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(工商管理专业论文)山西锦通工程项目管理公司工程监理业务多项目管理研究.pdf.pdf 免费下载
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中文摘要 山西锦通工程项目管理有限公司是从事输变电工程监理业务的专业性监理公 司,该公司伴随着国家与山西电网建设投资的急剧增长,监理业务规模连续翻番, 但同时由于公司管理滞后、资源紧缺,在一定程度上造成了监理质量的下降。 本文论证了在电力监理企业中实施多项目管理的必要性与可行性。以山西锦 通工程项目管理有限公司为实践平台,对如何通过引入多项目管理理念,改善企 业的资源配置,提高公司的管理效率和效益进行了研究。按照项目管理复制的主 要思想,将所有管理的工程项目当作一个系统,遵循单项目管理的本质、原则与 职能,同时又兼顾每个项目部的实际与特点,以精细化管理为核心构建监理多项 目管理的服务平台,以标准化建设为核心构建监理多项目管理技术平台,以网络 信息系统建设为核心构建监理多项目管理信息平台。通过相应平台的建设,履行 计划、组织、控制、协调职能,实现对工程建设监理中进度、质量、安全、投资 控制要求,最大限度地合理配置与使用公司资源,满足了项目集中建设条件下公 司监理业务开展需求,山西锦通工程项目管理有限公司的管理水平具备跃上一个 新的台阶的条件。 关键词:项目管理;工程监理;多项目管理; = | 匕塞交道盔堂主些亟堂位途室垦曼! i a b s t r a c t s h a n x ij i nt o n ge n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tl i m i t e dc o m p a n yi sa p r o f e s s i o n a ls u p e r v i s i o nc o r p o r a t i o np u r s u i n gt r a n s p o r ta n dt r a n s f o r me l e c t r i c i t y e n g i n e e r i n gs u p e r v i s i o n w i t ht h es h a r pi n c r e a s eo ft h ei n v e s t m e n to ne l e c t r i c i t y n e t w o r kc o n s t r u c t i o np r o v i d e db yn a t i o na n ds h a n x ip r o v i n c et h es u p e r v i s i o nb u s i n e s s o fs h a n x ij i nt o n ge n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tl i m i t e dc o m p a n yh a st u r n e do v e r s u c c e s s i v e l y h o w e v e r , t h el a go fc o m p a n y sm a n a g e m e n ta n dr e s o u r c ed e f i c i e n c yl e a d t od e c r e a s eo f s u p e r v i s o r yq u a l i t yt os o m ee x t e n t t h et h e s i sd e m o n s t r a t e dt h e e s s e n t i a l i t ya n dt h ef e a s i b i l i t yp u t t i n gf o r w a r d m u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n ti ne l e c t r i cp o w e rs u p e r v i s i o ne n t e r p r i s e t a k i n gs h a n x ij i n t o n ge n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tl i m i t e dc o m p a n y 嬲p r a c t i c ep l a t f o r mt o i n v e s t i g a t eh o wt oi m p r o v ei n d u s t r i a lr e s o u r c ed i s p o s a la n dh o wt oi n c r e a s ee f f i c i e n c y a n db e n e f i tr e g a r d i n gc o m p a n y sm a n a g e m e n tb yd r a w i n gi n t ot h ei d e ao f m u l t i p r o j e c t m a n a g e m e n t t h es t u d yt h a tw a sb a s e do nt h em a i ni d e ao fd u p l i c a t i n gp r o j e c t m a n a g e m e n tt o o ka l le n g i n e e r i n gp r o j e c t sa so n es y s t e ma n dc o n f o r m e dt ot h ee s s e n c e , p r i n d p l ea n dr e s p o n s i b i l i t yo fs i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n ta sw e l la st h ec h a r a c t e r i s t i co f e a c hp r o j e c td e p a r t m e n t t h es u p e r v i s o r ym o d ed e s i g n e di nt h ei n v e s t i g a t i o nw a st o c o n s t r u c tm u l t i p r o j e c ts u p e r v i s o r ys e r v i c ep l a t f o r mr e g a r d i n gp r e c i s em a n a g e m e n ta s c o r e ,t oc o n s t r u c tt e c h n i c a lp l a t f o r mt a k i n gs t a n d a r dc o n s t r u c t i o na sc o r ea n dt o c o n s t r u c ti n f o r m a t i v ep l a t f o r mt a k i n gn e t w o r ki n f o r m a t i o ns y s t e mc o n s t r u c t i o n 鹊c o r e , t o o t h r o u g hc o r r e s p o n d i n gp l a t f o r mc o n s t r u c t i o nt of u l f i l lt h er e s p o n s i b i l i t yo fp l a n , o r g a n i z a t i o n ,c o n t r o la n dc o o r d i n a t i o n ,t om a k er e q u e s to ns c h e d u l e ,q u a l i t y ,s a f e t ya n d i n v e s t m e n ti ne n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o ns u p e r v i s i o nc o m et r u e ,t od i s p o s ea n du t i l i z et h e c o m p a n y sr e s o u r c er e a s o n a b l ya tt h el a r g e s te x t e n ta n dt os a t i s f yt h en e e df o rc a r r y i n g o u ts u p e r v i s i o nb u s i n e s su n d e rc o n d i t i o no fi n t e n s i v ep r o j e c tc o n s t r u c t i o n t h e m a n a g e m e n to fs h a n x ij i nt o n ge n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tl i m i t e dc o m p a n y h a st h ep o t e n t i a lt ol e a pf o r w a r dt oan e w s t e p k e yw o r d s :p r o j e c tm a n a g e m e n t ;e n g i n e e r i n gs u p e r v i s i o n ; m u l t i p r o j e c t m a n a g e m e n t ; 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索, 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名:辫 签字日期:舢宕年月加 导师签名: 签字日期:必汐年 2 汨 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果,除了文中特别加以标注和致谢之处外,论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果,也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者躲辫签字魄。龆年r 月啪 致谢 本论文的工作是在我的导师祝祖强教授的悉心指导下完成的,祝祖强教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 祝老师对我的关心和指导。 另外也感谢我的家人,正是他们的理解和支持才能使我从日常琐事中超脱出 来,专心完成学业。 序 本文是作者在山西锦通工程项目管理公司任职后,为了改善企业的资源配置, 提高公司的管理效率和效益,满足项目集中建设条件下公司监理业务开展需求, 结合项目管理与企业管理的特点,在多项目管理方面进行的一些粗浅研究。 本文的成稿离不开我所任职的晋缘公司以及锦通公司各位领导与同事在管理 实践中给予我的理解、协助和支持。 i 引言 1 i 电力监理行业发展历程 工程监理隶属于工程咨询业,监理行业在我国起步较晚,从1 9 8 8 年建设部发 起建立有中国特色的建设监理制度,并经国务院批准进行建设监理试点以来,仅 仅不到2 0 年的时间,而国外许多国家的同类行业却已有两、三百年的历史。中国 的监理行业虽然时间不长,但已迈过了幼稚期,正步入了其成熟期,1 9 9 7 年颁发 的建筑法以法律的形式明确了工程建设监理行业的法律地位,目前我国共有 监理企业6 3 0 0 余家,其中甲级资质5 0 5 家,2 0 多万从业人员,监理工程师注册人员 4 万余人,工程受监率超过了7 0 ,工程监理取得了很大的经济效益和社会效益, 对工程质量的监督,对建筑行业的产业化、规范化起了很大的促进作用。 传统经济体制下的建设单位和施工单位的二元建筑主体己转变为市场经济体 制下的业主、监理、承包商的三元主体。建设部1 9 8 9 年颁发的建设监理试行规 定明确提出工程建设监理的业务内容包括建设前期、设计、施工招标、施工保 修各阶段。1 9 9 5 年颁布的工程建设监理规定进一步明确,工程建设监理工作 的内容为控制工程建设的投资、建设工期和工程质量,进行工程建设合同管理, 协调有关单位间的工作关系。 我国的电力工程建设监理自1 9 9 1 年阳逻电厂一期工程试点开始,至i 1 9 9 5 年7 月 发布了电力工程建设监理暂行规定、电力工程建设监理单位资质试行办法 和火电、送变电工程建设监理工程师注册管理试行办法。通过两年的试行,在 总结监理工作开展的基础上,于1 9 9 5 年7 月7 日原电力工业部颁布电力工程建设 监理规定,明确监理范围包括: l 、前期阶段:预评估可行性研究报告:审查或编制勘测设计单位招标书:参加 评标、合同谈判并起草合同文件:预审查预初步设计( 或概念设计) :审查或编制主 设备招标书:参加评标、合同谈判并起草合同文件:预审查初步设计。 2 、建设阶段: ( 1 ) 设计监理:编制施工图交付进度,监督、协调实施:审查施工设计:审查施 工过程设计变更。 ( 2 ) 施工、调试监理:审查或编制施工单位、调试单位招标书:参加评标、合 同谈判并起草合同文件等施工调试阶段监理内容。 3 、后期阶段:复核工程竣工决算:进行后评估。 电力工程监理已经成为电力建设活动中的主要成员,为我国的电力工业建设 与发展做出了重要贡献。 1 2 电力监理行业多项目管理的特点 多项目是相对于单项目或少量项目而言的。本文对多项目管理的定义是:一 个公司同时开始1 0 个以上的相同性质和内容的项目时,为实现项目目标,对所有 项目所进行的计划、组织、指导与控制,称之为多项目管理。 电力行业不同于其他行业,对于电力监理公司来说,它的项目管理是以电力 基础设施建设为主的项目管理。这样企业的多项目管理就既有一般多项目管理的 共性特点,也有自身行业的特点。 1 项目数量众多。这是所有多项目的最基本的特点,项目多了,势必就出现 这样或那样的问题,就比单个项目或两三个项目难管一些。 2 项目地域分散。电力项目多不在承接单位所在地,而且往往不同的项目分 布在不同地方,距离企业近的几十里地,远的在上千公里之外,项目基本上是远 程管理,为项目管理带来客观距离上的很多不便。 3 电力项目技术资源的垄断性。电力行业性质决定了电建项目横跨电力与建 筑两个行业,其管理与技术有一定垄断性。项目多起来了,对于所需的技术等各 类资源需求急速增长,而这些资源又不易获取或替代。 4 管理成本高。因为项目多,而且项目分布在全省各地,每一个项目都是远 程管理,项目开工临建、人员调遣、设备物资运输、控制监督、野外薪酬补助、 往返差旅等等,都是额外的花费,造成项目管理成本很高。 多项目管理的关键是在“多”上,当项目多起来以后,如何使现有资源更有 效的利用,如何使每个项目都正常有效运转,确保每个项目既定目标实现,是多 项目管理主要面临和应解决的问题。 1 3 山西锦通工程项目管理公司实施多项目管理的背景 进入“十一五 以来,我国能源工业的发展进入一个以结构调整为特点的新 时期,“十一五 及2 0 2 0 年能源行业的指导方针和发展思路是:积极发展水电、 坑口大机组火电,压缩小火电,适度发展核电,鼓励热电联产和综合利用发电。 电力工业是国民经济的重要基础工业,是国家经济发展战略中的重点和先行产业。 我国早在建国初期就确立了电力工业先行的地位。从各时期电力生产与经济增长 的比较来看,往往在经济持续增长的年份,电力生产的增长超过t g d p 的增长,随 着国民经济结构的调整,电力生产的增长速度开始下滑,并且低于g d p 的增长。随 着国民经济的继续以较快速的发展,电力建设也会不断稳定发展,2 0 0 8 年,全国 2 装机容量达n 7 5 亿千瓦的发展规划提前两年即可实现“十五 期间与“十一五” 前几年,全国电源项目投资屡创新高,极大程度缓解了发电能力不足引起的用电 紧张。但紧随而来的是由于电网投资相对滞后于电源建设,并因此造成电网的供 电能力不足与供电质量下降。为此国家电网公司及山西省电力公司加大了对输变 电工程项目的投资,输变电工程项目大幅增长。2 0 0 8 年春节前后,发生在我国南方 的雨雪冰冻灾害引起的大面积停电,更加重了全国各方对电网建设的期望,强化电 网支撑,优化电网结构,将成为电网公司及国家相关部门今后个阶段的重点工作 电力工业的发展,尤其是电网的建设将在今后几年内保持一定的增长速度,大起大 落的可能性不大,这对电力建设监理企业来说是一个比较好的市场环境。 山西锦通工程项目管理公司作为山西电网最主要的输变电工程监理企业,监 理业务量增长近2 0 0 ,最高峰期同时监理的大小项目多达4 8 个,而企业的人力、 物力、资源不可能没有限制的绝对增长,人员紧缺尤其是高素质的现场监理人员短 缺成为影响和制约公司业务开展的主要因素如何在这种情况下,保持较高的监理 质量,满足业主要求,成为锦通工程项目管理公司必须面对的课题。为此本人拟 结合输变电工程监理的要求与山西锦通工程项目管理公司的特点,就如何通过管 理精细化、技术标准化等手段,在公司建立多项目管理平台开展研究并加以实践, 以满足企业多项目管理的要求,提升公司的管理水平与监理质量。 3 2 多项目下锦通公司项目管理存在问题与解决思路 2 1 多项目下锦通公司项目管理存在问题分析 2 1 1 山西锦通工程项目管理公司简介 山西锦通工程项目管理咨询有限公司,为整合和祥建通项目管理有限公司电 网监理业务资源及省电力公司其他监理业务而成,从业历史长达十年之久,为山西 省最早的监理企业之一,公司现有注册资本金1 2 0 0 万元,拥有国家电力工程专业 监理甲级资质。可承担电力工业送变电和工业及民用建筑一、二、三等工程建设 监理及工程项目管理业务。 公司下设综合部、经营部、财务部、工程管理部、技术质量部。拥有由现职、 聘用、专家咨询组成的“三位一体”的人才资源库,现有各类专业技术人员6 0 人, 其中:高级技术职称人员1 8 人,中初级技术职称人员5 2 人。国家注册监理工程师 2 5 人,国家注册造价工程师8 人,国家注册建造师5 人,国家注册咨询工程师2 人, 省级、电力行业专业监理工程n 6 8 人,覆盖送变电、土建、技经等工程建设各类 专业,涉及设计、施工、调试等工程建设各个阶段。公司的发展战略是:依托目 前山西省境内电网建设工程项目监理业务,逐步实现向电网、电站工程建设项目 总承包及相关咨询业务方面不断拓展,用最短的时间实现公司的快速与可持续发 展。 在各类资源有限的情况下,突然涌现出很多项目时,对于锦通公司来说,项 目资源如何有效配置、总部对项目如何有效管理与控制,保证每个项目高效、按 质、按期完成,从而实现多项目下的有效管理,成为一个重要课题。就目前的项 目管理模式,一个项目即是公司的一个派出机构,去代替公司履行项目任务,完 成合同要求,这样的目标与管理方式远远不够,如何对众多的项目进行有效的管 理与控制,是一个需要好好研究的问题。 2 1 2 多项目下锦通公司监理项目管理存在问题 ( 1 ) 任务协调主要靠行政命令。公司总部与项目部之间,决策、管理与作业 三层形式上分离了,但实际上还存在着三层之间上下级的影子,一些事务的协调 和执行,还是靠行政命令来执行。 ( 2 ) 公司总部与项目之间实行系统管理,但是公司总体的控制职能不够简洁、 高效,多个系统的控制信息不容易往一起汇总,不便于公司统管、掌控和决策。 ( 3 ) 制度体系不够完善严谨,管理多是靠经验。因站位角度不同,各项目部 4 的客观环境实际也有所不同,制度之间就职责和任务管理方面有地方冲突,上下 之间不是特别完善、一致,没有完全统一起来,造成了制度不能很好执行,存在 “有法不依 的现象。项目管理开始靠经验,制度是制度,实际做的又是另一套, 项目部的管理靠总监理工程师的经验,没有固定下来一套从公司到项目通用的、 真正指导总部与项目部管理的制度体系。 ( 4 ) 项目完成大量靠的是自有资源。一是因为项目部是从公司母体出去的一 个任务完成机构,从观念到行动上,无论是公司还是项目部,都习惯于从公司内 部找力量,找资源。二是因为行业专业强的特点,外部力量不好找,主要技术力 量还依靠公司自身力量,从技术专家到技术工人。 2 1 3 锦通公司当前多项目管理相关问题的解决思路 从目前的项目管理现状看,已有的项目管理模式可以借鉴,已经形成的机制 与模式、管理平台等是以往项目管理的经验积累和实践所得,是经过实践检验而 且被证明是确实起效用的,它的优点可以完全被继承。本文所要解决的只是单项 目管理或少项目管理不能解决的问题,提高项目管理效率和可控性,使得项目管 理更科学更便捷。 。这些问题主要是: ( 1 ) 解决资源瓶颈。单项目或少项目管理时期,公司主要是把现有资源统一 管理,全面统筹,把项目部作为一个完整的公司派出机构,给项目主要人员结构 及设备资源等一个较合理的配置。而在多项目管理环境下,公司资源有限,以这 种方法配置资源显然不够,人力上从管理层到技术专家到操作层员工都紧缺,物 资设备也紧缺。所以如何打开工程项目所需的资源瓶颈,将是多项目管理要解决 的首要问题。 ( 2 ) 降低管理成本,实际是远距离控制与管理的问题。一是由于公司各类会 议、汇报、培训及各类活动组织等是面向全员的,而且又是必须的,关系到总部 与项目上的共同问题往往是公司领导或各系统亲力亲为,远程到项目解决问题, 造成项目与总部之间往返的差旅花费较多:二是物资设备调拨、运输及来回调遣成 本较高:三是为每个项目开设及有时的急用都需配置一些基本物资、设备等,可能 造成重复配置:人力上使用效率不高,直接参与项目管理的人员太多,人员工种不 够复合,不够一专多能,人员使用效率不高,导致人力成本高,这一点与同行业 先进水平相比有很大差距的地方,在同行内竞争不占优势,如果以目前这种人力 使用方法,若公司项目拓展到电力监理之外的民用及高层建筑及其他监理业务, 与地方监理企业比较,我公司则可能更没有竞争力。 5 ( 3 ) 提高管理效率与效益。市场的不断扩大、项目的不断增多对管理提出了 更高要求,但公司目前的管理尚未摆脱经验管理的影子,未完成从经验管理向科 学管理的过渡,项目管理尚需进一步规范,有限的人力、设备、资金、技术、信 息等资源的合理利用与组织,是提高管理效率的关键表现在项目管理上,总部对 现场管理的引导和支撑不够充分,尚未形成完整的项目管理标准体系,现场组织 的随意性较大,项目班子的水平仍然是项目成功的唯一决定因素,以至于形成了 前面的经验后面未必用、前面的问题后面照常出,一个班子一套模式、八个项目 八个管理模式的局面。 ( 4 ) 有效组织生产。随着项目增多,目前表现出来的主要问题是业务实施能 力不足。然而业务实施能力本身的不足从根本上是由于现有生产方式落后于生产 力造成的,项目人力的组织、设备的调配、进度的安排、质量的控制、安全的预 控等等,这些都需要先进的管理技术做支撑,科学高效的组织方式和适合的管理 机制来组织运作。而目前的项目管理依靠什么呢? 从组织结构和运作方式上,从规 划的编写、监理细则的制订与实施、旁站、巡视计划的落实等工作基本都在项目 上完成,公司总部给予的支持极其有限,更多的是监督检查、关键人事调配、以 及相关政策的制定。一定程度上,没有总部的支持,项目基本可以运作,这是每 个项目运作能力强的表现,但相反也是公司多项目有机运作、资源总体协调能力 低下的表现。所以总部有效组织生产必须充分利用现有的各类资源和信息网络技 术,全面有效地建立一种项目生产组织方式,使得项目管理各项职能得到落实, 提高多项目管理的能力。 ( 5 ) 完善制度体系。设计合理规范的制度体系,进一步明确总部与项目的关 系,管理与控制关系,明确总部与项目部各自的内容和职责,明确上下之间联系 的方式,杜绝管理上的疏漏,杜绝经验主义管理,也去除无谓的重复,避免有法 不能依、有法不依的情况发生,真正达到以制度代替指令的效果。 2 2 锦通公司工程监理业务多项目管理模式的构建 本文计划通过项目管理理论与监理理论及规范、规程同企业管理相关理论的 结合,构建符合电力行业与监理业务发展特点的电力监理多项目管理模式,以精 细化管理为核心构建监理多项目管理服务平台,以标准化建设为核心构建监理多 项目管理技术平台,以m i s 系统建设为核心构建监理多项目管理信息平台,通过相 应平台的建设,履行计划、组织、控制、协调职能,实现对工程建设监理中进度、 质量、安全、投资控制要求,最大限度地合理配置与使用公司资源,满足项目集 中建设条件下监理业务开展需求。 6 2 2 1 锦通公司实施构建电力多项目管理模式的的可能性 电力多项目管理模式的核心在于异地复制,顾名思义,即是把相同的东西拷 贝到另外一个地方。异地复制的基础是标准化。以输变电项目为例,各项目之间 的差异小,管理及工程内容有很多相同的内容,尤其对于安装项目,有很多可标 准化的地方,主要表现在: ( 1 ) 主设备相同,只是容量大小不同。各个不同的工程主要是主变容量不同。 目前国内一般主变容量均为兆伏安,所以设备的安装有相对固定的要求与标准。 ( 2 ) 基本技术相同。设备的安装,电气、自动控制等附属工程的建设、主变 的运行调试,混凝土工程的施工等,既使不同容量也都有绝大部分的相同,因为 其原理都是一样的,当然一些特殊的设备在安装过程中会有不同的地方,这要区 别对待。 ( 3 ) 所依据的行业规程规范相同,质量及验收标准相同。对于输变电工程, 国家有统一的规程规范,有其固定的技术标准、工艺质量标准,每一个项目在竣 工后都要接受验收,验收的标准及行业的规程等则是不折不扣的标准,是要贯彻 在工程项目的每一个环节上的。 ( 4 ) 项目管理本身有相同的地方。在企业内部,企业自身对于项目的管理有 自己固定下来的思路和风格,比如企业对外的统一形象,企业对项目管理的组织 原则、资源配置原则、动态管理等,企业专业化管理和统一管理形成的标准、制 度、规章、原则等,这些都要通过每一个项目内部执行和向外展示的,可以统一 形成为标准以便执行。 所以,锦通公司通过管理的“异地复制”实现电力监理业务的多项目管理有 其实行的基础,这将是本文设计多项目管理模式的主要出发点但是,需要明确指 出的是,异地复制也要因地制宜,不是绝对意义上的绝对复制,而是相对的,是 指在可复制的地方进行复制,可统一标准化管理的地方进行标准化管理,不是一 成不变、照搬照抄,毕竟不同的工程有其与众不同的地方。 2 2 2 锦通公司多项目管理模式的设计依据 1 工程监理规范与项目管理规范。多项目管理的基础和本质仍然是项目管理。 项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、控制和协调,以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优化,在工程监理项目的实施中,项目要完成“四控、两管、 一协调 的职能,即项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目投资控 制等“四项控制 :项目合同管理与项目信息管理“两项管理 ,最后是项目的组 7 织协调。所以多项目管理模式的设计,不能离开项目管理的本质,这七项主要职 能和内容,将是电力监理工程多项目管理模式设计的主要内容和依据。 2 多项目管理要解决的问题。前面已经分析过,多项目管理主要解决的问题 在一个“多”和一个“远”字,即项目多起来后如何解决资源紧缺问题,如何降 低管理成本,提高管理效率,如何有效地提高各个项目的生产组织能力和总部的 管理与控制能力。为此,必须想一种办法,运用一种组织形式、管理机制或运作 方式,使得公司对所有项目都能统一运作,统一管理,统一控制,使项目与公司 成为一个共同高效的整体,既使再多的项目也可以这种管理模式来解决。这既是 设计的目标,也是设计要考虑解决的主要问题。 3 公司的战略、宗旨及发展规划。这是设计项目管理模式的最高原则。企业 的战略往往把企业追求的目标、经营理念、企业思想行为方式等容纳进去统一规 划,是企业发展的指南和方向,而管理机制管理模式是企业为实现战略而采取的 一种战术,战略决定战术,所以各监理项目部作为公司的业务实施主体,要统一 管理模式,在公司战略规划指导下开展工作。总部对项目部的管理与控制原则、 范围,项目部本身的管理定位,职责及任务,如何协调好总部决策层、项目部以 及相关职能部门之间的接口关系等,也是多项目管理模式要考虑的。 4 充分借鉴和延续现有项目管理的成果和模式多项目管理模式的设计应该 以现在的项目管理模式为基础,通过目标责任制管理体系和三级考核制度的落实, 进一步规范和完善公司的管理标准与技术标准。 2 3 锦通公司工程监理业务多项目管理模式构建方法与措施 多项目管理模式的构建与运行,离不开严密、规范的制度体系和切实有效的 管理方法。 2 3 1 以完善的制度体系规范监理多项目管理 制度是管束人们行为的一系列行为规则与规范总和,它通过提供一系列规则 界定人们的选择空间,约束人们的行为关,告诉人们如何做、怎么做才能合乎规 范。项目管理制度就是以项目作为核心、以项目管理作为载体与实现方式的相关 规则与规范的总和,它将有效地保证公司监理项目管理工作的科学化、规范化和 制度化,使之能够按期、按质量、可控地正常完成。为确保多项目管理的模式及 平台的建立与有效运行,必须建立完善一套行之有效的项目管理制度体系。 首先有一个明确的项目管理制度的整体框架,明确项目管理的整个操作过程 和管理流程,从总体上表明项目管理的任务与过程规范要求。一个正规的、有条 不紊的项目管理制度体系可以保证项目顺利、有效执行,相反一个不正规的、混 乱的项目管理制度体系必然增加项目的不确定性和不可控性,管理中人为的因素 会增多,管理不到位就有可能导致项目失败“标准+ 制度”的模式可以把每一个项 目部纳入到公司的统一管理中来,而避免了人为化和项目的不好控制性,使得多 项目管理更加规范、更加科学、更加便于复制。“标准十制度 可以有效的界定监 理项目管理中的所有业务行为,从项目部组建、进场到项目竣工验收、资料移交, 从资源的申请到资源的使用反馈,从管理组织到费用预算,都给予明确的规定, 增加公司及总监理工程师对工程项目的总体把握能力。在项目管理标准化之后, 项目上的管理将变成一种通用标准,按照“四控、两管、一协调 思路,按系统 管理的机制理顺,从项目的流程管理、项目的质量管理、项目的成本控制和项目 的风险管理等多角度对项目的全过程进行全面约定。 其次,在立足点上要“两相宜 ,既要站在总部的角度,也要站在项目部管理 的角度,使得这么一部制度体系的出台,总部便于统管与控制,项目部也能清楚 自身的职责范围; 第三,制度体系要系统考虑,便于操作和掌握,从总部到项目,每一个制度 要上下贯通,严密完整,不漏不重: 第四,制度的建立,必须依据企业的管理标准和技术标准来建立。没有了管 理标准,制度的执行就没有了检测衡量标准,没有了技术标准,管理制度就成了 无的放矢。 2 3 2 科学配置资源、实施业务外包,合理利用企业内外资源 在人力资源的配置上拟采取采取这样的管理原则:人力资源配置内外结合,以 “内员 为骨干,“外员 为补充,在项目一般职能管理上,大量采用项目本地的 人才,人员使用上尽量追求复合化。各项目部根据用工曲线和工程实际进度,面 向公司内外部招聘项目所需岗位人员,进入项目的管理人员公开竞争、择优上岗, 以聘任形式上岗;项目管理人员的“内外员 搭配要恰当,特别是在多项目管理初 期,一切标准还没有完全固立,相应制度及模式还不是很健全时,一定要以内员 为骨干。项目部根据项目的岗位设置、职责及任职标准进行管理人员选拔、资格 评定、培训、岗前交底和业务考核:在岗位设置和人员配置原则上,要突出“复合 型”人才,重点是建安复合、工程与经营复合,强调一专多能,提高项目管理人 员质量,降低人工使用的数量。 9 2 3 3 加强人员培训,推动标准化、精细化管理建设 培训是公司获得竞争力的最佳手段。培训是一种学习,是企业学习的基本手 段。通过培训,公司和项目可以按照自己的战略和意愿,将所需的各类技能、知 识和能力提高,以培训的形式落实,造就公司和项目自己所需的人力,提高公司 人员素质,从而提高竞争力,为自己的竞争力加上至高至重的一个硅码。 培训是人力开发的主要形式。培训是人力资源管理的一个重要环节。多项目 管理的环境要求项目必须要有足够的人力资源,而电力监理行业的性质又决定了 人力资源还必须有足够的对电力施工技能的了解和掌握,所以通过培训的形式获 得电力监理所需的合格人力是一个极为重要的途径。 培训是企业标准贯彻的最好方法。对于锦通公司而言,培训尤其显得重要和 必须。公司本身处在面临做强做大求得发展的关键时期,而多项目管理形势出现, 大量的专业管理与技术人才、技术工人却相当紧缺,在这种情况下,只能依靠培 训将标准尽快转化为生产力,靠培训的力量为公司培养自己所需的各类项目管理 人才,技术工人等。 培训的力量是巨大的。没有严格的军事训练,一只军队就无法攻无不克、战 无不胜。但对于任何企业来说,培养优秀的全面的企业人才,全方位提升企业素 质和生产能力贯穿于企业发展的整个过程,是一个长期而艰巨的任务。 3 锦通公司工程监理业务多项目管理平台建设 多项目管理难在所有项目的统一管理和控制上,为此作者尝试设计一个大的 管理平台,借助现在计算机及网络信息高科技手段,实现多项目的统一管理和远 程控制。以现有的网络化办公系统为基础,以标准化建设为核心,建立企业的项目 管理标准化平台,通过对所有项目管理标准与技术标准的统一,构筑公司总部与项 目部的系统管理控制平台,解决企业标准化管理、系统控制及项目技术服务的问 题,实现资源与信息在多项目管理大平台的有效配置。 3 1 以标准化管理为核心,统一规范公司本部与项目部管理 工作 3 1 1 多项目下的公司项目管理原则 作为一个公司,对项目管理总的方针和精神, 则。作者计划这样规定项目管理的总体原则: ( 1 ) 项目管理的决策、管理、作业三层分离, l o 是公司管理项目遵循的总体原 各司其职、各负其责。 ( 2 ) 接口关系明确、规范:指公司内部建立起来的目标责任制管理体系,通过 签订责任书,明确职能管理部门与各项目部的责、权、利,在运行过程中,一切 接口关系都以明确的、标准化的制度来规范,减少不必要的交叉与反复,实现管 理的简捷、有效。 ( 3 ) 专业管理实现系统控制:指工程项目的所有管理职能都划分系统,按系统 管理。总部是系统管理的最高端,负责宏观监控各系统的职能及业务活动,项目 部的各岗位是系统管理的基层,在完成项目部本身业务、确保项目部工作正常开 展的同时与总部系统保持联系,负责协调好系统与项目之间的关系。 ( 4 ) 权责明确模板标准:是标准化的内容,即所有部门、管理岗位权利、职责 等予以标准化、模板化,照“板”办事。 ( 5 ) 资源配置内外结合:是多项目管理资源解决上的总的指导原则和方法,即 资源配置不能全部依靠公司内部力量,强调一定要内外结合,相辅相成。 ( 6 ) 工作运转程序表格:指工作业务开展时,业务流转要形成固定程序,固定 表格,以规范每一项工作的进行。 ( 7 ) 管理手段电子网络:多项目管理不能离开计算机及信息网络等高科技手 段,通过网络实现总部与各项目之间、各项目内部及各系统之间的信息传递,为 公司总部的统一管理统一控制创建网络平台。 ( 8 ) 后勤保障物业化。后勤保障是工程项目管理不能忽略的,一个大项目部 的物质供应包括食、宿、行、办公等都需要有强劲的保障,否则项目任务完成便 无法保障。物业化管理也是在项目服务上引入的市场机制,通过物业化管理提高 服务的质量及外包。 ( 9 ) 企业形象国际标准。是指在企业及项目管理的宣传上,要向国内、国际 的大型咨询公司的形象看齐,以外在形象的高追求促进企业内在管理的不断提高, 向先进企业的高素质管理看齐。 ( 1 0 ) 最终目标。这是项目管理要达到的最终目标,最终达到“依靠管理模式 打天下”的多项目管理梦想。 3 1 2 项目管理组织机构及部门职能设置标准 3 1 2 1 组织机构标准 以变电项目为例,其项目管理的内容多是一样,不同的只是主变容量大小不 同,电压等级的不同、项目规模大小的不同。公司整个对项目管理采用的是系统 管理,即项目的所有人员、成本、安全、信息、计划、质量等职能管理都与公司 总部相应的职能部门上下联系,每个项目的这些职能都要受到总部的服务与控制, 项目的管理职能相对固定,所以,变电项目管理的组织机构设置可以固定为一定 的标准。下面提供了一种典型的项目管理模式, x 变电站监理服务组织机构 图3 - 1 说明:监理组织机构图中的监理人员数量将根据工程各阶段监理工作的需要配备 项目部岗位的设置依据是职能需要项目部的岗位基本上概括了监理项目管理 “四控、两管、一协调”的全部职能要求,其中安全控制专责安全监理师负责安 全控制,质量控制专责监理工程师负责质量控制、进度、投资控制合同管理专责 监理工程师负责进度控制、投资控制、合同管理,其他如后勤、行政等由信息、 综合管理信息员全部负责。公司根据项目管理的组织机构图,设置确定的项目管 理岗位设置模板,将每个项目部管理所需的具体岗位固定下来,作为各项目部参 考,项目部可根据项目大小进行岗位复合或岗位增减: 3 1 2 2 项目部职责设计模板 项目部职能模板在设计时要考虑各项目部的主要职能、辅助职能,以明确项 1 2 目部的主要任务,同时,确定上下联系的通道,本项目部的岗位设置等。以5 0 0 k v 变电工程监理项目部为例,可以这样设计其职能模板: 5 0 0 k v 变电工程监理项目部职能模板 项目部职责设计模板 项目部名称:监理项目部 直接上级:在行政上受公司和工程管理部领导,在技术上受技术质量部指导 主要职责: ( 1 ) 负责具体履行项目监理合同和实施监理过程的控制。 ( 2 ) 负责编制监理规划、细则、创优规划、工程质量评估报告、工程监理总结、 工程业务手册等监理工作文件。 ( 3 ) 负责监理人员进行上岗前的培训学习、交底。( 合同文件、监理规划、监理 细则、质量管理体系文件以及公司有关规章制度、安全规程等) ( 4 ) 负责本部门监理人员的职责执行情况的考评。 ( 5 ) 负责本部门监理人员的考勤上报。 ( 6 ) 负责按工程管理部及上级的要求发送周( 月) 报、会议纪要、专题报告、 安全监理报告以及工程动态报告和其它有关事项报告。 ( 7 ) 负责实施开展“四控、两管、一协调的监理工作,控制工程目标的实现。 ( 8 ) 负责对公司、上级来文及本项目监理部工程文件的收发。 ( 9 ) 负责与业主联合主持召开第一次工地例会,负责主持监理例会、专项监理 会议。 ( 1 0 ) 负责按规定和要求撰写监理大事记。 ( 1 1 ) 负责该工程的文字、影像资料收集、整理、归档、移交。 ( 1 2 ) 负责按上级单位的要求参加、组织相应活动( 如:安全大检查等) 。 ( 1 3 ) 负责本项目部办公用品和检测设备的申请配置, ( 1 4 ) 实现项目部质量、安全、创优等目标。 ( 1 5 ) 协调、理顺监理单位和其他相关单位之间的工作关系,以保证监理工作顺 利进行。 ( 1 6 ) 配合工程管理部对该工程的评优活动。 3 1 2 3 岗位职责模板图 针对项目部每一个固定岗位而制订的岗位工作的模板。工作模板的内容包括: 本岗位工作要达到的目标,所需的能力及资格条件,是岗位规范要求,也是招聘 人员的依据 1 3 总监理工程师岗位职责模板: ( 1 ) 以工程建设监理合同在工程项目的代表身分,与业主、承包单位及政府 监理机关和有关单位协调沟通有关方面问题: ( 2 ) 确定工程项目组织和监理组织系统,制定监理工作方针和基本工作流程; ( 3 ) 选择确定监理各部门负责人员,并决定他们的任务和职能分3 2 ; ( 4 ) 对监理人员的工作进行监督,并根据工程实施的变化进行人员的调配; ( 5 ) 主持制定工程项目建设监理规划,并全面组织实施: ( 6 ) 提出工程承发包模式,设计合同结构,为并主发包提供决策意见: ( 7 ) 协助业主进行工程招标工作,主持编写招标文件,进行投标人资格预审、 开标、评标,为业主决标提出决策意见: ( 8 ) 参加合同谈判,协助业主确定合同条款; ( 9 ) 审核并确认分包单位; ( 1 0 ) 主持建立监理信息系统,全面负责信息沟通工作; ( 1 1 ) 在规定时间内及时对工程实施的有关工作做出决策。如计划审批、工程 变更、事故处理、合同争议、工程索赔、实施方案、意外风险等: ( 1 2 ) 审核并签署开工令、停工令、复工令、付款证明、竣工资料、监理文件 和报告等: ( 1 3 ) 定期及不定期巡视工地现场,及时发现和提出问题并进行处理; ( 1 4 ) 按规定时间向业主提交工程监理报告和例外报告; ( 1 5 ) 定期和不定期向本公司报告监理情况; ( 1 6 ) 分阶段组织监理人员进行工作总结。 总之,总监理工程师是一个工程项目中的监理工作总负责人。在管理中承担 决策职能直接主持或参与重要方案的制定工作,并进行必要的检查。同时总监也 有执行的职能,对本公司的指示和业主方根据合同所规定范围内的指示应当认真 执行。 各专业监理工程师或子项目监理工程师模板 ( 1 ) 组织制定各专业或各小项目监理实施计划或监理细则,经总监理工程师批 准后组织实施: ( 2 ) 对所负责控制的目标进行规划,建立实施目标控制的目标划分系统; ( 3 ) 建立目标控制系统,落实各控制子系统的负责人员,制定控制工作流程, 确定方法和手段,制定控制措施: ( 4 ) 协商确定各部门之间协调程序,为组织一体化主动开展工作; ( 5 ) 定期提交本目标或本子项目目标控制报告和例外报告; ( 6 ) 根据信息流程结构和信息目录的要求,及时准确地做好本部门的信息管理 1 4 工作: ( 7 ) 根据总监理工程师的安排,参与工程招标工作,做好招标各阶段的本专业 的工作: ( 8 ) 妥善处理、审核有关的承包方提交的计划、设计、方案、申请、证明单据、 变更、资料、检查有关的工程情况,掌握工程现状,及时发现和预测工程问题, 并采取措施: ( 9 ) 组织、指导、检查和监督本部门监理员的工作; ( 1 0 ) 及时检查、了解和发现承包方的组织、技术、经济和合同方面的问题, 向总监理工程师报告,以便研究对策,解决问题:
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