（工商管理专业论文）市场驱动的集成产品开发模式探讨.pdf

0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 中文摘要 “ 我们处在一个竞争的时代， 市场的竞争变得越来越激烈，市场对企业的要求综 合地表现在产品上市时间 ( t )、成本 ( c )、质量 ( q )、服务 ( s )及灵活性 ( f ) 等多个方面， 而企业传统的生产模式、 管理方式和技术手段无法及时地适应市场的变 化。 在这种背景下， 世界各国企业纷纷采用一系列先进制造哲理和管理模式来提高自 身的竞争力。继2 0 世纪7 0 , 8 0 年代的制造技术革命后，高效率的产品开发体系越来 越成为公司的核心竞争力。 对大多数公司而言， 改进产品开发过程在战略上的影响力 远大于任何其它方面的改进。它是2 1 世纪企业在竟争中获胜的法宝。 市场驱动的集成产品开发模式 i p d )正是对产品开发过程进行革命性变革的方 法。 之所以说它革命性，是因为它不仅改变开发过程和效率， 更为关键的是， 它倡导 了一 种全新的企业业务运作理念与模式。 集成产品开发模式 ( i p d )强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。 其核心是一个由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、 财务等不同部门人员组成的跨部门团队和有若千决策评审点的结构化的产品开发流 程。 通过产品 平台的建立和对企业中己 有公用基础模块的重用加快产品开发周期、 降 低产品成本， 提高产品质量。 工 p d 集成了代表业界最佳实践的诸多要素， 跨部门团队、 结构化流程、阶段决策评审、 项目 管理、 市场需求分析 ( $ a p p e a l s方法) 、 投资组 合管理与产品战略、 管道管理、 异步开发与公用基础模块等因素是其中的重要组成部 分。 这些要素相互支撑、 相互影响、 相互促进， 形成一个比较系统的、 能够给企业带 来巨大收益的产品开发模型。 而且工 p d 的实施必然带来企业的 全面变革， 变革管理是整个i p d实施里面最难的 一点， 如果人们从心里拒绝变革， 任何流程改革、 技术改革都将失败。 我们要采用系 统的 变革管理方法来实施工 p d ， 以 保证变革顺利度过绩效下降期， 并最终成功的实施、 巩固变革。 人的因素是变革管理的核心。 围绕解决人的问题， 变革管理需要领导人的 支持、用评价来牵引变革、再多的沟通也不为过。这些关键的变革管理要素，再加上 我们常见的手段诸如进行变革准备、 开展团队建设、 组织设计与调整、 技能培训与提 升等变革手段， 在实施 工 p d 的过程中是非常重要的。 只要我们应用系统的变革管理方 法，科学、循序渐进的实施工 阳，我们一定能建立起高效率的产品开发模式，也必将 成为一个企业在市场上取得竞争优势的法宝。 关键字 集成产品开发模型 市场驱动变革管理 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 a b s t r a c t we a r e i n a n e r a o f in c r e a s in g ly h e a t e d c o m p e t it io n , w h e n m a r k e t d e m a n d s t h e c o m p a n y in m a n if o ld : t im e t o m a r k e t ( t ) , c o s t ( c ) , q u a lit y ( q ) , s e r v ic e ( s ) a n d f le x ib ilit y ( f ) , b u t t h e t r a d it io n a l p r o d u c t io n m o d e l, m a n a g e m e n t m o d e a n d t e c h n ic a l a p p r o a c h e s c a n n o t t im e ly b e a d a p t e d t o m a r k e t c h a n g e s . s in c e t h e m a n u f a c t u r e t e c h n ic a l r e v o lu t io n in t h e 1 9 7 0 s a n d 8 0 s , h ig h - e f f ic ie n c y p r o d u c t d e v e lo p m e n t p r o c e s s m o r e a n d m o r e b e c o m e s a c o m p a n y s k e y c o m p e t e n c y . f o r m o s t c o m p a n ie s , t h e s t r a t e g ic in f lu e n c e t o im p r o v e p r o d u c t d e v e lo p m e n t p r o c e s s is b y f a r g r e a t e r t h a n a n y o t h e r d o m a in , w h ic h is t h e k e y f o r t h e e n t e r p r is e s t o w in i n t h e 2 1 s t c e n t u ry . m a r k e t - d r iv e n i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e lo p m e n t m o d e l ( i p d ) is t h e w a y t o p e rf o r m r e v o lu t io n a ry t r a n s f o r m a t io n o f p r o d u c t d e v e lo p m e n t p r o c e s s . i p d d o e s n o t o n ly c h a n g e d e v e lo p m e n t p r o c e s s a n d e ff ic ie n c y , m o r e im p o rt a n t ly , it a d v o c a t e s a b r a n d n e w b u s in e s s o p e r a t io n p h ilo s o p h y a n d m o d e l. in t e g r a t e d p r o d u c t d e v e lo p m e n t ( i p d ) m o d e l d r iv e s p r o d u c t d e v e lo p m e n t t h r o u g h m a r k e t r e q u i r e m e n t s , a n d m a n a g e s p r o d u c t d e v e lo p m e n t a s in v e s t m e n t . i p d s c o r e is a c r o s s - f u n c t io n a l t e a m o f p e o p le f r o m m a r k e t i n g , d e v e lo p me n t , t e s t , p r o d u c t io n , t e c h n ic a l s u p p o rt , p r o c u r e m e n t a n d f i n a n c e a n d a s t r u c t u r e d p r o d u c t d e v e lo p m e n t p r o c e s s w it h s e v e r a l d e c is io n c h e c k p o in t s ; s p e e d u p p r o d u c t d e v e lo p m e n t c y c le , r e d u c e p r o d u c t c o s t a n d e n h a n c e p r o d u c t q u a lit y t h r o u g h p r o d u c t p la t f o r m s a n d r e u s e o f c o m m o n b u i ld in g b lo c k s . i p d h a s in t e g r a t e d m a n y b e s t i n d u s t ry p r a c t ic e s 一 c r o s s - f u n c t io n a l t e a m , s t r u c t u r e d p r o c e s s , p h a s e d e c is i o n r e v ie w , p r o j e c t m a n a g e m e n t , m a r k e t r e q u i r e m e n t s a n a ly s is ( $ a p p e a l s ) , p o r tf o l io m a n a g e m e n t a n d p r o d u c t s t r a t e g y , p ip e li n e m a n a g e m e n t , a s y n c h r o n o u s d e v e lo p m e n t a n d c o m m o n b u ild in g b lo c k s a r e a l l im p o rt a n t f a c t o r s . t h e s e f a c t o r s in t e r a c t s e a c h o t h e r t o f o r m a s y s t e m a t ic p r o d u c t d e v e lo p m e n t m o d e l t h a t c a n b r i n g g r e a t b e n e f it s t o t h e e n t e r p r is e . wh a t s m o r e , t h e im p le m e n t a t io n o f i p d w ill s u r e ly b r in g a b o u t t o t h e c o m p a n y o v e r a ll r e e n g in e e r in g , a n d c h a n g e m a n a g e m e n t is t h e m o s t d iff ic u lt p a rt in i p d im p le m e n t a t io n . if p e o p le r e j e c t t r a n s f o r m a t io n f r o m t h e i r h e a rt , a n y p r o c e s s o r 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 t e c h n ic a l t r a n s f o r ma t io n w ill怕il . we n e e d t o a d o p t a s y s t e m a t ic c h a n g e m a n a g e m e n t a p p r o a c h t o im p le m e n t ip d t o m a k e s u r e t h a t t h e t r a n s f o r m a t io n s m o o t h ly p a s s t h e d e c r e a s i n g p e r f o r m a n c e s t a g e o f t im e a n d f i n a l ly t h e t r a n s f o r m a t io n w ill b e s u c c e s s f u l ly e x e c u t e d a n d s t r e n g t h e n e d h u m a n f a c t o r is t h e c o r e o f c h a n g e m a n a g e m e n t , w h ic h n e e d e x e c u t iv e s u p p o rt , a s s e s s m e n t t o d r iv e t r a n s f o r ma t i o n , a n d c o m mu n ic a t i o n s w i l l n e v e r b e t o o mu c h . t h e s e f a c t o r s o f c h a n g e m a n a g e m e n t t o g e t h e r w it h o t h e r c o m m o n t r a n s f o r m a t io n m e t h o d s lik e c h a n g e r e a d in e s s , t e a m i n g , o r g a n iz a t io n d e s ig n a n d a d j u s t m e n t , s k i ll t r a i n in g a n d d e v e lo p m e n t a r e c r it ic a l t o i p d im p le m e n t a t io n . a s lo n g a s w e c a n imp le m e n t i p d u s in g s y s t e m a t ic c h a n g e m a n a g e m e n t m e t h o d o lo g y in a s c ie n t if ic a lly a n d in c r e m e n t a l w a y , w e w i ll b e a b le t o s e t u p a h ig h - e ff ic ie n c y p r o d u c t d e v e lo p m e n t m o d e l w h ic h w il l h e lp a n e n t e r p r is e t o w i n in t h e m a r k e t . k e y i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e lo p m e n t m a r k e t in g - d r iv e n c h a n g e m a n a g e m e n t 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 缩短产品开发时间， 可以增加产品生命周期收入; 早期进入市场， 将会增强市场 渗透力; 可以攫取机会窗带来的超额利润: 在一些行业里， 市场机会窗只会开放很短 的时间， 在这种情况下， 能不能卖出产品几乎依赖于产品投放市场的时间。 在时间敏 感行市场上取得成功;以及推出更为成功的产品。 1 . 1 . 2提高产品开发效率 产品开发效率并不来自 于驱使员工努力工作。 让开发人员夜以继日的工作只能临 时提高生产率， 却会降低整体工作效率。 提高产品开发生产率实际上来源于缩短周期、 减少开发浪费、更好的利用资源。 我们前面提到缩短开发周期， 我们发现， 产品开发周期缩短5 0 % 将直接导致开发 成本降低3 0 % - 3 5 %. 对于产品开发项目 进行少量的取消或重大调整是需要的。然而， 许多项目的取消 或调整是在大量资金注入后进行的， 此时己经太晚了。 这时已经造成大量的开发浪费。 好的开发流程能够帮助我们进行良好的产品规划， 并进行有效的决策评审， 从而避免 开发后期产品的取消或调整。 很多公司由于暂缺完成关键任务所需的合适人才而不能达到项目 进展的里程碑， 因为项目 周期的拖长， 也因为资源管理的不合理， 导致人员效率大减， 同时增加大量 的协调工作。同时这样的情况有导致恶性循环，开发周期因此延长。 1 . 1 . 3 开发满足客户需要的商品 客户的需求是产品生命力的源泉。特别是今天的市场是多个对手残酷竞争的局 面， 谁最贴近用户的需求， 谁就会赢得用户的信赖。 谁把握了客户的需求， 谁就赢得 了市场机会。一个好的开发过程，必须是能开发出满足客户需要的产品的过程。 一个被客户满意的产品， 除了它的功能特性之外， 还有很多除功能特性之外的部 分。比如， 产品是否具有很好的可生产性， 产品是否具有很好的可服务性， 产品是否 具有合乎要求的质量。 开发出来的产品必须通过市场到达客户手中， 换句话说， 产品是要变成商品才能 到达客户手中。 企业要通过提供满足客户需求的产品或服务来获取利润。 一个很好的 开发过程在开发的同时， 应该有商业上的考虑， 开发过程的交付应该是商品。 这样一 个开发过程必然是非常有竟争力的。 这里有一些要点， 包括产品开发要有强烈的投资 概念， 产品开发的同时要考虑产品的生产性、 产品的渠道与订单履行环境、 产品的上 市策略、 产品部件良 好的采购环境; 同时还要考虑到虽然快速推出了产品， 但产品是 否存在质量和设计隐患，从而导致工程更改和高昂的服务成本。 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 1 . 2提升产品开发效率的实践 应该说，在很长的时间里，很多企业谈到管理改进时，都是致力于生产系统或运 营系统的改进。这些例子包括t q m , j 工 t , m r p ，这些系统的改进特别帮助了日系企业 在全世界的竞争中保持优势。但是现在我们已 经看到，产品开发已经是_ h 世纪9 0 年 代， 而且预计也是本世纪的工业战场，正如制造业是7 0 年代和8 0 年代的战场一样 事实上， 产品开发领域的系统管理改进，己经产生了不可估量的影响力。 美国企业上 世纪9 0 年代的兴起，证实着这种影响力。其中一个典型的例子是 i b m . 进入九十年代，面对激烈的市场竞争，蓝色巨人 i b m 公司遇到了严重的财政困 难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，i b m发现他们在研发费用、 研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。( 见图1 .2 ) 收入 1 $ 日 ) 气 烂 毛利喇% ) 一 忿一 飞 ， t - l a l， 、杯滋- 1 - i 朋 11 9 9 21 卿 书1 9 目 月1 9 9 51 9 阴- , 1 . 2 泪 3i l l了 卿5 研发费 月 j ( $ a ) % 硬件费用 : 9 以山引因9 2l 阁污1 瀚月19浙 图1 .2 9 0 年度初期i b m的主要经营指标状况 为了重新获得市场竞争优势，在 i b m 总裁郭士纳上任后，进行了产品开发模式 的变革，提出了将产品上市时间减少5 0 yo，将研发费用减少5 0 %的目 标。到9 3 年， i p d变革显著降低了产品上市时间和研发费用，开发效率的提高已对 i b m的财务状 况产生了极大的积极影响。( 见图1 . 3 ) 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 收入( $ 8 )s 矛 u 润( $ b ) 总毛利 % ) f e 争成本指数 图1 .3 进行产品开发模式变革后i b m的主要经营指标状况 同样的例子，产品开发过程的改进， 在很多国际化公司都起到了良 好的效果，例 如，摩托罗拉的 c o d e x部在两年内把平均产品开发周期缩短了4 6 %。微软基于它快 速推出商业产品的能力迅速推出wi n d o w操作系统，击败 o s / 2 产品，从而取得商业 _ 巨 的霸主地位。 1 . 3一些公司在产品开发过程中的问题 尽管益处多多， 而且没有什么绝招能带来如此难得的潜在机会， 很多公司还是没 能明显的改善他们的 产品开发过程。 即使在改善产品开发过程方面走在全世界前面的 美国，也有不少企业收到产品开发方面的困 扰。 朗 讯技术公司可以说是拥有诺贝尔奖得主最多的公司， 拥有著名的贝尔实验室和 众多超一流的科学家。1 9 %年 9 月3 0日从其母公司a t 通过应用结构化流程， 采用规范化的项 目 管理方法， 并在适当的阶段点进行决策评审， 保证产品开发过程的顺利进行; 通过 建设并使用共用基础模块， 采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本。 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉市场驱动的集成产品升发模式探词 工 p m t和 尸 d t的人员组成和工作重点有所不同。工 p m t由代表各大部门的高层领导 组成，它象银行家一样控制投资， 其工作是确保公司的产品在市场上有正确的定位， 保证资源到位及这些资源的有效利用。 i p m t 同时管理多个p d t ， 并从市场的角度考察 他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目 上。 p d t由各功能部门的代 表组成， 其工作是制定产品策略和业务计划， 确保将稳妥的计划与产品如何投放市场 相结合，按照项目计划执行并保证任务的及时完成。 p d t中包含了开发、制造、采购、财务、客户服务等不同功能部门的人员，每个 功能部门各有一名代表，他代表自己的功能部门在p d t 中工作。p d t 在概念形成时成 立， 在产品成功发布后解散。p d t的组织结构见图3 . 3 。主要的角色有三类:p d t 经 理、p d t 核心组成员、p d t 外围组。 尸 dt 经理 尸 ot 办.v 尸 口t 澎, b 留 图2 . 3 p d t组织结构图 p d t 经理负责领导项目组、 管理项目 及与领导层的沟通， 保证项目 顺利完成; p d t 成员作为功能部门的专家在项目决策和设计时代表功能部门， 负责解决业务问题， 同 时作为与功能部门之间的桥梁，协同外围小组工作;外围小组作为p d t 成员的后盾， - 由 功能部门中工作于该项目的人员组成，与 p d t组员一起负责完成项目中的具体任 务。 2 . 2 . 2 结构化流程 结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、 生命周期六个阶段， 并且在流程中有定义清晰的决策评审点。 这些评审点上的评审已 不是技术评审， 而是业务评审， 更关注产品的市场定位及盈利情况。 决策评审点有一 致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 .一 _ .编 -ir 1!i ; ; !:.奋 it ,i1 ? 1 p m t、 百 、 得一沙 . .策 评审 . 点， i i-1 m 舀 一甜一 食 i!p d t illl . 验证发布 生命 周期 寿命终比 决策评审 占 图2 .4 结构化的i p d流程示意图 在概念阶段初期，一旦 工 p m t认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们 将组建并任命p d t 成员。p d t 花数周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。 业务计划主要包括市场分析、 产品概述、 竞争分析、生产和供应计划、 市场计划、客 户服务支持计划、 项目时间安排和资源计划、 风险评估和风险管理、 财务概述等方面 信息， 所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定， 保证企业最终能够盈利。p d t 中不同功能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容， 代表各自的功能部门对业务 计划做出承诺，使业务计划对 工 p m t 决策具有参考意义。 业务计划完成之后， 在概念决策评审点， 工 p m t 审视这些项目并决定哪些项目 可以 进入计划阶段。在计划阶段， p d t 要用s -i 2 周的时间了解部门活动间的相互依赖关 系， 与功能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用， 将这些信息集成起 来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细业务计划以后， p d t 提交该计划给工 p m t 评审。 如果评审通过， 项目 进入 开发阶段，这时要在 工 p m t 和 p d t之间签定一个合同。p d t负责管理从计划评审点直 到将产品推向市场的整个开发过程，p d t 小组成员负责管理与各自 功能部门的接口， 使功能部门能够按计划完成开发工作， 保证产品在计划的价格和成本范围内， 按计划 的时间准时上市。 在产品开发全过程中， 就每一活动所需要的时间及费用， 不同层次人员、部门之 间依次做出承诺。 功能部门向p d t 小组成员做出承诺， p d t 小组成员向p d t 做出承诺， p d t 向工 p m t 做出承诺。 2 . 2 . 3 阶段决策评审 工 p d 还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点 ( d c p ) 的评审， 为在概念、 计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、 一致和有效的流程支 持。决策评审点 ( d c p )除了建立起可衡量的界限对项目 进展进行监控以外，还可以 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 使产品线工 p m t 向p d t 提供一致的指导。p d t 要为决策评审准备材料， 给产品线i p m t 提供必要的信息， 使他们能够快速明确地做出继续/ 终止/ 重新确定方向的决策( 如图 2 . 5 所示)。如果 i p m t 做出 “ 继续”的决策，就意味着 p d t 可以进入到开发的下一 个阶段。“ 终止” 意味着项目 被取消， 所有与项目 相关的工作必须停止， 项目 组的成 员需要进行重新分配。 “ 重新确定方向” 可能是由于管道约束，竞争压力，市场需 要或其他原因而要求p d t关注比原来更大或更小的项目范围。 决策 重新定向! 图2 . 5 阶段决策评审示意图 2 . 2 .4 项目 管理 项目 管理指在产品概念产生到产品 投放市场的过程中建立规范的管理方式。 项目 管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键， 要在综合平衡开发成本、 开发时间、 资源及风险等方面的因素下实现既定的目 标。 良 好的项目 管理能带来相当的收益: 1 、对项目 的最终输出有一个清晰的定义，而不是边做边改; 2 、对完成项目 所需的时间和资源有一个精确的估计; 3 、可以对任务及资源进行规划以避免产品冲突; 4 、对将要遇到的问题做到心中有数，并制定相应的计划; 5 、在预算范围内及时完成项目的目 标。 具体项目 管理过程如图2 . 6 所示，其主要步骤有:项目 计划，项目 执行， 项目 控 制。 首先要定义项目的目标， 然后制定详细的项目 计划， 该计划中的各部分将具体划 分为每个功能部门的工作。 接下来确定活动的时间， 然后对每个活动进行预算和资源 调配， 按照项目 计划开展相应工作。 在项目实施过程中还需要不断地与计划进行对照， 必要时可以在细的层面上对计划进行一定调整，但是 p d t 做出的承诺不能改变。 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 工作描述和指导 网络计划 目 标 口 口 口 - 主要/ 详细时 一 间表 管理决策 一 一 污一弓 时间 / 成泪性育 留p 踪一 反馈 一夕 , 一 卜 一 撰 三 1胜二 1 工 作 授 权 预算 资源分配. 图2 . 6 项目 管理基础框架 2 . 2 . 5 客户需求分析 客户需求分析也称为$ a p p e a l s 方法 ( 见图2 . 7 ) ，它是一种用于了 解客户需求、 确定产品市场定位的工具。$ a p p e a l s 从八个方面衡量客户对产品的关注， 确定产品 的哪一方面对客户是最重要的。$ a p p e a l s的含义如下:$一产品价格 ( p r i c e ) ; a 一 可获得性 ( a v a i l a b i l i t y ) ; p 一 包装 ( p a c k a g i n g ) ; p 一 性能 ( p e r f o r m a n c e ) ; e 一易用性( e a s y t o u s e ) ; a 一保证程度( a s s u r a n c e s ) ; l 一生命周期成本( l i f e c y c l e o f c o s t ) ; s 一社会接受程度 ( s o c i a l a c c e p t a n c e ) . 直接与市场驱 动相结合- 客户需求 购买影响因素 质量方案 关注与竞争有关的八个购买理由 价一 us e u r a nce s 产 d e i公 院 澎 口 目 胡 . 交付成功的产品 . 交付成功的共享 图2 . 7 $ a p p e a l s 方法 $ 代表价格，是指产品的销售价格。 第一个a 代表可获得性， 指客户是否可以 通 过方便的途径购买到这种产品， 或者指产品的销售渠道是否畅通。 也许有很受欢迎的 产品， 可是如果客户需要的时候拿不出来， 或者客户需要克服很多困难才能买到这个 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉 市场驱动的集成产品开发模式探讨 产品， 那这个产品在市场上是难以成功的。 第一个p 代表对产品的包装， 包括造型外 观及其它配置第二个p 代表产品性能， 指产品的性能指标是否先进， 在业界同行中 技术水平的等级高低， 包括稳定性、 可维护性等特征。 性能是客户购买我们产品的重 要原因，但绝不是全部原因。e 代表易用性，是考察产品操作是否简便的指标。a 代 表保证，指对产品承诺怎样的售后服务，是否能够兑现这种承诺; 以及产品质量保 证体系的完善程度等。l 代表生命周期成本，指为拥有产品所需的总费用，即客户从 购买到废弃本产品的整个过程中的全部投入，包括购买花费和维护花费等。 5 代表社 会接受程度。 反映产品在同类产品中是否处于主导地位， 同时也反映产品的提供者在 客户心目中的地位和印象， 即产品及其提供者在社会上的形象和声誉， 主要体现在产 品品牌和销售量方面。 2 . 2 . 6 投资组合管理 投资组合管理 ( p o r t f o l i o ) 是指企业通过规范的 方法和标准对市场机会和自 身竞 争能力进行评估 ，从而平衡产品组合，将有限的资源分配到核心战略领域，以获得 最大的投资回报的过程。这一战略层面的分析将有助于 工 p m t 集成组合管理团队) 做出 新产品开发的决策。 投资组合是市场管理行为的一部分，正是由于通过市场管理和投资组合，对市场 的 洞察力和对客户购买行为的深刻了 解， 正确定位了 产品及其市场目 标和竞争地位， 使得产品的开发更具有目 标性和商业价值导向。 它是从市场角度关注产品开发， 而不 是从技术角度关注产品的开发。 投资组合管理对产品开发过程的一个重要输入是对客户购买行为的深刻理解。 从 理解市场开始， 谁是客户， 谁是竞争对手，哪些是机会， 哪些是威胁。同时根据服务 对 象对细分 市 场 ( s e g m e n t ) 进行定 义， 将客户群 进 行分 类，以 便进行更 有效的、 针 对性的服务。 接下去就要进行组合分析。 这个流程也是由市场驱动的， 要研究各个细 分市场的各项市场信息， 分析客户的反馈， 分析竞争对手的信息， 最后导出我们的产 品开发策略。 实现这个市场规划一般来讲分为三个阶段: 第一步是理解市场本身， 理 解市场的机会窗，客户是谁， 业务潜力有哪些; 第二步是对公司业务能力的评估， 选 择或不选择哪些细分市场， 进行策略和财务分析， 提供竟争分析， 建立业务计划; 第 三步是对投资决策进行优先排序，决定对产品开发、形成p d t小组的优先秩序和资 源投入的选择。 通过市场规划，使得产品投资的优先排序更接近客户的需求和细分 市场的目 标，驱动集成产品的开发和管理。 2 . 2 . 7 管道管理 管道管理指在产品开发过程中 i p m t对项日 及其所需资源进行平衡的过程。概念 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 和计划阶段是管道管理中比 较重要的两个阶段， 在概念阶段需要发现一些好主意， 并 将之引入到漏斗中，在进行概念决策评审时把坏主意砍掉。如果评审通过，p d t 就进 入计划阶段， 在计划决策评审点上进一步对项目进行决策评审， 取消不好的项目。 这 样，在漏斗的前两个阶段就可以把不好的主意取消。如果项目获得批准，工 p m t将对 p d t 做出资源、资金等方面的承诺，p d t 按计划开发产品。漏斗的平行部分是计划的 执行过程，在其间的关键评审点上，工 p m t 仍然需要对项目的开发情况进行管理。 管道管理的原理 ( 如图2 . 8 所示) 是这样的: 通过项目 进度总表可以反映在某一 段时间的资源需求，企业资源的供给可以基于企业现有资源和未来的招聘计划得出， 资源需求和供给可以通过管道载量曲线图反映出来。 这时， 可以显示出资源需求与供 给之间的平衡性， 在不平衡的 情况下， 就要调节资源的需求与供给， 即要对资源进行 战略平衡。 调节需求的前提是对各个项目 进行优先性排序( 可以 从投资组合和产品战 略得出)， 基于所有项目的排序，可以对项目 进行提前和延迟的处理， 直至取消相应 项目， 企业资源供给能力也可以 通过一些办法进行调节， 如招聘、 技能提升、 外包等 等。 这样， 可以 输出平衡的资源管道。 其结果包括: 调节后的项目总进度表、 调节后 的资源供给与需求、 资源g a p 分析与供给计划。 同时， 功能部门必须基于统一的项目 优先级和管道分析结果， 进行功能部门预算的制定与调节， 保证功能部门预算支撑管 道平衡结果。 项 目管 理 职 能 协调 图2 . 8 管道管理原理 2 . 2 . 8 异步开发与共用基础模块 异步开发的基本思想 ( 如图2 . 9 所示) 是将产品开发工作分解为不同的层次， 通 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉 市 场驱动的集成产品开发模式探讨 3 集成产品开发模式实证研究 h公司成立于 1 9 8 8年，是由员工持股的高科技民营企业。其从事通信网络技术 与产品的研究、开发、生产与销售， 专门为电信运营商提供光网络、固定网、 移动网 和增值业务领域的网络解决方案， 是中国电信市场的主要供应商之一， 并已成功进入 全球电信市场。 2 0 0 3 年， h 公司的销售额为3 1 7 亿元人民币， 目 前有员工2 2 0 0 0 多人。 从 1 9 9 9年起，h公司开始进行集成产品开发 (工 p d)的业务变革，经过五年 多的变革， h 公司逐步建立起符合客户利益的差异化竞争优势。 3 . 1 h公司实施i p d变革的背景 h 公司发展很迅速，到1 9 9 9 年的时候，已 经在国内的电 信设备制造商中崭露头 角，成为最大的国产电信设备供应商，1 9 9 9 年的销售收入超过百亿元。 虽然销售收入和销售利润都高速增长， 但从其它财务指标来看， 也存在一些问题: 41 产品开发周期仍然是业界最佳的两倍以上 ( 见图3 . 1 ); 今 有相当一部分资金所支撑的产品 在上市之前就被取消; 今 尽管销售收入连年增长，但产品的毛利率却在逐年下降， 令 新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前。 这些问题影响企业的后续发展， 特别是在电信行业， 信息技术的迅速发展和世界 市场由 相对封闭到日 益开放的转变， 使得电 信市场的竞争变得更加激烈。因此， h 公 司未雨绸缪，决心实施工 p d . 在历经了1 年多的关注和发明阶段后，h 公司选择v m s 产品作为公司进行工 p d 变 革的第一个试点，于 2 0 0 0 年8月1 9日开工。 在关注阶段， h 公司已 经对其产品开发周期进行调查， 调查结果如图3 . 1 ， 与v m s 产品相当的产品开发周期为8 2 周， 业界最佳仅为3 8 周。 产品开发周期是高科技企业 重要的指标，从这里可以看出，h公司与业界的差距。 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 h 公司产品 口 产品开发周期 业界最佳 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 周期 ( 单位:周) 图3 . 1 h 公司产品开发周期与同业最佳比较 3 . 2 v m s产品的i p d实践 3 . 2 . 1 组建跨部门团队 ( i p m t和v m s p d t ) 在v m s p d t 开始运作前， 组建跨部门团队是基础和前提。 必须先成立h 公司工 p m t , 再由工 p m t 选择p d t 成员进行任命。 在 工 p d的运作中有两类跨部门团队， 一是集成组合管理团队 ( 工 p m t ) , 属于管 理决策层; 另一个是产品开发团队 ( p d t )， 属于项目 执行层; 工 p m t成员是来自 各功能部门的高层领导， 他们在产品的各决策点对产品开发项目 从投资的角度进行 决策分析。 p d t 分为p d t 核心组和p d t 外围组， p d t 核心组成员来自 于各自 功能部门， 领导各自的外围组，代表各功能部门参加p d t 集体的沟通、协调和基于 工 p m t 授权的 工作， 执行产品的合同。 3 . 2 . 1 . 1 i p m t( 集成组合管理团队)组建 工 p m t成员由 h公司各功能部门的高级管理人员组成 ( 各部门总经理)，公司总 裁委托了一位常务副总裁任 工 p m t主任。工 p m t 与一个投资银行很相似，该 “ 银行”评 估各p d t 业务计划的启动和批准投资。具体赋予他们的职责包括: 令 负责组合投资的业务绩效 令 负责管理所有产品和服务的开发 冷 负责选择细分市场 ( 基于增长、赢利、可用的资源和风险)，做出持续进行 的业务投资决策 令 管理项目 管道， 提出新产品包的概念 今 对市场需求、出现的机会和竞争策略达成共识 令 在早期就关注可生产性和可服务性。 个 保持一定数量的己承诺调拨的和未承诺调拨的资源，在决策检查点时分配这 0 1 2 0 2 5 5 0 0 曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 些资源给p d t 4 激励和管理p d t 的绩效和行为，并对p d t 成功的绩效进行奖励。 3 . 2 . 1 . 2 组建试点 p d t 在项目启动前一个月即 2 0 0 0 年 7 月， 工 p m t 开始进行试点p d t 成员的选拔， 中研、 中试、 制造、 技术支援、 市场、财务、 采购7 个功能部门迅速根据p d t 成员选择标准 针对不同角色推荐了候选人。在 i p d核心组的安排下，i p m t对候选人- 一 一进行了面 试， 考察每位候选人在项目管理、 商业意识、 开发过程理解、 市场需求理解、 领导力、 人际交往以及英语方面的能力，分别给出专项评分和综合评价， 进而确定了试点p d t 经理和核心组成员。 p d t是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它 负责管理交付件的上市。p d t的主要目 标是根据产品线 工 p m t项目 任务书中的要求， 保证产品包在财务和市场上取得成功。 p d t 经理的选择与职责 h公司戏称 p d t经理是一个刚启动的公司的首席执行官， 他将业务计划呈现给 工 p m t ， 保证该开发项目 的资金p d t 经理对提交的 新产品 包负完全的 责任。 主要职责包 括: 令 组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定项 目 合同 令 管理项目 计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定 令 他/ 她负责创建和维护集成的项目 文件 令 评估并管理项目 风险 冷 综合决策点材料包和建议书并呈现给i p m t 做投资决策和评审 通常p d t 经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验， 并有管理过开 发项目的经历。p d t 经理可以来自 财务、开发、市场、制造、技术支持或采购的任何 功能领域。 v m s 产品的p d t 经理是来自 于市场部的一位总监， 这是史无前例的做法。 在这之前，公司产品开发队伍的主管均来自 于开发部门。这种做法事实上非常成功， p d t 因此带有强烈的市场和投资色彩， 避免了以 前产品开发团队的纯技术色彩， 保证 了工 p d 流程的正确履行。 令 p d t 核心组的 职责 p d t的核心组成员来自 市场、开发、制造、财务、技术支持、采购等几个主要功 能部门， 所有的p d t 核心组成员共同 对团队的结果负责。 为了成功管理新产品的产品 开发周期，p d t 核心成员对各功能部门的活动进行协调和集成。定义的v m s p d t 核心 组成员的主要职责包括: 0 1 2 0 2 5 5 0 0曹建辉市场驱动的集成产品开发模式探讨 1 .以决策评审点 ( d c p ) 交付件和完成项目 合同为中 心，管理项目 计划 2 .代表功能领域和功能部门领导做出决策 3 . 协调、驱动并与功能部门沟通项目组的活动 ( 通过外围组成员) 冷 负责本功能领域的项目管理，和其它功能部门分配的责任 令 在功能领域和 尸 盯 之间进行双向沟通 令 制定所负责功能领域的项目 进度 令 当与 p d t 沟通时，代表功能部门 令 将本功能部门的工作与其它功能部门的工作相集成 令 通过与功能部门管理层沟通项目 开发情况，保持与功能部门的联系 令 确定，并从功能部门获得项目 所需的人力资源 4 . 向功能部门经理反馈各外围组成员在项目中的表现 3 .2 . 2启动执行 i p d流程 在工 p m t 选拔了试点p d t 成员后， 8 月1 8日， 工 p