（工商管理专业论文）对工行四川省分行绩效考核体系的研究.pdf

摘要 在市场竞争日趋激烈的今天，绩效管理已经成为企业人力资源管 理的核心之一，成为组织的一项重要的管理活动。而几乎所有组织在 实施绩效管理时都会遇到一大难题，即如何设定一套有效的、可操作 的绩效考核指标系统。近几年来，随着我国加入w t o ，我国银行业发 生了巨大变化，中国银行业，尤其是国有商业银行受到前所未有的冲 击。福建兴业、华夏、上海浦东等股份制银行陆续进军银行业，外资 银行纷纷在中国设立办事处，分行；非金融机构也进入了金融服务行 业，中国的商业银行面临严峻的挑战。以前，我国银行业由四大国有 银行所垄断，他们的市场定位和竞争优势各有不同，大幅度的利差使 银行总能赢利，所以国有银行很少进行成本控制和业绩评价。同时， 在国有商业银行中静态的财务指标绩效评价体系仍占统治地位。这种 过分重视短期经营绩效的考核体系不能有效地促进银行人力资源管 理水平的提升和竞争力的增强。近年来，我国国有商业银行的盈利水 平基本呈下降趋势，资产利润率在逐年下降。在高度竞争的今天，仅 仅依靠财务数据来评估业绩已不能满足管理的需要。财务指标的局限 性在于，财务指标反映的是历史的和现在的经营状况，无法预测银行 未来的经营行为；财务指标大多以会计数据为基础，而这些数据可能 因为会计信息的扭曲而失真；在财务指标中无法体现有关客户的信 息、银行自身的发展、组织本身的学习能力等因素。所以在评价银行 绩效时，有必要把财务指标和非财务指标结合运用。 笔者在工商银行四川省分行工作了五年，先后在人力资源部以及 信息科技部任职，对工商银行四川省分行在绩效管理方面存在的问题 有很深的体会，也思考过解决的思路。通过m b a 课程的学习，对绩效 考核的理论与方法又有了新的认识。笔者认为，可以将目前在国外企 业界成功运用的两种新方法平衡记分法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：b s c ) 与关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 法综合运用，来重新构建工商银行四川省分行的绩效考核指标体系。 在理论介绍与分析的基础上，结合工商银行四川省分行的实际，撰成 此文。 本文共分为六章。第一章介绍了绩效管理在企业管理中的地位及 重要性；第二章分析了工行四川省分行绩效管理的现状、问题及症结 所在；第三章介绍了平衡记分法与关键绩效指标( i ( p i ) 的特点及其 综合应用；第四章则详细介绍了如何运用上述方法为工商银行四川省 分行构建一整套绩效考核指标体系；第五章简单介绍了工行四川省分 行绩效管理的流程；第六章是笔者对完善国有商业银行绩效考核体系 的一些问题的探讨。 本文的研究与探讨将有助于提升- l 商银行四川省分行的人力资 源管理水平，有助于打造工商银行四川省分行的核心竞争力。同时， 其他国有商业银行的绩效考核或多或少也存在相同的问题，笔者也希 望本文的探讨能给其他国有商业银行以借鉴。 关键词：工行四川省分行、绩效考核、平衡记分法、关键绩效指标 a b s t r a c t n o wt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e c o m et h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ( h r m ) a n do n eo ft h ee s s e n t i a lm a n a g e m e n ta c t i v i t i e si ne n t e r p r i s e sa s t h ec o m p e t i t i o ni s i n c r e a s i n g l y i n t e n s i f i e d w h e n e n t e r p r i s ep u t sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n t op r a c t i c e ，a l m o s ta l lo ft h e mw i l lf a c es u c had i f f i c u l t ya sh o wt o d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m ，w h i c hs h o u l db eb o t he f f e c t i v ea n df e a s i b l e f o rt h ep a s tf e wy e a r s ，w i t hc h i n a se n t r yi n t ow t o ，g r e a tc h a n g e sh a v et a k e np l a c e i nc h i n e s eb a n ki n d u s t r y t h ew h o l ei n d u s t r y ，e s p e c i a l l yt h ec o m m e r c i a lb a n k si n c h i n a ，i sf a c e dw i t ha nu n p r e c e d e n t e di m p a c tf r o mt h eo u t e rw o r l d t h eb a n ki n d u s t r y i nc h i n au s e dt ob em o n o p o l i z e db yt h et o pf o u rs t a t e o w n e db a n k sw h i c hh a d d i f f e r e n tm a r k e t i n gp o l i c ya n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s s i n c et h eg r e a ti n t e r e s tm a r g i n c o u l da l w a y sk e e pa p r o f i t ，c o s tc o n t r o la n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw e r eh a r d l yu s e d i nt h o s eb a n k a tt h es a m et i m e ，ag r o u po fs t o c kb a n k si n c l u d i n gf u j i a nx i n g y e b a n k , h u a x i ab a n k ，s h a n g h a ip n d o n gd e v e l o p m e n tb a n k ，e t c h a v ee n t e r e dt h es a n l e i n d u s t r y al o to ff o r e i g nb a n k sa r es e t t i n gu pt h e i rb r a n c h e sa n do f f i c e sa l l o v e r c h i n a e v e nt h o s en o n - f i n a n c i a lo r g a n i z a t i o n sh a v ec o m ei n t ot h eb a n k i n gm a r k e t o b v i o u s l y ，t h ec o m m e r c i a lb a n k si nc h i n an o wa r ef a c e dw i t hg r e a tc h a l l e n g e s h o w e v e r ，t h es t a t i cf i n a n c i a li n d e xp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi ss t i l lp r e v a i l i n g i nt h o s eb a n k s s u c ha s y s t e mt h a tf o c u s e so nas h o r t t e r mp e r f o r m a n c eh a sc a u s e da d e c r e 勰ei np r o f i tm a r g i na n di sn o ta p p l i c a b l ei nt h em o d e mc o m p e t i t i v ew o r l d t h e f i n a n c i a li n d e xi n d i c a t e so n l yt h eh i s t o r i c a la n dp r e s e n to p e r a t i o ns t a t u sb u tc a n n o t p r e d i c tt h ef u t u r e i ti sm o s t l yb a s e do na c c o u n t i n gd a t aw h i c hm a y b ed i s t o r t e db yt h e w r o n ga c c o u n t i n gi n f o r m a t i o n s u c hu s e f u li n f o r m a t i o na s t h a to fc u s t o m e r s ，t h e d e v e l o p m e n ta n dl e a r n i n ga b i l i t yo ft h eo r g a n i z a t i o nc a nn o tb ei n d i c a t e db yf i n a n c i a l i n d e x t h e r e f o r e ，i t sn e c e s s a r yt oc o m b i n et h en o n f i n a n c i a li n d e xw i t ht h ef i n a n c i a l i n d e xf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nb a n k s t h ea u t h o rh a sb e e nw o r k i n gi nh ra n di td i v i s i o n so fi n d u s t r i a la n d c o m m e r c i a lb m a ko fc h i n ao c b c ) ，s i c h u a nb r a n c hf o rf i v ey e a r s h eh a sad e e p u n d e r s t a n d i n go ft h ep r o b l e m sa b o v em e n t i o n e da n dt r i e st og i v ea s o l u t i o nb a s e do n h i sm b ac o u r s es t u d y i nt h i sp a p e ht h ea u t h o re m p l o y st h et w ol a t e s tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt o o l s ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) a n dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k v i ) ，t oc o n s t r u c tt h ep e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo fd i f f e r e n tl e v e l sf o ri c b cs i c h u a n i no r d e rt oi m p r o v ei t sh r ma n dc o r ec o m p e t e n c e t h ea u t h o ri n t e n d st op r o v i d ea s o l u t i o nf o rr e f e r e n c et ot h o s eb a n k sw h e r et h es a r n ep r o b l e me x i s t si np e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n t h i sp a p e ri n c l u d e sf i v ec h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e st h ep o s i t i o na n di m p o r t a n c eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h es e c o n dc h a p t e r a n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o n t h ep r o b l e ma n dt h ek e yp o i n t o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fi c b cs i c h u a n t h et h i r dc h a p t e ri n t r o d u c e st w om a j o rm e t h o d s ：t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) a n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) t h ef o u r t hc h a p t e rd e s c r i b e si nd e t a i lh o wt os y n t h e s i z et h et w om e t h o d st o c o n s t r u c tt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e mo fd i f f e r e n tl e v e l si ni c b cs i c h u a n t h ef i f t h c h a p t e rb r i e f s t h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fi c b c s i c h u a n t h es i x t hc h a p t e rg i v e ss o m cd i s c u s s i o no nh o wt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf r o me x p e r i e n c eo ft h ea u t h o r k e yw o r d s ：i c b cs i c h u a nb r a n c h ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；b s c ；k p i 2 刖蟊 随着我国加入w t o ，我国银行业发生了巨大变化，中国银行业， 尤其是国有商业银行受到前所未有的冲击。股份制银行如雨后春笋般 遍地开花，外资银行也纷纷在中国设立办事处，分行；非金融机构也 进入了金融服务行业，中国的商业银行面临严峻的挑战，国有商业银 行的统治地位岌岌可危。 2 0 0 4 年以来，国有商业银行纷纷拉开股份制改造的大幕，希望 凭借这根救命稻草重建自己的统治地位，但是在国有商业银行的绩效 考核体系中，财务指标绩效评价体系仍占统治地位。这种过分重视短 期经营绩效的考核体系造成了国有银行的盈利水平基本呈下降趋势， 资产利润率在逐年下降。在高度竞争的今天，仅仅依靠财务数据来评 估业绩已不能满足需要。财务指标的局限性在于，财务指标反映的是 历史的和现在的经营状况，无法预测银行未来的经营行为；财务指标 大多以会计数据为基础，而这些数据可能因为会计信息的扭曲而失 真；在财务指标中无法体现有关客户的信息、银行自身的发展、组织 本身的学习能力等因素。所以在评价银行绩效时，有必要把财务指标 和非财务指标结合运用。 第一章绩效管理概述 在银行业竞争日趋激烈的今天，企业的生存、发展面临着越来越 大的挑战。当传统的商业银行竞争优势如资金、规模等不断受到质疑 的时候，银行的经营决策者们开始思考这样一个问题，现代银行应当 以什么作为竞争的优势? 我们逐渐发现，现代企业的竞争优势与“人” 这样一个元素联系的越来越紧密，“人”的因素成为了决定企业胜败 的关键因素。在企业以人、财、物为基础的核心框架中，以人为核心 的理念得到了越来越多的企业经营者们的共同认可。人力资源管理工 作的被重视的程度达到了前所未有的高度。人力资源的职能内容从传 统的人事管理工作与后勤保障工作向为企业经营、决策提供分析、支 撑而转变，从而日渐成为企业的业务伙伴( b u s i n e s sp a r t n e r ) 或者 战略伙伴( s t r a t e g i cp a r t n e r ) ，依靠人力资源管理来提高企业的 价值和竞争优势已经成为企业决策者们的共识。 绩效管理作为人力资源管理的核心职能，通过员工的个体绩效达 成来实现企业的整体战略、经营目标。因此，如何管理以提高绩效就 成为企业关注的焦点。 第一节绩效与绩效管理 一、什么是绩效 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。 对这个概念，从工作行为和工作结果两个角度，人们有着的不同理解。 一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定 义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观 测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行 为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上， 这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组 织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工 作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工 作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取- i 中 综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。1 二、绩效管理的地位 ， 1 、人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争 对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产 品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。根 据迈克尔披特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相 对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个 方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对 竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了3 5 个行业中9 6 8 个企 业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励 计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人 力资源管理水平与企业的生产力水平之问有着强烈的正相关关系，对 企业人力资源管理水平的评估高出1 个百分点，生产力水平就高出5 个百分点。2 传统的人力资源管理通常被认为是种服务性的工作，随着社会 的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战 略方面的作用日益增强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争， 说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之 神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国 1 张德主编人力资源开发与管理( 第二版) 北京：清华大学出版社，2 0 0 1 ：p 1 7 4 1 7 5 2 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 1 ：p 2 7 - - 2 8 家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国 同一道理，在于人事安排是否合宜。” 2 、绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管 理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢? 现代企业的人力资源管理系统是一个3 p 模型，即：p e r s o n ( 人) 、 p e r f o r m a n c e ( 绩效) 和p o s i t i o n ( 职位) 。这个系统中的各个环节 紧密相联。由图1 1 可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起 到重要的作用。3 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且迸一步分 解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提 高，从而提升企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提升，企业 的竞争优势也就由此而获得。 图卜1 人力资源管理系统图：3 p 模型 3 钟勤华职位分析培训思捷达咨询公司刚站：w w w s i d c o m , c n ，2 0 0 2 ，6 ，2 9 4 第二节、绩效管理的作用与目的 一、为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理 都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。 1 、企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的 紧密关系。 图1 2 企业目标与绩效管理4 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目 标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部 门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就 是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工， 并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。 ( 2 ) 企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了 解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以 解决。 4 武欣绩散管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 l ：p 8 5 ( 3 ) 企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。 一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对 现有人员的培训和发展，增强银行的整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的 设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工； 通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企 业可以有效地了解到目标的达成情况，可以及时发现阻碍目标达成的 原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有 效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。 2 、管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过 自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望 自己在管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的 员工，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努 力。 - ( 2 ) 管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上， 因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而 必须通过部门中的员工共同努力才能实现。 ( 3 ) 管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使 员工了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员 工自己可以做出决策。 ( 4 ) 管理人员还希望能够及时掌握一些必要的信息。这些信息 既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行 良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这 些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助， 他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理 人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员 能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使 管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3 、一般员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的， 评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在 一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就 会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那 么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢? ， 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他 的理论中将需要分为5 个层次： 生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住 宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的 不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。显然，这种 生理需要具有自我和种族保护的意义，以饥渴为主，是人类个体为了 生存而必不可少的需要。当一个人存在多种需要时，例如同时缺乏食 物、安全和爱情，总是缺乏食物的饥饿需要占有最大的优势，这说明 当一个人为生理需要所控制时，那么其他一切需要都被推到幕后。 安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、 希望未来有保障等，具体表现在：物质上的：如操作安全、劳动保 护和保健待遇等经济上的：如失业、意外事故、养老等心理上的： 希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和 信心。安全需要比生理需要较高级，当生理需要得到满足以后就要 求保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、 自由的欲望、防御的欲望。 社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、 朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。 社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它包括：社交欲。 希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱等归属感。 希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助，希望 有熟识的友人能倾吐心里话、交流意见，甚至发发牢骚。而爱不单是 指两性问的爱，而是广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予 上，包括给予和接受爱。社交的需要与个人性格、经历、生活区域、 民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法 度量的。 尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自 我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、 知识、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此划分：渴望实 力、成就、适应性和面向世界的自信心、以及渴望独立与自由；渴 望名誉与声望。声望来自别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。满足 自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多 方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于 这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视，借以自我炫耀， 指望有成长的机会、有出头的可能。显然，尊重的需要很少能够得到 完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推 动力，就将会令人具有持久的干劲。 自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与 自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的 人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能， 使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全 力全神贯注地体验生活。成就感与成长欲不同，成就感追求一定的理 想，往往废寝忘食地工作，把工作当是一种创作活动，希望为人们解 决重大课题，从而完全实现自己的抱负。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满 足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做 得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定 的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希 望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了 解自己目前有待于改进的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完 善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现及时反馈给员工，那 么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发 现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作 表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在 上班的路上与别人吵了一架。再譬如说，一个员工发现自己的上司今 天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。试想一下， 如果员工只能通过这种猜测和臆断的方式来获得关于自己绩效的信 息，那将是怎样的一种悲哀? 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效， 提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效 管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以 提高自己在工作中的胜任能力。 二、绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： 1 将组织的目标与员工的个人目标联系起来。 2 定义和沟通对员工的期望 3 提供对好的绩效表现的认可准则。 4 提供给员工有关他们绩效的反馈。 5 改进员工与组织的绩效。 6 使员工现有的工作能力得到提高。 7 使员工在未来的职位上得到发展。 8 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系 起来。 9 提供与薪酬决策有关的信息。 1 0 识别员工培训的需求。 。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往 往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主 要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实 现其他的目的。 第三节世界领先公司的业绩管理理念 很多人想知道世界级领先企业成功的秘诀，每年财富杂志都 会推选出最受推崇的公司，在9 8 年度的评选中，诸如g e 、c o c ac o l a 、 m i c r o s o f t 、d e l l 等世界著名公司都榜上有名，这些公司受推崇的原 因不是简单商评的，而是有根有据的。他们的股价以及投资回报都比 平均的水平高。麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化的方式研究 了其成功的关键因素。我们研究了1 9 8 6 - 1 9 9 6 年度领先企业的绩效表 现，公司的研究表明成功企业的投资回报率非常高，可以达到2 4 ， 而财富) ) 5 0 0 大企业以及道琼斯工业指数的投资回报率分别只有1 4 与1 3 。进一步分析之后，公司发现健全的业绩理念与成功的报酬率 之间存在着等价关系，业绩理念比较弱或者比平均弱的企业的报酬率 要低于业界的平均报酬率4 个百分点，业绩理念比较强或比平均强的 企业则要比业界的平均报酬率高出4 个百分点，而业绩管理理念非常 强的企业，股东报酬率要比业界的平均水平高很多，要高7 个百分点。 在麦肯锡公司的分析中，业绩理念体现在五项基本要素上面。 表l 一1 是业绩理念的五项基本要素： 基本要素应具备的特点影响的结果 使命和抱负非常明确随着具吸引力的目标 高水平且能激励人心而调整 能长期贯彻一致是挑战性目标的理论 依据 目标十分具有挑战性不会产生误会 长短并重；据可衡量性永远向更上一层挑战 不断向上修正 组织结构扁平化结构责任制意识深植于组织 需自负盈亏的单位多( 水平 由 分解)企业最高决策人可直接 明确的责任归属1 自主权与5 0 1 0 0 个单位互动 绩效反馈透明化绩效结果公开、透明 内外部评比促进同事间的良性竞争 有时公布成绩与排名 绩效奖惩管明确而快速减少骄傲自满 理严格程度因公司而异强化同事间的良性竞 争 达到适才所用 一般说来，使命与抱 负必需清晰地加以说明， 必需是高水平的；目标必 需清晰，如规定市场占有 率要达到 表1 一l 业绩理念的五项基本要素 5 0 ；组织结构应该顺应扁平化的趋势：公司要有非常系统的绩 效反馈机制，能够直观明了地表明谁的业绩好，谁的不好；要明确绩 效奖惩管理的方式，分清好坏后，还要进行奖惩。上述五个部分是业 绩管理中不可缺少部分。 五项基本要素对企业的业绩将产生直接的影响。使命方面，l v , 7 n 对于工商银行，其使命应该是要将工商银行办成世界最好的银行，否 则就没有挑战性。组织结构方面，我们的体会是工商银行在划分责任 方面还面临着很多挑战。很多部门在职能的划分上不是很清楚，这样 在设计关键业绩指标时会有定的难度。因为如果部门以及职工对业 绩指标并没有完全控制与影响力，那么就不好用这个指标考核他。第 三，绩效反馈需要透明化。一些公司在绩效反馈方面做得很好，有的 公司事业部( a b b 公司) 在开会的时候会将各部门的业绩挂在墙上， 谁好谁坏一目了然。第四，在奖惩方面，要明确而快速，并且一定要 把好与劣区分开来，强化同事间的良性竞争。 第二章工行四川省分行绩效管理的现状及问题 第一节银行简介 四川省分行是中国工商银行在西部地区资产规模最大的一级分 行。下辖1 个营业部、1 8 个二级分行。近年来，全行以质量和效益 为中心，深化改革，求实创新，加快发展，积极转变经营模式和增长 方式，各项业务快速健康发展。但是随着股份制银行、外资银行的纷 纷抢摊，国有四大商业银行尤其是工商银行，作为国内最大的银行受 到了前所未有的冲击。市场分额不断缩小。2 0 0 5 年工总行的股份制 改造被提上了议事日程，四川分行也面对复杂多变的经营环境和经营 管理中出现的新情况和新问题，大力倡导科学发展观，坚持改革创新， 加快发展步伐，确立了“优先发展中间业务，重点发展负债业务，稳 健发展信贷业务，努力改善盈利结构”的经营管理思路和划好资产质 量“生命线”、经营效益“发展线”、员工收入“动力线”、依法合 规“安全线”的发展战略。 面对宏观经济金融形势的发展变化和国有商业银行股份制改革 的不断深入，四川分行将继续落实稳健的货币政策，牢固树立科学的 发展观，以建设健康银行为目标，以增强核心竞争力为重点，以建立 和完善内部治理结构为契机，以提高质量和效益为中心，加速推进经 营模式和增长方式的转变，努力建设现代商业银行。 第二节工行四川省分行绩效管理现状 一、现行考核体系 工行四川省分行的绩效考核现在主要分为三个层次的考核，银行 级考核( 行长考核) 、部门级考核( 部门负责人考核) 、员工考核。 这三个层次相辅相成，内容涵盖财务、内部管理等方面，主体以财务 指标为主，层层分解、遵循由下至上，财务指标越重的原则进行构建。 地市级别的分行以及分支机构由于机构上设置与省分行基本相同，所 以考核一般参考省分行的考核体系，本文只讨论省分行的绩效考核体 系。 在考核指标的分类上，主要分为下列几类指标进行考核 资产类指标 对基层行而言，资产主要指信贷资产。以不良贷款率指标衡量资 产的安全性( 计算时取负值) ；以贷款回收率指标衡量资产的流动性。 备付金率指标反映银行低效率资产的占用情况，直接体现出基层行的 管理技术。为对整个管理过程作连续监测，选择备付金率的五日平均 余额为观测变量。备付金率一般要求应低于5 ，考核时以( 0 0 5 - 备 付金率) o 0 5 计算。 负债类指标 对基层行而言，负债主要是指一般性存款( 企业性存款加上储蓄 存款) 。选择一般性存款五日新增占计划数和一般性存款市场占比新 增这两个指标来全面反映筹资领域的拓展状况。引入五日新增( 考核 期内每五日存款余额的平均数较年初的增长值) 指标能最大限度地消 除水分存款的影响，揭示基层行的主观努力状况；市场占比新增指标 与前一指标同等重要，它通过与其他商业银行的比较，消除外部环境 及计划的消极因素的影响，从而客观反映筹资发展情况。考核时，占 比每提高( 降低) 一个百分点则记为l ( 一1 ) 。另外，我们还选择资金 成本率指标来体现“吸收资金要讲效益”这样一个观念( 计算时取负 值) 。 效益类指标 以人均实际利润增长占计划数来激励基层行实现由粗放型向集 约型增长方式的转变。以资产利用率和利息实收率指标来全面衡量效 益的来源情况和增长潜力。 二、工行四川省分行对行长的绩效考核 行长的绩效反映了全行的业绩绩效的群体目标，在当前工行四川 省分行的绩效考核体系中，行长的绩效考核等同于银行的绩效考核。 每个财务年度，总行会对工行四川省分行下达经营目标，主要体现为 收入目标和利润目标。实际上是以财务数据为主的经营目标。这个经 营目标构成了行长绩效考核的主体。行长的绩效考核体系主要可分为 以下几个方面： 1 效益财务类： 总资产净回报率 人均净回报 模拟经济资本回报率 成本收入比 2 持续发展类： 人均中间业务收入 人均新增存款 业务结构优化 业务协调发展 3 风险内控类： 不良资产率 正常关注贷款迁徙率 内控管理 考核指标以量化指标为主，主体指标均提供计算办法，指标得分 与指标权重相乘相加后得到最后得分。 三、工行四川省分行对各部门的绩效考核 l行长 上 上上 前端营 管控部支撑部 销部 门，包门，包 门，包括会 括信息 括：机 计、人 科技 构业务 力资源 1 r 1 地市级别分行1 地市级别分行2 ii ，上1r、r 皇 1 日u管 支 日u管支 端控 撑 蜥控撑 菩 部部 营 部部 销 门门 销门门 图2 1 工行四川省分行组织结构图 在现有绩效管理体制下，将部门归结为三大类部门，前端部门( 以 市场部门为主) ；管控部f - 1 ( 管理、辅助类部门) ；后端部门( 支撑、 维护类部门) 。各类部门在指标体系的构建上体现出工作内容的差异。 前端部门强调财务、服务类指标；管控部门强调管理、内部服务类指 标；后端部门强调维护、支撑、内部服务类指标。 部门考核主要体现为部门负责人考核，部门负者人的绩效作为部 门绩效，部f - j n 职的绩效与部门负者人绩效挂钩。 四、工行四川省分行对员工的绩效考核 对员工考核每年考核一次( 3 6 0 度) ，员工不进行k p i 考核。3 6 0 度考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同的分指 标( 员工与经理各不相同) 。在实际执行中，一般由本人、上级、下 级( 针对管理人员) 、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计 算综合得分。 年度考评成绩作为员工绩效奖金发放依据，同时职位异动、岗位 调整也参考年度考核成绩。 第三节工行四川省分行绩效指标中存在的问题 在当前工行四川省分行的绩效考核体系中，行长与部门( 部门负 责人) 考核主要以财务指标为主体系比较完整，相关人员都有自己的 k p i 考核模板，详细定义了各项考核指标、考核内容、算分办法、数 据来源、指标权重等。绩效考核工作做得比较细，也比较规范，大多 数被考核对象的考核结果均不错，但银行的总体经营目标完成率( 收 入、利润完成率) 并不理想。一方面，绩效管理未能为银行实现其经 营目标提供有力的支持；另一方面，银行管理人员及员工都对绩效管 理采取了一种消极回避的态度。笔者认为，工行四川省分行的绩效指 标存在以下几方面的突出问题： 一、银行的绩效指标存在的问题 虽然对行长的考核体系中包含了效益财务类、持续发展类、风险 内控类，比较好的体现了平衡记分法的原则，但是可以看到其中涉及 到效益财务类的指标其权重比例远远超过其它管理类指标，“唯财务” 思想体现比较严重，同时，财务指标的目标值设置过高，导致行长的 经营压力过大，也导致了银行整体的工作重心朝向着完成财务目标烟 严重倾斜。 笔者认为，在设置财务指标目标的时候，应综合考虑外部( 国家 经济发展现状) 与内部( 管理水平、是否处在转型期) 等因素。制定 一个合理的、可达到的目标，同时应当考虑到企业的综合发展，如果 因为完成指标而完成指标，破坏了企业长远发展的基础，则是得不偿 失的。 二、部门的绩效指标存在的问题 工行四川省分行的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的 原因，就是没有把银行的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和 员工的考核上，造成部门绩效指标与分银行的经营目标脱节，无法将 经营目标贯彻下去。 银行对各部门的考核极其简单，实际上只强调了对前端业务部门 的绩效考核，对前端业务部门的绩效也只是简单地考核财务类的指 标。而且，相关部门及管控人员对企业经营理念的理解也相当肤浅。 银行业是服务性行业，它的产品是无形的。增加高质量用户 提高用 户满意度，对于实现银行经营目标来说才是至关重要的。但是，前端 业务部门在沉重的财务指标压力下更注重完成表面的指标，结果出现 了很多问题；另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及 员工过于关注短期结果，而忽视了长期绩效。前端部门把精力都放在 了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽略了用户 满意度、用户结构这些重要指标；对能为银行长期绩效带来巨大贡献 的新业务的推广、新市场的开拓等方面理解肤浅，也没有投入更多精 力进行推广。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的 保障； 对于管控、后端部门，更是没有具体的绩效指标，各部门无论干 好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于没有将 银行经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核， 结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通 与协作，更谈不上银行内部的服务意识。许多部门认为收入是前端部 门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高高挂起”， 结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心银行的整体经营绩效； 部门之间互相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。 三、员工的绩效指标存在的问题 前面谈到，工行四川省分行目前还没有一套完整的，用于所有员 工的考核办法。员工的考核只限于每年年末的3 6 0 度考评，而在中国 的人文背景下，大家更愿意做“和事佬”，中庸思想影响严重。“木 秀于林、风必摧之”的想法得到大部分人的认同，因此3 6