（工商管理专业论文）广东美的并购华凌及荣事达后的整合案例研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：械， 日期：撕罚年6 月日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：币毫代西聊 唪， 导师签名：j 唔乙 e i 筹j - 硼年6 月爹日 l | k 广东美的并购华凌及荣事达后的整合案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：向汝雄 指导教师：李善民教授 摘要 并购是市场竞争的重要手段之一，是一种重要的资产重组方式，有利于提 高资产质量、优化资源配置及改善企业经营绩效。企业并购后双方的整合一向 是并购研究的重要关注点，整合的方法和内容、成功与否甚至是进度的快慢都 直接决定了并购行为本身的绩效与成败。 并购后的整合可分为三个层次的整合：( 1 ) 核心能力层次的整合； ( 2 ) 要素层次( 独特知识和技能) 的整合；( 3 ) 职能活动层次的整合，包括研究开 发、组织管理、企业文化、管理制度、人力资源、市场营销、生产制造、质量 控制等方面的整合。所有并购后整合活动应该都是围绕核心能力构筑而展开的。 2 0 0 4 年4 和9 月，广东美的集团相继续并购了安徽荣事达集团( 部分) 和 广州华凌集团，在此之后实施了为期3 年的持续性的整合工程。本文选取整合 过程中的7 个案例作为研究对象，通过对整合方法和内容的分析研究，针对整 合过程中的关键环节，重点阐述了职能活动层面的三种整合：组织整合、人力 资源整合和企业文化整合。 本文通过实证研究将并购整合与企业具体实践实现了有机结合，为企业并 购后的整合提供了一个参考的样本，对我国不断兴起的企业整合具有一定的借 鉴意义。 关键词：企业并购，整合，案例 ， 掣。扩 ac a s es t u d yf o ri n t e g r a t i o na f t e rm e r g e ra n d a c q u i s i t i o n o fg dm i d e ag r o u p m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：x i a n gr u x i o n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl is h a n m i n g a b s t r a c t m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ( a b b r e v i a t e dm a ) r e f e r st oa ni m p o r t a n tt o o lf o r m a r k e tc o m p e t i t i o na n da ni m p o r t a n tm o d eo fa s s e tr e o r g a n i z a t i o n , w h i c hb e n e f i t s f r o mi n c r e a s i n ga s s e t sq u a l i t y ，o p t i m i z i n gr e s o u r c ea l l o c a t i o na n di m p r o v i n gt h e e n t e r p r i s eo p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c e t h ei n t e g r a t i o nb e t w e e nt w op a r t i e sa f t e rm e r g e r a n da c q u i s i t i o np o i n t so u tab i gc o n c e r n ，i n t e g r a t i o nm e t h o d 、c o n t e n t 、s u c c e s sa n d e v e np r o c e s sr a t ed i r e c t l yd e t e r m i n eo nm & a p e r f o r m a n c ei t s e l f t h ei n t e g r a t i o na f t e rm & ad i v i d e si n t ot h r e el e v e l ：( 1 ) t h ei n t e g r a t i o nl e v e lf o r c o r ec o m p e t e n c i e s ；( 2 ) t h ei n t e g r a t i o nl e v e lf o re l e m e n t ( s p e c i a lk n o w l e d g ea n d s k i l l ) ；( 3 ) t h ei n t e g r a t i o nl e v e lf o ro r g a n i z a t i o nf u n c t i o ni n c l u d i n g ：r & d 、c o m p a n y c u l t u r e ，m a n a g e m e n tp o l i c y 、h u m a nr e s o u r c e ，m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，m a n u f a c t u r e ， q u a l i t yc o n t r o la n ds oo n a l lo fi n t e g r a t i o nf u n c t i o n sa f t e rm & a i sc o m p l e t e l yb a s e d o nt h es t r u c t u r eo fc o r ec o m p e t e n c i e s i na p r i la n ds e p t e m b e r2 0 0 4 ，g dm i d e ag r o u pi n t e g r a t e dp a r to fa n h w e i r o n g s h i d ag r o u pa n dg u a n g z h o uw a n b a og r o u p ，i m p l e m e n t i n ga3 - y e a ri n t e g r a t i o n p r o j e c t b y7c a s es t u d i e s ，t h i sp a p e ri st oi n v e s t i g a t ei n t e g r a t i o nm e t h o da n d a n a l y s i s ，a sw e l la si l l u s t r a t et h r e ed i f f e r e n ti n t e g r a t i o n so fo r g a n i z a t i o nf u n c t i o n i n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a li n t e g r a t i o n 、h u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o na n dc o m p a n y c u l t u r ei n t e g r a t i o nf r o mt h ek e y p a r to fi n t e g r a t i o np r o c e s s t h r o u g hs e v e r a lc a s es t u d i e sc o m b i n i n gm & aa n de n t e r p r i s eo p e r a t i o np r a c t i c e ，t h ep a p e r i st oo f f e rac o n c l u s i o nf o re n t e r p r i s em e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n sr e f e r e n c ea n da l s of o rs o m ep o o r m & ai 1 1c h i n a k e yw o r d s ：e n t e r p r i s em e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( m & a ) ，i n t e g r a t i o n , c a s e s t u d y i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目j 录i v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的和意义2 1 3 研究方法2 1 4 结构安排2 第2 章理论综述。4 2 1 企业并购的概念4 2 2 企业并购的形式一4 2 3 并购整合涵义和重要性6 2 4 并购整合的模式8 2 5 并购整合的内容9 2 6 本章小结1 3 第3 章案例背景及整合目标1 4 3 1 企业简介1 4 3 2 并购后的组织与经营背景1 9 3 3 并购后的整合目标2 1 3 4 本章小结2 4 第4 章并购后整合的实施案例2 5 4 1 组织整合：成立产品事业部2 5 4 2 人力资源整合2 7 4 3 冰箱事业部企业文化整合一5 4 i v 4 4 华凌集团供应链整合5 8 4 5 本章小节一6 2 第5 章并购两企业后整合的效果评估6 3 5 1 并购整合后企业经营成效6 3 5 2 组织整合效果6 4 5 3 人力资源整合效果6 5 5 4 企业文化整合效果6 8 5 5 华凌集团供应整合效果6 9 5 5 本章小节6 9 第6 章结论与讨论。7 0 参考文献7 2 致谢7 5 v 图表目录 图目录 图1 - 1 论文结构图3 图2 1 企业并购不同阶段的失败风险7 图2 - 2 并购整合模式8 图2 3 企j 世并购整合系统图1 0 图2 4 基于核心能力构建的并购整合层次框架“ 图3 - 1 美的集团组织架构示意图( 2 0 0 8 月) 15 图3 2 美的制冷家电集团组织架构示意图( 2 0 0 8 月) 1 6 图3 3 荣事达集团组织架构示意图( 2 0 0 8 年) 1 7 图3 4 华凌集团组织架构示意图( 2 0 0 6 年) 1 8 图3 5 美的制冷家电集团组织架构示意图( 整合前，2 0 0 6 年5 月) 2 2 图3 6 美的制冷家电集团组织架构示意图( 整合后，2 0 0 6 年6 月) 2 3 图4 一l 冰箱事业部组织架构示意图( 2 0 0 6 年6 月) 2 6 图4 2 洗衣机事业部组织架构示意图( 2 0 0 6 年6 月) 2 7 表4 一l 国有企业员工对“单位”和下岗的态度2 8 表4 2 洗衣机工厂富余人员产生的原因分析表3 0 图4 3 荣事达合资公司富余人员分流图3 2 图4 40 类员工直接工资分析图3 3 图4 5 全面绩效管理实施关键流程图4 9 图4 6 员工考核指标选取流程图5 1 图5 - 1 冰箱事业部整合后产销量一览图6 3 图5 2 华凌股价走势图6 4 v i 表目录 表2 一l 并购的目标、类型和形式5 表2 - 2 并购失败和成功的原因分析7 表4 - 3 班组绩效指标库3 4 表4 - 4 班组总额绩效考核3 6 表4 - 5 班组强制绩效分布3 6 表4 - 6 品质指标考核工资表4 4 表4 - 7 专业干部季度绩效工资表4 5 表4 - 8 普通管理人员季度绩效工资表4 6 表4 - 9 冰箱事业部2 0 0 7 年绩效管理实施s w o t 分析4 8 表4 - 1 0 冰箱事业部2 0 0 7 年绩效管理实施时间表5 0 表4 - 1l 中层干部绩效等级评定标准表5 3 表4 - 1 2 华凌供应商梳理表6 l 表5 12 0 0 8 年3 、6 月份效率及人均工资水平对比6 6 表5 2 绩效管理模式对比分析表6 8 v i i 1 1 研究背景 第1 章绪论 发端于西方国家的企业并购，迄今已历经了血次浪潮，分别发生于1 9 世纪 术2 0 世纪初、2 0 世纪2 0 年代、5 0 年代、7 0 年代和9 0 年代。我国企业| 、日j 的并 购源自改革开放后，迄今不足3 0 年历史，大致分为三个阶段：第一阶段足2 0 世纪8 0 年代，是政府行为指导下的同一地区、同一行业的小企业间的并购；第 二阶段是2 0 世纪9 0 年代，呈现出多元化和证券化的特点；第三阶段始自2 1 世 纪初，主要特点是大企业集团间的并购和外资并购。 进入2 1 世纪，快速发展的中国家电企业间的并购也越来越频繁、金额也越 来大，并购成为家电企业积极寻求成长的主要策略之一，例如海信并购科龙电 器、长虹并购美菱电器、美的并购华凌集团以及t c l 并购阿尔卡特等。 但是无论是发生了五次并购浪潮的西方国家，还是发展不足3 0 年的中国， 企业问的并购失败率一直居高不下，7 5 的并购足以失败告终的，导致并购失 败的原因是多方面的，其中整合不力大约占了5 0 。彼德德鲁克在管理的 前沿指出“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功， 才足一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双 重失败”。 2 0 0 4 广东美的集团相继并购了安徽荣事达集团( 部分) 和广州华凌集团， 在为期4 年的持续整合过程中，经历了组织整合、人力资源整合、企j 世文化整 合、产品整合、供应链整合等，由高到低、由表及里、由浅到深地逐渐实现了 三个企业问的整合。 可以预见，随着市场经济的不断发展以及企业间竞争力度的不断强化，并 购企业的整合愈来愈为企业研究者所重视，广东美的集团的成功经验与失败教 训也能为后来者所借鉴。 1 2 研究目的和意义 笔者作为一名多年来从事家电业企业管理的工作者，深知目前整个家电行 业的竞争激烈，给行业内的企业带来了前所未有的压力。 本文从广东美的集团并购荣事达集团和华凌集团后实施的持续整合的案例 出发，针对被并购企业存在的主要问题和整合的主要目标，运用组织管理论、 项目管理理论方法从企业能力整合、组织整合、人力资源整合、企业文化整合 多方面提出适合家电企业并购后整合的策略和路径，为后来者提供参考。 1 3 研究方法 1 ) 系统分析方法，企业是包含多个层次的复杂运动的大系统，每个层次上 又含有个数不等的要素。其各要素、各层次子系统有严密的关联性。同时，企 业又是整个社会大系统中不可分割的一部分，企业与客户及其利益相关者之间 是一种互相依存、互惠互利的互动关系，企业的整合活动要受各种各样外部和 内部环境因素的影响和制约。因此，系统分析方法给我们指出从整体上把握和 认识企业整合活动本质。 2 ) 采用案例分析和理论研究相结合的方法，围绕并购后整合这条主线，通 过对组织成长理论的分析和研究，将相关理论和荣事达集团、华凌集团的实际 相结合，从而实现理论和实践的统一，达到研究的效果。 1 4 结构安排 本文主要由六个部分组成，各部分具体内容如下： 第1 章阐明了论文研究背景和意义、论文研究方法和思路。 第2 章对企业并购、并购整合、组织管理和项目管理等相关理论进行论述。 为本文的研究提供了理论参考依据。 第3 章案例背景和整合目标。介绍国内家电行业背景，以及广东美的集团、 2 荣事达集团和华凌集团的发展历史、管理模式、组织架构等基本情况等。同时 简述了并购后整合的目标，为下一步整合方案的制订和实施奠定基础。 第4 章案例说明。通过7 个在2 0 0 5 - 2 0 0 8 年间发生的具体案例，详细说明 职能层次的整合内容，并具体介绍了整合的方法与实施方案及进度。 第5 章整合效果。从企业经营绩效、效率提升等方面的数据分别验证上述 整合案例的有效性及待进一步改善的地方。 第6 章结论与讨论。总结案例中的实践经验和创新之处，指出家电企业 并购后整合的困难点及面临的现实挑战。 文章结构图如图1 - 1 所示。 第1 章：绪论 上 第2 章：理论综述 上 第3 章：案例背景和整合的目标 上 i 第4 章：并购两企业后整合的实施案例 上 i 第5 章：并购两企业后整合的效果评估 土 第6 章：结论与讨论 图1 1 论文结构图 3 第2 章理论综述 2 1 企业并购的概念 企业并购( m a ) 是兼并( m e r g e r ) 与收购( a c q u i s i t i o n ) 的统称，是法 律意义和经济意义的结合。 兼并，大不列颠百科全书中定义：“两家或更多的独立企业公司合并成 一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的公司”。 收购，“收购作为企业买卖的一种行为，它既具有经济意义，又具有法律意 义。从经济意义上讲，是指一家上市企业经营控制权易手，落在收购者手里，从 而丧失了对该企业的经宫控制权；收购作为法律意义上的名词，其含义是指购买 另一家企业的股权或资产”。圆 兼并与收购的主要区别足前者是一家企业与其它企业合为一体，后者则表明 一方对另一方的控制地位。 2 2 企业并购的形式 企业的并购形式呈多样化，可以按照产业关系、出资方式、并购态度、公开 交易与否等不同维度进行划分。本文中主要并购企业与被并购企业的产业关系予 以分类，基本可分为三大类： 2 2 1 水平并购 亦称横向并购，是竞争对手间的合并。资本存量被集中到资本边际效率更 大不列颠百科全书，第4 卷，中国人百科全书出版社，1 9 8 5 年第1 版，第3 0 9 页。 范恒l i i 等土编：现代企业制度全书，中国物价出版社，1 9 9 5 年版，第8 8 9 页。 吴晓求主编：公司并购原理，中国人民大学出版社，2 0 0 2 年版，第5 页。 4 高的企业，这是因为竞争而引起的资本存量在同一产业不同企业间的重新组合， 是扩大并购企业份额提高行业集中度的基本方式。水平并购可以使产业结构更趋 合理，在更大范围内实现专业化分工协作，特别适合市场集中度低又过度竞争的 产业。 2 2 2 垂直并购 亦称纵向并购，是产业上下游间的企业并购，按产业链方向又分为前向并购 与后向并购。垂直并购的主要目的是提高经济协作效应，从控制产业链全环节出 发获得一体化的收益。是资本存量受利润率差异的影响向资本边际效益更高的产 业部门流动，是互补企业在不同产业之间的竞争所引起的资本存量的重新组合。 2 2 3 混合并购 并购双方或多方是属于没有关系产业的企业间并购，可分为产品扩张型、市 场扩张型和纯粹混合型三类。混合并购的目的是改善和优化产业结构，积极参与 和尽力控制企业可占领的市场，扩大企业可涉足的行业领域。混合并购的收益来 源于企业资源的充分利用和经营风险的分散化两个方面。 表2 1 并购的目标、类型和形式 并购的形式并购的类型战略目标 收购方通过收购其竞争者来减少整个行业的生产能力， 横向收购效率提高获得市场份额，提高效率。例：戴姆勒( d a i m l e r ) 并购 克莱斯勒( c h r y s l e r ) 被收购企业的产品可以补充或延伸收购企业的产品市 纵向收购产品或市场延伸 场。例：宝洁( p g ) 收购伊卡璐( e c l a i r o i ) 横向收购地理扩张通过并购来扩大自己的商业网点。例：国美收购永乐 混合收购研究与开发收购方购买技术进步而不是自主研发。例：微软的收购。 收购方通过整合现有几个企业的资源建立一个新产业。 混合收购产业合并 例：东方通信与首信的合并成普天。 资料来源：个人整理。 5 2 3 并购整合涵义和重要性 2 3 1 并购整合的涵义 整合的英文对应词汇i n t e g r a t e ，在新英汉小词典中的词义为“与结 合起来；使成整体；使一体化”。并购整合是并购企业和目标企业能够协调运 作，发挥协同作用的唯一途径。重组是侧重于一个个体内各要素的重新组合和配 置，而整合则是着眼于两个个体的调整匹配和融合。 并购整合：指目标企业和并购企业通过发展战略、组织管理、业务运作、人 力资源和企业文化等多方面的调整匹配，培育和提高并购后企业的核心竞争力， 从而实现“并购增值的一系列活动的总称。其目标是通过一系列的管理活动 有效过渡和调整，达到有效管理并购目标，实现产业链、价值链、管理和文化的 协同，实现双方的充分融合和协同，从而达到股东价值最大化。 2 3 1 并购整合的重要性 1 、并购整合是决定并购成败的关键性因素 并购后，企业能否将被并购企业的资源与并购企业原有资源进行有效整合， 发挥出1 + 1 2 的协同效应，是并购战略成功与否的关键性因素。“并购后的精明、 谨慎的整合是交易成功最为重要的因素” ，科尼尔( k e a r n e y ) 公司在研究1 9 9 8 1 9 9 9 年全球1 1 5 个并购交易案例中对并购价值被破坏的原因进行了详细的调 查，其中5 3 的受访者( 企业管理人员) 认为并购后的整合是关键阶段。 何永康、雷烈江、蒋照r 编著：新英汉小词典，上海泽文出版社，1 9 8 8 年版，第3 7 2 页。 邱洪生、陈龙波著：并购决胜之战整合创造价值，中国计划出版社，2 0 0 6 年第1 版，第 7 1 页。 李道国等著：企业并购策略和案例分析，中国农业出版社，2 0 0 1 年版，第6 9 页。 马克思m 哈贝等著：企业整合，机械1 2 、1 1 , 出版社，2 0 0 3 年版，第4 页。 6 表2 2 并购失败和成功的原因分析 失败的原因成功的原因 被并购企业管理层态度和文化差异8 5 详细的并购前整合计划及快速实施7 6 无并购后整合计划8 0 并购目的明确7 6 对行业或被并购企业缺乏了解4 5 文化整合好5 9 被并购企业管理效益差4 5 被并购企业管理层的高度合作4 7 缺乏并购经验3 0 对被并购企业及行业的了解4 1 资料来源：p s 萨德沙拉姆著：兼并和收购，中信出版社，1 9 9 8 年版，第2 8 7 页。 同答者所占比例( ) 风 险 概 盔 圆圆图i 备选目标 i 完成| ! ；! ：= ：i = ：= ： 并购阶段 图2 1 企业并购不同阶段的失败风险 资料来源：马克思m 哈贝等著：企业整合，机械上业出版社，2 0 0 3 年版，第4 页 因此，并购的完成只足更多更复杂的整合拉开了序幕，而不是并购本身的结 束，并购是否成功不直接表现在并购本身是否完成，而在于并购后的一系列的整 合活动是否成功。 2 、并购整合是培育核心竞争力的有效途径 核心竞争力是企业在长期竞争中形成的综合优势和能力，是企业获得持续竞 争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识和技术等的积累、整合过 程，形成的路径一般分为内部开发和外部获取。而外部获取的重要方法之一就是 企业并购，并购后的整合就是要奖被并购企业的独有资源和能力充分共享和互 补，形成新的竞争形势。 7 3 、并购整合是实现并购目标的重要保证 企业并购整合是一项内涵十分丰富的系统工程，既包括有形资产整合也涵盖 了无形资产的整合。在消除了并购双方在文化、人员和管理等诸多方面的矛盾与 冲突，经历全方位的融合与重整，才能确保并购行为的最终成功。 2 4 并购整合的模式 并购整合的模式是建立在构筑企业核心竞争能力的基础之上的，按照不同维 度可划分为不同类型，一般的划分标准有： 1 、战略和组织的依存度 2 、价值链关联度 3 、企业文化和业务关联度 本文主要按战略依赖性( 相关性) 和组织独立性来区分不同的整合模式，战 略依赖性，是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充并购企业战 略的程度；组织独立性( 关联性) ，是指目标企业与并购企业在文化、人员和管 理上关联程度或匹配程度。综合考虑上述两个因素，并购整合模式有以下四种 形态： 高 组 织 独 且 性 低 保护式整合共生式整合 控制式整合吸收式整合 弱战略依赖性高 图2 2 并购整合模式 资料来源：个人整理。 1 、吸收式整合模式 前提条件是并购企业和目标企业在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独 p s 萨德沙拉姆著：兼并和收购，中信出版社，1 9 9 8 年版，第5 7 5 9 页。 8 立性需求低。这种模式将并购双方长期形成的营运、组织与文化一次性全部整合， 共享经营资源以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念都需要重整、交 流和融合。 整合的重点在于什么时间、以什么速度和方式进行整合，同时劲旅目标企业 全面开发和利用自己的能力。 2 、共生式整合模式 前提条件是并购企业和目标企业在战略上相互依赖，双方组织独立性需求 一 两。 这种模式在并购完成后双方依然各自拥有独立的经营自主权，但在战略上相 互依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移的可能。 整合的重点是在并购双方之间保护与渗透同时进行，这对管理者的能力极具 挑战性。 3 、保护式整合模式 前提条件足并购企业和目标企业在战略上相叵依赖性不强，但目标企业的组 织独立性需求高。 整合的方式是并购企业以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并 允许目标仓业全面丌发和利用自己潜在的资源和优势。 4 、控制式整合模式 前提条件足并购企业和目标企业在战略上相。吒依赖性不强，目标企业的组织 独立性需求也很低，并购的目的在于目标企业的资产或营业部门，而不足战略上 依赖与协同。 整合的重点是对双方资产的管理，最大限度发挥其具有的能力和优势。 2 5 并购整合的内容 m a r k s 币n m i r v i s 将解决并购绩效低下问题的整个过程分为3 个阶段，分别为 合并前、合并中和合并后，在各个阶段都可能潜伏有影响并购成败的因素，其中 e s 萨德沙拉姆著：兼并和收购，中信出版社，1 9 9 8 年版，第5 7 - 5 9 页。 s t u a r tf e r g u s o n ：并购整合绩效分析，李亭译，清华人学出版社，2 0 0 5 年版，第4 2 页。 9 合并后这一阶段包括所有长期整合的期间和活动，导致绩效不佳的因素最多： ( 1 ) 未缓解的员工压力和组织的无效性； ( 2 ) 整合过程和程序的实施急于求成； ( 3 ) 用于进行成功整合的资源不足； ( 4 ) 无法预料的整合问题和障碍； ( 5 ) 下级组织之间和下级组织内部合作欠佳； ( 6 ) 缺乏或忽视团队建设； ( 7 ) 默认组织文化而不是建设组织文化； ( 8 ) 失去或忽视组织强化的机会； ( 9 ) 对员工态度无意识的影响以及随之而来的对企业绩效的影响； 企业并购整合后需要将原来不同的运作体系( 包括管理、生产、营销、供 应链、人员、文化和财务资产等) 有机地结合起来，形成一个资源共享、优势 互补、协调统一的运作体系，这是整个并购之中最艰难也是最关键的阶段。 图2 3 企业并购整合系统图 资料来源：杨沽著企业并购整合研究，经济管理出版社，2 0 0 5 年版，第1 1 页。 杨沽著：企业并购整合研究，经济管理出版社，2 0 0 5 年版，第7 5 7 6 页。 1 0 2 5 1 基于核心能力构建的整合层次框架 并购后的整合必须以核心能力的提高为第一目的，一切整合措施都必须立足 于核心竞争力的构筑。 核心能力是企业内部不同技能和知识及其组合共同作用所形成的，是组织内 部群体学习能力，特别是如何协调不同产品技能、融合不同技术流的能力，它反 映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和认同的程度。核心能力渗透于各个子 系统中，基于核心能力构建的整合层次框架，必须从系统的视角出发。如2 3 图 所示，各层次内涵之间的关系足嵌入关系，战略性资产是嵌入在独特的资源、技 能、知识和价值观系统中，而后者又是嵌入在人力资源、市场营销、研究开发、 组织管理、生产制造、质量控制、企业文化和管理制度等各项职能活动之中，是 逐层递进的关系。 图2 - 4 基于核心能力构建的并购整合层次框架 资料来源：杨洁著企业并购整合研究，经济管理出版社，2 0 0 5 年版，第7 6 页。 核心层次整合 要素层次整合 职能活动层次整合 图2 - 4 表明，以核心能力构建为出发点的并购整合层次框架中，并购整合的 过程和内容都是紧紧围绕核心能力构筑所需的战略性资产的培育来进行的，而企 业的战略性资产又是以独特的资源、技能和知识为根本要素的。 因此并购后的整合中，首先需要识别并购双方在资源、技能和知识之问的互 补性和替代性。对于具有战略性资产特征( 即具备竞争优势) 的要素，要进行重 组整合，对不具备的要素，则进行剥离，包括将企业过时的知识、不相关的知识、 影响资源合理配置的知识和低效率的知识剥离出去，这种剥离以不影响战略性资 产的效益发挥为原则。 企业并购后的整合，首先要完成战略性资产的提炼及其与要素层次的融合， 这个过程是高屋建瓴式的，再以此为基础开始职能活动层次的整合，这部分是企 业并购后整合的主要内容。 2 5 2 职能活动层次整合体系 企业职能活动是体现了战略性资产要素所涉及的核心资源、能力和技能，这 些活动涵盖了组织、文化、人员、管理等，它们相互交叉和依存，形成了企业价 值传递的载体系统，这个系统的内容包括： 1 、组织整合 组织是战略实施的组织基础，组织整合是文化整合、入力资源整合的战略真 正得以顺利进行。威廉姆森( 1 9 7 3 年) 曾说过，同在市场上公开进行核心能力交 易相比，使用组织的内部机制实现在各业务单元之间转移核心能力通常更有效 率。组织整合本质是一种“创造性的破坏”，是组织对企业能力的更新过程。 组织整合主要从以下三个方面进行：( 1 ) 重构组织愿景；( 2 ) 重构组织结构； ( 3 ) 实现组织资源的快速和有效转移。 2 、企业文化整合 相对于企业规模的简单扩张，企业文化的整合才是并购双方真j 下的合并。只 有在企业的各个层次建立起彼此信任的关系，塑造共同的价值观，有意识地将企 业文化塑造成一种理想模式，这才是企业文化整合的内涵。 魏江著：企业并购战略新思维，科学出版社，2 0 0 2 年版，第1 8 1 。1 8 3 页。 杨洁著：企业并购整合研究，经济管理出版社，2 0 0 5 年版，第7 5 。7 6 页。 魏江著：基于核心能力的企业并购后整合管理，载科学管理研究2 0 0 2 年第1 期。 1 2 3 、人力资源整合 人力资源是生产力要素中最活跃、最关键的要素，对企业并购后生产效率发 挥起着决定性的作用。并购完成后，被并购的企业员工明显有压力感、紧张感和 焦虑感，如果得不到释放就会出现人力资源流失，从而影响并购的成功。在并购 后，应根据科学的用人标准，通过定岗、定员和考核，量才适用，建立起一个有 竞争力的管理团队。 4 、管理制度整合 在资源结构、管理格局和企业规模发生变化的前提下，对能够提高企业竞争 力，获得长远发展的管理理念、模式和方法进行调整和重构，通常并购方在保持 被并购企业优良制度的基础上，都将本公司优秀的管理制度移植到被并购企业， 以改善管理的效率。 管理制度整合是管理技术与管理实践的融合，推动了管理体系的创新的和管 理品质的提升，使管理技术更有工具性和针对性、管理实践更有思想性和效率性。 5 、资产债务整合 企业并购后，结合自身发展战略和核心能力构建的要求，对被并购企业的资 产进行鉴别、吸纳或剥离，使被并购企业能摆脱困境、轻装上阵。债务整合产没 减少或增加双方的资产总额，但调整了结构，使企业负债率能达到一个比较合理 的水平。 2 。6 本章小结 本章通过对并购的概念和形式、并购整合的涵义、模型和内容等理论进行回 顾，阐述了广东美的并购整合华凌集团、荣事达集团( 部分) 的相关概念、理论 及现实依据，并概括介绍了整合的三个层次，即核心层次整合、要素层次整合、 职能活动层次整合，从而为分析广东美的的整合活动提供理论依据。 1 3 第3 章案例背景及整合目标 3 1 企业简介 本论文主要涉及并购整合的企业有广东美的企业集团及下属的制冷家电集 团( 并购方) 、荣事达集团及下属的美的荣事达合资公司和华凌集团( 被并购方) 。 3 1 1 广东美的企业集团 创立于1 9 6 8 年，总部位于广东省佛山市顺德区。以家电业为主，涉足房产、 物流等领域的大型综合性现代化企业集团，拥有两家上市公司( 0 0 5 2 7 s z 美的电 器、0 0 3 8 2 h k 威灵电机) 、四大产业集团。 1 9 8 0 年，正式进入家电业并开始使用美的品牌，集团员工近8 万人，拥有美 的、华凌、荣事达和威灵等十余个品牌。 国内生产基地有顺德、广州、中山、芜湖、武汉、淮安、昆明、长沙、合肥、 重庆、苏州等地，在国外设有越南基地。主要产品有家用空调、商用空调、中央 空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖 器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和 压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。 2 0 0 7 年，实现销售收入达7 5 0 亿元，其中出口3 1 2 亿美元。2 0 0 8 年实现销售 收入8 8 0 亿元，其中出口3 6 6 亿美元。 美的集团实行事业部管理模式，按产品设立各事业部，如家用空调事业部、 微波电器事业部等，对事业部充分授权，集团重点管控战略、财务和i t ，其余 日常经营决策权完全下放到事业部层面。近年来，伴随着产业规模的不断扩张， 为了增加协同，按相同产业集群组建了以事业部为主体的二级经营平台，例如 以空调、冰箱为主的事业部组建的制冷家电集团，以小家电为主组建的日用电 器集团。 主要资料摘自公司网站土页( w w w m i d e a c o m c n ) 并作整理。 1 4 图3 - 1 美的集团组织架构示意图( 2 0 0 8 月) 资料来源：公司内部文件 3 1 。2 美的制冷家电集团 源于1 9 9 7 年成立的空调事业部，2 0 0 3 年改建为制冷家电本部，2 0 0 4 年改 建为制冷家电集团，属美的集团的二级经营平台。2 0 0 7 年制冷家电集团整体销 售收入突破3 5 0 亿元，是美的电器( 0 5 2 7 s z ) 的全部经营资产。 是集家用空凋、中央空调、冰箱、洗衣机等家电产品开发、设计、制造、 销售于一体，拥有美的、荣事达、华凌、小天鹅等多个品牌。除在国内各地设 有营销网络外，还在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、阿 联酋、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、 马来西亚、越南等地设有二十多个海外机构。 2 0 0 2 成立了冰箱公司，以o e m 形式启动冰箱产品运作。 2 0 0 4 年，制冷家电集团与国际空调业巨头东芝开利( t o s h i b a c a r r i e r ) 合作， 主要资料摘自公司内部网站制冷在线( a i r c o n m i d e a c o m o n ) 并作整理。 1 5 成立了美的东芝开利合资公司，引进先进技术和流程，开发变频空调等行业前 沿技术产品。 图3 2 美的制冷家电集团组织架构示意图( 2 0 0 8 月) 资料米源：公司内部文件。 3 1 3 荣事达集团简介 荣事达集团是1 9 9 4 年1 月7 日以合肥洗衣机总厂为主体，通过一系列改革 改制组建而成的集体企业，1 9 9 6 年8 月，与美国美泰克公司、香港爱瑞公司进 行合资组建了荣事达中美合资公司，其中荣事达集团占4 9 5 的股份。2 0 0 4 年 5 月，美国美泰克公司将其所持有的荣事达中美合资公司5 0 5 的股份转让给 美的集团。2 0 0 5 年7 月，美的集团增持荣事达集团持有的荣事达中美合资公司 2 4 5 的股权后，共持有合资公司7 5 的股权。 美的荣事达合资公司是一家以生产和销售电冰箱、洗衣机为主的家电企业， 总资产近3 0 亿元，员工7 0 0 0 多人，厂区总面积2 0 万平方米。建有国家级企业 技术研发中心，拥有一支超过1 5 0 人的研发团队。拥有年产冰箱2 0 0 万台、洗 1 6 衣机2 0 0 万台的产能，2 0 0 6 年，合资公司共销售冰箱、洗衣机3 5 0 万台，实现 销售收入同比增长4 0 ，出口增长1 5 0 。 图3 3 荣事达集团组织架构示意图( 2 0 0 8 年) 资料来源：荣事达集团网站并作整理。 3 1 4 华凌集团简介 华凌集团有限公司成立于1 9 8 5 年，成立于1 9 8 5 年，是一家以生产和销售 电冰箱、家用空凋、中央空调、小家电为主的中国著名家电企业集团，也是中 国家电行业第一家在香港成功上市的公司。 集团拥有中国雪柜实业有限公司、广州华凌空调设备有限公司、合肥华凌 国主要资料摘自荣事达集团网站主页h t t p ：，w w w r s d c o r n c l l 并作整理。 1 7 电器有限公司、华凌( 广州) 电器有限公司和广东华凌中央空调有限公司等主 要附属公司。 公司厂区面积约2 6 万平方米，员工3 8 0 0 名( 2 0 0 4 年) ，年销售规模3 0 亿 元。拥有广州同和冰箱、广州番禺空调和合肥小冰箱三大生产基地，拥有冰箱、 空调产能规模5 0 0 万台。其中，凌冰箱年生产能力为2 0 0 万台，一条生产线可 同时生产多种型号产品，是国内屈指可数的专业化、规模化、自动化水平最高 的电冰箱生产基地之一。华凌无霜冰箱的出口居全国第一，1 3 0 升以下小冰箱 产品8 0 以上出口，位居中国第三。华凌空调是国内盈利水平较高的高附加值 产品之一，有1 2 大系列、3 0 0 多个型号产品，年产能力超过1 2 0 万套。 2 0 0 4 年1 0 月，美的成为华凌第一控股股东。 图3 - 4 华凌集团组织架构示意图( 2 0 0 6 年) 资料来源：公司内部文件。 主要资料摘自公司内部网站制冷在线( a i r c o n m i d e a c o m c n ) 并作整理。 1 8 3 2 并购后的组织与经营背景 2 0 0 4 年5 月和1 0 月，美的集团通过美的电器和美的制冷家电集团分别成 为荣事达中美合资公司及华凌集团( 0 3 8 2 h k ) 的大股东和控股股东，并向其派 驻了董事长、总经理及大量的管理人员。 3 2 1 并购时的行业环境 2 0 0 0 后，适逢中国经济高速发展期，住房制度的改革和蓬勃发展的房地产 业带动了家电业的兴旺，2 0 0 1 年中国加入了世贸组织，正式进入全球经济循环， 为我国家电业的大量出口铺平了道路。在这一时期陆续出现了空调三驾马车( 格 力、美的和海尔) 、冰箱四大家族( 海尔、美菱、新飞和海信) 、洗衣机两大巨 头( 小天鹅和海尔) 和微波炉全球第一( 格兰仕)