（工商管理专业论文）县级供电企业绩效管理探索.pdf

摘要 随着电力市场的改革和国家对电力企业政策的调整，电力企业的战略也必须随之 调整。面对电力市场的快速发展，县级供电企业面临更大的压力和风险。如何应对电 力系统的变化并保持企业的稳定和发展势头，对县级供电企业的管理水平是一个巨大 的挑战。 本文通过对县级供电企业绩效管理的探索，以实现绩效管理体系的最优化，从而 达到提高企业效率，促进县级供电企业健康发展的目标。 当前，县级供电企业绩效管理的现状是：大多数企业已经意识到绩效管理的重要 性和必要性，已经开展或计划开展绩效管理。但大多数已先一步搞绩效管理的企业并 不认为自身达到了预期的效果，结果，一些企业只好默认了现状，不再进行绩效管理 系统的探索和持续改进，而另一些企业则干脆停止了绩效管理。在县级供电企业绩效 管理中存在的主要问题是：传统垄断行业的特性所带来的阻碍，对绩效管理的认识存 在偏差，绩效管理体系运行的配套机制未完善，绩效考评体系的设计缺乏科学性和客 观性，等等。通过对县级供电企业绩效管理现状和问题的分析和研究，本文提出相应 的对策。 通常的关于绩效管理的研究主要集中于组织和员工层面，而对部门层面关注较 少。事实上，部门绩效管理是联结组织和员工绩效管理的关键环节，对企业目标的实 现具有重大意义。因此，本文将部门绩效管理作为论述的重点。 目标管理法( m b 0 ) 、平衡记分卡( b s c ) 、3 6 0 度绩效反馈和关键业绩指标法( k p i ) 是近年来被世界上许多先进企业广泛采用的绩效管理方法，但是将这几种方法结合应 用的理论和实证研究相对较少。在总结县级供电企业生产经营规律的基础上，本文以 目标管理的基本思想为主线，综合运用平衡记分卡和关键业绩指标法来规划绩效管理 指标体系，以3 6 0 度绩效反馈为辅助，提炼出一种更符合县级供电企业运作条件的绩 效管理新思路。 最后，本文给出a y 县供电公司实际案例，全面阐述县级供电企业绩效管理体系 设计思想和绩效管理方法的实际应用，并在此基础上，提出持续改进建议。 关键词：县级供电企业，绩效管理，部门绩效管理，目标管理 a b s t r a c t w i t l lt h er c f o h no fe l e c 埘cp o w e rm a n a g e m e ms y s t 锄a n dt h ea d j u s t m e n to ft h e p o w e rs u p p l ye m e r p r i s eo p e r a t i n gp o l i c y ，t h es t m t e g yo fp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e sh a sb e e n c h a n g e d al o t t h ec o u n t yp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e sf a c em o r cp r e s s u r ea n dr i s ka st h ef r o n t o fp a w e rs u p p l ym a r k e t h o wt od e a lw i t ht h ec h a n g eo fp o w e r s u p p l ys y s t e ma i l dk e e pt h e s t a b m t ya n dd e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p f i s e s ，a si sa 掣e a tc h a l l e n g et ot h em a i l a g e r so ft h e c o u n t yp o w e rs u p p l yc n t e r p r i s e s t h ep 印c ra n a l y s e sh o wt oo p t i m i z et h ep e d o 珊a n c em a n a g e m e n ta n di n c r e a s e e m c i e n c ya n dd r i v et h eh e a l t h yd e v e l o p m e mo ft l l ec o u n t yp o w e rs u p p l ye n t e i p r i s e s 。 t h ec u r r c n ts i t u a t i o no fp mi nc o u n t yp o w c rs u p p l ye m e r p r i s c si st h a tal o to f e n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h ei m p o r t a c ca n dn e c e s s i t yo fp m ，a n dd i s oh a v ea l r e a d y c a r r i e do u to rp l a nt oc a r r yo u tt t i ep m b u tm o s te n t e r p r i s e sw h i c hh a v ec a r r i e do u tt h e p mg o i n ga h e a do ft h er e s tt l l i n kt b a t t h e yd o o tg e ta i l t i d p a t e di d e a lr e s u l t s a sa r c s u l t ，s o m ee n t e r p r i s e sc o n t a i l lt h ec u e n ts i t i l a l i o n ，n ol o n g e rc o n t i n u et oe x p l o r ea n d i m p r o v et h ep ms y s t e m ；s o m eo t h e r ss i m p l ys t o pc a r r y i n go u tp m t _ i l eq u e s t i o ne x i s t i n g o fp mi nc o u n t yp 0 州e rs u p p l ye n t e i p r i s e sj st h a tt h eu n d e r s t a n d i n go fp mi si n a c c u r a t e ，t h e c o n c e p to fp e r f b 珊a c ec h e c l 【i n gi sc o n f l i s e d ，t h ei m p l e m c n tm e c h a n i s mo fp mi sn o t p e r f e c t ，t h ec h e c 虹n ga dc v a l u a t i 0 o fe f f i c i e n c yi sn o ts c i t 墒岛e l c n i r o u g l lt h ea n a l y s e s 柚dd e s c r i p t i o no fp mo ft h e 饥e n ts i t u a t i o no f u n t yp o w e r s u p p l ye n t e r p r i s e sa n dt h e p r c l i m i n a r y r e s e a r c ho ft h e e x i s t i n gp m b l e m ，t h i sp a p e rp u t s f o r w a r ds o m e u n t e m e a s u f e s p e r f b 肋a n c e m a n a g e m e n l j sy j l a lt ot h e a c c o m p l j s h m e m o f c o 甲o r a j 彻s o b j e c t h o w e v e r ，t h eu s u a lr c s e a r c h e so np c 面m a n c em a n a g e m e n ta r em a i n l yb a s e do n o 曙a n i z a t i o n sa n de m p l o y e e s ，a n dl i t t l e a t t e n t i o ni s p a i dt od e p a r t m e n tp e r f o 珊a n c e m a n a g e m e n t a c t u a l ly ，d e p a 巾m e n tp e r f o n n a n c em a l l a g e m e n ti sv i t a l t oo 唱a n i z a t i o n p e f f b m a n c e ，w h i c hi st h ei m p o n 粕tc o m p o n e to fo r g a n i z a t i o np e r f o m a n c ea n dt h ec n i x b e m e e n e m p l o y e e sp e r f b 加a i l c e a i l d o 唱a n i z a t i o np e r f b 呻a n c e s od e p a n m e m p e 0 r i t l a n c em a l l a g e m e n ti st h et h e s i sp i v o t 1 1 l et a r g c tm 柚a g e m e n tm e t h o d ( m b o ) ，t l l em e t t l o do fb s c ( b a l a n c es c o r ec a r d ) ， 3 6 0 _ d e 孕e ef c e d b a c ka i i dk e yp e r f o m 柚c ci n d i c a t o r ( k p i ) a r cw j d c l ya c c 印t e dp e r f o r i l l a l l c e m 柚a g 嘲c n tm e t j l o d sb yt h ca d v a n c e d t e i p r i s 髂a 1 1o v c rt 1 1 ew o r 】dj nr c c 如ty e a s ，b u ti t i so p p o s i t el e s st ot h ec o m b i n a t i v ea p p l i e dt h e o d e ss t u d i e s 柚ds u b s t a i l t i a le v i d e n c e a c c o r d i i l gt oc o n s u n si l lt h ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s ee x p e r j e n c c ，t h e s em e t h o d sa r ej o i n e d t o g e t h e rt od e s i g nt l l es t i 丑t e g y _ o r i e n t e dp e r f b 珊卸c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc a nb e a p p l i e da n dc o m ec l o s em o r ct ot h ep r c s e tm a a g c m e n tc o n d i t i o no ft h ee l e c t r i cp o w e r e n t e r p f i s e s f i n a l l y ，t h et h e s i s 班v eo u tac a s et oe x p l a i nh o wt o 叩c r a t ea n da d v 卸c et h ep r o c e s s a n dt h ea p p l i c a t j o no fm e t h o do fp e r f o m 锄c cm a n a g e m e n lb a s e do nt h ea i l a l ”i s o n a y c o u n t yp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s em a l l a g e m e n t k e y w o r d s ： c o u n t yp o w e re n t e r p r i s e s ，p e 哟h n a n c em a n a g e m e n t ， d e p a r t m e n t p e 面m 姐c em a l l a g e m e n t ，m b o 郑重声明 y 9 ：6 2 9 6 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄袭等 违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿意承担由此产生的一切法律责任 和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ： 崖她喑 优年，月1c y 同 第一章引言 第一章引言 1 1 研究的目的和意义 为了适应国内外竞争的需要，我国电力体制也开始实行改革，但是，由于此次体 制改革不单单是一次资产的简单化分，而且关系到处于计划经济向市场经济转化的大 形势中，还要考虑到加入w t o 后应对国际竞争的需要和电力企业的社会效益需求，再 加上我国电力资产十分庞大，因此，改革初期电力企业的发展战略仍然不能为许多电 力企业充分把握，在这种情形下，各电力企业的绩效管理仍然要在战略目标比较模糊 的状况下进行，也给绩效管理的理论研究提出了新的课题。 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成 公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成 与实施过程的管理，其包括四个组成部分( 或步骤) ：企业内外部环境分析：战略的制定 战略的实施：测评与监控。绩效管理是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成要 素，是具有战略性高度的管理制度体系 企业战略与绩效管理相互作用，前者为后者提供指导，而后者为前者提供支撑， 战略压力通过企业绩效管理得以层层传递，并最终落实到员工的工作当中，怎样在提 高员工工作绩效的同时提升企业整体绩效成为电力企业绩效管理的重要课题，因此， 县级电力企业的绩效管理系统要实现对企业战略的支撑，就必须建立完善的压力传导 机制，使单纯的岗位绩效能够转化为组织绩效。 本文通过对绩效管理的一般过程及常用方法的研究，结合县级供电企业的现状和 运行规律，设计了操作性和实用性较强的县级供电企业绩效管理体系，并结合实际案 例以阐述其设计思想，希望能对提升县级供电企业绩效管理水平起到积极的借鉴作 用。 1 2 论文构思 在企业实际操作中，往往将目标管理、3 6 0 度绩效考核、关键指标法和平衡记分 卡等方法结合运用，以最大程度的发挥作用，建立科学合理的绩效管理制度。而在企 业绩效管理制度的建设中主要包括两方面的内容：一是制度中的过程规定、评价标准、 评价表格等有形文件的内容：二是评价技巧、评价者对绩效管理的认识、企业文化的 第一章引言 支持等无形的内容。前者可以被视为绩效管理制度中的“硬体”，而后者是绩效管理 中的“软体”部分。其中绩效评价指标体系的设计是绩效管理中的“硬件”，是绩效 管理中技术性较强的工作，能够体现绩效管理中的行为引导作用，故本文在平衡记分 卡的四个维度基础上，综合目标管理法、3 6 0 度绩效考核法和关键绩效指标法的思路， 并结合案例，提出绩效管理指标体系的设计方案，这是本文的中心内容。 部门绩效管理既是组织绩效的重要组成部分，又是连接组织绩效和员工绩效的关 键环节：既能体现组织目标分解的中间环节，又能体现部门员工的创造合力：既强调 部门内部的合作与协同，又关注部门之间的协作与配合。作为公司和员工之间绩效管 理承上启下的关键层面，部门绩效管理己成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的 战略性举措，因此本文在阐明绩效管理体系设计思路和方法时，把部门绩效管理作为 论述的重点。 1 3 本论文的写作特点 本论文的写作特点主要表现为：一、选题的针对性、实践性和指导性较强。二、 运用理论探索和案例分析相结合的方法。三、重点突出。不拘泥于整个体系的完整性 阐述，而是选取关键点和难点问题实行重点突破。 第一二章县级供电企业绩效管理现状及问题 第二章县级供电企业绩效管理现状及问题 2 1 行业特点及体制所带来的问题 电力行业作为我国基础产业，存在一定程度的自然垄断性和行政垄断性。当前， 我国电力企业绩效评价模式可以称为具有行政管理特色的业绩评价模式 以前在全国性的发、输、配和售电环节垂直一体化结构( 垄断) 模式下，电力企业 不是严格意义上的企业，各企业的经营成果无法严格界定。为扭转整个电力行业的效 率与效益的低下局势，原能源部、原电力部和原国家电力公司开展了“安全、文明生 产达标”的“双文明”活动，这可以说是电力企业业绩评价的雏形，1 9 9 3 原电力部在 火电厂和供电企业中开展“创一流”活动以及2 0 0 1 年国家电力公司又提出了开展“创 国际一流”等具有行政管理特色的评价模式，并从必备条件、考核指标、评价指标三 个层次提出了具体的评价指标类与评价办法。该评价系统以一个行业标准的方式对电 力企业的长期发展起着重要的标杆导向作用，实施评价的主体通常是电力行业的监管 部门，其约束力和监控方式主要来自企业自身的内在追求。 这类评价方式优势在于企业管理层与职工重视，有明确目标，容易对员工的工作 形成约束力，能够对企业实施有效的调控，但是这种“运动式”的业绩评价，容易造 成生产和资源配置时间上的不均衡，以及企业为“创一流”而过分“包装”、弄虚作 假等问题。 国家的宏观调控政策对于电力企业来说具有重要的指导意义，而对于县级供电企 业来说，对上级供电公司的发展战略及目标分解的分析研究则处于其最重要的地位， 长期行政管理模式的影响使一般县级电力企业还没有建立完善的管理体系。企业实现 自身发展战略，需要有独立的决策权和经营权，但是县级电力企业长期处于行政管控 之下，自身的企业职能己经弱化，形成一套轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学 历的选人与用人观念，考核的作用不能从根本上发挥出来：而且，行政管理模式渗透 到企业的微观管理当中，形成的是一种以行政级别决定管理权限的管理理念，以接受 命令进行生产为核心，企业不需要对生产进行长远规划，也没有必要建立战略管理体 系。并且由于电力企业所担负的社会效益责任比较重大，而且长期处于政府行政管理 状态，因此实质上无法迅速做到短期内实现政企分开，在这种状态下，再加上垄断效 应，县级供电公司无法真正感受到管理压力，对先进管理理念与技术的渴求也不十分 第二章县级供电企业绩效管理现状及问题 强烈。长期的政府行为导致电力企业经营者缺位，而且由于国有资产将很长时问在电 力企业中“一股独大”，这种现象也会在相当长一段时间内无法得到改善，因而管理 者缺乏负责的对象，对管理不重视的心态也一时无法扭转。 另外，县级电力企业员工的整体素质无法完全达到实行高水平绩效管理的要求。 进入知识经济时代，战略性的绩效管理更加强调对知识的管理，因而要求企业的员工 要有较高的素质才能够达到高水平管理的需要。笔者经过对两家业绩比较优秀的县级 电力企业的人力资源状况调查发现：第一学历为中专和技校毕业的员工分别占到6 0 和5 5 以上，而两家企业的员工素质在各自区域的同行业中还是属于相对较高的，并 且绝大多数员工对本企业战略目标和部门目标都是不甚了解，更不用谎能够在日常的 工作中进行贯彻执行。所以，就目前我国县级电力企业的人力资源状况，要真正实行 高水平绩效管理难度极大。 2 2 绩效管理观念存在偏差 对现代管理技术运用不足是造成电力企业绩效管理落后现状的直接原因，而电力 企业经过长时间积累沉淀形成的管理文化己经远远落后于现代管理理念则是其根本 原因。“重生产，轻管理”的传统观念影响了绩效管理发挥其作用。电力生产的特殊 性质决定安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而电网公司以原国家电力公司 的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大， 而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能 给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视 便不足为奇。另外，“重生产，轻管理”的思想使得企业内部形成部门分化，在电力 企业以职能为核心的组织体系中，部门问的分化会使业务流程不能畅通，进而使企业 的组织结构缺乏战略应变性。 2 3 考核工作本身的问题 2 3 1 忽视员工的参与 在许多企业实施绩效管理过程中，员工反应最多的问题是：不了解部门及岗位考 核指标是如何得出的，部门考核结果是什么，部门考核结果有什么样的用处，部门绩 效考核结果怎样与自身的利益挂钩，什么原因导致本部门或本岗位的业绩较低，如何 4 第二章县级供电企业绩效管理现状及问题 通过员工的努力来提高本部门和本岗位的工作业绩等等。而有些管理者也认为对业绩 的考核是个敏感话题，因为在对每个部门和岗位进行绩效评价后，最终要与每个员工 的切身利益挂钩。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么就有可能导致管 理者和被管理者之间直接的矛盾冲突。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数 管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的。这种半透明的方式比较灵活，便于 管理者平衡各部门之间的利益冲突。管理者的这种认识导致了绩效管理无法切实的推 行下去，员工缺乏认同感，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来， 绩效管理仅仅停留在了纸上，最终成为了一项额外的工作负担。 2 3 2 绩效管理与战略目标的脱节 绩效目标不是从熬个公司整体战略出发，而是根据本部门或岗位的工作内容提出 目标，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，下一级目标无法对上一级目标构 成支撵关系，难以引导部门员工的行为趋向于实现部门目标，进而实现公司战略目标 的引导作用。 另外，绩效管理与目标的脱节还体现在组织、部门、员工绩效的联动性差。企业 核心竞争力的建立离不开团队精神的合作，最终应实现以员工绩效带动部门绩效，以 部门绩效完成组织目标。但现实工作中，由业务精英组成的部门往往并不是最好的部 门，甚至可能出现部门评价结果不理想的状况，一些部门的高绩效综合在一起却发现 组织业绩降低的现象，这就说明了组织绩效、部门续效、员工绩效之间存在的差异和 脱节，三者之间未能有机的衔接。 2 3 3 考核过程的主观性强 定性考核指标比重过大，即便是有一些定量指标，指标描述和标尺的划分也缺乏 客观性和可衡量性，一般都是考核者对该指标进行印象打分，主观性较强，因此说服 力不够，导致部门员工的不满情绪。 另外，很多企业采用强制分布法对考核结果进行处理，区分考核层次，目的是增 加绩效考核体系的激励性与权威性，防止平均主义，降低中庸文化对考核者的影响。 但笔者认为，这其实是主观性的一种体现，原因有三：首先，由于不同部门、不同性 质的工作在绩效产出方面没有统一的衡量标准，考核的结果在同一个考核体系下并不 具备绝对可比性；另外，正态分布在数据量比较大的情况下才具有其科学性，而且不 具有绝对的准确性，一般县级电力企业的人数不过几百人，绩效管理单位的数量也最 第二二章县级供电企业绩效管理现杭及问题 多只有十几个，并不具备实行正态分布的数据基础，电力企业原有的考核体系中也缺 少对考核数据的统计分析，无法掌握部门和员工的绩效动态，更不能给企业决策提供 足够的数据支持；第三，由于考核的结果最终会和部门职工的收入挂钩，正态分布本 身又不具备绝对的准确性，所以，人为的实施正态分布会导致考核者与被考核者的矛 盾，增加考核实施的难度。 2 3 4 绩效管理指标设计未突出重点 在绩效管理中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。部门绩效考核指标包 括了安全指标、技术指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线 独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。例如有一家县级供电企业的农电 管理部门，在设计其部门绩效管理指标时从部门、到供电所，再到班组的考核指标多 达6 0 多个，从生产、成本、考勤、请假，乃至卫生、开会培训等，几乎所有的活动 都规定了具体的考核指标。用该部门员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰”。 员工每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作绩效和工作技能，实现 部门目标，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工 在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象。大多和太复杂的指标只能增加 管理的难度和降低员工的满意度，导致为完成目标而大搞形式主义，对部门及员工的 行为是无法起到引导作用的。 2 3 5 考核结果应用中的问题 大多数县级供电企业考核结果的应用表现出单一性仅用于奖金分配。不可否认将 绩效评价结果用于绩效奖金有重大的影响作用，但评价结果的内涵决非仅限于此，事 实上，对评价结果的分析和总结更加重要。应寻求绩效评价不佳的原因，设置或修正 合理可行的目标体系，提出具体提高绩效的管理措施，通过培训让员工不断提高其实 际操作技能并与人事调动和职位升降相结合等，最终实现绩效的持续提升。 另外，对考核结果的应用也不充分。大多数县级供电企业考核结果只与很少量的 奖金挂钩，无法充分发挥考核的激励与鞭策作用。或者当得到部门的考核分数后，在 原定的奖金基数上乘以该考核分数，就得到该部门的年末或季末的奖金，最终员工以 大锅饭的方法分发该笔奖金，难以有效的将考核结果与员工的切身利益挂钩，无法有 效调动部门员工的积极性和创造性。 第三章县级供电企业绩效管理对策 第三章县级供电企业绩效管理对策 3 1 提升绩效管理理念，建立绩效导向的企业文化 由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问 题己成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到 有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到 绩效管理决不仅仅只是企管部、或是人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层 员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。当然，解决绩效管理问 题的第一责任人还是企业管理层，高层的高度重视是建立绩效管理系统的关键因素， 是推动绩效管理系统有效运作的坚强支柱。在绩效管理推进过程中，加强绩效管理的 理念的渗透，使绩效管理方案得到上至企业管理高层、下到普通员工的接受。 此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。优秀的企业文化， 将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动部门和员工树立与 组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出 一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个鼓励积极创造的工 作环境。而且，企业为了培养核心竞争力，也必须加强企业文化的培养，从核心竞争 力构成的三个层次来看，文化层面也处于最中心位置，是企业可持续发展的原动力， 从推行绩效管理的角度来说，完善制度与获取资源都不如塑造绩效管理文化重要，因 为无论是制度还是资源，最终都要通过人来进行控制，而文化最终控制了人的行为方 式。因此，要成功实施绩效管理，适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业潜 力，就必须致力于建设一种与高效绩效管理系统相融和的企业文化。 营造持续改进的组织文化，最重要的是先从根本上改变电力企业原有的、落后的 管理文化，然后扎实文化基础，完善制度。 一方面，电力企业作为传统的国有企业，有着深厚的“中庸”文化的沉淀，考核 时难免会掺杂情感上的主观因素，且都不愿意做反面的评价，所做的考评可能含糊、 混淆，对员工难以产生正面有效的引导；另一方面，电力企业由于受计划经济的影响， 己经形成了“重资历，轻能力”的企业文化，对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性 造成了伤害。因此，要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效 导向的文化氛围，向组织中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是 7 第三章县级供电企业绩效管理对策 什么，使员工的工作更具有针对性。 3 2 加强绩效考核中的沟通( 绩效辅导、反馈) 3 2 1 绩效沟通的意义 现代管理理念己经从重视个人绩效向重视团队绩效转变，面团队则意味着沟通， 从这个方面来讲 要是因为在设定 绩效管理文化也就是塑造企业的沟通文化。沟通变得重 绩效目标通常略高于部门或员工的实际能力，员工需要 “跳一跳”才能够得到，所以难免在实现的过程中出现困难，企业需要就如何达到工 作目标同员工进行沟通。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策 略也会出现不可预料的调整，随之变化的是绩效目标的调整。所有这些都需要企业的 管理者与员工一起，通过沟通帮助员工提高业绩。这时，企业要努力帮助员工排除障 碍，不断辅导员工改进工作和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验 和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，企业还需要同员工进行 沟通，即绩效考核结果的反馈，从结果中发现问题，查找原因。通过沟通让员工明白 自己的长处和短处，这样不但可以使员工扬长避短，在以后的工作中更有目的性，而 且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。企业帮助员工提高业绩是一种责任，一个优 秀的企业是一个对员工负责任的企业。 沟通在绩效管理过程中不是开始，也不是结束，而是要贯穿于绩效管理的整个过 程，需要持续不断地进行。在整个绩效期间，都需要高层管理者不断地对考核部门进 行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响 绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证高层管理者和 部门负责人及部门员工的目标一致性。 3 2 2 绩效沟通的策略 1 纵向协调沟通，参与决策 ( i ) 员工必须了解公司级的战略目标和考核指标 让每个成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我 目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感。如果员工理解了公司总目标， 就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能 站在战略的高度，从全局上把握部门和公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获 的 ，业榭蔗 第三章县级供电企业绩效管理对策 得提高，又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标( 或控 制点) 服务和服从于总战略、总目标。 ( 2 ) 员工参与绩效计划设计 绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工对绩效的自我管理能力，使员工成为自 我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展 的工作，提升企业管理的水平。让部门或员工参与到考核方案制定过程中，这种参与 决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员 工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性。员工与主管一起自上 而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。参与是通过 增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目 标。甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发的执行层面的转化。 ( 3 ) 考核方不脱离基层实际 考核方案的制订者或考核者要经常下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机 会和更大的空间去感受考核渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握被考核 方的工作状况，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采 用、可行程度高的考核方案，以减少反复修订的周期。再者，通过现场的指导与沟通， 甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强基层对方案的把握程度，也通过控制 检验方案的可行性，以便作出及时调整。 2 横向协调，引入标杆管理 利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的 力量带动本部门绩效管理水平的提高。定期召开绩效工作会议，这也是相互学习与经 验交流的过程，优秀的部门可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参 考，这些“困难户”也可学习标杆单位的操作手法和成功经营思路。更重要的是通过 充分沟通，达到各部门在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个组织绩效的进展， 因为仅个别部门过于优秀或过于落后均有可能导致组织整体作业失衡而引致协同失 效。 3 3 调整考核部门与被考核部门的关系 考核部门( 一般是企管部和人力资源部) 是通过政策的制定和阐述，通过忠告和 9 第三章县级供电企业绩效管理对策 服务，通过与直线经理加强联系、加深理解和开展有针对性的活动，以及通过直线经 理对员工管理的控制和反馈来完成管理职能的。绩效考核部门的作用就是支持和监督 实施直线经理的任务，而不是控制它，其功能重点在于协调、沟通、支持和监督。因 此，最有效的绩效管理产生于考核部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互 问的密切合作。在企业内部，企管部和人力资源部是参谋部门，不是权力部门，真正 的权力是在直线管理部门。直线经理处于绩效管理活动的第一线，而企管部和人力资 源部处于二线，只起后勤性、顾问性的作用。企管部和人力资源部工作的核心，就是 为员工和其他部门的管理者明确规定他们的工作性质、职责范围以及相应的考核和酬 劳制度。绩效管理的主体是各级管理者和全体员工，而决非只是考核部门( 一般是企 管部和人力资源部) 的事。 3 4 开展工作分析，明确关键工作指标 工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程更简化和易于操 作。在成熟的市场化企业中，工作分析要从企业战略开始，明确支持战略目标实现的 核心业务，然后理顺业务链上的核心工作，再对各项核心工作进行细化与分类，进一 步廓清部门和岗位职责，制订出部门和岗位工作标准，据此再提炼该部门和岗位的关 键绩效指标，作为绩效考核的起点和基本依据。 3 5 实现绩效管理系统的完整性 建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效，部门绩 效管理和员工绩效管理。在企业中，只有部门绩效管理缺乏员工绩效管理时，可能导 致部门内部人员干多干少一个样，干与不干一个样，无法调动部门员工的积极性和创 造性，更大程度上造成一种搭便车和吃大锅饭的现象。如果在企业中，强调的是员工 绩效而忽视部门绩效时，常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己 的角度出发考虑问题，不能形成合力，最终导致部门绩效的低下。 除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其 他与实施绩效管理相配套的制度，主要包括： 1 清晰划分各部门、各岗位权力和职责 2 建立标准的业务流程规范 1 0 第三章县级供电企业绩效管理对策 3 建立绩效导向的奖惩分配机制和干部选拔任免机制 4 建设顺畅的内部信息平台 5 建立全面预算管理体系 6 健全与绩效管理相配合的人力资源管理的其他环节 3 6 引入流程管理思想 对企业流程的塑造，是通过对企业资源结构优化整合，提升企业的竞争力，将企 业以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的新型管理形态。对于电力企业 而言，正处于一个危机四伏的市场环境中，虽然天然垄断的市场地位使这种危机还没 有显现出来，但是，为了适应入世和市场经济的挑战，就必须对自身流程再次进行审 视。 县级电力企业现有的以直线职能制组织结构为基础的工作流程体系己经沿袭了 很多年，其实质是以传统分工协作理念为基础，认为分工越细，操作越简单，则越有 利于提高工作效率，但是，随着科技的发展，尤其是计算机技术在电力企业的广泛应 用，使得原本需要多人协作才能完成的工作能够合并，甚至由机器设备代替，这样一 来，简化管理环节，实现流程的持续改进成为可能，也是必然。 对电力企业流程的持续改进，在理想情况下应达到如下所描述的状态： 抛弃以分工论为基础的游戏规则，企业运作改以关键作业流程为核心，重组灵活 的企业组织结构，提倡组织内灵活变通；充分利用高科技手段，合理分权授权，使每 个职工均享有一定程度的决策权，从而提高工作效率；以顾客满意度为考核基准，以 最终满足顾客需求为企业的唯一目标；改变原有的职能部门各司其职，互不相干，只 对上级负责，而不对顾客负责的行政管理体系，以及管理层次繁多，管理组织庞大的 旧体系弊端，根据企业的业务流程将分散的工作合为整体，去除传递过程，工作按照 应有的顺序排列，减少检验和监控环节；打破部门的界限，将各个独立部门所从事的 相互关联的工作再综合起来，工作在哪里做合适就放在哪里，工作的结构单位从职能 部门变成流程团队，工作内容也要改变，从分散的单项任务变成多维式的工作，每个 人都对一项完整的工作和整个流程负责。准确地讲，是从根本上重新思考，对企业作 业流程进行重新设计，建立以流程为中心的组织机构。在严格的衡量标准下，最终使 企业的表现，如在成本、质量、服务和速度方面，达到大跃进式的改善与提高，并且 1 1 第三章县级供电企业绩效管理对策 保证业务链的安全运行。 但是，按照目前县级供电企业的现状和环境，上述目标只具有参考价值，比较现 实的做法是：根据企业本身所处的特殊环境和企业本身的条件不同而实施渐进式的改 良，并不是完全突破电力企业现存的直线职能制组织类型，而是通过流程分析，围绕 业务流程对企业组织结构进行适度调整，从结构上说包括部门调整和岗位调整，从内 容上说包括部门职责的调整和岗位职责的调整，在以上结构调整和内容调整的基础 上，根据流程的关键点，制定各部门的关键绩效指标。 通过流程分析，能够相对容易地区分清楚企业的核心竞争领域，使绩效管理的针 对性更强，而且通过必要的流程分析也能够发现可有可无的经营环节，使企业活动尽 可能简洁。 但是，笔者认为，流程管理能否真正为绩效管理提供考核依据，奠定基础，还取 决于纵向流程的标准化，把握细节。推行标准化流程作业与管理，可以帮助员工更清 晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标 准化细节动作，在提升个体工作效率的同时大幅提升团队的执行与作战能力。 举例而占，电力营销部门在贯彻客户终端自动化的任务上，公司将整个流程分解， 提炼出几个关键性的细节动作，例如将客户开发、维护以及服务稽核控制等动作有机 串联起来形成业扩报装服务标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册， 以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。标准化流程更容 易被理解和掌握，易于执行：而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和 考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性， 有效防止沟通失真；最重要的是，标准化的流程有利于形成相互支持的工作局面，摆 脱本位主义的束缚。更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以组合 出新的营销方案，而且无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行， 当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各 种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。 1 2 第四章县级供电企业绩效管理方法搽索 第四章县级供电企业绩效管理方法探索 综合考虑县级电力企业现时的管理状况，笔者认为，县级电力企业绩效管理体系 不是通过一种方法就可以建立起来的，而需要多种方法融汇贯通、取长补短才能使之 适应电力企业相对复杂的内、外部环境。 首先，电力企业多年前就开始提倡推行目标管理制度，可以为目标管理体系的构 建提供良好的管理基础，以目标分解为基础的绩效管理模式能够从战略高度明确企业 的发展思路。 其次，由于县级电力企业的管理基础相对来说还比较薄弱，因此，并不适于立即 全面推行对管理要求十分严格的管理模式平衡记分卡法，而仅利用8 s c 方法从财务 角度、客户角度、内部营运指标和学习与创新角度建立并分解企业级绩效指标，并对 分解的企业指标体系进行综合平衡，保证指标体系的完整性。在此基础上对部门主要 流程进行分析从而确定部门关键绩效指标( k p i ) 。 第三，搭配使用3 6 0 度考核法以弥补以上方法的不足。 4 1 目标管理法：建立基于责任书的绩效考核体系 4 1 1 县级供电企业实施目标管理法的意义 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时 期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。由于组织活动是各个部 门及个体活动的有机叠加，因此只有当各个部门及员工的工作对组织活动做出期望的 贡献时，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设 法为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这 一问题的具体方法。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织 目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。而电力系统的所谓“目标管理”多是以 计划代替了目标的制定，不是纯粹的目标管理法。传统的电力企业进行目标管理的一 般做法是：在年度制定企业目标或计划，然后根据部门专业职能分工将这些计划分解 成任务下达给各个部门，其实质还没有摆脱计划经济的束缚。企业进行目标管理也需 要制定计划，但是这与计划经济中的“计划”有本质的区别：后者的计划是自上而下 第四章县级供电企业绩效管理方法探索 分派任务，而静者的计划则要上下级共同协商来确定；后者以“经济人”为假设前提， 而前者以“社会人”或“自我实现人”为假设前提。 目标管理法得以推广的一个重要原因在于它能更好地把个人、部门和组织目标有 机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做 的事却与部门目标、组织目标毫不相干。目标一致性是衡量绩效管理系统有效性的重 要标准之一。目标一致性是指员工绩效管理与部门绩效目标相一致、部门绩效管理与 企业发展战略目标的和企业文化相一致，以部门绩效的提高来带动组织整体绩效的完 成，从而实现企业的战略目的。要实现绩效管理的目标一致性，需建立战略引导下的 目标逐级分解模式。首先根据企业的愿景以及战略目标确定企业的年度整体经营目 标，然后在企业目标的指引下进一步分解各级绩效单位的目标，制定完善的绩效计划， 通过对绩效计划实施状况的管理与评估实现逐级控制的目的。以目标管理为框架构建 的绩效管理系统模型如下图： 田4 1 绩效管理系统梗型 4 1 2 县级供电企业实施部门目标管理的步骤 1 部门绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理的第一步，实际上是上下