（工商管理专业论文）并购整合管理研究——惠普与康柏合并案例分析.pdf

并购整合管理研究惠普与康柏合并案分析 研究生：何昌勤 导师：虞斌东南大学 摘要 并购是企业外部扩张的重要方式之一，影响并购效果的因素也很多。然而，并购整 合管理是并购的核心环节，整合管理成败，对并购目标能否实现起决定作用。 本论文主要由绪论、案例正文、案例分析报告和结论四个部分组成。绪论部分着重 提出研究本课题的意义、目标和方法。案例正文部分针对要研究的课题，详实地描述了 惠普与康柏公司合并、整合的全过程；案例分析部分以案例描述为依据，以战略管理理 论、项目管理理论和变革管理理论为基础，建立并购整合管理模型、研究并购整合管理 的主要工作内容和并购整合管理的工作技巧，结论部分简明扼要地说明了本文研究的内 容，表明了本文作者的主要观点。 本文是案例分析类论文，案例分析部分本着全面、真实、客观的原则进行案例事实 经过的描述，尽量不带有作者主观的意见。案例分析报告部分集中体现了案例正文中的 内容，本着全面、深入和系统的原则对案例进行了分析。 本文能够帮助企业经理和并购整合管理者找出并解决并购整合管理过程中的关键 问题，可供管理者参考。 关键词：并购整合管理惠普与康柏案例分析 r e s e a r c ho nm & a i n t e g r a t i n gm a n a g e m e n t h p & c o m p a qm e r g e r c a s ea n a l y z i n g g r a d u a t e ：h ec h a n g - q i n s u p e r v i s o r ：y ub i n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t m & a ，a f f e c t e db ym a n yf a c t o r s ，i so n eo f t h ei m p o r t a n tm o d e l so fe n t e r p r i s ee x t e r n a l e x p a n s i o n h o w e v e r , m & ai n t e g r a t i n gm a n a g e m e n ti st h ec o r el i n k t h es u c c e s so rf a i l u r e o f i n t e g r a t i n gm a n a g e m e n ti sad e c i s i v ef a c t o rf o rr e a l i z a t i o no f m & ag o a l t h i sa r t i c l em a i n l yc o n s i s t so ff o u rs e c t i o n s ，i e i n t r o d u c t i o n 、c a s e 、c a s ea n a l y z i n gr e p o r t a n dc o n c l u s i o n i nc h a p t e r1 , t h em e a n i n g 、g o a la n dr e s e a r c h i n gm e t h o da r ci n t r o d u c e d ；i n c h e e r3 , t h ew h o l ep r o c e s so fm & ai n t e g r a t i n gm a n a g e m e n ti se x p o u n d e di nd e t a i l s ；i n c h a p t e r4 ，t h eh p & c o m p a qm & ai n t e g r a t i n gc o u r s e ，m & ai n t e g r a t i n gm a n a g e m e n t c o n t e n t sa n dm & a i n t e g r a t i n gm a n a g e m e n tr u l e sa r ep r e s e n t e dt r u l y i nc h a p t e r5 ，t h ea r t i c l e d e m o n s t r a t e sb r i e f l yt h er e s e a r c h i n gc o n t e n ta n da u t h o r sp o i n to f v i e w t h i sa r t i c l eb e l o n g st oac a s ea n a l y z e dt h e s i s t h eh p & c o m p a qm & ai n t e g r a t i n g m a n a g e m e n tc a s ei sr e c o u n t e dt r u l ya n do b j e c t i v e l y ，a n dt h er e s e a r c ho nh p & c o m p a qm a i n t e g r a t i n gm a n a g e m e n tc a s ei sa n a l y z e dd e e p l yi na r la l l - r o u n dw a y t h er e s e a r c hc a nh e l pe n t e r p r i s em a n a g e r sa n dm & a i n t e g r a t i n gm a n a g e r sf i n d o u t s o l v ek e yp r o b l e m s k e yw o r d s ：m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ( m a )i n t e g r a t i n gm a n a g e m e n t h p & c o m p a qm e r g e r e a s ea n a l y s e i i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表呆了谢意。 研究生签名： 日期：丝! 芝：! ! 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 一魏率灶名：虚丛一 争 东南大学硕+ 学位论文第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景 1 1 1 并购现状 企业并购的规模趋大，速度趋快。从世界范围来看，2 0 0 2 年的全球并购总量为1 , 2 万亿美元，2 0 0 3 年达到了1 3 万亿美元，尽管升幅不大但却结束了2 0 0 1 年和2 0 0 2 年分 别下降5 0 和2 9 持续低迷的状况。就中国国内而言，从2 0 0 2 年的2 6 3 8 亿美元，上 升到2 0 0 3 年的2 8 4 6 亿美元，如果按实际完成的个案计算，升幅更高达5 6 8 。今年2 月1 日，国务院发布了中国资本市场改革的九点意见，随着国内资本市场的日趋完善， 企业融资的渠道越来越多，企业之间的并购活动必将越来越多。 企业并购的种类繁多。并购按行业关系分为横向并购、纵向并购和混合并购；按出 资方式分为现金购买资产、现金购买股票、资产换股票和股票互换：按并购是否通过并 购方的同意分为善意并购和敌意并购：按是否通过证券交易所公开收购分为公开直接收 购和协议收购；按并购后是否合并为新公司分为吸收合并新设合并等。 企业并购的范围越来越广，涉及到了金融、汽车、房地产等几乎所有的行业：随着 中国加入w t o ，中国的资本市场逐步完善，资本市场的开放程度越来越高，跨国资本 越来越多地流进中国的资本市场；中国的企业也加快了全球扩张的速度，越来越多的运 用并购的方法手段。 企业并购的影响因素逐渐增多。信息技术的高速发展，使得人类社会进入了高度信 息化的时代，企业所处的环境日新月异，企业并购中的政治因素、经济因素、技术因素、 社会因素已经给并购带来了前所未有的影响，这种影响既包含了企业发展所面临的机 遇，同时，由于环境的多变企业受到的威胁也是前所未有。 1 1 2 并购效果 企业并购的效果普遍较差。有统计资料显示，在全球的所有案例中，麦肯锡在1 9 8 6 年对1 9 7 2 年到1 9 8 3 间2 0 0 家最大的上市公司的并购活动所作的研究表明，以股东资产 的增值作为评价标准，获得成功的仅为2 3 ，而不相关经营领域的并购成功率仅为8 ， 因此，绝大多的公司的并购活动并没有为公司的股东创造价值。美国商业周刊的研 究表明，7 5 的企业收购和兼并是完全失败的。据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据， 东南大学硕十学位论文第一章绪论 并购后六至八个月的时间晕，5 0 的企业生产率下降，并购后的一年内，4 7 的被并购 企业的高层管理人员离开公司，并购后的三年时间内，6 2 的企业出现了负增长。 1 1 3 提出问题 并购整合管理对并购过程来说是极为重要的。并购后6 2 的企业出现了负增长，企 业的价值不仅没有增长，而且出现了下降。如果把并购过程按进展划分为三个阶段：即 准备阶段、谈判与签约阶段和并购整合阶段，这三个阶段在并购过程中的作用是不一样 的，每个阶段都有不同的内容和侧重点。有并购研究专家指出，企业并购的三个阶段给 企业并购失败带来的风险是不一样的。并购的第一阶段，战略制定、寻找候选目标和尽 职调查占3 0 ，谈判和交易完成阶段占1 7 ，并购后的整合阶段占5 3 。可见，并购 后的整合管理失败是导致并购失败的重要原因之一。 本文抓住并购管理中的关键环节一并购整合管理，根据并购整合管理的含义，建立 整合管理的模型，对并购整合管理的工作重点以及并购整合管理策略的妥善运用作了较 为详尽的分析，希望能对并购整合管理人员、并购管理人员乃至企业战略管理者有所启 发。 1 2 研究意义 本论文研究的课题，对广大的企业管理工作者和整合管理工作人员都有着广泛的意 义。 1 使企业主要管理者认识到整合管理工作的重要性。 2 通过本文的研究能够提供并购整合管理人员的思路参考。 3 提高企业并购的成功率，保证社会资源的效率最大化。 1 3 研究目标 通过对企业整合管理全过程、全方位的研究，使企业和高层管理人员和整合管理人 员知道整合工作的重要性，并在一定程度上掌握结构化的整合管理工作技巧。 1 4 研究方法 本文的研究方法是通过先陈述案例，然后对照案例运用管理理论对整合管理的全过 程进行分析。 在案例的选择方面，考虑到案例的注意到案例的典型性、代表性和实用性，选择惠 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 普与康柏公司的合并案作为本论文研究的依据。 在案例正文部分，对惠普与康柏并购的案例进行了全方位的描述，并着重突出了本 文研究的主题并购整合管理，在案例描述中，力求内容真实、全面、周密、客观， 避免了作者的主观性，并且注意情节真实感和生动性。 在案例分析报告部分，对案例进行了全面、深入、系统的分析，注重管理理论的应 用分析，并且特别注意案例素材与分析报告的相关性。 在本文的结论部分简明地提出了并购整合管理的要点。 东南大学硕士学位论文第二章并购整合管理的含义 第二章并购整合管理的含义 2 1 并购整合管理的含义 整合( i n t e g r a t i o n ) 在英语中是一体化的意思，其含义是指把彼此有差异的单位组合到 一起，协同完成全部的工作。 企业并购整合管理就是在并购交易结束后，对把两个彼此差异的企业组合到一起， 共同实现企业的战略目标这一项目进行的管理。其目标就是两个企业消除差异，通过目 标协同、战略协同、组织协同、文化的协同、政策协同和资源共享来形成同步运作的效 果，实现企业的战略目标。 2 2 并购整合管理的主要内容 根据并购整合管理的含义，并购整合管理的主要内容是合并后企业的战略、组织架 构、企业文化、企业的核心能力整合，在这个基础上，进行企业资源的合理调配，构建 企业核心竞争力，为企业的发展战略和竞争战略服务。 2 3 并购整合策略研究的重要性 企业并购整合管理是对两个原本差异较大，甚至根本不同的企业进行融合的过程， 比常态下的企业管理面临的问题还要多得多，作为整合管理人员，在整合管理的过程中， 如何把握整合策略的运用，对整合管理的效果起着至关重要的作用。 东南大学硕士学位论文第三章惠普与康柏合并案例正文 第三章惠普与康柏合并案例正文 惠普与康柏合并在当时是全球i t 业最大的并购案，合并时间经8 个月之久，经历 了颇多周折，很受世人关注，合并至今整合顺利，经营状况出现了良好的发展势头，很 多国内外媒体都高度评价了这一合并案，更有媒体将此合并案形容为本世纪最成功的企 业合并。 3 1 合并过程 美国计算机业巨头惠普公司于2 0 0 1 年9 月3 日宣布，它已与康柏计算机公司达成 合并协议，将建立一个8 7 0 亿美元的“全球科技领袖”。来自两家公司的联合声明中透露， 惠普和康柏同意以换股的方式合并。每1 股康柏股票可以换取o 6 3 2 5 股惠普股票，康 柏股东因此可获得约1 9 的股票溢价。合并后，惠普股东将持有新公司6 4 左右，康 柏股东将持有3 6 左右的股票。该项交易当时价值约为2 5 0 亿美元( 实际交易时价值 1 9 0 亿) ，预计在2 0 0 2 年上半年完成。根据协议，合并后的新公司将保留惠普( h p ) 的 名称，新公司总部设在原惠普公司总部所在地一美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托。 9 月4 日，惠普公司向美国证监会递交了8 一k 表格的附加文件，阐明公司有重大 事件即将公布。在8 一k 文件是根据美国1 9 3 4 年证券法，公司提供的中期年报。在8 一k 文件中，惠普公司声明已经与康柏计算机公司达成合并重组协议。由于惠普和康 柏都是在美国特拉华州( d e l a w a r e ) 注册的公司，重组将按照该州法律进行。 ( 1 ) 惠普成立一家专门用于此次重组的全资子公司，“海洛薇兹公司”。该子公司 也是注册在特拉华州的股份公司。惠普、“海洛薇兹”和康柏公司的3 家董事会必须首 先确认此次合并符合各自公司股东的最大利益。 ( 2 ) 3 家董事会按照特拉华州有关法律规定，批准合并协议和相关的交易活动。 ( 3 ) 康柏的董事会向股东推荐合并方案。 ( 4 ) 惠普公司为合并的实施发行新股。 ( 5 ) 惠普公司作为“海洛薇兹”的股东，同意“海洛薇兹”与康柏合并。 ( 6 ) 康柏与“海洛薇兹”进行合并，并代替“海洛薇兹”成为惠普的全资子公司，“海 洛薇兹”消失。 ( 7 ) 每股康柏的股票自动转换为得到0 6 3 2 5 股惠普公司股票的权利。 东南大学硕士学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 ( 8 ) 股票转换实旆完毕，康柏的股票消失，原持有人得到相应的惠普公司股票。 这种合并在美国成为“免税重组”( t a x f r e er e o r g a n i z a t i o n ) ，即股东无须在重组时 出现税务支出。但是，重组协议即使得到董事会的通过，如果股东大会或有关监管机关 不同意，重组仍有可能流产。在协议合同中，对这些程序性问题都有事先的规定。 宣布后，合并方案一度受阻。合并消息刚一传出，惠普股票在两周之内猛跌了3 8 ， 惠普董事会成员沃尔特，休利特( 惠普公司创办人之一的儿子) 1 1 月份公开表示反对 并购康柏。自1 2 月份开始，以惠普董事会为一方，以休利特为一方，为了争夺股东的 支持，展开了一场激烈的公关战。 2 0 0 2 年3 月7 日，沸沸扬扬的“惠普康柏合并案”终于得到了美国政府的批准。美 国联邦贸易委员会以全票通过了这一美国高科技史上最大交易的计划。 2 0 0 2 年3 月2 0 日康柏计算机公司表示参加该公司股东投票表决惠普并购康柏一事 的股东已经批准了这项价值将近2 0 0 亿美元的并购交易。 2 0 0 2 年4 月3 0 日美国特拉华法院裁定对并购持有不同意见的股东沃尔特的诉讼被 驳回，这为惠普并购康柏铺平了道路。 2 0 0 2 年5 月1 日，惠普发表了与康柏合并案的股东投票正式结果，赞成票为8 3 8 4 0 1 ， 3 7 6 张，反对票为7 9 3 0 9 4 1 0 5 张，无效票为1 3 9 5 0 6 5 1 张，合并案以微弱的优势正式通 过。 3 2 背景分析 1 并购双方基本情况 惠普是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商致力于通过简单 的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所 带来的利益达及个人和企业。惠普公司在全球拥有8 8 5 0 0 名员工，其2 0 0 0 年财政年度 从连续经营中获得的营业收人总额为4 8 8 亿美元。 菲奥里纳两年前接掌惠普公司以来，一直谋求打入服务市场，以弥补电脑、打印机 和服务器等部门因销售疲软所出现的损失。去年9 月，菲奥里纳曾经有意用1 8 0 亿美元 的价格收购普华永道的咨询业务部门，从而与强劲的竞争对手i b m 相抗衡，但最后由 于股市投资者不看好这一行动而流产。而康柏也曾有类似举动，收购另外一家咨询公司 p r o x i c o m ，但也不了了之。但合并后的新公司将有实力在咨询和服务业发展。 康柏计算机公司作为全球第二大计算机公司及全球最大的计算系统供应商，2 0 0 0 东南人学硕士学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 年名列全球财富杂志1 0 0 强企业第7 0 位，康柏的业务涵盖了计算机硬件、软件、 解决方案等各个方面。并购前，康柏拥有从掌上p c 、台式机、笔记本、服务器、大型 容错服务器到企业存储产品在内的i n t e m e t 产品体系，丰富的电子商务与电信解决方案， 以及强大的系统集成和项目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏拥有较好的服务体系，并且在全球的许多大型项目中，如美国e n r o n 电力集团 的信息系统建设中，康柏实际上是充当了总承包商的角色，而这种工程的实施经验和服 务经验都是惠普所欠缺的，从前，惠普的角色在多数情况下仅仅充当设备供应商。 不过，虽然康柏的服务业务收入占该公司总收入的2 3 ，但利润却只占1 。此外， 不同的企业文化也将给两家公司的合并带来困难。惠普是以保守稳健著称的公司，而康 柏则属新兴企业，两个经营风格各异的公司走在一起，无疑将会有一个艰难的磨合过程。 2 并购动因 惠酱与康柏合并的直接目的是增强公司在硬件市场与戴尔和i b m 的竞争能力。 i t 行业硬件的利润已经随着竞争的加剧变得十分微薄，各公司的业务都出现了不 同程度的负增长，但是他们的竞争对手戴尔和i b m 业务下降的幅度比他们要小得多。 惠普公司与康柏公司是世界上排名第四和第二的个人计算机生产商。在个人计算机 利润逐年下跌的情况下，两家公司都受到了戴尔、索尼和i b m 等竞争对手的压迫，基 本没有什么利润。宣布合并前的一个季度里，康柏的收人下降了3 3 ，惠普的收人下降 了1 8 ，而其竞争对手戴尔计算机公司的收人仅下降1 0 ，在整个i t 业恶劣的大环境 下，求生的欲望和共同的目标为惠普和康柏的联手架起了桥梁。 两家公司各有一些长处，惠普在打印和成像技术上有明显的优势，其在打印机市场 的占有率超过5 0 ，主要的对手是来自日本的佳能。在服务器市场，康柏服务器全球 出货量第一，但在低端服务器市场，面临着来自d e l l 惨烈的价格战，高端似乎只有 s u n 和i b m 是真正的玩家。在存储设备市场，惠普几乎没有什么份额，康柏似乎也 不是e m c 的对手。 从某种意义上说，惠普在个人计算机和打印机方面的收人可观，而康柏销售收人的 重头则落在个人计算机上。而目前p c 市场处于历史上最疲软的时期，两家公司已经意 识到这一趋势，开始把重点从生产计算机转向提供服务与解决方案。正如菲奥里纳所 言：2 0 世纪9 0 年代发展过热了，现在客户需要更多的东西，他们需要解决方案及清晰 的投资回报。因此，一旦合并最后成功，新公司将双方至少在1 1 类服务器产品，商用 p c 、商用p c 显示器、家用p c 、笔记本与手持设备、激光打印机、喷墨打印机大幅面 东南大学硕士学位论文 第三章惠普与康拍合并案例正文 打印机扫描仪等领域形成巨无霸，直接对当今的i b m 与戴尔等构成威胁。 惠普首席执行官卡尔莉菲奥里纳认为，惠普没有选择的余地，她的目标是一举 进行一次大规模、深层次的改革，在惠普公司还没有濒临死亡时，把它从近几年来低迷、 缓慢的增长中解救出来。1 0 年前的i b m 公司就曾面临这一困境，而现在的施乐公司 和其他一些公司正在劫难逃。这些大公司面临的难题是：如何全力以赴，赢得当前激烈 的技术商业竞争，同时还要预测到全新的巨大市场? 菲奥里纳认为只能通过采取大规模 的行动来解决，使惠普公司准备好迎接下一个时期的技术革命，那时众多公司都将围绕 因特网进行转型。 惠普欲在i t 服务市场与i b m 展开争夺是惠普与康柏合并的战略目的。 在高利润的咨询市场中，康柏和惠普都难以挑战i b m 的领先地位，尽管惠普有很 多号称的“高级咨询师”，但大部分更多的是执行客户服务的功能，对普华永道的收购失 败也挫伤了h p 在这一市场的雄心。两家公司都急于进人或巩固信息服务、企业计算、 无线技术及高端服务器市场。 惠普公司自从菲奥里纳上任以来，曾多次试图进入利润丰厚的i t 服务市场，并以 此项业务作为自己的未来的主营业务，实现与i b m 分庭抗礼的目的。 在i t 服务业市场，惠普公司几乎没有任何优势，康柏公司在i t 服务业有着不错的 服务能力，i t 服务的总收入达到康柏公司总收入的2 3 ，但是却只有1 的利润，与i b m 公司4 0 的利润来自服务的事实差距甚远。 惠普康柏合并的一个战略目的，就是让公司在某些业务上更靠近i b m 。惠普铁腕 c e o 菲奥里纳希望新公司也能像i b m 一样，在计算机服务和咨询上实现股票的飘升 和公司的飞速发展( 早在2 0 0 0 年，服务在i b m 的营业收人中己占近4 0 ) 。 惠普公司在个人数码消费品领域的差异化定位战略目的。 i b m 公司在硬件和i t 服务中都在行业中牢牢成为霸主，惠普和康柏公司不管哪一 家，单独和i b m 这样的巨无霸都无法获得竞争的优势，即使在惠普与康柏合并后，6 5 万人的咨询师队伍也不能与i b m 公司1 0 万人的咨询师服务队伍进行竞争，惠普只能重 新定位自己的市场地位和品牌形象。 高科技服务巨人的战略定位，对惠普提出了极高的要求，选择康柏作为合作伙伴是 惠普必由之路。 3 合并的利弊分析 ( 1 ) 利处 r 东南大学硕士学位论文第三章惠普与康柏台并案例正文 整合两巨头的资源，为实现惠普科技服务领袖的战略目标打下基础。 提升惠普在i t 服务业的竞争能力。惠普欲在服务与i b m 一决雌雄，只有借力康 柏，快事提升，才能尽快迎头赶上。 节省费用。惠普与康柏希望到2 0 0 4 年通过合并使运营开支节省2 5 亿美元，主要 通过裁员来实现。裁员数量可能在1 5 万人至3 万人之间。 交叉销售。两家公司可以相互向对方的客户销售畅销产品。例如，惠普可以向康 柏的长期客户销售打印机，惠普也可以向自己的客户推销康柏的存储设备。 技术互补。两家公司可以在关键领域实现技术互补。惠普可以利用康柏制造的性 能非常可靠的h i m a l a y a 服务器和系列软件，使许多服务器作为一个整体运行，从而建 立更好的“永远在线”的因特网系统。 f 2 ) 弊端 难以实施。高科技公司的合并通常都会出现问题，惠普与康柏的合并涉及1 6 0 个 国家1 5 万名员工。要想顺利实施合并而又不丧失公司的发展势头十分困难。 p c 业务。这项交易将使惠普成为p c 业务之王，占有1 8 的市场份额。问题在 于，这项业务正陷人困境，经营利润很小，收人停止增长。如果管理不善，可能会加大 亏损，吞噬公司其他更有利可图部门的投资。 面临竞争。并购后的新惠普将在p c 机、尖端计算机设备、打印机等业务上位居 前列，但这样的地位能维持多久? 虽然惠普将继续在打印机领域保持主导地位，但它在 其他领域将面临竞争对手，如p c 领域的戴尔公司、服务领域的i b m 公司。 员工士气。多年来康柏一直在努力解决裁员和业绩不佳的问题，惠普早在经济衰 退之间已经努力适应菲奥里纳的管理改革了。大规模的裁员预计可能会进一步降低两家 公司的员工士气。 4 惠普在并购康柏前已经进行的改革 组织体制。菲奥里纳废除了惠普分散的组织体制，将8 3 个独立自主的业务部门 拆散后集中设立了6 个“前端”机构与“后端”机构，3 个“前端”机构负责产品销售，直接 面向个人客户和公司客户，3 个“后端”机构负责产品生产，目的是为了方便客户。 激励机制。菲奥里纳想要革新“惠普之道”，因为这种崇尚公平的公司文化在2 0 世纪9 0 年代末期已经成为累赘。她提出了更高的财务目标，采用与市场份额挂钩的分 红方案以取代原来的利润分享制度，并自上而下地推动各级人员履行好规定的职责，使 惠普不至于落后于反应灵敏的竞争者。 9 东南大学硕上学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 产品开发。菲奥里纳启动了一项奖励计划，为每位获得专利的研究人员发奖金， 确实提高了惠普的专利数量：惠普2 0 0 1 年获得的专利翻了一番，达到3 0 亿项，越居世 界第3 ，但还须将这些专利转化为高销售额。菲奥里纳给惠普实验室加压，以重新使 公司成为令人惊叹的新产品的主要供应商。目标是从计算器市场到打印机市场占据领先 地位，以再创过 去几十年里取得的成功。 战略制定。菲奥里纳设立了一个由9 人组成的战略委员会，负责把公司的资源用 在最好的机遇上，而不是把战略交给以前的各个产品部z - j n 订。 开拓电子服务业务。菲奥里纳进入惠普不久，立即决定以跨越式起步的方式启动 她的“电子服务”计划，其做法是并购一家大型咨询公司，以帮助惠普涉足软件业务。 当竞购普华永道的计划落空后，最终认定康柏是最好的并购对象。 3 3 整合过程 3 3 1 整合管理主要工作内容 并购后的整合需要将原来两个不同的运作体系有机地合为一体，是并购管理过程中 最艰难、最关键的阶段，整合不力将导致整个并购前功尽弃。菲奥里纳吸取了许多并购 失败案例的经验教训，在制订合并方案之初( 而不是等到两公司合并之后) 就制订了细 致的整合计划和整合程序，并且快速、有效地实施整合方案，为整合顺利奠定了坚实的 基础。 1 经营战略整合 在案例的并购背景和并购动因中已详细地说明了并购时两家公司所处的行业状况 及并购原因。从中不难看出，并购时两家公司的原来主营业务p c 及服务器市场的竞争 已经十分激烈，双方的业务都不同程度地出现了负增长。他们都在试图增强自身的竞争 能力，试图进入利润丰厚的服务业，但是，i t 服务业务已经占到其总营收入2 3 的 康柏公司，该项业务却只给他带来1 的利润。而惠普公司确定了进军i t 服务业已经多 年，与普华永道的并购失败，惠酱公司不得不寻找新的机会。 作为一个立志要成为高科技服务巨人的一流企业，惠普如何找到自己的市场定位， 如何建立自己的品牌形象，惠普没有走与i b m 相同的定位之路。 惠普总裁卡莉访华活动印证了惠普打造消费巨头的梦想。卡莉说惠普要成为“数码 娱乐帝国”。去年，一系列的消费新品上市。今年6 月份惠普数码相机登陆中国，“数字 1 0 东南大学硕十学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 显示器”( 类似数字电视) 也整装待发。惠普还有雄心勃勃的数字中心、音乐设备和数 字投影仪等推出计划。围绕这一目标，我们可以看出惠普公司的新的战略定位：为了成 为高科技的服务巨人，新惠普没有走与i b m 一样的定位战略，开展了差异化竞争的有 效定位。i b m 把自己定位为给企业提供服务的方案解决者，新惠普则把自己定位于为 消费者提供数码服务的消费巨人。这一战略一定能给新惠普带来新的价值。 2 企业文化整合 惠普公司有着极强的企业文化，其文化的主要特征体现在对员工的尊重与信任和创 新精神与团队精神为经营宗旨两个重要方面。康柏公司则主要侧重于企业的执行文化， 强调专注。实际上就企业文化的功能来说，康柏公司的企业文化属于弱文化，不能有效 地产生强大的凝聚力。 合并之后，惠普成立了专门的文化整合小组，采取了两个做法： 吸收康柏公司的优秀文化。惠普在身强文化的基础上，吸收了康柏公司文化中强 调执行与专注的优点。原来惠普公司强调对员工的信任与尊重，对员工的工作检查从原 来的一个月检查一次，改变为一月星期检查一次。 任用原康柏的首席执行官为公司总裁。在企业文化的发展方向上，惠普原来对员 工的信任与尊重和团队精神的特色没有丢失，更多的体现了惠普的包容性，合并后，康 柏公司的原首席执行官担任公司总裁。 3 组织结构整合 惠普与康柏合并后，经历过两组织结构调整。两次调整都紧紧围绕实现公司的战略 目标这一核心任务。 第一次是发生在合并之后，惠普将两个品牌、众多产品线依据不同的目标市场，一 分为四，打造出企业系统集团( e s g ) 、专业与支持服务集团( h p s ) 、信息产品集团( p s g ) 、 打印及成像系统集团( i p g ) 这四根支柱，全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品 和客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。这四大集团如果单 独计算，都是全球前1 0 名的i t 公司，每个集团都有2 0 0 亿美元或接近2 0 0 亿美元的 营业规模。 第二次是在2 0 0 4 年5 月，惠普公司又进行了的组织架构的调整，一半机构打散重 组，原来四大集团企业系统集团( e s g ) 、信息产品集团( p s g ) 、打印及成像系统集n ( n , a ) 和专业与支持服务集团( h p s ) 中，p s g 和i p g 得以保留，而e s g 和h p s 成为历史，熏 新组建两个瓶的部门c s g ( 客户解决方案部门) 和t s g ( 技术支持部门) 。 东南大学硕士学位论文第三章惠普与康柏合并案例正文 “简单留给客户，把复杂留给自己”。随着惠普与康柏的整合工作完成，新惠普进 入了新的一轮优化阶段，要与i b m 一比高下，惠普公司必须形成自身的核心竞争能力， 于是他们不失时机地提出了“简单留给客户，把复杂留给自己”，并改组内部业务流程， 让客户只要与一个部门接触就能方便地得到适合自己的个性化需求满足。 4 核心能力整合 惠普要做“全球第一大高科技公司”。从2 0 0 2 年宣布惠普与康柏合并到2 0 0 4 年5 月，在两年的时间内，惠普二步曲反映了惠普核心能力扩张的过程。 合并 “全球第一大高科技公司”的战略目标触发了惠普与康柏合并的机遇。 惠普分析认为，建设和管理信息基础设施的市场是最大的。在这个范围内，要成为 第一就要通过三个战略来实现：第一个是高科技，第二个是低成本，第三是最佳全面客 户体验。惠普认为，企业和个人有不同的企业和不同的个人。企业里面还要分大企业和 中小企业，政府和公共事业，所以我们把客户分成四大类：大企业客户、政府及公共事 业、中小企业和个人消费者。每一种客户惠普应该给他们不同的体验。惠普下定决心， 要在建设和管理信息基础设施这个领域里成为最大的一家。 惠普与康柏有很多共同点，两个公司都是采用开放式商业模式，管理方面的不同之 处在于惠普的人擅长于做更多的计划，而康柏的人则更善于执行。这种差异在两家公司 的正式整合开始后，体会得更加深切。 合并一周年的时候，惠普的评价是“平稳”，到2 0 0 4 年已经变成了“发展l 一整合 再优化，整合就是希望平稳。优化了就是希望发展，需要更有竞争力。 整合与优化 惠普与康柏合并的第二步是整合与优化，以2 0 0 4 年5 月为标志，惠普完成了对康 柏的整合优化。 从5 月开始，围绕着高科技、低成本和最佳全面客户体验三大战略，中国惠普在今 年5 月完成了对组织结构的迸一步优化： 由e s g 企业系统集团转化而来的c s g ( 企业客户及公共事业集团) ，整合了原来 e s g 、h p s 、p s g 等集团的销售队伍，形成统一销售平台，负责除个人消费者以外的所 有企业客户包括大型企业、政府及公共事业、中小企业的销售业务； 由h p s 专业与支持服务集团发展而来的t s g ( 产品技术及专业服务集团) ，专注于 所有企业级技术、产品，以及咨询、外包和售后支持等服务； 东甫大学硕士学位论文第三章惠普与康柏合并案例正文 另外两个部门是原来就有的p s g ( 信息产品及商用渠道集团) 和i p g ( 打印成像及消 费市场集团) ，前者负责p c 、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；后者 负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品，基本没有变化。 合并成功的关键就在于先整合后优化。整合不是简单地把两件事情放到一起。整合 会涉及到人的感情、工作的习惯、组织管理的效率和方法。比如惠普原来有一些专有名 词，康柏的入可能就听不懂，就需要去统一这些名词。 惠普进行的调整是希望有专门面对客户的部门，当这些客户有不同需要的时候，只 要找一个部门，这个部门就会负责地把公司的内部资源调度、协调好。平稳整合帮助惠 普成功过渡。经过两年的整合，在2 0 0 4 年的第二季度，惠普的营业额达到2 0 1 亿美元， 这是惠普公司首次季度超越2 0 0 亿美元。通过合并惠普还降低了3 5 亿美元的成本。 关键点：核心能力的扩张 合并前，惠普的业务发展不太平衡，p c 机占的比例较低。而康柏有很多中端、低 端的产品。合并后惠普的利润来源比过去更平衡。所以从惠普的经营战略来看，平均地 发展是其多元化的目标。 成立于1 9 3 9 年的惠普几十年来一直围绕自己的核心技术在优势领域里扩张。事实 上，惠普的产品扩张一直没有离开其核心竞争力丰富的产品及服务组合、多元化的 市场及客户、品牌知名度和惠普之道。 合并康柏使惠普完成了超越竞争对手的一大步。但在发现数字化、移动化和虚拟化 越来越重要后，惠普认为想要完成惠普霸业，必须有新的高增长点。于是，在合并的同 时惠普也着手在更有潜力的领域里进一步扩展：个人消费市场被惠普认为是不离开其主 要核心竞争力、而又有很大发展空间的绝好选择。 惠普的优化重组显现了一条很清晰的主线，那就是在巩固企业市场优势的同时，迸 一步加强“数字娱乐”业务，挖掘消费市场的更大潜力。 近来，惠普频频在消费类电子和i t 领域出手：在一年之内连续三次推出投影仪新 品，收购汉思等数家公司，不久还将在国内市场推出数码相机等产品。经过合并后的整 合与优化，惠普的发展轨迹显得更明确和清晰，也许用不了太久我们将会看到惠普沿着 这条轨迹实现其所预定的目标。 3 3 2 并购整合管理策略应用 1 成立整合小组 在高速快捷的操作步调之外，一个独特的也许是i t 业中绝无仅有的两个部门日益 13 东南大学硕上学位论文 第三章惠瞢与康柏合并案例正文 露出水面，尽管这两个部门今后将不再存在。这就是合并小组( c l e a nr o o m ) 和合并督 察小组到( m e r g ei n t e g r a t i o no f f i c e ，m i o ) 。 早在合并正式开始之前的2 0 0 2 年l 、2 月份，合并小组即已成立。它开发、制定 了整个合并的计划，然后，把计划一方面交给各个集团，让他们沿纵向去执行，同时也 交给m io 由其从横向来检查并监督执行。 康柏当年买下天腾，买下d e c 后，这批人在公司宣布合并以后就解散了，因为他 们l 任务已经完成了，应该交给别人去执行了。而惠普总结了原康柏的教训后，继续保 持了这个团队并将其转化为( m i o ) 合并督察小组，负责横向监督全公司从“中央”到“地 方”，统一行动。 到现在为止，m i o 的发展和运作方法，己成为惠普公司另外一个宝典。惠普也正 在把个方法运用在很多大型的项目中，他们采取很多特殊的办法，追踪整个项目，在全 世界共三四千个项目，也就是说这些项目要经过公司派人来检查，各方面全部做完以后 才会宣布，比如说合并这个项目的完毕，如果检查没有通过，就还要继续执行下去。 2 行动迅速 并购结束后，惠普立刻展开了对康柏公司的整合行动，没有因为担心失败而无所作 为。包括人员的调整和组织结构的重新设计，整合几乎都是在有计划的策划中进行。 在合并宣布后一个多月的时间，公司各部门就要完成全球所有1 0 万多个岗位人员 的配备和选择。这听起来实在有些不可思议，然而这就是现实的要求。拿中国区来说， 定员工作只用了4 7 天就全部完成了，确实是神速。因为合并对每一个员工都存在着不 确定性，如果不确定性时间拉得很长，人的心理就会有焦虑、恐惧，同时工作效率也会 严重下降。另一方面，也可能会被别的公司挖走，或者自己出走。所以在整合人员的时 候，我们特别强调速度。主管人力资源业务的中国惠普副总裁孙逢举这样对外表示。 3 加强沟通 惠普深知：“保持有效的信息沟通是合并成功的关键要素，因此m i o 在整合的开始 阶段，定期会向全公司发布与合并有关的信息，如：合并新闻( 像总公司和各分公司部 门合并时间表) 、文化融合( 像工作方式和工作习惯的交流) 、组织与人员( 像已经确定的 机构、已经任命的经理) 、纪律与运作规范( 像着装规范) 、业绩与进展( 像各产品线、各 市场的业绩) 等等。也就是说，m i o 要在项目进行中随时通报进展：已经完成什么? 正 在做什么? 将要做什么? 让大家有思想准备，而不是等任务完成以后再说。这是为了保 证大家有知情权，从而提高合并工作的透明度。” 东南人学硕士学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 除此之外，还有很多正式的沟通渠道和非正式沟通渠道，像：定期的全公司员工沟 通会、人力资源部门出版了新惠普员工手册。而高层管理人员与一线员工的非正式 会议，则通常安排在咖啡店或餐厅进行，以创造一个宽松融洽的气氛，届时不谈业务， 只谈大家关心的问题。 3 4 迄今为止的合并效果 从惠普总裁兼首席执行官卡尔莉菲奥里纳宣布与康柏“世纪合并”的第一天起， 合并的种种猜疑就从未间断过，而现在，惠普终于开始用事实来证明1 + 1 2 的合并效 果，由此，惠普也成功驶出了合并的磨合期。 3 4 1 合并后的财务状况 1 合并后季度财务报告中的主要指标( 表3 4 1 ) 2 0 0 2 焦2 0 0 2 正 2 0 0 3 年第2 0 0 3 矩2 0 0 4 年第 第三财季第四财季 一季度第二季度二季度 营业收入亿美元 1 6 51 8 0 1 7 9 1 8 02 0 1 营业利润( 非公认会计准n 公认会计准则) 亿美元 | 8 8 3 91 1 1 8 7 91 1 4 6 4 31 1 每股收盏( 非公认会计准则 公认会计准则) 亿美元 1 4 2 4 1 32 9 2 42 9 2 2 赞科来源：h t t p ：w w w h p ，c o r n 2 2 0 0 3 年第一财季财务状况和经营成果说明 按照非公认会计准则，惠普营业利润总计为1 1 亿美元，较2 0 0 2 年第四财季增长 2 5 ；营业利润为营业额的6 1 ，而上一财季为4 9 i 本财季的每股收益是2 9 美 分，与上一财季的2 4 美分相比连续增加了2 l 。按照非公认会计准则反映了1 5 6 亿 美元的税后调整，或者5 美分的每股收益。税前调整包括1 1 3 8 亿美元无形资产购买的 摊销，以及其他与合并相关项目的8 6 ( x ) 万美元。 以公认会计准则为基础，本财季惠普营业利润为8 7 9 亿美元，增长了1 2 5 ；营 业利润为营业额的4 ，9 ，比上一财季的2 4 有所增长；每股收益为2 4 美分，与上一 财季的1 3 美分相比，实现了8 5 的增长。 2 0 0 3 年第一财季是惠普康柏合并以来，整体利润表现最好的一个财季。信息产品 集团在消费类p c 和手持设备方面实现增长，重夺p c 出货量第一位置；打印及成像集 团的营业额与运营利润继续增强；企业系统集团连续两个季度降低运营亏损；专业与支 东南大学硕十学位论文 第三章惠普与康柏合并案例正文 持服务集团保持两位数的利润率，管理服务继续实现营业额连续两位数的增长；营收状 况反映了美国及日本市场在商业i t 投资方面的持续疲软，而欧洲与亚太市场则实现了 季度营业额坚实的连续增长。 3 2 0 0 3 年第二财季财务状况和经营成果说明 2 0 0 3 年第二财季惠普公司总营业额为1 8 0 亿美元，上一财季的营业额为1 7 9 亿美 元。按照非公认会计准则，惠普公司营业利润总计为1 1 4 亿美元，较上一财季增长4 ； 营业利润为营业额的6 3 ，而上一财季为6 2 ；本季度的每股收益是2 9 美分，与上 一财季相同，比分析家此前估计的多2 美分。 按照非公认会计准则反映了2 1 8 亿美元的税后调整，或者7 美分的每股收益。在 税后的基础上，该调整包括1 4 l 亿美元无形资产购置摊销费用，以及其他与并购相关 项目的1 2 6 亿美元和2 1 3 4 亿美元重组费用。以公认会计准则为基础，本财季惠普公司 营业利润为6 4 3 亿美元，占营业额的3 6 ，每股收益为2 2 美分。 惠普公司董事长、总裁兼首席执行官卡尔莉菲奥里纳表示：“惠普公司本财季实 现了在营业额及非公认会计准则基础上的运营利润的持续增长。我们的企业系统集团取 得了3 的连续增长，已经接近收支平衡。专业及支持服务集团取得了坚实的利润并有 2 的持续增长。信息产品集团营业额持平，逆市而上，也保持持续的利润率。打印及 成像系统集团比去年增长了1 3 ，虽有1 的正常季节性下降，但利润上升了1 。在 与康柏公司合并一年后，惠普降低结构性成本按年算高达3 5 亿美元。惠普公司目前的 运营模式能够确保公司获得更加稳健的收