（工商管理专业论文）并购企业的文化整合研究——某投资公司并购企业文化整合.pdf

摘要 从2 0 世纪9 0 年代以来，企业并购已成为现代企业快速成长的一个重要途径。然而， 从并购的历史来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。并购的企业文化整合已 为人们所普遍关注和认识。对于并购失败的原因，越来越多的人认识到并购后的文化整合 是并购成功的关键。要成功实现并购，企业必须对两种不同的企业文化进行整合。有效的 文化整合，可以促进企业管理各层面的改革和完善，使并购双方真正形成一个有机整体。 企业并购后企业文化整合工作的好坏及整合绩效的大小直接影响着企业并购的成败。本论 文以并购整合中冲突较大的文化因素为研究对象，在一定程度上对企业并购整合特别是并 购整合中的文化整合管理具有特别的现实意义。论文在研究企业文化理论的基础上，挖掘 企业文化的功能，系统地分析了并购整合中的企业文化整合的必要性。根据并购企业文化 整合存在的问题，详细说明了企业文化的冲突原因与分析，同时提出了企业的文化整合模 式。为企业并购中的文化整合提供了一个富有价值的应用指导。论文从一个具体的并购企 业文化整合的案例出发，分析了案例中文化冲突的表现，并给出了并购企业文化整合流程 操作与贯彻的原则，同时指出要做好并购企业文化整合后的管理工作。 关键词：企业文化，并购，文化冲突，文化整合 a b s t r a c t s i n c e9 0 so f l a s tc e n t u r y ，m & af m e r g e r a c q u i s i t i o n ) h a sb e e nam a i na p p r o a c ho f r a p i d d e v e l o p m e n to fm o d e me n t e r p r i s e s n e v e r t h e l e s s ，t r a c i n gb a c kt h eh i s t o r yo fm & a ，t h e n u m b e ro fs u c c e s s f u lc a s e si sn o ta sm u c ha se x p e c t e d t h e 咖d yo i le n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o n i 1 1m & ai sw e l lk n o w n m o r ea n dm o l ep e o p l er e a c ha l li d e n t i c a lr e c o g n i t i o nt h a tt h ei n t e g r a t i o n a f t e rm e r g i n gi sm a i nk e yf a c t o rl e a d i n gt os u c c e s s ，t or e a l i z es u c c e s s f u lm & a ，t h ee n t e r p r i s e s h o u l dc o n d u c t si n t e g r a t i o nf o rt w od i f f e r e n tk i n d so fe n t e r p r i s ec u l t u r e t h ee f f e c t i v ec u l t u r a l i n t e g r a t i o nc a np r o m o t et h er e f o r ma n di m p r o v e m e n to ft h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s ei ne v e r y a s p e c t ，w h i c hc a u s i n gt h et w os i d e so fm e r g e ra n da c q u i s i t i o nf o r mar e a lo r g a n i cw h o l e t h e q u a l i t yo fm ew o r ko fc o m b i n i n gt h ec o r p o r a t e c u l t u r ea n dt h es i z eo ft h ee n t e r p r i s e sm & a p e r f u c e se f f e c tt h er e s u ko fe n t e r p r i s e sm & a ( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) t h et h e s i si s i n p u r s u i to f t h ee n t e r p r i s ec u l t u r et h a ti sa nm a p o r t a n tf a c t o ri n t h ec u l t u r ec o n f l i c t i tp l a y sar e a l i s t i c r o l ei nt h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o n o nt h eb a s i so f t h ep r o b l e ml y i n gi nt h e e n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h et h e s i sa n a l y s e st h ec h a r a c t e ra n df u n c t i o no f e n t e r p r i s ec u l t u r ea n df m d so u t t h ec o n f l i c tr e a s o na n da n a l y s i so f e n t e r p r i s ec u l t u r e i tg i v e st h em o d eo f c u l t u r ei n t e g r a t i o nm o d e 砧t h eg a m et i m e ，w h i c hp r o v i d e si m p o r t a n ti n s t r u c t i o nf o rt h ep r o c e s so fe n t o r p r i c u l t u r e i n t e g r a t i o ni nm & a t h ep a p e re n t e r sf r o mar e a l i s t i cc a s ea n dg i v e st h er e p r e s e n to fe n t e r p r i s e c u l t u r ec o n f l i c t i ta l s og i v e st h em e a s u r e st oe n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o ni nm & aa n dp o i n t so u t m a n a g e m e n ta f t e re n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o ni nm & a k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ec u l t u r e ，m e r g e r s & a c q u i s i t i o n , c u l t u r ec o n f l i c t ，c u l t u r ei n t e g r a t i o n 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同事对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。如不实， 本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：8 垒塾坚纠年；月) 多日 学位论文使用授权说明： 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光 盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电子文档，可 以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅。 论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ： 胯况i 附 明年2 月王d 日 第一章绪论 文化管理是企业管理的重要组成部分，企业并购的整合成功在很大程度上也取 决于文化整合。在并购企业文化整合中如何了解企业文化各方面的情况，有针对性 地整合并购双方的企业文化，使得并购双方真正融为一体，是现代企业并购整合的 一个重要环节。本论文研究首先是从选题依据开始的，然后是国内外的研究动态， 再提出自己的研究路线与论文的创新点。 1 1 选题依据 企业是现代社会人类有规模地从事生产经营活动而组成的一种经济实体，是构 成社会经济运行的基本经济单位，是各项生产要素的有机组合。根据近代经济学界 对各国企业特别是对一些大型企业的成长过程分析发现，高质量地扩大企业规模、 迅速地在企业规模扩大过程中获得可观的经济效益，几乎是各国政府和企业普遍追 求的目标。实际分析发现，近代企业成长主要有两个途径：一是通过企业自身的积 累来扩大企业规模；二是通过外部扩张即企业并购等形式来实现企业的迅速成长。 由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累实现扩张具有明显的时间上的优 势，能够在短时间内迅速实现企业发展的需要，因而被一些企业经营者视为在发达 的市场经济条件下企业进行资本运营的一种高级形式，是迅速完成经营扩张、实现 企业规模效应的最佳途径。近1 0 0 多年来，许多企业希望通过实施企业并购来确立 业内经营与市场竞争方面的优势，也确有相当一部分企业运用这种形式实现了他们 扩大企业规模、增强企业实力和提高经营绩效的目的。因此，2 0 世纪以来，企业并 购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。 2 0 世纪9 0 年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球 化”之势锐不可挡。在本次并购浪潮中，企业并购数量之多、规模之大、金额之高、 范围之广均远远超过了前几次并购浪潮。随着中国w t o 的加入和经济全球化时代的 到来，给我国企业的生存与发展带来巨大的压力，同对也激发出强劲的动力。越来 越多的企业开始突破行业、所有制和地域限制进行大规模的并购扩张活动。为了应 对国内外r 益激烈的挑战和竞争，许多企业通过并购重组、强强联合等方式，整合 资源，迅速扩大规模，打造抵御冲击的企业航母，以求实现跨越式发展。 但是，在为数众多的企业并购案例中，真正成功的并不多。美国麦肯锡咨询公 司曾大规模调查了近十年来发生的企业并购案，结果显示只有四分之一的企业在并 购后赚回了相关费用；美国默沙管理咨询公司在对9 0 年代发生的1 4 0 起企业并购案 例研究后发现，有约半数企业在并购后其业绩没有超过行业平均水平。经济学家斯 蒂格勒曾指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的 现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而，并购交易的 完成并不代表并购的成功，在过去2 0 年里，国际上大的企业并购案中，6 5 的并购 是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。 在分析企业并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及 其它一些研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异、没有妥善解决文化冲突、未 能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因之一。而波士顿咨询集团的项 研究表明，只有不到2 0 的企业在并购目标企业之前考虑过文化整合计划。科尔尼 公司的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，这种文化差异 主要是企业文化的差异。 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵 守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不 易被察觉，掣潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业 文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不 会忘记的东西。因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存 在，只有在与另一种文化短兵相接时，特别是在并购后的整合中，企业文化才凸显 出来；二是稳定性，每种企业文化都有内在的保护自身的力量，这就是并购后整合 所要重视的力量。 企业并购是社会资源的重组，企业通过并购重组、强强联合等方式以求实现跨 越式发展。企业并购无论对企业还是社会而言，意义都非常重要，但是并购的失败， 不仅将并购双方企业拖入困难的境地，而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。 企业文化在企业并购中扮演着重要的角色，是保证企业并购顺利实施的重要因素和 条件之一。为了使我国企业的并购工作顺利、成功实施，本文从企业文化的角度来 探讨企业并购成功的文化因素，分析企业并购文化整合必要性，给出并购企业文化 整合的现状及问题，最后针对实际的案例给出企业文化冲突分析与企业文化整合的 具体措施。这对当前我国企业并购的文化整合工作提供理论上的指导与实践操作， 以利于我国企业的并购后文化整合的实践。 1 2 国内外的研究动态 1 2 1 国内的研究动态 f 1 1 企业文化概念 韩庆祥在企业文化塑造企业灵魂中指出：企业文化不是一般意义上的文 化现象，企业文化是企业的灵魂，是企业共享的价值观，是企业中不是宗教的宗教。 企业文化是一种管理，是发展到高层次的管理；企业文化是市场经济的产物，它内 聚的却是排它的，企业文化是一种精神现象却有着深刻的物质基础，企业文化与企 业的文化不是一回事 中国著名经济学家、清华大学魏杰教授认为，“所谓企业文化，就是指导和约 束企业整体行为以及员工行为的价值理念。” ( 2 ) 企业文化整合概念 李建华在企业重组中的非实物性资产的重组中认为，文化整合即将若干 种不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。 徐彬在企业并购后的整合与协同中认为，企业文化整合从广义上讲是指 企业生态系统的再造，企业生态系统包括企业最高价值观、战略、结构、制度、技 能、人员、和作风，其中战略、结构、制度和作风的整合事关全局。 谢作渺在企业如何防范风险中认为，企业文化整合是指企业主动整合企 业内外部资源，实现对多元文化环境与多元化员工的同化，建立起具有独特性、主 动性、发展性和层次性特征的企业文化管理的结构和体系，形成良好的文化氛围， 促进企业取得经济和社会效益。 浙江大学程兆谦、徐金发对企业文化整合进行理论上探索的，他们指出人的 整合不仅包括企业文化整合，还有员工个体层次整合，员工个体层次整合的实质是 被并购企业员工与并购企业建立新的心理契约。从心理契约的形成机制上看，它是 在企业文化和人力资源政策的共同作用下形成的，因此，在以不确定性为主要特征 的整合初期，需要根据心理契约的稳定情况，运用增强企业文化认同等机制来推动 新的心理契约的建立。 ( 3 ) 企业并购理论 张维、齐安甜的企业并购理论研究综述将现有理论按照并购事件的先后 顺序分别进行并购动因研究、并购过程研究、并购效应研究。 张月华( 2 0 0 0 年) 在企业并购动机的理论和现实分析中分析了“经验一 一成本曲线效应”( 此处“经验”包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业 文化等方面的特长) ：由于经验无法复制，通过并购可分享n 2 q 公司的经验，减少 企业为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展的费用一些对劳动力素质要 求较高的企业，经验往往是一种有效的进入壁垒。 ( 4 ) 企业并购的文化整合模式 宋富华、王圣宠在企业并购中的文化整合与再造模式中提出：并购在本 质上要求企业文化实现整合与再造。并购无论采取何种形式，其本质都是将不同的 企业整合在一起由于企业文化所固有的个性化、一贯化、变迁的迟缓性和隐含 的控制性等特征，当并购活动发生时不可避免会产生文化的碰撞和冲突。 李鸿波、黄兴孪在论企业并购的文化整合动因与模式选择中进行文化整 合模式选择的维度分析。 李宝珠企业并购中文化整合的难点及对策分析了文化整合的三种模式： 文化注入式、文化融合式、文化促进式；与朱乾字( 2 0 0 2 年) 文化整合企业 并购成功自可关键中的三种文化整合模式：统一式、融合式、促进式基本相同。 高艳、赵宝国在( 2 0 0 2 年) 论企业并购中的文化整合与管理中分析了文化整合四种 模式：吸纳式、渗透式、分离式、消亡式，并提出了文化整合管理的重要性。 1 2 2 国外的研究动态 ( 1 ) 企业文化概念与作用 对企业文化的研究做出了很大贡献的埃德加肖恩( e d g a rs c h e i n ) 认为，企 业文化是企业在其历史发展过程中，作为一个社会单元所学到的东西。施沃茨 ( s c h w a r t z ) 和戴维斯( d a v i s ) 认为，文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模 式。 由特伦斯和阿伦合著，颇具影响的专著企业文化一书中给企业文化下的 定义是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。 前g e 公司c e o 杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不 胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、 二流企业靠营销、一流企业靠文化”。 ( 2 ) 企业文化整合概念 a n a h a v a n d i & r m a l e k z a d e h 认为，文化整合是企业并购中并购企业与被并 购企业双方互动的过程。 ，w b e r r y 将企业文化整合定义为“两个企业并购后，解决由于直接接触而产 生的矛盾的过程” ， ( 3 ) 企业文化冲突与管理 m i r v i s 和m a r k s ( 1 9 9 2 年) 认为文化冲突一般会经历四个阶段：1 、感知差 异( p e r c e i v i n gd i f f e r e n c e s ) 、2 、放大差异( m a g n i f y i n gd i f f e r e n c e s ) 、3 、典型化、 4 、压制。 m i r v i s 和m a r k s 建议，负责整合的经理可以按照如下三个步骤来管理文化冲突： l 、重视双方文化；2 、明晰双方的文化；3 、促进相互适应。 p e r r i n 认为，可以运用三个策略来消解企业文化：1 、信息( i n f o r m a t i o n ) ，即 通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心的信息； 2 、包容( i n v o l v e m e n t ) ，即将被购并企业的高级经理包容到整合的计划与实施中来； 3 、整体意识( i n t e g r i t y ) ，是指仅仅将他们组织进来还不够，必须创造相互尊重的氛 围，与购并企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一种整体意识。 ( 4 ) 文化整合的工具步骤与模式 查尔斯甘瑟尔，爱罗那罗杰斯，马克雷那德著的并购中的企业文化 整合书中，他们介绍了文化整合的三种工具：第一种工具是建立诊断性模型( c b f ) ， 能更好地了解本企业和被并购企业的文化特性，通过对并购企业文化状况的价值观 和行为方式进行调查和比较，来帮助企业提前了解并购发生后这些文化差异将会产 生怎样的影响；第二种工具是在充分利用诊断性模型提供的信息的基础上，用文化 整合的方式处理并购中的企业文化问题( 即首先形成公认的价值观) ；第三种工具一 一具备“文化整合”的能力。 b e n y ( 1 9 8 2 年) 将企业文化整合称为“文化适应”( a c c u l t u r a t i o n ) ，认为购 并双方共有四种文化适应模式：1 、一体化( i n t e g r a t i o n ) ：是经过双向的渗透、妥协， 形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望揉合双方文化的长处。这种模式比 较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情 况。2 、吸收( a s s i m i l a t i o n ) ：通常是购并企业的文化取代被购并企业的文化，被购并 企业被完全吸收迸另一方。s e i h l 和l e d f o r d 称之为“掠夺型”整合。如果在购并发 生前，被购并企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理；但实际上大多 数的购并企业都倾向于采用这种模式。3 、分隔( s e p a r a t i o n ) ：即限制双方接触，保 持两种文化的独立性。在被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接受购著企业的 文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。4 、混沌化( d e c u l t u r a t i o n ) ：当 被购并企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同购并企业的文化 时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是 混沌化的文化适应状况。 n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h ( 1 9 8 8 年) 将文化整合看作是双方互动的过程，购 并方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被购并企业员工的认 同。n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h 指出，对购并企业来说，采用何种模式取决于它的文 化宽容度即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性即相关购并 还是不相关购并。反过来，对被购并企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取 决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自 己的文化不好并希望抛弃它，以及对购并企业文化的态度。n a h a v a n d i 和m e l e k z a d e h 进一步指出，如果购并双方倾向于选择的文化整合模式比较一致，那么整合过程就 会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，而且容易达成共识；如果存在很大 分歧，或购并方根本就没有考虑对方的接受程度，则很容易在整合过程中激发矛盾， 引发被购并企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果以及购并绩效就 非常困难了。而且更糟糕的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会都很少。 1 3 论文的技术路线 i绪论 i 1r 企业文化概 述与并购企 业文化整合 必要性分析 并购企业文 化整合的现 状及问题分 析 中海投资公 司并购n 2 q 公司的企业 文化冲突 中海公司并购 n 2 0 公企司的 业文化整合措 施 结论与展望 1 4 论文研究的创新点 图4 1n 2 q 公司原组织结构 w t o 的加入，全球经济一体化，知识经济时代出现，中国商业已进入以资产为 一一一一团盈 瓣l麓蘩 制度 层整合 精神层整合。其中著购企业在企业文化中整合过程中把物质层文化整合排在 第一位，主要表现在对企业机构的调整、员工的增减、厂房设备的更新等企业有形 资源的整合方面，并购企业认为对文化的整合主要体现在文化中有形资源方面；说 明由予生产力发展水平和管理观念的落后，我国经济改革过程中、体制转轨过程的 并购重组号国外的文化整合的整合方式存在着差别。制度层整合出现的频数处于第 二的位置，主要体现在“技术形象、公司形象、公关形象、经营者形象等各个方面 进行企业整体形象整合设计。”而对观念层整合比较偏低了，这说明当前很多并购企 业还没有认识到在观念在企业文化中的核心地位。 3 2 并购企业的文化整合模式现状分析 ( 1 ) 企业文化整合模式定义 所谓企业文化整合模式，是指两个企业并购后，解决由于直接接触而产生矛盾 的过程一种解决方法的选择。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。从本质上 说，企业文化的整合过程就是一个文化再造的过程，它既是原有文化模式被打破、 消散的过程，同时又是新企业文化形成和发展的过程。 ( 2 ) 选择企业文化模式的依据 2 2 企业的性质决定企业文化的性质，而企业文化模式则是社会和企业生产关系的 具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间 接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产 力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。生产力发展水平是决定企业文化 模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模 式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。 ( 3 1 企业文化整合的具体模式 如前言所述，以前的学者大多数将企业文化整合模式分为三到四种，我认为随 着企业文化的发展，并购企业文化所遇到的难题将纷繁复杂，以往的模式不能全面 满足现在所面临问题的解决，我认为企业文化整合主要有六种模式：吸纳式文化整 合模式、渗透式文化整合模式、分离式文化整合模式、消亡式文化整合模式、促进 式文化整合模式和适应式文化整合模式。 吸纳式文化整合模式 又称注入式整合模式，是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全 盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期 习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，因而这种模式只适用于并购方的文化 非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文 化又很弱，诅完全处于被动地位的情况。采用该模式时，企业要注意被并购企业员 工的抵抗心理，并防止并购企业优越感和被并购企业自卑感的产生与冲突。吸纳式 文化整合模式不利于博采众长，易产生强烈的文化冲突，但整合速度最快，一旦整 合成功，就会带来很大的效益。为了使濒临倒闭的被并购企业走出困境，最常见的 是优势企业文化的注入，以优秀文化去激活原有人员和设备的潜力，实现了企业文 化的融合和优秀文化的创建与共享。 海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式，海尔集团在并购 过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，把自己的优秀文化注入目标企业，利用优秀 企业文化去激活闲置的资产，使其扩张之路取得了极大的成功。 渗透式文化整合模式 又称融合式，是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种 文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化， 愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。它的目标是希望揉合双方文化的长处，从 而形成种双方认同的新型文化。这种文化整合模式往往使原有的文化功能更齐全， 结构更完善，并且由于经过双方的沟通和妥协，不存在敌对的文化分歧，文化冲突 比较少。这种整合方式由于在文化上无所谓失败或胜利，容易受到双方员工的认同， 减少了整合的阻力。由于是一种全新文化的出现，因此其整合风险和成本较大，同 时又由于缺乏核心推动力，整合速度慢，因此，能否整合成功取决于新文化的质量 和员工的适应程度。 上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府 合作基金会合资建立的。从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，逐 步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。 分离式文化整合模式 也称保留式，顾名思义，是指限制双方接触，保持两种文化的独立性。在这种 模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立，由此获得较大的企业 控制权。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不 愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的 矛盾冲突。采用这种方式要采用求同存异的原则，也就是“和而不同”。首先要承认 不同，在不同的基础上相互吸收对方优点。如果一味地追求“和”，不仅不能促进发 展，反而会抹去双方的特色，使并购失败。因此要在这种优秀的、不同的文化中寻 求交汇点，疮此基础上推动双方的共同发展。但这种整合模式只是一种权宜之计， 往往会给并购企业的长期发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业 间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时地整合，重塑新的企业文化。 消亡式文化整合模式 即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化 迷茫的整合情况，员工之间的文化和心理纽带发生断裂，价值观和行为变得混乱无 序的一种状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成 一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况， 其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 促进式文化整合模式 主要是指在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，而采取的文 化整合模式。兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强 度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的 劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，以便更适应双方合作和促进 企业发展。 适应式文化整合模式 是指有些被并购企业的文化虽然整体品质不高，但其健康、积极的方面仍居主 流地位，可能在某些方面还要优越于并购方的企业文化。在这种情况下，并购企业 可采用文化适应战略，吸收并购企业文化中合理、有效和优秀的部分，通过文化交 流和沟通将异质的、优异的因子导入到本体企业文化中，构建优质企业文化。 3 3 并购企业文化整合存在的问题 3 3 1 忽视精神层文化整合 在文化整合方式上，重视物质层文化整合、制度层整合，忽视精神层文化整合。 随着知识经济步伐的加快、科技水平不断提高，市场竞争日趋激烈，知识经济形态 日益明朗化，智力资本在企业和社会经济发展的作用日益凸现。而作为智力资本的 三大支撑体系之一的文化也己经开始引起企业高层管理人员的重视。希望文化能够 为并购企业创造较高的新价值。然而，在并购整合过程中，大都关注有形资源的整 合，而对无形资源中企业文化很少关注。即使有些企业关注企业文化整合，但他们 大都特别关注物质层整合，采取对企业机构的调整、员工的增减、厂房设备的更新 等企业有形资源的整合，很多企业把企业文化等同于文化娱乐活动，由此导致企业 文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得预期成果。 企业文化整合大多停留在物质文化层面上，并没有深入到制度文化层面，更不 说观念文化层面，在企业文化整合实践中，或局限于文体娱乐活动，或热衷于做厂 服、唱厂歌、送生日蛋糕、结婚礼物等表层文化活动。在企业文化整合中，缺少用 制度规章来规范和约束企业行为和企业员工，缺少营造一种“宽严相济、积极向上” 的文化氛围和企业价值目标。 企业精神文化整合比较普遍存在雷同化、形式化形象，既缺乏企业个性化特征， 又缺乏企业员工基础，因而影响它的实际效果0 有些企业文化整合虽然涉及到诸多 层面，但均属于零敲细打，缺乏系统性和长远发展规划。一方面，仅着眼于搞好企 业内部生产管理，忽视围绕企业生产经营的外部环境文化，寻求作为一种企业精神 贯穿子企业文化整合的各个层次和全过程。另一方面，没有把并购企业作为一个有 机整体，系统地、规范地、有序地整合和建设一个属于这个整体的企业文化。 3 3 2 文化整合机制的设计缺乏创新 企业大多数比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东 西，所以宁可把精力放在营销、财务状况、债务整合工作上，不愿花心思去研究文 化整合的完善问题。企业文化整合在确认原企业文化差异的基础上，实现文化认同 和文化归属，进而形成一种新的企业文化。一般来说，企业文化对外来文化以及文 化改革具有排他性和对抗性特征。因此企业文化整合必须根据企业兼并战略、企业 文化类型及文化差异程度等具体情况进行选择。 不同的文化差异需要通过不同的整合模式来融合。文化整合模式的多样性决定 我们在文化整合过程中不能干篇一律地用一种模式，领导人要根据企业原有文化特 性、企业并购战略、企业发展战略、原有文化特性和包容度选择适合自己的文化整 合模式，不存在着万能模式。 而在实际的文化整合当中，并购企业在模式盲目选用吸纳式文化整合模式，用 自己的企业文化代替被并购企业的文化。他们没有实事求是地考察与分析被并购方 的企业文化，而武断地认为被并购方的文化是落后的文化、是失败者的文化。将自 己企业的文化强制性地灌输给被并购企业，由此激起一些被并购企业员工的逆反心 理，产生过激行为，阻碍了并购的过程。这为以后的文化整合问题的出现打下伏笔。 国外研究表明，企业领导人高度重视企业并购中的文化整合，将文化整合模式 选择作为并购谈判的重要议题是文化整合成功的关键之一。而整合实践表明，许多 企业在选择文化整合模式时，往往由领导个人决定时，整合的负责人也常常是被并 购企业的新领导人。而且一般没有整合的时间约束。这样做有很多弊端。首先，领 导人个人作决定不能保证决策的质量，而且我国文化整合高失败率也证明了这一点； 其次，新任领导人初上任要做的工作千头万绪，与文化整合这种“软性的工作”相 比，他更注重企业的利润率、总产量等硬性指标，当然谈不上对企业文化整合的计 划作一个创新的设计。再次，没有时间约束或整合期限过长也不利于整合效果。文 化整合期限过长会使许多事情长期处于模糊状态，不利于员工安并购企业文化整合 研究心工作，会磨钝员工对并购的热情，提高并购的时间成本。 3 3 3 并购与整合相分离且整合行为拖沓 许多企业都认为企业并购的步骤是找寻并购对象，初步协商，进行财务可行性 分析，谈判签订并购协议，丌展整合工作。这种经验型整合程序表面上看来十分合 理，甚至理所当然，然而在多数情况下却是十分缺乏效率。被并购企业的员工对整 合行动的反应十分反对，整合成本很高，整合工作进行不顺利。这将严重影响并购 效果。事实上，无论并购的目标是