p r 的出现与发展正式顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现。 ( 3 ) 很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技 术应用失败，也是使企业重视b p r 的重要原因。 ( 4 ) 信息技术能够有效地帮助企业实施b p r 。例如，计算机网络、 数据库和多媒体等技术构建的i n t r a n e t 和i n t e r n e t ，可以实现信息 的技术传递与共享，并支持并行工作方式：建模仿真工具可以方便企 业重新设计业务流程；信息技术同样使企业组织结果的扁平化和子系 统间的协同工作成为可能。 所有这些都要求企业在管理理论和方法上做出深刻的变革以适应 新的市场环境，在这样的内外召唤下，业务流程再造便应运而生。 2 2 业务流程再造的内涵与基本目标 2 2 1 业务流程再造的内涵 1 9 9 0 年，美国m i t 计算机系教授m i c h a e lh a m m e r 在哈佛商业 评论上发表了：“再造不是自动化，而是重新开始州”( “r e e n g i n e e r i n g w o r k ：d o n ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e ”) ，该文首次提出了业务流程 再造( b p r ) 。 1 9 9 3 年，m i c h a e lh a m m e r 与担任c s ci n d e x 管理顾问公司董事长 的j a m e sc h a m p y 合著了 l 时，反映了企业的业务流程的增值效果大于参照企业，具有相对 的竞争优势：反之，当 1 时，反映出企业的价值活动处于相对劣势。 基准企业的确定。基准企业是本企业进行对照的对象。确定 基准企业可以参照一下标准来选择： 可以是同行业中最大的竞争对手； 可以是具有类似流程的其他行业的企业； 可以是企业构想出的理想企业。 当然最好还是选用现实社会中存在的实际企业，因为企业的生存 是需要环境的，企业经营绩效与环境之间存在着密切联系，对企业的 构想往往容易忽略某些现实因素。 功能的确定。 首先，要在对比过程中把业务流程具体化为某个关键指标或某几 个关键指标的组合。业务流程不同，考察其功能的指标体系也是不同 的，不存在可以对任何流程都适用的指标。比如财务活动的关键指标 包括正确率、及时性、信息完备性、规范性等，而采购流程的关键指 标是流量、原材物料的种类、原材物料的质量水平、交易的复杂程度 等。 其次，如何确定业务流程的关键指标? 这是一个非常技术化的工 作。第一，需要相关专家根据企业的实际情况和企业发展战略来确定。 第二，比较之前根据相关因素确定一定的调整系数。这是因为企业问 的规模、技术水平、产品类型的不同，所以其功能不具有直接的可比 性。 成本的确定 根据经济性指标确定。在与其他企业进行对比时，把各种费用 作为衡量的指标。 根据非经济指标确定。如花费的时间、人数等。这种设定是因 为在企业对比过程中，很难将所有活动的消耗都转化为经济指标，特 别是企业的职能部门所进行的活动。同时，这种设定也为管理基础相 对落后的企业提供了对外比较的基础，比如企业如果没有实行作业成 本，就很难精确地与其他企业对比经济性成本，但是可以对照花费的 时间或人数。 ( 2 )定性判断 定性判断主要是通过专家对业务流程的实际考察和访谈，进行定 性分析，确定流程的相对绩效优势。 流程的相对绩效优势主要来源于两个方面：标新立异和低成本。 企业的竞争优势根本上来源于企业在设计、生产、营销、销售等过程 及辅助过程中所进行的相对独立的价值活动，即具体的业务流程。因 此，对于业务流程相对绩效的判断也需要从这两个方面入手。 需要注意的是，业务流程相对绩效的判断，不仅仅需要确定业务 流程是竞争优势还是劣势，还需要寻找其竞争优势和劣势的驱动因素。 对于某些流程来说，可能基本属于竞争优势地位，但是在某些具 体活动中存在问题，使其没有达到最优效果，这类流程应该肯定其优 势地位，但同时需要标明其存在的竞争劣势，即存在的问题，为进一 步优化提供依据。 总之，对业务流程竞争地位的定性判断是一个依靠于项目组专家 的个人素质、知识结构和经验的方法。具有很强的主观色彩。但是在 实践中，当不能准确收集到可以充分代表该流程特性的信息，而采用 其它信息又有可能存在误导的时候，定量方法失效，而定性判断方法 将成为唯一可选的途径。当然如果能够将定性方法与定量判断结合起 来，全面深入地分析业务流程相对绩效的表现与驱动因素，将为后期 的业务流程设计提供更大的帮助。 3 2 2 再造难度评价 流程的增值能力评价确定了企业需要进行重新设计的流程，再造 难度评价的目的是将这些流程再造中存在的难度与企业的实际条件相 比较，最终确定企业可以进行再造的流程以及时序安摔。业务流程再 造需要一定的条件，如企业的管理水平、资金能力和再造者的素质等， 这些因素往往会制约着再造的可行性。有的流程问题已经很严重，需 要进行再造，然而，如果条件并不成熟，则该流程暂时就不能进行再 造。业务流程的再造难度主要从以下几个方面进行评价： ( 1 )流程的范围 任何流程的再造都会影响到一系列相关流程，其范围愈广则成功 后获得的报偿就可能愈多，同时，再造的难度就越大，风险愈大。因 此，企业在挑选准备再造的流程时，首先需要考虑流程的范围。 如果企业的相关管理水平较高，对风险具有较强的承担能力，则 可以选择涉及范围较广的流程。 另一方面，某些业务流程的再造需要其他业务流程的支撑。如果 业务流程的绩效低下来源于其它流程，而且那些流程的绩效难以短时 问内得到提高。则进行流程再造难度较大，应确定为再造不可行。 ( 2 )再造的资金成本 业务流程再造的过程也是消耗的过程。业务流程再造的成本核算 需要考虑三部分内容：再造者的开支；购置再造工具或者再造 后的流程的支撑手段的支出；现有流程进行改造后损失的成本，特 别是对于某些对专业化工具和专业化方法有特殊要求的流程。 再造的成本越高，需要投入的资金越多，企业实行再造的难度就 越大。因此，一个企业在挑选需再造的流程时，要。量力而为”，不可 不顾一切进行，否则，可能会因成本过高、企业无力承担而使再造半 途而废。 ( 3 )再造者素质 业务流程再造是由再造小组来承担的，小组成员的能力、素质、 再造激情以及流程负责人投入的程度等都会影响到再造的实施。再造 还是一个新生事物，有很多方面还不成熟。企业的绝大部分再造小组 成员对再造手段，方法等还不是很习惯。若再造之初就让再造小组去 再造很复杂的流程，就会存在很大难度，不仅再造小组成员吃力，企 业也会面临再造失败的可能。因此，就再造者自身因素而言，应该量 力而行。 再造难度的评价过程可以分为三个步骤：将业务流程体系中需 要但不存在的流程和已经选出的需要进行再造的现有流程一一列出。 通过对涉及的流程范围、成本因素和再造者素质进行分析，确定业 务流程再造的难度。在充分考虑企业的自身条件的基础上，选择出 企业可以进行再造的流程。 再造难度评价的时间基点是当前，即确定的是业务流程当前是否 具有再造的可行性，而不是多长时间后企业可能会拥有再造需要的能 力。流程再造难度评价的结果可以分为三种情况：必要、可行和不可 行。 必要：某些具有指导性和基础性的业务流程，是企业长期发展 的基础，这些流程的缺失或低效往往会造成企业对未来的控制力不足。 通常来讲，这些流程往往涉及非常广泛的范围，再造的成本和人员素 质要求都很高，再造起来难度很大，但是这类流程尽早建立对企业的 意义非常巨大，所以属于“必要”类型，即必须尽快开展再造的流程。 可行：某些流程从目前的条件来讲已经具备了再造的条件，这 种流程往往确定为可行的。 不可行；某些流程进行业务流程再造的条件还不成熟，再造的 难度很大，极易造成项目的失败，则可以确定为“不可行”。但是这些 流程一般来讲在一段时间内都会是企业经营的瓶颈流程，所以在下一 轮业务流程再造的过程中，这些流程往往应该首先被考虑。 通过以上分析，可以确认哪些流程是企业问题的集中点，是企业 中绩效低下的流程，但是这些问题往往不仅仅是流程本身执行过程的 问题，而是涉及更多的因素。比如生产计划不能按时完成，不一定是 生产计划执行不合理或生产顺序不正确，可能是原材料不能按时到达 或设备的正常运行不能得到有效保证。因此在进行再造前，还需要对 业务流程存在的问题进行具体分析，真正找到问题的原因，确认解决 这些问题的难度和解决的可能性。寻找问题原因的方法可以借鉴质量 管理中的一些分析方法，如“因果图法”、“系统图法”、“五个为什么” 等。 业务流程中存在的问题一般通过两种方法寻求；一种是在业务流 程的绩效进行评估的过程中寻找等待时间最长、成本花费最多的环节， 这是一种比较技术化的方法；另一种方法是通过对流程相关人员的调 研获得，流程相关人员的抱怨是流程中具体问题的表现。相关人员包 括流程的执行者、直接“顾客”和管理人员。 3 2 3 业务流程的分析过程 通过对基于价值链的业务流程分析过程的研究，为了更加清晰的 表述本文的分析思路，总结出基于价值链的业务流程分析过程图，如 图3 4 所示： 图3 4 基于价值链的业务流程分析过程 3 3 业务流程设计过程 经过对企业原有流程的深入分析，就进入了业务流程设计( b p r n ) 阶段。企业的新业务流程设计并非是一个可以拿来做技术分析或工程 化的过程，从某种意义上说，它更大程度上是一种创新过程，是对原 有流程的突破，是一种创意的思考。 3 3 1 价值链结构调整 关键是从大量分析中跳出来，重新审视是否可以通过价值链结构 的调整从根本上解决问题或获得更大的收益。价值链结构调整的内容 主要表现为纵向联系的变化，即对企业在价值链中地位的调整。 前文进行了一系列分析，确定了需要再造的业务流程，并且在进 行再造难度评价的时候还进行了一些初步的设计，似乎按照初步设计 的方案继续下去就可以完成业务流程再造了。但是，需要注意的是前 面的分析都是基于业务流程再造发生在企业内部的，再造难度评价也 主要是基于本企业自身的能力的。如果真正开始再造的时候，能够打 破企业之间的界限，重新从价值链的结构上进行一下反思，可能会发 现一些更有效的流程设计方法。 价值链的结构调整实际上就是业务流程体系的重新设计。经济全 球化和信息化技术的发展，使企业与其他企业形成协同发展趋势，单 个企业的生产和经营活动更趋向于模块化，企业增值方式已经不仅仅 是通过牢牢控制价值链的所有环节来实现了。对价值链某些环节的加 强控制、外包、协作或放弃，或者通过与某些利益相关者建立各种形 式的联盟也许可以从根本上改善业务流程的增值能力。 价值链结构调整的方法主要包括： ( 1 ) 改变增值内容和价值链控制环节的转变。在新的时代，顾客 往往对企业的产品和服务提出了新的需求，而这些需求往往是增值的 源泉，通过调整价值链来适应这些需求是企业不断发展的动力。 ( 2 ) 明确企业究竟控制价值链的哪几个环节可以最大地实现企 业价值? 在企业发展的不同时期、不同政策指导下是其内容是不同的。 ( 3 ) 内部业务外部化或外部业务内部化。这是企业进行战略调整 的有效方式。 ( 4 )发现可以采用重构价值链结构的方法对业务流程进行调整 时，就需要深入研究并确定新的价值链结构。依据新的价值链进行相 关流程的设计，主要包括三个方面：原有业务流程的修改、新的业务 流程设计和实现转变过程需要进行的业务流程。这种业务流程的优化 方法是变革性的。如果没有必要或能力进行价值链的结构调整，就需 要以前面确定的业务流程改进机会为基础进行业务流程的重构设计。 3 3 2 业务流程重构的原则 本文通过对大量文献和实践研究的基础上，充分分析了基于价值 链的业务流程再造过程，对业务流程方案的提出方面总结出了设计的 指导原则： ( 1 )反思业务流程设计的基本假设，即反思原有的业务流程相关 因素认识是否正确。这种观念的变革往往导致业务流程设计思路的根 本性变化。例如传统的业务流程设计中认为专业化的活动应该由专业 技术人员来完成，而不相信存在通才，而大量业务流程再造成功案例 表明人们往往对业务活动的专业化难度存在过高的估计，其实大部分 的工作可以通过。通才”的使用，达到提高效率、降低成本的目的。 ( 2 )规范活动的输入信息。企业中大量的活动输入是以信息的形 式存在的，而部门问信息传递产生的延迟和错误往往是企业中各种问 题的主要原因，所以再造后企业中活动的输入应该尽量使用一次信息， 来源于信息的发源她，减少信息的传递和不必要的处理，最好是采用 统一的数据库进行管理。 ( 3 )改变活动的处理方法。企业中重要的流程往往是对信息进行 决策性处理的流程，但是企业中现有流程的处理方法往往不能满足企 业的要求。具体表现在两个方面：一是效果，不能满足企业的需要， 如质量管理中不能正确运用统计控制的方法有效评价产品质量；二是 速度，许多处理方法涉及到大量的数据的计算或重复引用。此时，信 息技术是非常明智的选择。 信息技术革命性的发展改变了人们长期以来的获取、分析和处理 信息的方式。充分认识信息技术的潜力，并有效利用其优势是企业在 现代竞争中取胜的基础。表3 一l 体现了信息技术作为业务流程再造实 现手段的七类主要应用。 表3 1 信息技术在业务流程设计中的应用 序号功能着眼点目的相关应用 l 自动化处理效率减少人力劳动各类应用软件 2 信息处理信息进行业务信息处理m i s 软件，数据仓 库等 3 顺序控制时间改串行为并行处理c a d c a m 软件等 4 远程交互空间随时随地的异地信息处电信网络与共享 理 数据库 5监控与跟踪安全性减少认为失误监控系统 6决策处理 复杂性 人人参与决策 专家系统、d s s 系 统等 7 电子商务处理服务基于i n t e r n e t 的客户e d i 、企业网络主 服务页等 ( 4 )改变活动之间的执行顺序。传统企业中的活动执行顺序不是 以活动的自然顺序进行的，而是依据强加的逻辑顺序进行的，在第一 步没有结束前就不能进行第二步、第三步，实际上，在很多流程中， 后面步骤的准备工作往往与前面的步骤没有很强的联系，可以独立进 行，因此，将原来串行的活动变为并行活动是提高流程绩效的重要手 段。 ( 5 ) 尽量减少无谓的检查和审批。传统企业中往往存在着大量的 检查和审批工作，有的一份报销单需要五级审批。在重新设计中需要 明确以下几点： 哪些原有的检查和审批是为了让其知情，可否通过其他方式进 行? 不同级别检查和审批的重点在哪里，应承担什么样的相应责 任? 哪些检查可以通过信息系统的使用自动完成? ( 6 ) 适当确定信息的保密程度。在企业中经常会出现这种现象， 本部门工作时需要参考其他部门的信息，但是这种需求往往由于种种 保密借口或需要请示领导得到拒绝、延迟或导致信息的不完整，这些 都影响了本部门工作的质量和效率。这些信息有些的确是具有保密级 别，但是很多都不是，只是没有人知道其可公开的程度，怕对产生的 不良后果承担责任。因此，对业务流程中产生的信息的保密程度进行 规定往往可以使流程之间的联系更加顺畅。 ( 7 )规范用来交流的信息形式。企业不同部门之间、流程之间往 往存在着大量的信息交互，这种交互很多是有固定形式的，还有一部 分没有固定形式。对于信息形式的重新设计应该关注在这样二个方面： 信息的内容是否满足信息接受者的需要：哪些信息可以通过信息系统 从一次信息中提取：区分信息的形式和实质，避免下属为了迎合上司， 过分在形式上浪费时间，拖延了整个流程的执行时间。 ( 8 )在真正产生信息的发源地处理信息。信息在传递过程中的缺 失和曲解，一直是困扰企业管理的问题，因此在信息产生的地方进行 及时处理，减少传递的次数和层次是一种非常有效的思路。具体的实 现方法有两种：一是由于计算机网络的普及，信息的传递在速度上和 质量上都得到了前所未有的飞跃，另外就是通过对流程的重新组织， 使信息的产生和传递之间的连接方式更加合理。 ( 9 ) 把地域上分散的资源当作集中资源对待。企业不可能将坐落 在不同地域的公司搬到一起，但是完全可以通过现有的互联网技术将 分散的资源进行统一规划，在充分考虑物资运输费用的基础上，也往 往可以获得非常可观的效益，增加资源利用率。 3 3 3 新流程的特征 要设计一个全新的流程，首要的一点就是要了解这个全新流程的 特征。本文认为，一个经过重新设计的流程应具有如下一些特点： ( 1 ) 新流程最普遍的特点是没有装配线。因为，很多原本被分割 开的活动又被合理地组装回去或是被压缩到一个完整的工作。在新流 程中，将有专门人员对顾客的问题和要求一手承办，或由工作小组的 成员来共同解决。通过压缩平行的工序，装配线自然就消失了，同时 减少了监督工作，也精简了人员。 ( 2 ) 在新流程中，员工拥有自我决策权。由于压缩了工作，原来 需要层层上报和请示的事，现在则由员工自我决定。因此，垂直的等 级制也就相应地被压缩了。 ( 3 ) 打破连续的作业安排方式。通过信息处理系统，几乎所有的 相关工序都可以同时进行，至少会以更灵活的方式进行。 ( 4 ) 新流程的生产和服务功能多样化。传统的流程设计基于标准 生产观念，以不变应万变。对所有的问题，无论大小，都以同一模式 来处理，整个流程单一、僵化。新流程则考虑到环境的变化，具有灵 活应变能力，能提供多样化的服务方式。 ( 5 )新流程可以超越组织界限来完成工作。在传统的流程中，组 织内部的部门之间、组织与外部的顾客之间都有一条界限，这些界限 是行为权力的分界线。流程经过再造以后，按照方便、高效的原则， 可以超越界限行事。比如，保险公司可以请修理厂代为检查汽车损坏 程度：复印机维修部可以将易损的部件放在用户处，用户自己更换部 件后，再去收款；制造企业将零售商的反馈信息作为市场营销决策的 固定组成部分，而不仅仅作为参考；百货商店将自己的产品库存交由 供应商处理。在新的流程里，真正体现流程导向而非职能导向，就在 于此。 ( 6 ) 在新流程中，减少了审核与监督。在传统的流程中，由于被 分开来的工序较多，因此需要审核与监督，以使被人为割裂的工序之 间能够无隙连接。而在新流程中，通过组合多个活动或工序，减少了 连接点，也减少了审核与监督。同样地，也减少了组织中的冲突。 ( 7 ) 顾客满意度提高。在新流程中，顾客由专门的顾客经理提供 服务，在处理客户关系问题上，不存在原有流程常见的踢皮球现象， 顾客满意度相应得以提升。 ( 8 ) 企业对于各流程的管理，享有集权与分权的好处。因为，通 过信息技术的应用和重整业务流程，集权与分权的弱点都在很大程度 被克服了。对新流程的管理，其主导思想是充分授权，通过授权创造 自我管理的工作小组。通过运用信息系统和广域网技术，企业管理流 程可以随时随地了解企业内各流程的运营情况，实现对流程的监控功 能。 3 3 4 相关工作的设计 流程的再造并非简单地对流程进行分析和再设计，它是对企业的 经营理念和经营方式的一次大革命。企业借此从原有的以企业为中心、 以职能划分为基础的时代进入以顾客为中心、以流程划分为基础的时 代。从再造实践来看，那些仅仅进行流程再造的公司，即使一时取得 了可观的成绩，后来也几乎无一例外地遭到了失败。究其原因，就是 再造后的流程在原有的经营环境下，无法生存而失效。因此为了保证 业务流程的正确实施还需要进行以下工作； ( _ )重新塑造企业价值观 企业的价值观，是企业对于相关个人、团体和事物总的看法和评 价。它决定着企业的行为方式，即决定了业务流程的运行方式。业务 流程分析的第一步就是检查业务流程的设置是否符合企业目标的需 要。企业的目标就是企业价值观的集中体现。业务流程再造的过程同 时也是对企业价值观重新审视的过程。但是企业的业务流程再造往往 是局部的，不能覆盖企业的所有业务，所以在全企业范围内树立新的 价值观，对于员工理解自己工作的意义、发挥自己的潜能有着巨大的 作用。同时对于价值的重新认识，也可以使员工重新认识企业的增值 方式，对企业的价值链有更加深刻的认识。 企业的价值观主要应该体现以下三个方面的思想： 利益相关者价值是一切工作和企业活动的目标； 以人为本的团队思想； 彻底抛弃旧有的官僚体制。 o绩效考核体系的重新设计 业务流程设计的目的不是为了追求时髦，而是为了达到预定的绩 效，所以在流程运作的过程中，需要制定合理的绩效目标，并通过对 结果的控制来实现流程的稳定运行。 传统企业的绩效考核方式大多是针对部门的，割裂了流程的运行 效果，从一定程度上强调了部门利益，进行业务流程再造是为了将企 业改造成为以流程为导向的企业，所以原有的绩效考核标准必须进行 改革。 圆企业组织的变革 企业的组织结构也是业务流程再造的焦点问题之一。传统的金字 塔结构导致的官僚制度已经成为现代企业发展的瓶颈，将面向职能的 组织转向面向流程的组织是业务流程再造理论的基础。 组织扁平化是业务流程再造对组织的变革要求。但是从实践中来 看，通过成立相应的团队来实现组织扁平化对于一些管理比较落后的 企业，特别是大多数中国企业存在很大的难度。 本文认为组织可以理解成企业中工作岗位的集合，那么通过对流 程的再造可以确认企业需要的岗位，通过有效的岗位测评，根据岗位 问的联系和岗位之间的资源共享性通过聚类的方法进行相应计算，确 定企业新的组织结构。这种结构可能偏向于团队，但也可能依然带有 很强的职能部门的特点。 四企业管理制度的及时调整 企业的管理制度是企业运行的支持文件，这些文件往往是用来描 述流程或保障流程执行的，所以很显然，流程再造的另一个重要结果 就是要重新对企业的管理制度进行相应的修订。 4v c b p r 在华晨金杯汽车原料入库管理中的应用 华晨金杯汽车有限公司是一家汽车制造企业，近年来依靠企业高 层领导对市场机会的敏锐的洞察力和积极进取的魄力，取得了高速发 展，在竞争激烈的汽车市场占据了一席之地。但是，由于发展速度过 快，企业中的基础管理相对薄弱，管理水平的提高相对滞后，所以在 管理模式上仍属于粗放型管理，“人治”的色彩依然很浓厚。为了适 应企业规模不断扩大的趋势和实现管理的科学化与规范化，从根本上 重新审视企业的业务流程并进行改进势在必行。 本章将运用前面的构建的基于价值链的业务流程再造( v c b p r ) 模型对华晨金杯汽车有限公司的原料入库管理进行业务流程的再造。 4 1 华晨金杯汽车原料入库管理流程描述 4 1 1 原料入库管理存在问题 通过对原料仓库和相关部门的实地调研，了解了华晨金杯汽车原 料入库管理中存在的主要问题是： ( 1 )审核入库过程流程烦琐，要通过采购部门和质保部门的层层 审核、签字与检验。时常因为某个部门的工作拖沓或失误，导致入库 工作拖延时间过长。 ( 2 )库存查询流程人工实现，入库过程尚未实现计算机对仓库合 理库存的闸口控制。因为人为疏忽大意导致的错误时有发生，以至于 工作效率低，工作质量难以保证。 4 1 2 原料入库管理主要活动及流程图 了解了入库管理活动的相