（工商管理专业论文）平板玻璃行业供应链管理研究.pdf

南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 摘要 激烈的市场竞争和行业性结构问题导致我国平板玻璃出现周期性的行业亏损，企 业面临巨大的困境。本文从供应链管理的视角阐述了平板玻璃行业发展出现困境的现 状，探讨原因，指出了平板玻璃行业实行供应链管理的必要性。本文运用供应链管理 的理论探讨平板玻璃行业实行供应链整合的方案，提出了上游平板玻璃制造企业整合 初级加工( 镀膜线) 进而整合整个行业产业链的方法。在此基础上对整合后的供应链 的生产运作，库存管理和渠道优化进行了分析，指出通过整合可以实现推动式和拉动 式结合的供应链运作方式，供应链上企业可以实现大批量的定制生产，进而也可能实 行供应商管理库存，整个供应链渠道更加扁平化，实现了效率性和响应性相结合的供 应链。本文对整合后的供应链结构作了分析，对供应链上的主客体企业的责任和作用 进行了探讨，明晰了各自的角色和定位。最后分析了圣戈班通过实施供应链管理战略、 实现行业供应链整合从而走出困境的成功案列，说明了供应链管理在平板玻璃行业应 用的前景。通过研究，期望为我国玻璃行业在新的市场竞争阶段实施兼并重组，做大 做强，提供一种思路。 关键词：供应链供应链管理核心竞争力 整合 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ei n t e n s i f y i n gm a r k e tc o m p e t i t i o na n dt h ei n t e r n a l c o n s t r u c t i o np r o b l e m so fo u rc o u n t r yf l a tg l a s si n d u s t r i a li ti ss u f f e r i n gt h ef o u r t hi n d u s t r i a l c r i s i s , t h em o s to ff i a tg l a s se n t e r p r i s e sa r ei n g r e a tt r o u b l e t h ef l a tg l a s si n d u s t r i a li s o c c u r r e dg e n e r a ld e f i c i t t h i sp a p e rd i s c u s s e da n da n a l y z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h e i n d u s t r i a la sw e l la st h ec a u s eo ft h et r o u b l ef r o mt h ev i e w p o i n to f t h e o r yo fs u p p l yc h a i n t h e np o i n to u tt h ei n e v i t a b i l i t yo ft h ei n d u s t r i a li n t e g r i t ya n dr e - c o n s t r u c t i o n ，p u tf o r w a r d m a n a g i n gs u p p l yc h a i ni st h eo n l yw a yo ft h ef l a tg l a s si n d u s t r i a l b a s e do nt h e o r yo f s u p p l yc h a i nt h ep a p e rs t u d i e dt h es o l u t i o no ft h ec o m b i n a t i o na n di n t e g r a t i o no ft h e i n d u s t r i a le n t e r p r i s e s ，p u tf o r w a r dt h em e t h o do fi n t e g r a t i n gt h ei n d u s t r i a ls u p p l yc h a i n ： f l a tg l a s sm a n u f a c t u r e ro ft h eu p s 仃e a mt oi n t e g r a t et h ep r i m ef l a tg l a s st r a n s f o r m e r ( f l a t g l a s sc o a t e rl i n e ) ，t h e nt a k et h ec o a t e rl i n ea sc o r et oc o m b i n eg l a s st r a n s f o r m a t i o n r e s o u r c eo ft h es u p p l yc h a i nd o w n s t r e a m a f t e rt h a t ，t h ep a p e rs t u d i e dt h es t r u c t u r ea n dt h e o p e r a t i o no ft h ei n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n ，c l e a r e dt h ep o s i t i o na n dr e s p o n s i b i l i t yo ft h e e n t e r p r i s e si nt h ei n t e g r a t e df l a tg l a s ss u p p l yc h a i n o nt h eb a s i so fa n a l y z i n go ft h e o p e r a t i o n ，t h em o d eo fi n v e n t o r ya n dt h ec h a n n e lo ft h ei n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n , p u t f o r w a r dt h ec o m b i n a t i o no fe f f i c i e n ts u p p l yc h a i na n dr e s p o n s i v es u p p l yc h a i n ：t h r o u g h t h et e c h n i q u eo fp o s t p o n e m e n tt h i sm o d eo fi n t e g r a t e d s u p p l yc h a i nr e a l i z et h em a s s c u s t o m i z a t i o n ( m c ) ，t h ei n t e g r a t e ds u p p l yc h a i na l s om a k ei tp o s s i b l et oc 觚yo u tv e n d o r m a n a g ei n v e n t o r y ( v m i ) ，t h ed i s a p p e a ro fd i s t r i b u t i o no fs a l e sa f t e ri n t e g r a t i o nm a k et h e c h a n n e lm o r ef l a ta n de f f i c i e n t 。f i n a l l y , t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h ec a s eo fs a i n - g o b a i n g l a s sg r o u ph o wt og e to u tt h ec u r r e n tt r o u b l es i t u a t i o no fi n d u s t r i a lp o i n to u tt h e p r o s p e c t o fa c t u a l i z et h ei n t e g r a t i o no ft h ei n d u s t r i a lt h r o u g ht h ei m p l e m e n to fm a n a g i n gs u p p l y c h a i n t h r o u g ht h es t u d yt h ep a p e ri se x p e c t e dt op r e s e n to n et h o u g h to fh o wt om a k eo u r f l a tg l a s si n d u s t r i a lm o r ec o m p e t i t i v ea n ds t r o n g e r k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t c o r ec o m p e t e n c e i n t e g r a t i o n 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 图2 - 1 供应链结构模型 图表目录 图2 - 1 供应链管理涉及的领域 图2 - 3 供应链合作伙伴分类矩阵 图3 - 1 平板玻璃行业供应链模型 图4 - 1 以平板玻璃制造为核心的供应链 图4 - 2 以深加工企业为核心的供应链 图4 - 3 平板玻璃行业供应链表现形式为卫星式企业群体 图4 - 4 供应链设计与产品类型策略距阵 图4 - 5 平板玻璃行业供应链延迟制造示意图 图5 - 1 圣戈班供应链结构 表4 - 1 产品需求特征的比较 表4 - 2 某镀膜企业的产品划分 表5 - 12 0 0 3 年国内浮法线分布情况一 表5 - 2 圣戈班镀膜产品国内产销情况 3 7 3 8 表5 - 32 0 0 4 年初最初的7 家俱乐部成员 5 7 3 7 5 6 6囝b旧黔瞳 e r 2 盈2 3 3 3 2 3 声明尸明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除t n 以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名： z ，口 年f1 月j 易日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 加。 年f 月，易日 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 1 绪论 1 1 课题背景 9 0 年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率 已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的 潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目 光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。n 。 不少学者研究指出，产品在全生命周期中供应环节的费用( 如储存和运输费用) 在总 成本中所占的比例越来越大。加拿大哥伦比亚大学商学院的迈克尔w 特里西韦教授 研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3 ，运输费用约为销售额的3 ， 采购成本占销售收入的4 0 一6 0 左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产 总值的1 0 以上，所涉及的劳动力也占总数的1 0 以上。同时，随着全球经济一体 化和信息技术的发展，企业的国际化趋势越来越明显，市场竞争呈现出明显的全球化 和一体化，每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系到一起。随着市场的发展和技术 的进步，面对市场的多样性和需求的不确定性，基于单个企业的管理模式己不能满足 新的市场竞争形势。一个企业很难在价值链的每个环节上都具有优势。也就是说，并 非每一个环节都是企业的战略环节，企业要想在竞争中保持( 垄断) 优势，关键是保 持这一产品在价值链上的战略环节的垄断优势。企业要了解自己的核心竞争力，把关 系到核心竞争力的战略环节紧紧控制在企业内部，而非战略性环节的许多活动则完全 可以通过供应链上的其它加盟企业完成，即尽量利用本企业以外的资源和能力，以降 低成本，增加竞争力。在这种情况下，基于扩展企业模式的供应链管理随之兴起。它 从供应链的整体利益出发，合理管理供应链上的每个节点企业，达到全局动态最优目 标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的 要求n 1 。随着这种管理模式越来越多地被企业采用，未来的市场竞争将是供应链与供 应链之间的竞争h 1 。供应链管理能力是企业的一种重要的战略竞争资源。 2 0 0 5 年以来，中国玻璃行业的发展环境和运行状况发生了很大变化，大多数企 业都承受着巨大的市场压力，玻璃价格和经济效益大幅下滑。平板玻璃行业更是出现 整个行业的大幅亏损，这已经是自1 9 9 0 年以来，我国平板玻璃行业遭遇的第四次危 机。整个玻璃行业也面临着第四次严峻的调整期，这同时也给平板玻璃行业进行兼并 重组，重新整合资源提供了机会。但是如何爿能摆脱行业周期性的危机，更好地参与 到国际竞争中去，从供应链管理的角度来考虑玻璃行业企业的整个生产经营活动，形 成这方面的核心能力，对广大平板玻璃企业提高竞争力将是十分重要的。本文正是以 此为背景，从供应链管理的角度出发，对平板玻璃行业供应链管理进行研究。 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 1 2 文献综述 供应链管理经过多年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用， 而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。国际上 对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面， 主要解决供应链的操作效率问题“引。近来人们逐渐感到，要想迸一步发挥供应链管理 的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作 一种操作方法。目前国外研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩 展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方 面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期 的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。 集成化的供应链管理理论是为了适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程高 质量、高柔性和低成本的要求提出的，它把企业内部以及节点企业之间的各种业务看 作一个整体功能过程，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中的人、 技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理 过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企 业外部的供应链有机的集成起来进行管理，达到全局动态最优目标n5 1 。集成化供应链 管理的核心是由顾客需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制 组成第一个控制回路( 运作回路) ，由顾客化策略信息共享调整适应性 创造性团队组成第二个回路( 策略回路) ，四个子作业回路的每个作业形成各自相应 的作业性能评价与提高回路( 调整适应性业务重组回路形成协调性评价；面向对 象的过程控制创造性团队回路形成价值增值性：顾客需求化顾客化策略回形 成满意度评价：信息共享同步化计划回路形成同步性评价) ，这形成了第三个回 路( 性能评价回路) 。集成化供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的 一个整体u 引。集成化供应链管理实现分5 个阶段：第一阶段是基础建设；第二阶段是 职能集成管理；第三阶段是内部集成化供应链管理：第四阶段为外部集成化供应链管 理；最后阶段是集成化供应链动态联盟( 发展联盟) ( 1 7 o 集成化供应链动态联盟是一 个适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要组成的动态网链结构，不能适应供 应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰，因而供应链形成了一个能快速重构的动态组 织结构。馏。集成化供应链动态联盟主要应用的信息技术是i n 乞e r n e t i n t r a n e t 集成， 以同步化的，扩展的供应链计划和控制系统为主要工具，用基于i n t e r n e t 的电子商 务取代传统的商务手段心7 j ，这种动态联盟是供应链管理发展趋势引。 从国内外学者的研究文献中看，强调最多的就是企业间的“战略伙伴关系”问题， 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下、供应链中有特定目标和利益 的企业之i 白j 。形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共 2 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的致性，产生更大的竞争优势汹】。 这是近年来企业关系发展的新动向。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资 源集成与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开 发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客化导向程度更高，模块化、简单化产品、标 准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著提高h ，虚拟制造和动 态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来中低层次的内部业务流程 重组( b p r ) 上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式，在这种企业 关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡于系 统管理，或基于价值的供应链管理。在这种企业关系模型中，企业在宏观、中观和微 观上都实现了相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、委 托实现以及企业合作，中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上 实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后 勤保障和服务协作等业务职能n 1 。 合作性( c o o p e r a t i o n ) 、竞争性( c o m p e t i t i o n ) 和独立性( i n d e p e n d e n c e ) 已 成为企业管理者面临的新课题，在这种情况下，建设性对话和群体协商将发挥作用， 但是在供应链管理中，如何发挥群体协商机制的作用，仍有几个问题要解决：( 1 ) 企 业联盟中信任问题；( 2 ) 交流中信息不对称问题；( 3 ) 交易成本问题。 信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，供应链企业委托代理机制研究在 合作的前提下，对供应商采购商的关系进行管理并进行制度化设计和优化，提出 解决委托代理问题的对策。研究的对象和目标有：( 1 ) 供应链企业间的逆向选择和道 德风险问题；( 2 ) 不确定性和供应链企业的风险分担；( 3 ) 采购商对供应商的激励机 制设计。逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的 类型( 例如高质量还是低质量) ，委托人不了解代理人的信息，为了显示自己的类型， 代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人信号判断代理入的类型签订代 理合同，或者是委托人提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择签订 合同，并根据合同采取行动。道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无 法观察到代理人行为，代理人可能做出委托人利益的行动瞳引。供应链企业的风险有两 个：来自供应源头的供应风险和来自顾客的最终需求风险( 牛鞭效应。剐) 。在供应链 企业间，采购商为了鼓励供应商应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为。 国内外不少学者对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别和起因 及特征等，归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险( i n d i g e n o u s r i s k ) 和外生风险( e x o g e n o u sr i s k ) 两大类，分别出供应链企业之间的合作过程中， 存在的各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素引起。供应链风险防范的具体措 施：( 1 ) 建立战略合作伙伴关系；( 2 ) 加强供应链企业问的信息交流与共享；( 3 ) 加 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 强对供应链企业的激励；( 4 ) 合同设计中相互提供柔性：( 5 ) 风险的日常管理；( 6 ) 建立应急处理机制。 供应链伙伴的合作模式主要有a f r ( 合作预测与补给) ，j m 工( 共同管理库存) ， v i i i ( 供应商管理库存) 和c p f r ( 合作计划、预测和补给) 。a f r 用于预测的核心数据 来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，缺乏集成的供应 链计划，可能导致高库存或低订单满足率。i 有很多优点，其中一个关键技术是应 用供应链的能力管理库存，利用信息规划整个供应链的库存配置，但缺乏系统集成乜铂。 j m i 以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组方法 进行关键问题的处理，其结果有助于发展合作伙伴的信任关系，j m i 在每个公司内增 加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得显著的效果， 但其建立和维护成本相当高。c p r f 是最近出现的新模式，它利用一系列的处理和技 术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善 零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库 存和提高消费者满意度的目的，尤其是用于供应链环境下的生产计划与控制方面，它 能够克服单个企业独自制定计划带来的种种问题。 1 3 论文的内容和结构 本论文应用供应链管理理论的最新研究成果，以我国平板玻璃行业为研究对象进 行研究，从宏观上提出了产业供应链整合的建议，提出通过核心企业构建供应链的方 法和实施的步骤，并对整合后的供应链进行分析，最后结合平板玻璃企业实施供应链 战略的案例进行了分析，为我国玻璃行业在新的竞争阶段实施兼并重组，做大做强， 提供了一种思路。 论文的布局结构如下： 第l 章：绪论。简述本课题背景，供应链管理理论的研究现状，以及论文的内容 和布局结构。 第2 章：供应链管理概述。概述了供应链管理的基本理论。 第3 章：平板玻璃行业供应链现状分析。该章分析了玻璃行业的现状，供应链存 在的问题，提出行业整合的必要性。 第4 章：平板玻璃行业供应链管理解决方案。该章提出了平板玻璃行业供应链整 合的方法，并对整合后的供应链的结构和运作管理进行了分析。 第5 章：案例分析。该章对圣戈班在中国投资镀膜线的初步成功进行分析，指出 供应链战略在平板玻璃行业的可行性和前景。 第6 章：结论。该章总结了我国平板玻璃行业运用供应链理论实施行业整合的机 会及方法，以及有待研究的几个方面。 4 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 2 供应链管理概述 2 1 供应链管理概念 2 1 1 供应链概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式n 幻。它的 模型如图2 - 1 所示： 信息流 资金流 图2 l 供应链结构模型 供应链具有以下三个特点： 1 ) 它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的 供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。 2 ) 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值 链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收 益。1 1 3 ) 在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，它 们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的贸易伙伴供应产品。 供应链涉及了生产与交付最终产品和服务的一切努力，包括物料流、信息流和资 金流，从供应商的供应商到客户的客户聆1 。 2 1 2 供应链的运作方式 供应链有两种不同的运作方式：推动式( p u s h ) 和牵引式( p u l l ) ，推动式的供 应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商和零 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 售商出于被动接受的地位，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存存量的 办法应付需求的变动，因此整个供应链上库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 而牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，客户是该供应链中一切业务的原动力，企 业根据市场的需求进行生产，运用各种先进的技术方法来实现在合适的时间，生产合 适数量的、合适的产品的目标。这种牵引式的供应链集成度较高，信息交换迅速，可 以根据客户的需求实现定制化的服务，因而供应链系统中的库存量较低。 牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，对供应链 运作的技术基础也较高。而推动式的供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样 的供应链运作方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，而且不同企业有不同的 管理文化，所以企业应该根据自身的实际情况来选择。 2 1 3 供应链管理的概念 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户 的物流的计划和控制等职能。伊文斯( e v e n s ) 认为：供应链管理是通过前馈的信息 流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连 成一个整体的管理模式。菲利浦( p h i l l i p ) 则认为供应链管理不是供应商管理的别 称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重 企业之间的合作。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能 够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个 松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力 量。因此供应链管理就是实施供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从采 购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流( w o r kf l o w ) 、实物流( p h y s i c a l f l o w ) 、资金流( f u n d sf l o w ) 和信息流( i n f o r m a t i o nf l o w ) 等均高效率的操作， 把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上n ，。 2 1 4 供应链管理的内容 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及供应、 生产计划、物流和需求四个主要领域。如图2 2 所示，供应链管理是以同步化、集成 化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n t 为依托，围绕供 应、生产作业、物流、需求来实施的，供应链管理主要包括计划、合作和控制从供应 商到客户的物料( 零部件和成品等) 和信息。供应链管理的目标在于提高客户服务水 平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之问的平衡，供应链管理主要有以下七大 关键业务：1 ) 客户关系管理：顾客是供应链管理的核心和基本出发点，供应链管理 的第一步就是识别关键客户，并与他们发展合作关系；2 ) 客户服务管理：为客户提 6 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 供实时、在线的产品和信息，以支持客户对交货期和货物状态的查询，同时是获取客 户信息的来源；3 ) 需求管理：利用系统和关键客户数据来提高供应链效率和减少不 确定性，并平衡客户需求和企业供应能力：4 ) 完成订单：将企业的制造、分销和运输 计划综合在一起高效地完成客户订单；5 ) 生产流程管理：通过柔性化改造，缩短生 产周期，提高客户响应速度；6 ) 采购：与供应商发展长期合作关系，以支持企业生 产和研发工作：7 ) 产品开发和商品化：让顾客和供应商参与到新产品开发过程中， 以便在短时间，低成本开发出客户需要的成功产品口1 。 供 2 2 企业核心竞争力管理 基于i n t e r n e t i n t r a n n e t 的全球信息网络 ( 信息共享) 各种技术支持 图2 - 2 供应链管理涉及的领域 需求 2 2 1 核心竞争力概念与特征 企业核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) 最早由两位美国 经济学家c k 普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和g 哈默( g a r yh 锄e 1 ) 1 9 9 0 年在 哈佛商业评论上提出，他们认为：核心竞争力是在指企业内部经过了整合了的知 识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，核心竞争力有三个基本特征： ( 1 ) 在顾客价值方面，具有明显的竞争优势。核心竞争力必须特别有助于实现 顾客所看重的价值顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和 更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值 是企业 核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终 目的。 ( 2 ) 在独特性方面，竞争对手难以模仿。核心竞争力必须独树帜，且不易被 竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替 代。 ( 3 ) 在延展性方面，具有扩展应用的潜力。核心竞争力能够不断地提供一系列 的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。所以企业核心竞争力是一个 7 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系h 钔。 综上所述，所谓企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的 核心能力。它可以更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴含在企业 内的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争 环境中能取得主动的核心能力。与上述三个特征相对应，企业的核心竞争力具有以下 四个特性，即积累性、组织结构性、粘滞性和独具性，其主要含义是： ( 1 ) 企业的核心竞争力是企业在长期的产品研发和生产经营实践中，以特定的 方式、沿特定的技术轨道最不积累起来的。 ( 2 ) 企业的核心竞争力是与企业的组织结构高度复合的，因此企业的核心竞争 力超越员工个人技术能力的总和。它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、 文化等因素密切相关。 ( 3 ) 企业核心竞争力难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，会具有较强的稳 定性，和竞争对手之间形成质的差别。 ( 4 ) 企业的核心竞争力很难被对手完全了解和轻易复制，所以它能成为企业建 立自身竞争优势的战略性资源。 为了形象的理解核心竞争力，美国密执根大学普拉哈拉德教授提出了一个非常形 象的“树形 理论“钔。他认为，多元化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品， 分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的 根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的 生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务 的动力源。“树形”说形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。 2 2 2 供应链管理与企业核心竞争力的关系 随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形 式从对抗的竞争转变为合作的竞争n 引，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业 所在的供应链之间的竞争。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就 是企业所在的供应链。要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链管理。供应 链管理与企业核心竞争力之间的关系如下： ( 1 ) 从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了 增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分 发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企 业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独 特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务 外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 ( 2 ) 从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。 供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是 明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的 经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能 就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，与企业的核心 竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理的内容这一角度也可以看出，供应 链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系嘲。 2 2 3 通过供应链管理提升核心竞争力 供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供 应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还 有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。 ( 1 ) 通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关 流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企 业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应 关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部 资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核 心竞争力。 ( 2 ) 通过外部供应链管理提升企业核心竞争力。外部供应链是指供应链上各节 点企业之间的供需关系形成的供应链。通过外部供应链管理，实现供应链的各个企业 之间主要流程( 信息流、产品流、服务流、资金流、知识流) 的协同作用，将传统的、 相互独立的、彼此对抗的关系转变为科学的、相互合作的、整体协调的关系，从而提 高市场应变能力，提高整体效率，实现持续改造，提升各个节点企业的核心竞争力。 ( 3 ) 通过内部供应链和外部供应链的整合提升企业核心竞争力。供应链管理的 基本思想就是实现核心竞争力的整合，通过内部供应链和外部供应链的整合，使企业 的内部供应链和外部供应链相匹配。一是根据内部供应链的状况，选择合适的外部供 应商；二是根据所处的外部供应链的情况，对企业内部供应链进行适当的调整。如果 供应链上各企业在产品特点、核心竞争力结构、量级匹配上不一致，即使各个企业都 有各自的核心竞争力，也可能出现i + i 2 的情况。 任何一个企业都不可能具备全面的核心资源，足以应付社会的各种竞争压力，也 不可能单独的与其他所有竞争企业抗衡，而只能采取联盟整体的力量，从而维护企业 的共同利益。这样企业间的相互协作和服务就形成了一条从供应商、制造商、分销商 到终端客户的，各相邻节点企业存在供需关系的价值链，以及贯穿这条链的价值管理。 通过供应链管理，核心企业以自身核心优势整合企业资源，找到现有的、比企业自营 9 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 更优的成本，集中精力创造和新价值以及比竞争对手更具竞争力的关键业务。对于非 核心业务则通过供应链上的资源高效配置外包，免去或降低非关键业务的技术改造成 本，降低投资建厂和设备更新的成本来实现企业成本组合最小化。最终供应链上的各 节点企业能够快速响应市场需求，从而赢得市场先机。因此供应链管理是提升企业核 心竞争力的一条有效途径。 2 3 供应链环境下的业务外包与扩展企业研究 在当前的竞争世界中，企业为了获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发培育 自己的核心竞争力，把主要精力放在企业的关键业务( 企业的核心竞争力) 上，充分 发挥其优势n 7 1 ，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业的非核心业 务由合作企业完成，这就是业务外包。 2 3 1 业务外包 业务外包的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不 是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界 上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智 能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最 好的专业公司n 1 。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源，企业就选择业务外包。 业务外包主要包括以下几种方式。 ( 1 ) 临时服务( t e m p o r a r ys e r v i c e ) 和临时工( c o n t r a c tl a b o r ) 。临时性服务 的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为 显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性， 提高生产率。 ( 2 ) 子网( s u b s i d i a r y n e t w o r k s ) 。为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控 制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公 司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、 效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地 对快速变化的市场环境做出反应。 ( 3 ) 与竞争者合作( c o l l a b o r a t i v er e l a t i o nw i t hc o m p e t i t o r ) 。与竞争者合 作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务( 诸如共同的丌发研究) 中，这样 不仅可以使企业分散丌发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的 创造性和柔性。尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性， 并尽可能与其他企业建立合作关系。 。 ( 4 ) 除核心竞争力之外的完全业务外包。业务外包的另一种方式是转包 1 0 南京理工大学硕士学位论文 平板玻璃行业供应链管理研究 ( s u b c o n t r a c t ) 合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1 年，m c i 公司 就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。m c i 公司的转包合 同每年都在变换，他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使m c i 公司能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的 ( 也就是他的核心业务) 是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。 2 3 2 扩展企业 供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞 争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间 建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增 值链上达到共赢( w i n - w i n ) 的效果，这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机 制、企业文化，是一种新的企业模式，我们称之为扩展企业( e x t e n d e dc o r p o r a t i o n ) 。 即在供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。 扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市 场竞争的日益激烈，以及顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时， 产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能 出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题， 不仅仅是局限在考虑企业内部问题，而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样 在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念n 1 。 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商 ( 一个或多个) ，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整 个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转 化为供应链与供应链之间的竞争。扩展企业的出现也有一定的信息基础，没有现代信 息技术的广泛应用，扩展企业也不可能在当今世界大量出现。扩展企业的实质是发挥 自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。 扩展企业对所有联合企业的产品( 中间产品或最终产品) 和服务，要从市场需求 出发，在核心企业的总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道并以卓有商誉 的品牌销售，最后按各自产品或服务的价值构成或份额分享利润。这些联合的成员可 以是一个小企业，也可以是大企业的一个车间，可在不同的地方和国家。他们分别擅 长于某项技术或产品，其产品设计、生产工艺和质量保证等在同行业中处于领先的地 位。他与核心企业不是传统的母子公司关系，而是以最终产品为纽带的一种契约关系、 利益关系。 2 3 3 业务外包和扩展企业的竞争优势 业务外包和扩展企业在管理概念上都属于供应链范畴，扩展企业是基于外包业务 南京理工大学硕士学位论文平板玻璃行业供应链管理研究 的发展而发展起来的，因此二者本质上是一样的。业务外包和扩展企业模式在增加企 业竞争力方面有如下几点优势： ( 1 ) 有效配置资源，避免重复建设 扩展企业可借助合作伙伴的力量，在不用大量投入的情况下，企业间取长补短， 盘活存量资产，发挥最大功能，实现跨地区、跨行业、跨所有制间的联合，促使企业 间资金、设备、技术和入才等要素合理运作，避免重复建设，实现资源的有效配置。 ( 2 ) 生产弹性高 扩展企业和相关企业之间是独立运营的，企业个体具有很大的灵活性，当核心企 业( 产品) 景气时，不用大规模增加投资，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实 现良好效益。当核心企业( 产品) 销路不畅时，各企业能够结合自身条件，迅速调整 运营范围，重组资源，主动向外寻找机会，为经济结构调整创造机会，从而避免大量 固定资产和人员的闲置，减轻经营的风险。 ( 3 ) 有利于赢得竞争优势 扩展企业可集中优势资源，目标专攻附加值高的设计和营销，从事最专业的活动， 创造出比竞争对手更高、更多样性的价值，促使产品创新、品质改进、成本降低，从 而赢得长期的竞争优势。 ( 4 ) 有利于快速决策，抢占市场 业务外包和扩展企业借助外部优势