（管理科学与工程专业论文）基于六西格玛的采购管理分析.pdf

摘要 随着采购与供应链管理的发展，以及越来越多的企业对采购作为第三利润源 泉的认识，采购成为了管理的热点。本文首先介绍了采购管理的发展，并对比分 析了传统的采购管理和供应链模式下的采购管理。重点引入六西格玛管理思想， 这是当今热门的管理理念，是在一些跨国公司成功的实践中发展起来的管理哲 学，正在得到越来越多的跨国公司的青睐，六西格玛管理是一种方法论。 本文对六西格玛的由来、定义以及迅速发展的原因都作了简要的介绍，着重 分析六西格玛在采购管理中的应用。首先介绍了三种典型的六西格玛运作层模式 下的采购管理：基于摩托罗拉七步骤法的采购管理、基于d m a i c 的采购管理、 基于六西格玛设计( d m a d v ) 的采购管理；然后介绍了两种典型的六西格玛战 略实施模式下的采购管理：史密斯六西格玛推行法模式下的采购管理、改进的六 西格玛十二步法模式下的采购管理；接着对六西格玛采购战略实施的原则以及改 进的六西格玛采购管理实施模型进行了简单的介绍；最后分析了六西格玛采购战 略成功实施的关键因素和六西格玛采购战略的实施障碍。 关键词：采购管理采购战略六西格玛质量管理 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fp r o c u r e m e n ta n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，a n dm o r e a n dm o r ee n t e r p r i s e s c o n s i d e r i n gp r o c u r e m e n t a st h et h i r ds o u r c eo fp r o f i t ， p r o c u r e m e n th a sb e c o m eah o t s p o t f i r s t l y , t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n to f t h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，a n dt h e nc o m p a r e st h et r a d i t i o n a lp r o c u r e m e n tw i t ht h e p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti ns u p p l yc h a i nm o d e t h i sp a p e rf o c u s e so ns i xs i g m am a n a g e m e n t ，w h i c hi sp o p u l a ri n t o d a y s m a n a g e m e n tp h i l o s o p h y a tf i r s t ，w ei n t r o d u c et h r e et y p i c a lp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t s i ns i xs i g m ao p e r a t i n gl a y e rm o d e w h i c ha r ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n tb a s e do n m o t o r o l a r ss e v e ns t e p sm e t h o d ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n tb a s e do nd m a i c ，a n d p u r c h a s i n gm a n a g e m e n tb a s e do ns i xs i g m ad e s i g n ( d m a d v ) s e c o n d l y , t w ot y p i c a l p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t si ns i xs i g m as t r a t e g i ci m p l e m e n tm o d ea r ee x p l a i n e d ， i n c l u d i n gp u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti ns m i t hs i xs i g m ap r o m o t em e t h o dm o d ea n d p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti ni m p r o v e ds i xs i g m at w e l v es t e p sm e t h o dm o d e t h e n ，t h i s p a p e rs i m p l yi n t r o d u c e st h ei m p l e m e n tp r i n c i p l ea ss i xs i g m ap u r c h a s i n gs t r a t e g ya n d i m p l e m e n tm o d e lo fi m p r o v e ds i xs i g m ap u r c h a s i n gm a n a g e m e n t a tl a s t ，w e a n a l y s e sc r i t i c a lf a c t o r so fs u c c e s s f u li m p l e m e n ta n di m p l e m e n to b s t a c l eo fs i xs i g m a p u r c h a s i n gs t r a t e g y k e y w o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，p u r c h a s i n gs t r a t e g y ，s i xs i g a m ，q u a l i t y c o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文足本人在导师指导下进行的研究：i = = 作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丕鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位沦文作者签名：杠签字日期：7 叼年衫月t f h 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞基堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕鲞太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫捕等复制手段保存、汇编以供查i 蒯和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：太聿苞 导师签名： 签字日期：为刁年 占月si f i 罨递旋 签字 = 1 期：乃刁年歹月f 歹日 第。章引占 第一章引言 随着我国从计划经济向市场经济转变的实现和w t o 的加入，国内企业还要 面对国外企业的全面挑战，要在激烈的国内和国际市场竞争中求生存、谋发展， 企业必须改变传统的生产管理方式、企业组织结构和决策准则，必须在生产和管 理上引进先进的思想和科学技术，并协调好供应链上下游企业之间的关系，才能 够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 采购为企业提供生产所需的各种物品和服务，采购的好坏直接影响着整个企 业的生产运作情况，影响着最终产品的成本。著名管理学大师德鲁克认为改进生 产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源泉；增加销售量、提高销售利润率 是企业的第- n 润源泉。由于竞争越来越激烈，再加上客观技术的限制，企业在 这两个方面努力的空间也就越来越小。因此，企业要在竞争中保持有利位置，获 取利润，就必须开发第三利润源泉，即通过加强采购管理、降低采购成本来实现 利润增加。近些年来，采购部门已受到企业越来越多的重视，采购职能从企业生 存的必要条件变成管理的一个热点，人们也更深入地探求采购领域潜在的改进机 会。因此研究采购管理具有重要的理论意义和实际意义。 六西格玛于2 0 世纪8 0 年代诞生于摩托罗拉。在短短的5 年时问里，摩托罗拉 运用六西格玛使其产品质量提高了1 0 倍，从而在1 9 8 8 年荣获极负盛名的鲍德理奇 国家质量奖。随后，摩托罗拉毫不吝啬地与其他公司分享了它质量改进的理论和 实践。西格玛是一个希腊字母仃的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据 的分散程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺 过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3 4 个出错 的机会，即合格率是9 9 9 9 9 6 6 。而三西格玛的合格率只有9 3 3 2 。六西格玛的 管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质 量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 在对现有流程进行改进的时候，六西格玛的管理方法通常使用d m a i c 界 定、测量、分析、改进、控制的方法进行项目展开。六西格玛为企业实施六西格 玛提供了必须的管理工具和操作技巧，为企业培养了具备组织能力，激励能力， 项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低了质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进并 快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 9 0 年代初，为数不多的儿家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号 第章引h - 公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官杰克韦尔奇这位 传奇人物的极大关注。1 9 9 5 年通用电气开始以其雄厚的财力彳i 断投入巨资全面推 广应用六西格玛，1 9 9 7 年六西格玛给通用电气带来的收益就已经超过了投入的成 本，2 0 0 0 年这项举措在通用电气的年收益更高达2 5 亿美元。 六两格玛的成功故事使得六西格玛的理念和方法迅速传遍全球。欧美和亚洲 的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅 导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地 展，从而给股东以丰厚的回报。近两年来，国内外不少优秀企业在学习和借鉴通 用电气的成功经验的过程中，对六西格玛表现出了浓厚的兴趣。 六西格玛作为一种新的管理理念和管理哲学，对采购管理有什么新的启发， 能否将六西格玛管理理念融入到采购管理当中，这将是本文的研究重点。 本文的第二章主要介绍采购管理的国内外研究现状以及发展，第三章对六西 格玛管理相关知识进行简要的介绍，第四章是本文的重点，介绍基于六西格玛的 采购管理，首先分别介绍六西格玛运作层模式和战略实施模式下的采购管理的方 法，然后对六西格玛采购战略实施的原则以及改进的六西格玛实施战略模式简要 分析，最后对实施的主要因素和障碍进行分析。 第一章采购管理的发展 第二章采购管理的发展 2 1 采购管理的研究现状 人们对采购职能产生兴趣是在2 0 世纪，但远在1 9 0 0 年之前，其独立性与重要 性就受到了美国许多铁路企业的重视。第一本专门针对采购的书铁路用品的解 决对策一采购处置( t h eh a n d l i n go fr a i l w a ys u p p l i e s t h e i rp u r c h a s ea n d d i s p o s i t i o n ) 在1 8 8 7 年出版，作者是马歇尔柯克曼，他是芝加哥和西北铁路公司的 一名管理人员。在第一次世界大战( 1 9 1 4 1 9 1 8 年) 之前，大多数的企业把采购职能 当作一种文书活动。但在第一次和第二次世界大战( 1 9 3 9 1 9 4 5 年) 期间，由于市 场几乎是无限的，所以企业的成功更在于从供应商那里获得原材料、用品和服务 等的能力。从那时起，人们就开始关注采购职能的组织、程序等，采购职能也开 始作为一种独立的管理活动而出现。 进入2 0 世纪7 0 年代以来，由于在国际范围内出现的原材料短缺和价格的涨幅 过大，而1 9 7 3 年夏季的中东石油禁运更加剧了材料的短缺和价格的飞涨。这些变 化使得采购部门倍受瞩目，迸一步强化了采购对于高层管理的决定性作用。著名 管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源泉； 增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源泉。9 0 年代以后，由于竞争越 来越激烈，再加上客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间也就越来越小。 因此，企业要在竞争中保持有利位置，获取利润，就必须开发第三利润源泉，即 通过加强采购管理、降低采购成本来实现利润增加。采购部门已受到企业越来越 多的重视，采购职能从企业生存的必要条件变成管理的一个热点，人们也更深入 地探求采购领域潜在的改进机会。在国外，许多行业和公司都建有自己的采购网 络或采购中心，近8 0 的企业建立有自己的采购管理系统。如汽车行业中，通用、 福特和戴姆勒克莱斯勒三大汽车公司联合组建了全球最大的汽车零部件网络 c o v i s | n t ，戴尔、i b m 、沃尔玛等公司都建立有自己的网络采购管理系统，在 中国都先后设有采购中心。许多采购管理软件开发公司也如雨后春笋般涌现，仅 国内的就有：速达软件技术( 广州) 有限公司、金蝶公司、用友公司、上海天胭软 件公司等。 第_ 章采! i l 句管理的发展 2 2 采购管理的重要性 采购管理在企业经营管理中占据着非常重要的位置。任何企业要向市场提供 产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。对于制造业来说，物料成本占整 个产品成本的比重较大或非常大。例如，石油炼油企业的原材料成本占销售额的 8 0 左右，对于几乎占用最少原材料费用的制药业，其原材料的成本也占了近 3 0 ，大多数制造业采购原材料的成本都占其销售额的一半以上。 有研究表明，采购为改善流程、提高生产率并降低企业成本提供了极大的机 会。通过采购管理来降低物料的采购成本，降低的那部分成本可以直接转换成利 润，相对而言，其他职能( 如销售) 的改善往往被多种外部因素( 如间接成本、销售 成本等) 所稀释，所以对采购管理的改善是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 在欧洲国家，采购所带来的利润增值在整个利润增值中所占的份额正在不断地上 升，如图2 1 所示：从1 9 7 0 年的2 0 上升到1 9 8 4 年的4 6 ，到1 9 9 2 年，攀升到约6 0 ， 2 0 0 0 年上升到了7 0 。 采购利润增值份额 7 0 6 0 4 6 2 0 年 图2 1 采购利润增值在整个利润增值中的份额 此外，采购与库存之间有很密切的关系，采购管理不当，会造成大量的库存 积压，导致企业大量资金被占用，相应的管理成本也会增加。同时，采购管理本 身的好坏，还会影响到供货的价格、质量和及时性，进而影响到企业最终产品的 价格、质量和供应的及时性。由此可见，采购管理是企业降低成本的重要环节， 在企业管理中占据着非常重要的位置。 4 第二章采购管理的发展 2 3 传统采购管理的特点及弊端 传统模式采购管理的特点表现为物料采购与物料管理为一体，采购的重点放 在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点足比较重视交易过程的供应商的价 格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，在这种模式 下，一个完整的采购业务流程如图2 2 所示： 图2 2 传统采购业务流程图 上述传统的采购流程主要存在以下几个弊端： 1 ) 信息不对称，人为因素较多 在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的 供应商，而往往保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞 争筹码就越大，这样对采购一方不利，因此采购一方尽量保留私有信息。而供应 商也在和其它供应商的竞争中隐瞒自己的信息，这样供需双方都不进行有效的信 息沟通，形成信息不对称的状况。而且采购信息和供应商信息基本上由业务人员 自己掌握，信息没有共享，以上因素带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出 了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人为因素，人 员的岗位变动对业务的影响非常大。 2 ) 反应迟钝，应变能力差 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发 生变化的情况下，供应商为保证原材料的正常供应，尤其在原料涨价时，必然会 加大采购量，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款；采购部门 与企业生产部门生产过程脱节，不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程 缺乏主动性，采购部f - j $ i j 定的采购计划很难适应制造需求的变化：这样供需之间 对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 3 ) 信息滞后，事后进行控制。 质量与交货期是采购一方要考虑的两个重要因素，但是在传统采购模式下， 不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前 第章采购管理的发展 进行监控。虽然事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减 少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前摔制的意义将 更为明显。企业与供应商之间缺乏长期的战略性合作。在传统采购模式中，供需 双方不能进行有效的信息沟通。难于同供应商达成战略合作伙伴关系，导致企业 的采购周期被拉长，采购成本增加，采购效率、效益较低。 2 4 供应链管理环境下的采购管理 在制造业的快速发展过程中，“采购”正在作为一个独立的职能或者行业走 向市场的前台。高效的采购对于企业的优化运作、控制成本、提高质量以及持续 性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够 更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重也大大增加，使采购及其管理的作 用提升到了一个新的高度。 图2 3 采购在供应链中的位置 采购在供应链中的位置如图2 3 所示，它一头连接着企业内部的客户，即所 采购产品和服务的使用者，一头连接着外部的供应商，供应链上企业外部的资源 和价值通过采购环节向企业内部传递，最终传达到企业外部的客户中。因此采购 从供应的角度来讲，是整个供应链控制中上游控制的主导力量。 2 4 1 采购在供应链中的地位 企业的生产经营过程就是物质资料或服务的消费过程，要使生产经营过程和 成本决定着供应链的下游，下游的表现受上游的约束。采购处于上游的核心环节， 它一方面连接着内部客户，一方面连接着外部客户( 供应商) 。企业通过对采购环 6 第二章采购管理的发展 节科学的管理，把企业的经营管理扩展剑价值链的上游各环节，以实现价值的最 大化。 总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施来降低 成本，通过自身的革新提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购已成为 影响企竞争力及企、i k 运作的主要因素。在2 1 世纪，采购在企业战略领导团队中将 扮演重要角色。 2 4 2 供应链管理下的采购和采购管理的定义 现今市场经济中最主流的采购是企业采购( 下简称采购) ，是一种经济活动， 是资源从供应者向购买者转移的过程，通过运输、存储、装卸生产加工或者包装， 实现资源的时空转移。这是物质实体的转移，是一个物流过程。同时物质实体的 转移过程中又内含了所有权的转移，通过交易手段、等价交换实现，因此采购是 集物流与商流于一体的过程。 传统理论中对采购的定义，简单的讲是指购买用于企业价值链各种投入的活 动。长期以来，人们广为接受的一个定义是“在合适的时候，以合适的质量、合 适的数量、合适价格，从合适的供应商获得正确的产品和服务等，这个概念道 出了采购的基本任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道获得所需的原材料和 服务，被认为是与j i t 生产的思想紧密吻合的一种定义。 但是这个概念在供应链管理模式下还存在着一定的局限性，实践中具体表现 为：第一，合适的标准是什么? 有谁来确定合适的标准? 这些在实际操作中往往 很难确定，更难以量化；第二，从这个定义出发，采购只注重了组织内部的作业， 而忽视了外部资源，这在日益意识到外部资源重要性的今天，显得有点落后了； 第三：可能出现采购部门与需求部门对同一目标采取不同解释的情况，造成采购 活动无法获得“正确的产品和服务”；第四：在这种概念指导下很难找到较好的 衡量和评测的标准来评判某项采购作业合乎要求了，“合适的”往往暗含着采购 是一项被动而行的职能，这有悖于供应链管理强调“价值贡献职能”的思想。 随着供应链管理思想渐渐渗透入管理的实践当中，采购正在发生着变化。这 些变化如表2 1 所示。 采购的重点逐渐从注重价格转到成本，进而向价值升华，这就是要求采购人 员也要致力于产品的增值，紧密扣和了供应链管理强调的“价值贡献职能”思 想。本文引用美国供应协会对供应的最新阐述，把供应链管理下的采购定义为： 企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识 别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。 7 第章采购管理的发展 表2 1 传统的采购1 j 供应链模式下的采购对比 传统的采购供应链管理模式下的采购 传统的采购者在决策制定好以后才进入采采购者开始参与决策，参与采购的决定、来源、 购过程，采购仅仅是完成某项请购任务。购买时间等的决定 采购的核心问题足价格，往往从供应商那 现在的采购开始追求质量和配套服务总成本最 里获得了最低的价格，却忽略了采购的后低，同时在考察供应商的时候，开始注重供应 续成本，比如维修费、保养费用等。商的市场竞争力。越来越多的的企业认识到： 迎合那些注重产品性价比的供应商，有利于企 业获得经营的成功。 采购部门是独立与企业产销之外的、专门采购部门直接影响其它具体部门的运作，是帮 处理文件的职能部门。助企业创造整体竞争优势的重要环节。 对文中采购定义的理解： 1 ) 所谓识别是指对市场中各种机遇的把握和辨别，各种机遇如新材料的出 现、新技术的兴起、未知的供应商的出现等变化。一旦市场上出现了这些变化， 企业的采购部门应能对这些变化做出正确地分析，不错失一丝良机。这大大扩大 了传统的采购职能。 2 ) 采办是比采购或购买更广泛的获取商品或服务的行为的概念。它包括分 析和制定寻找以及使用供应源的策略。采办还意味着与供应商需要维持适当的关 系，开发采办方法、以及优化采办链的流程等，既包括传统的采购活动也包括为 使组织中其他人进行有效管理而开发的流程。此外，采办还意味着需要非常广泛 的组织内部部门之间，以及组织与组织之间的领导和协调工作的职能。 3 ) 获取是指取得对某种有价值的东西的使用能力或潜在的使用能力。这通 常是指寻找和分析潜在供应商、潜在供应方法、服务和技术的职能，确保它们不 被竞争者用来提高竞争能力，还可能包括从市场上寻找、分析和组织想使用但目 前尚无投资或无投资意向的可供资源和资产，变被动为主动。 4 ) 采购部门是企业与外部市场直接相连的一个窗口，是企业内部供应链与 外部供应链集成的一个接口，是企业拓宽视野的一只眼睛和一只耳朵( 另一只眼 睛和耳朵是销售部门) ，但在传统的采购供应中，由于组织沟通的障碍和集成技 术的失败，未把“耳”“目”获得的信息和情报转化为组织更深层次的竞争优 势。同时这与传统采购理论和实务脱离企业战略目标不无关系。 因此新的采购概念强调了追求和实现企业组织的战略目标，这有助于提高组 织内部对采购职能的认知。 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些 第_ 章采购管理的发腥 差异主要体现在如下几个方而： 1 ) 为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而 采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化， 因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。 在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在 用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动 供应商。 2 ) 采购管理向外部资源管理转变 正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作， 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采 购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行 事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链氽业无法实现同步化运作。为 此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资 源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理思想就是系统性、 协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重 要步骤企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成 走向外部集成的重要一步。 3 ) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链管理模式下采购管理的 第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关 系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系， 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采 购方式为解决这些问题创造了条件。 综合上述供应链管理下采购方式的特点，采购管理的内容也发生着变化。采 购管理是供应链管理的一部分，指的是采购组织对企业为了追求和实现它的战略 目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的 或潜在所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和控制。采购管理的具体内容 包括采购市场的研究，采购目标确立、采购策略、采购计划生成、采购作业的实 施( 包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入货、支付善后处理) ，最后 控制和评估。采购的整个流程可以用图2 4 表示。采购市场的研究是系统的收集、 分类和分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未 来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。 它是企业获取所需或潜在所需资源的必不可少的活动，是采购组织制定采购 策略的重要支持。采购市场的研究通过定性和定量的方法对企业内部和企业外部 9 第二章采购管理的发展 的供应市场进行的研究。采购目标是在公司整体目标的基础上，围绕降低成本、 减少供应商数晕、提高产品质量、缩短交货周期等目标展开。确定采购目标后， 采购管理致力于不同的领域展开活动。如何选择和评价供应商、是甭要与供应商 发展合作伙伴关系、采购某一商品采用何种策略、价格策略、质量策略还是价值 策略、某一产品的供应商数量多少适宜、如何控制采购的风险等等。这些都是采 购策略所关心的问题，并制定出详细的采购计划。采购作业实施是开展某一具体 的采购流程，简单的概括为供应商选择、谈判、签订合同、进货实施、验收入货、 支付善后处理等。最后一个环节是采购控制和评估，是对采购效果的评价和采购 过程的控制，旨在更好的执行采购计划，通过对内部采购组织的考核和外部供应 商的绩效考核不断改善采购管理。 图2 _ 4 供应链环境下采购管理的过程图 l o 第三章入两格玛管理思想的起源与发展 第三章六西格玛管理思想的起源与发展 3 1 六西格玛战略的由来 从7 0 年代n 8 0 年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机 的市场，后来又失掉了b p 机和半导体市场。1 9 8 5 年，公司面临倒闭。其中，最 触动摩托罗拉公司的一个案例是：一个日本企业在7 0 年代并购了摩托罗拉的电视 机生产公司，经过日本人的改造后，他们使用同样的人员、技术和设计很快重新 投入了生产，获得盈利。并且其产品的不良率只有摩托罗拉管理时的1 2 0 。显然， 问题出在摩托罗拉的管理上。 据统计，摩托罗拉通讯部门在1 9 8 5 年时的质量水平为四个西格玛( 相当于每 百万次操作中有6 2 0 0 次失误) ，而日本企业的质量水平为五个西格玛( 相当于每百 万次操作中有2 3 0 次失误) 。激烈的市场竞争，客观的数据使摩托罗拉的高层接受 了这样的结论：我们的质量管理亟待改善。于是，在其当时的c e o 的领导下，摩 托罗拉于1 9 8 6 年开始了六西格玛之路。仅三年，该公司工艺流程的出错率从百万 分之六千二百减少到百万分之三十二( 六个西格玛水平) ，在此过程中节约成本超 过二十亿美金。 之后的十年，摩托罗拉公司平均每年提高生产率1 2 3 ，由于质量缺陷造成 的费用消耗减少了8 4 ，运作过程中的失误率降低9 9 7 。到1 9 8 8 年，摩托罗拉 公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。今天，摩托罗拉仍然是世界著名品牌， 他们保持成功的秘密就是六西格玛战略，是六西格玛使摩托罗拉发展并维持在今 世界知名的质量与利润领先知名企业之列。 从9 0 年代中期开始六西格玛理念在欧美大企业中得到了迅速发展，如通用电 气、联合信号、杜邦、诺基亚等财富5 0 0 强企业纷纷通过开展六西格玛活动而显 著地提高了整个企业的质量水平获得了极大的财务收益改善了顾客满意度。六西 格玛的发展之路如图3 一l 所示： 第三章入两格玛管理思想的起源j i 发展 图3 1 六西格玛发展之路 3 2 六西格玛迅速发展的原因 当我们检验一下六西格玛的方法和技术时，我们发现六西格玛所使用的方法 与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处，还包括问题解决的一些软性内 容，团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等，总之六西格玛与传统 的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点。那它为什么会给组织带来更高 的成功希望呢? 为什么在目前新经济时代又焕发出了新的活力呢? 其中的决定 性因素并不在于这些工具本身，而在于六西格玛建立了一套持续改进公司经营问 题的方法论d m a i c ( 定义、测量、分析、改进、控制) 并且将数学统计工具与 这个方法论中的每个阶段相对应，使得零碎的统计工具与解决问题的方法整合起 来，能够相互支撑从而在对企业经营问题的改善中发挥出了强大的威力。 通用电气( g e n e r a le l e c t r o n i c s ) 从1 9 9 5 年下半年开始推广六西格玛质量行动， 对2 0 0 个项目进行了改造，同时开展了大规模的培训。1 9 9 6 年完成了3 0 0 0 个项目， 平均每个项目耗时7 个月，培训了分别侧重于六西格玛计划各个方面的3 0 0 0 0 名员 工。尽管公司为此次行动耗资巨大，第一年投入经费2 亿美元。但几乎全部投入 已经收回，质量提高所节约的费用已达1 7 亿美元。费用的节约并非通用电气受 益于六西格玛行动的全部，1 9 9 8 年通用电气的运营毛利率达到创记录的1 6 7 ， 1 2 第三章六两格玛管理思y 2 , 的起源j j 发展 比前一年提高了整整1 个百分点，超过9 0 年代初的水平大于4 个自分点。1 9 9 8 年通 用电气继续扩大它的六西格玛行动，投资4 5 亿美元用于通用电气上千位员工的 培i ) j l ，结果1 9 9 8 年通用电气从六西格玛中的受益惊人地超过了1 5 亿美元。 据估计，不实施六西格玛计划以前，即质量停留在三西格玛或四西格玛的水 平时，所付出的成本是通用电气年收益的1 0 , - - 1 5 ，高达8 0 亿美元到1 2 0 亿美元 的天文数字。通用电气期望通过六西格玛质量行动在5 7 年的时间内节省f 这笔 开支。 1 9 9 8 年通用电气推广六西格玛之初几乎所有的生产工序和设计工序都只有3 4 西格玛的水平。1 9 9 8 年已达到3 5 - 4 5 ，1 9 9 9 年4 月皮特范阿贝莱总结“现在我们 已经达到了这样一个境界：六西格玛不仅仅被视为一项数字指标，而被看成是我 们工作的方式”。 3 3 六西格玛管理与传统质量管理的区别 3 3 1 六西格玛管理与t q m 的比较 六西格玛管理法在许多方面是全面质量管理的延续，但比过去付出更大的热 情和做出更多的承诺。过去的全面质量管理经常犯一些错误，既损害了实施全面 质量管理的结果，又损害了这种方法的名声，同样刚开始实施六西格玛管理法的 公司也容易重蹈其覆辙。 表3 1 列出了全面质量管理的主要的一些缺陷，同时指出六西格玛管理法如 何防止这些缺陷发生。 表3 1 六西格玛管理法与全面质量管理的比较 全面质量管理的缺陷六西格玛管理法的解决办法 领导层的冷漠：在所有全面质量管理获得领导带头：在联合信号和g e 这样的公司里，高 成功的公司里我们都可以看到管理层的热层领导对六西格玛管理法的信心和热情毋庸置 情介入，但是更普遍的是公司的高级管理疑，伴随着这种热情的还有为六西格玛管理法 人员对全面质量管理持怀疑态度或者说对施行所做的不懈准备，领导人也承认六西格玛 全面质量管理的推行并不热心，在那些公管理法是业务不断更新的同义词。我们常说一 司里这种方法被看作是暂时性的，当推行 家公司或一个部门实施六西格玛管理法时机成 这种方法的领导人离开后，全面质量管理熟的标志是它的领导者认识到不断的改变是获 果然就成了暂时性的。得持续成功的必要因素，同时也是企业生存的 必要因素。 第三章六两格玛管理思想的起源与发展 不清晰的日标：许多公司使质量这个侧显设立一个明确的雄心勃勃的同标：清晰的目标 得更加模糊，他们提出这些听上去很不错足六西格玛管理法的丰旨，这个目标极具挑战 的目标满足或超 顾客的需求，但是他们 性，但又可以实现，不像过去的零缺陷运动。 没有办法跟踪目标实现的整个流程。由于不管这个目标是以产出的形式( 9 9 9 9 9 7 完美) 不存在能够用来真正了解顾客需求的工 表达，还是以每百万次缺陷次数( 3 4 p p m ) 表 具，在实施时，全面质量管理事实上成了达，或者以西格玛的数量( 六西格玛) 来表示， 一个开环系统，公司可能可以满足今天顾六西格玛管理法的工作人员都可以看见绩敬的 客的需求，但对于明天顾客的需求却准备增长。同样重要的是，由于注重跟踪顾客需求 不足。的变化，六西格玛管理法公司可以建立起一个 动态系统，根据顾客最新最急切的需求对绩效 进行评估，虽然目标会随着时间变化而变化， 但是这个闭环系统总能帮助组织进行适当的调 节。 纯化论者的态度和对技术的狂热：全面质 采用适合环境的工具和严格程度：六两格玛管 量管理坚持用一种标准化的方法处理问理法是创造和运作更成功的组织的一种方法， 题，这种质量纯化论的影响有如下两个方它需要多种多样的技能，而不仅仅是技术上专 面：( 1 ) 使用不适当或不必要的工具分析业知识。六西格玛管理法由于包含了众多的理 解决问题，结果浪费了资源或者出现更坏念和方法，可以克服纯化的问题。 的影响；( 2 ) 想实施全面质量管理的“普 通人”对此方法不熟悉。 无效的训练：全面质量管理只是注重与教黑带、绿带、黑带师：六西格玛管理法对员工 授具体的实用工具，而不是提供一种清晰的培训提出了非常高的要求，同时投入必须的 的背景，在此背景下，我们能够更好地实时间和金钱支持员工达到这些预先设立的标 施改进活动，其结果是人们懂得各种实用准。当大多数公司为培训时间超过两小时而怒 工具。但是却不知道在什么时候以什么方气冲天时，g e 的黑带员工( 六西格玛管理法改 式能够最好地应用全面质量管理。培训的 进的基础推进力量) 却参加了为期三个星期的 重点总是放在方案上，因此培训总是与人培训，之后接受考试并通过各种会议和论坛接 们的日常责任相脱离，最坏的一点可能就受继续教育。持续更新、持续改进的原则要求 是全面质量管理培训的结果取决于参加培我们在培训上的投入要比大多数公司按照传统 训的人的数量，成功与否由培训过的人数所预期的投入要更多，同时对培训结果的期望 和由此形成的全面质量管理小组的数目决也相应更高。 定。 1 4 第三章六两格玛管理思想的起源与发展 3 3 2 六西格玛管理与q c c 的区别 六西格玛与我们目前推行的q c c 从方法工具上看起来好像差不多，但实质上 有较大的差异，区别主要有三个方面： 1 ) 项目选择的区别。六西格玛项目来源于客户关注、公司管理层关注及对 公司或部门关键绩效指标有重有影响的问题；q c c 项目主要来源于员工身边的小 问题，解决的是员工关心的事。 2 ) 工具方法的区别。六两格玛是一种方法论，强调d m a i c 改进过程并集成 了系统的数理统计的科学方法，突破了传统的凭感觉做事的习惯，经业界证明是 行之有效的方法；q c c 是基于t q m 思想基础上的一种朴素的全员质量改进的方 法，所使用的方法主要是传统的q c 七个手法，在不良率或缺陷较低的情况下， 这些方法显得不适用。 3 ) 人员发展的区别。六西格玛项目开展过程中，为企业培养了一批黑带或 绿带人员，这些人员将会承担起推动公司进行持续质量改进的核心角色；而q c c 并没有承担起人员培训的功能。 4 ) 长期改善效果的区别。他们的差异体现在图3 2 中，q c c 是从下到上， 时间长了，员工的热情难以维持，并且员工所作的项目与公司的经营目标、方向 可能并不一致，因此收益有限。而六西格玛又从上到下的承诺与支持，所开展的 项目往往与公司的工作重点密切相关，因此会带来突破性的收益。 项目个数以及收益 图3 - 2 六西格玛与q c c 长期效果改善比较 第三章六两格玛管理思想的起源与发展 3 4 六西格玛的涵义 3 4 1 关于西格玛 西格玛( s i g m a ) 是希腊字母仃，个统计术语，衡量的是某一事物的标准偏 差。标准偏差的意义有两方面： 统计学意义：通过样本散布情况来衡量系统的稳定性； 工程学意义：过程一致性的衡量指标。 从理想状态来讲，每个过程都试图生产出每种特性均一样的产品，然而有太 多不可控因素，如环境、原料、设备、操作员等都在影响着它们，以至各个产品 或它们与设计标准之间都存在轻微的差异。这些个体间的差异通常具有一种正态 分布特性，其曲线形状像钟形( 如图3 3 所示) 。西格玛盯是其分布的标准偏差在 数量上的计算单位，当这种变化减少时，西格玛值会相应变小曲线也会变得陡一 蝤。 6 0 - 图3 3 过程的钟型正态分布 第三章六两格玛管理思想的起源与发展 在企业中用来表示生产流程中产品的残次程度，一个西格玛表示在1 0 0 万个 机会中有6 9 1 4 6 2 个机会可能出现次品，以百分数表示无缺陷的产品的比例只有 3 0 8 5 4 ，显而易见，经营业绩确实很差。而六西格玛表示在1 0 0 万个机会中，只 能够有3 4 个机会可能出现次品。 不同两格玛水平下的残次品的概率见下表3 2 ： 表3 - 2 不同西格玛水平下的残次品的概率 西格玛水平每百万个产品的次品数量 23 0 8 5 3 7 36 6 8 0 7 46 2 1 0 52 3 3 63 4 3 4 2 六西格玛的涵义 对计数值质量特性来说，6 0 - 缺陷率为3 4 p p m ，但6 仃决不仅仅是3 4 p p m 的概 念，它是一种管理理念与哲学系统的质量改进的方法论，其涵义包括： 1 ) 6o - 是一种绩效衡量指标和业界标杆 6 仃从数据指标上来看就是3 4 p p m ，但做6o 项目决不是说一定要使产品的 缺陷率达到3 4 p p m 才算成功，6 盯是业界标杆和努力的方向。 2 ) 6 盯是提高质量的系统方法 6 仃是基于系统集成的、数据为基础的统计技术与方法的质量改进项目，是 一套改善过程质量控制的严格的、科学的方法体系，而且是被业界证明是行之有 效的方法体系。 财务收益显著增长； 真正关注客户需求； 形成质量改进文化； 数据和事实的决策机制。 对于基层员工来讲，6 盯就是具体的质量改进项目，要通过项目建立可靠准 确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，应用统计技术和工具方法来 进行质量改善，取得财务收益。 第三章岁、两格玛管理思想的起源与发展 3 4 3 六西格玛是一个持续改进过程 6 盯提供基于过程改变来进行持续质量改进的工具与方法，它与所涉及的定 义、测量、分析、改进和控制自成系统能应用于任何业务过程能力的提高。6 矿不 仅仅是一个个孤零零的项目，而是一个持续改进的过程，它融合到公司的每一件 工作中去，我们的任何工作都可以用6 a 方法来展开：也就是从关注客户需求和 企业财务收益出发、基于数据和事实为基础的科学决策，不断优化过程从而提升 产品和服务质量。 3 4 4 六西格玛能够推进企业文化改变 6 仃作为一种管理理念与哲学，需要企业的工作方式发生根本转变，特别是 在质量改进文化上。6 仃理论是质量管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业 保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期稳定发展提供保证。 3 5 实施六西格玛的意义 3 5 1 企业生存与发展的需要 企业必须具有竞争力才能够生存，全球化的发展加剧了企业之间的竞争，企 业的竞争力表现在： 更好的质量； 更好的产品； 更具有竞争力的价格； 更周到的服务。 夺6 仃质量带来巨大的收益使企业能更好发展： 优良的产品设计和工艺能力可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本； 更周到的服务，可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩 大市场份额。 第三章六而格玛管理思想的起源与发展 3 5 2 六西格玛关注低质量成本 低质量成本c o p q ( c o s to fp o o rq u a l i t y ) 是指提供4 i 符合规格或者与顾客不 符的产品或者服务的生产流程中，所有由于不能尽善尽美提供产品或者服务所花 费的人力、材料和制造费用的总额。这些成本包括检查、返工、重复工作、报废 的残料、更换的产品和退款、顾客的抱怨、顾客的流失及声誉的损失，低质量成 本几乎处处存在，它是财务上的冰山。 如果不存在质量问题，这些成本就不会发生。6 盯管理的一个十分重要的目 标就是减少甚至是消除低质量成本，传统的质量成本容易被识别，如：不合格品、 报废品以及保修、监控、追踪、返修产生的成本，但这些成本只占“冰山一角”， 约总成本的5 - 8 。而应用6 仃方法可以通过测量揭示出低质量成本的深层次来 源，比如：技术更改、失去的订单、冗长的制造周期、公司资产管理不善、占用 资金、占用的设备资产、形象损失、延迟交货、不良的原材料采购和计划等， 因此可以采取一些必要的措施消除这些源头。当找到并解决低质量成本的根源 时，就提高了公司产品或服务的质量。 3 5 3 六西格玛