（工商管理专业论文）建立H公司的绩效管理系统.pdf

摘要 摘要 近几年，“绩效评价”己被学术界和越来越多的企业重视。但 是，绩效评价只是完整的绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理 是一个完整的管理过程，是企业经营管理的子系统。建立完善的绩 效管理系统是将人力资源工作向战略方向转移，使组织在激烈的竞 争中保持竞争优势，实现战略目标及可持续发展的必要手段。 在现实中，绩效评价不是很成功的原因之一，就是没有以系统 的观点来理解和运用绩效管理。要想使绩效管理系统发挥它的战略 功能、管理功能和开发功能，就必须将其同整个企业经营管理这个 大系统的其他各部分联系起来，即同组织的其他职能联系起来。正 因为此，绩效管理系统也必须是整个组织：高层管理者、业务操作 者、直线经理、员工及人力资源部门共同思考的问题。 对于基本上还处于经验型粗放式管理的国内零售业企业来说， 要想成功应对入世挑战、长期保持可持续发展，必须结合企业内外 环境，建立并不断完善自己的绩效管理系统。 h 公司作为中国优秀零售企业之一，在竞争将趋于国际化、白 热化的零售业市场中，要想长期保持竞争优势，作为人力资源管理 核心的绩效管理应该是h 公司优先考虑的问题之一。本文结合实际 情况给出h 公司绩效管理系统建立的步骤和方法。在执行过程中的 不断完善是保持绩效管理系统科学性的重要手段。 关键词：绩效评价绩效管理系统可持续发展零售业h 公司 a b s t r a c t a b s t r a e t 0 v e rt h ep a s tf e wy e a r s ，m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sa n dt h ea c a d e m i cf i e l d h a sa t t a c h e d i m p o r t a n c e t o p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n h o w e v e r , p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni so n l yo n ep r o c e d u r ei nac o m p l e t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sas u b s y s t e mi na l l o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t s y s t e m o fa c o m p a n y t h eg o a l o fe s t a b l i s h i n ga c o m p l e t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi st oo r i e n tt h eh u m a n r e s o u r c et a s kt o w a r dam o r es t r a t e g i c d i r e c t i o ns ot h a tt h eo r g a n i z a t i o nc a nm a i n t a i ni t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei na n i n t e n s ec o m p e t i t i o n i ti san e c e s s a r ym e a s u r ef o ra no r g a n i z a t i o nt or e a l i z ei t s s t r a t e g i cg o a la n d m a i n t a i ni t ss u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t c a p a b i l i t y i nt h er e a lw o r l d ，o n eo ft h en l 面o rr e a s o n sf o rt h ef a i l u r eo fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni st h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o tv i e w e da n do p e r a t e df r o m as y s t e m a t i cp e r s p e c t i v e j fw ew a n tt ob r i n gt h es t r a t e g i c ，m a n a g e m e n t a l ，a n d d e v e l o p m e n t a lf u n c t i o n so f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n t of u l lp l a y , w em u s tr e l a t ei tt oa l lo t h e rp a r t so fac o m p l e t eo p e r a t i o n a la n dm a n a g e m e n t a l s y s t e mo f a no r g a n i z a t i o n i e o t h e rf u n c t i o n a lu n i t so fa no r g a n i z a t i o n 、m t ha s y s t e m a t i cp e r s p e c t i v e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db et h ec o n c e m o ft h ew h o l eo r g a n i z a t i o n i na n o t h e rw o r d ，a l lt h es e n i o rm a n a g e r s ，b u s i n e s s o p e r a t o r s ，l i n em a n a g e r s ，e m p l o y e e sa n dh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n ts h o u l d c o n s i d e rt h es y s t e mt o g e t h e r i nc u r r e n tr e t a i li n d u s t r yi nc h i n a , e x p e r i e n c e b a s e da n d r o u g hm a n a g e m e n t m o d e ls t i l ld o m i n a t e sm o s to ft h ec o m p a n i e s t h e r e f o r e ，i ft h e yi n t e n dt ob e f a c e dw i t ht h e c h a l l e n g e so ft h ew t oi m p a c ta n d t om a i n t a i n l o n g - t e r m s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ts t r e n g t h ，t h e yh a v et oe s t a b l i s ha n dm a k ec o n t i n u o u s i m p r o v e m e n to f t h e i ro w n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nac a r e f u l s t u d yo f t h ei n t e r n a la n de x t e m a le n v i r o n m e n t o f t h e i ro r g a n i z a t i o n s h c o m p a n y i so n eo f t h eb e s tr e t a i lc o m p a n i e si nc h i n a h o w e v e r , w i t ht h e m o r ea n dm o r ei n t e r n a t i o n a l i z e dc o m p e t i t i o na n di t si n t e n s i t yi nt h er e t a i lm a r k e t ， a n dw i t ht h e g o a l o fm a i n t a i n i n g i o n g - t e r mc o m p e t i t i v es t r e n g t h s ，t h e h c o m p a n y s h o u l dg i v ep r i o r i t yt 0p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts i n c ei ti st h ec o r eo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h i se s s a yp r o p o s e st h ep r o c e d u r e sa n dw a y st o e s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ehc o m p a n yb a s e do ni t s c u r r e n tp r a c t i c ea n ds i t u a t i o n h o w e v e r , i nt h ei m p l e m e n t i n g p r o c e s s ，c o n t i n u o u s i m p r o v e m e n ti s a ni m p o r t a n tm e a n st om a i n t a i nt h es c i e n t i f i cn a t u r eo ft h e s y s t e m 。 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ， s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t , r e t a i li n d u s t r y , hc o m p a n y 独创性声明 - y5 8 6 7 8 4 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得北方交通大学或其他教学机构的学位或证书丽 使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名：熬缢盎 日期：j 堕年2 月丝日 术壁t # 考、导州口j 霞 勿全文公布 续效管理 1 、绩效管理 “绩效评价”、“绩效考核”( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是 近几年在人力资源管理领域出现较多的词汇之一，是指“确定并与 员工沟通其工作进行得怎样。并最好制定一个改进计划的过程”。 作为人力资源管理的重要组成部分，绩效评价已被学术界和越来越 多的企业重视，有关绩效评价的方法分析、评价指标的确定、评价 面谈的理论研究很多，对现实也很有指导意义，故本文不在这方面 进行过多的理论探讨，而集中于作为企业经营管理系统一部分的绩 效管理系统的论说，以及在企业中的实际运用。 1 1 绩效管理系统是企业经营管理的重要子系统 “绩效”既是企业存在的目的之一，又是企业得以可持续发展 的源泉。因而组织绩效是任何一个企业都应该，也都会关注的问题。 如何提高组织绩效成为企业经营管理的重要内容，建立完善有效的 绩效管理系统，应是现代企业在经营管理方面亟待解决的问题。 事实上，组织、管理者、个人均需要有效的绩效管理，组织通 过绩效管理提高组织绩效，实现战略目标及可持续发展：管理者通 过绩效管理激励下属、提高团队绩效、实现团队目标；个人通过绩 效管理了解自己工作的进展，得到尊重、认可和提升，实现职业生 涯计划。 绩效评价只是完整的绩效管理过程中的一个环节，是出现于特 定时期的，侧重于判断和评估的一种事后评价：而绩效管理是一个 完整的管理过程，它伴随于企业整个经营管理的全过程，侧重于信 北方交通入学硕士学位论文 息沟通与绩效提高，更强调事前的沟通和承诺。绩效评价是被划归 人力资源范畴的，但绩效管理会涉及到企业管理的方方面面，甚至 应该说是c e o 和每个经理人的责任，不再单纯地是人力资源管理范 畴，而应作为整个企业经营管理的子系统。 1 2 绩效管理系统 在现实中，绩效评价不是很成功的原因之一就是仅就评价而评 价，忽略了绩效管理的其他工具，没有以系统的观点来理解和运用 绩效管理。系统是由许多相互作用、协同工作、相互依存的要素所 组成的，以实现某种目标的共同体。因而，我们必须认识到，绩效 管理是一个系统，是企业经营管理的子系统，它必须同整个企业经 营管理这个大系统的其他各部分联系起来，即同组织的其他职能联 系起来。正因为此，绩效管理系统也必须是整个组织：高层管理者、 业务操作者、直线经理、员工及人力资源部门共同思考的问题。 图1 - 1 绩效管理与环境 2 1 2 1 绩效管理系统 的外部环境 既然作为一个系统， 它必须有其赖以存在的外 部环境，同时，作为这个 系统的产出也必然会对它 所处的环境产生影响。( 见 图卜1 ) 有效的绩效管理系统 绩效管理 需要较为开放、宽松的企业文化，以有利于沟通；绩效趋动的价值 观能促使人们追逐高绩效；战略目标经过逐级分解后成为绩效目 标，使员工明确努力的方向；权责清晰的组织结构不但有利于沟通， 还能明确采取行动的责任；信息的透明度使我们在合适的时间获得 合适的信息，做出最佳决策，采取最佳行动，提高绩效。 绩效管理最直接的结果应该是实现组织的战略目标；另外，绩 效管理结果可以作为薪资福利政策、晋升、培训等的依据；同时， 绩效管理可以帮助员工不断进步，实现个人职业生涯。 因而，创造一个良好的外部环境是绩效管理系统能有效发挥作 用的前提条件，同时，对绩效管理的结果加以有效利用，才能使绩 效管理不断走向良性循环。 1 2 2 绩效管理的内部循环 绩效管理不是一个线性过程，而是一个包括绩效计划、绩效实 施及管理、绩效评价及反馈面谈的周而复始的循环。我们可以给每 个环节定一个时间，但实际上，各个环节是不能截然分开的，有时 会交织或重复。( 见图卜2 ) 隐效计划 1 绩效实施及管理 阻织目标分蕉 网 l 外部环境 图1 - 2 绩效管理系统流程图 北方交通大学硕士学位论文 a 绩效计划 绩效计划是绩效管理内部循环的起点。广义的绩效计划是指建 立绩效评价指标体系、确定评价方法、实施方案、形成书面计划文 件等。狭义的绩效计划是指管理者与下属共同确定绩效目标、发展 目标和行动计划。这项工作是与企业的战略计划、组织目标紧密联 系在一起的。将企业的战略目标分解为短期目标，然后再层层分解 到各个团队直到各个员工。在这个过程中一方面要确保组织目标、 团队目标、个人目标的一致，另一方面，也要保证个人目标与工作 分析中的个人工作职责一致。 绩效计划中必然包括绩效目标，制定绩效目标必须遵循s m a r t 原则，即：明确具体的( s p e c i f i c ) 、可衡量的( m e a s u r a b l e ) 、可 执行的( a c t i o n a b l e ) 、现实可行的( r e a l i s t i c ) 、有时间限制的 ( t i m e b o u n d ) 。另外，这个计划必须是经过充分的双向沟通，共 同制定从而达成的一种心理契约。 b 绩效实施及管理 绩效实施及管理贯穿于整个绩效期间，是管理者与下属之间的 一个持续的绩效沟通过程，即在完成绩效计划，实现绩效目标的过 程中，观察、记录和总结绩效；双方沟通，提供反馈；针对问题共 同探讨，提供指导、建议及资源支持。这里强调持续的绩效沟通， 在绩效实施的过程中，要给员工足够的自主权，但并不是要等到绩 效期满才去评价，要不断地进行观察和沟通，及时发现并解决阻碍 绩效目标实现的问题，这样才能保证目标的实现。绩效沟通可以通 4 绩效管理 过正式的总结、会议、报告，也可以通过非正式的方式。在绩效实 施的过程中，进行数据和事实搜集与记录是必要的，这不仅有利于 绩效改进，同时，也对绩效期结束后的绩效评价有着重要的意义。 影响绩效的因素很多，个人的努力、理解力、对工作角色的理 解力、资源支持情况、组织状况等。有些环境因素，如在绩效管理 系统设计过程中的技术层面因素，以及组织中的人际关系层面因 素，也往往成为绩效的障碍，这并不是为不良绩效寻找的借口，而 是客观存在。因而管理者的一个最大责任就是为员工提供另人满意 的工作条件和有利的工作环境( 硬件和软件) ，以消除绩效障碍或 将其降至最低程度。 c 绩效评价及反馈面谈 绩效评价就是在一个绩效期间结束时，主管人员( 可能同员工 一起) 运用本企业的绩效评价方法、利用绩效期间的相关记录、根 据绩效计划和目标的实现情况，以事先确定的绩效指标为标准，对 员工的绩效进行评价。 绩效评价被许多人认为是绩效管理的全部，实际上，正如我们 看到的，它只是绩效管理过程的一个环节，是对绩效实施过程的一 个正式的、全面的总结。有关绩效评价方法的选择、绩效评价的技 术因素、绩效评价培训等方面的研究很多，不再赘述。这里要强调 的是：并不存在一种完美的绩效评价方法，或者说，寻找这种完美 方法的成本太高，所以不要刻意地去寻找一种完美的绩效评价方 法，要根据企业的文化、价值观、企业的内部管理体制等选择适合 北方交通大学硕士学位论文 企业的方法，以简单、实用、高效为基本原则。 评价本身不是目的，它只是让我们了解绩效完成情况及员工发 展状况。所以，有了评价结果并不代表绩效管理工作的结束，良好 的绩效反馈面谈是使绩效管理系统有效的必不可少的环节，一方面 它应该使面谈双方就评价结果达成共识，另一方面就下一步的绩效 计划形成一致意见，开始进入下一个循环。面谈同其他的绩效管理 环节一样，不是单向的经理对员工，而是一个双向的沟通交流过程。 1 3 绩效管理系统的理论和现实功能 绩效管理应该有三个层次的功能：战略功能、管理功能、开发 功能。 如前所述，通过绩效管理，我们会逐级实现绩效目标，从而实 现整个组织的目标，这就是战略功能。由于组织的战略和目标有时 会因环境的变化而变化，因而绩效管理系统也应有一定的灵活性， 以适应战略的需要。 通过绩效管理，各级经理人可以有效激励员工，带领团队向同 一目标而努力，实现对下属的管理；另外，绩效管理结果对于薪资 管理、晋升等政策有重要的作用，这就是绩效管理的管理功能。 绩效管理通过持续的绩效沟通，及时反馈，帮员工找出绩效不 佳的原因，并帮助改进，从而实现人力资源开发功能。 现实也证明，建立了完善的、正式的绩效管理系统的公司比那 些没有建立完善的、正式的绩效管理系统的公司有明显优势。美国 一项为期4 年的课题研究分析了4 3 7 家公开交易上市公司的绩效管 理系统和财务结果。其中2 3 2 家声称没有正式的绩效管理系统，2 0 5 绩效管理 家正式使用了绩效管理系统，其财务表现如表卜1 。这项研究同时 显示，同一公司执行正式绩效管理系统比没有执行前的财务表现更 好( 见表卜2 ) 。 总之，建立完善的绩效管理系统是将人力资源工作向战略方向 转移，在激烈的竞争中保持竞争优势的必要手段。 表1 1 财务状况对比分析 总 股 东 回 报 蛊 投 瓷资 盏篓銎 报翠流 率动 回 实员 际 工 销人 售长数 增实 长际 增 财务比率 执行前平均值执行后平均值 平均变动( 嘲 总股东回报率( ) 5 11 9 72 48 股票加报率( ) 一0 1 3 o 1 80 3 1 价格总资产帐面价值( ) 0 0 30 2 6o 2 3 实际价值t 成本 0 0 60 1 3 0 1 9 人均销售( 千美元) 9 8 8 1 9 39 4 2 表1 - 2 某公司执行正式绩效管理系统前后的财务表现 1 4 建立绩效管理系统应注意的问题 虽然一个好的绩效管理系统能够有效激励员工、开发人力资 本，同时，优秀的绩效管理系统有助于开发高质量的战略计划，保 证战略目标的实现，从而保证价值的可持续性，但我们必须意识到 这样两个问题：一、不存在完美的绩效管理系统；二、正因为此， 北方交通大学硕士学位论文 我们要尽可能多地认识并解决绩效管理系统可能存在的问题，以 便建立现阶段最有效并能不断得到完善的绩效管理系统。 1 4 1 以系统思维建立和维护绩效管理系统 既然绩效管理系统是企业经营管理的一个子系统，那么，我们 必须用系统的观点建立和维护绩效管理系统既要综合考虑系 统内部的各个要素，又不能忽略系统与外部环境之间的相互作用。 任何时候，我们都不能孤立地考虑绩效管理系统中的某一环节或绩 效管理系统本身，而是必须将整个循环乃至组织的其他职能联系起 来。 1 4 2 为绩效管理系统建立良好的外部环境 a 企业文化和价值观 企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的一些有形和无 形的价值观念、行为准则，它不仅体现在一些写成文字的使命、宗 旨、制度，更重要的是一种深植于每个人心中的深层次的精神文化， 它传达出一个企业追求的根本目标、倡导的行为方式，它深刻地影 响企业各方面政策的有效性。 为了使绩效管理系统更为有效，企业应该营造这样一种企业文 化开放的沟通环境和畅通的沟通渠道，以便及时有效地就绩效 状况进行反馈，发现问题、提供支持；相互信赖，使得管理者充分 授权与员工勇于承担责任成为可能；以行动为中心并言行一致：减 少官僚主义；尊重个人、关注员工的个人成长：公正、公平。这里 指的是上面所说的深层次文化。 绩效管理 b 管理者的观念及素质 不论绩效管理系统多么完善，评价方法多么科学，评价标准及 指标设计得多么合理，如果身为考评者的管理人员的素质不提高 ( 尤其是人格、见识、教养、态度等) ，就无法期待公正、公平地 运用绩效管理系统。 正如前面所述，企业从c e o 到各级管理者到普通员工都要参与 到绩效管理系统中来，由于管理者往往是政策的制定及执行者，所 以管理者的观念及素质必须适应绩效管理系统的要求。 首先，管理者必须了解和认知绩效管理系统。不仅清楚它的构 成、强大的功能，也要认识到它可能存在的不足，以及自己在其中 所发挥的重要作用。尤其是最高管理者既不能听之任之，也不能过 分求全责备，要树立一种必须根据企业实际建立一种绩效管理系 统，并不断完善的观念。 第二，管理者对绩效管理系统的认识是否全面、深刻：是否能 与下属有效沟通：是否有良好的职业道德，并保证公正、公平；是 否能尽量避免人为偏差、有效利用绩效管理系统，都将严重影响绩 效管理系统的建立及使用。因而，管理者的素质必须符合绩效管理 系统的要求。 明确用人标准、严格选拔管理者、进行针对性的培训、将绩效 管理列入考核因素，在实施绩效管理前，通过做这些工作建立一支 优秀的管理者团队，是又一前提条件。 北方交通大学硕士学位论文 c 沟通渠道 绩效管理是一个持续的沟通过程，无论是制定绩效计划时双方 最终达成绩效合约，还是执行过程中对绩效情况的经常性反馈，以 及绩效评价、绩效面谈，无一离得开有效的沟通。建立和维护一个 畅通的、双向的沟通渠道以及创造一种良好的沟通氛围是第三个前 提条件。 d 信息的透明性 及时、准确、适量的信息对现代企业日益重要。作为系统，需 要同环境问进行不断的信息与资源交换，只有信息比较透明才有可 能保证它的准确性。比如：做绩效计划时需将组织的目标层层分解， 这时候如果信息不够透明，就会造成组织、团队与个人间的目标不 一致，甚至相背离，这样，要么根本不可能实现组织目标，要么会 造成资源的大量浪费。 e ，责任清晰的组织结构 绩效管理系统需要消除官僚主义、需要适度放权、需要分清工 作职责，这就需要一种权责对等、责任明晰的组织结构，否则，目 标不易分解、资源支持不易进行、有些绩效障碍无法解决，最终导 致整个绩效管理系统失效。 1 0 绩效管理 f 配套的人力资源工作及政策 工作分析是一切人力资源工作的基础，同样，绩效管理系统也 离不开它，它提供了绩效管理的基本依据工作职责和产出。如 果没有工作分析，你就无法将工作目标进行恰当合理地分配，其它 环节的工作也就不能进行。 绩效管理不是目的，而是最终实现企业战略的手段之一，作为 该系统的产出就应该在管理中发挥作用。所以必须建立起绩效管理 系统与各项人力资源及其他管理政策的接口。比如，绩效管理系统 如何与薪资、晋升挂钩；如何利用绩效管理系统更好地激励员工； 如何通过绩效管理开发员工的潜能；如何利用绩效管理系统保持竞 争优势，实现企业的可持续发展等等。 1 4 3 不断改进和完善 一套绩效管理系统总会存在一些不完善的地方，也不可能解决 企业所有的问题，因而，在每个绩效管理循环结束后，人力资源部 门应会同其他相关部门回顾整个过程和结果，分析存在的问题，并 及时进行调整和改进。 另外，由于它所处的环境( 企业的战略、发展方向等) 会不断 变化，系统本身也必须做出相应的改变。 以上概述了绩效管理系统的有关理论，下面将就某企业的具体 情况讨论建立绩效管理系统的问题。 北方交通大学硕士学位论文 2 h 公司绩效管理现状及问题 h 公司是一家大型全国连锁综合超市，自从1 9 9 8 年开第一家 店至今，4 年的时间已经发展到四十多家大卖场，足迹几乎遍布了 全国各省。在2 0 0 1 年全国连锁超市排名中以8 0 亿元的销售额位居 第三，同比增长6 0 ，是前1 0 名中增长最快的。”12 0 0 1 年1 1 月 成为全国第一家发行上市的综合超市。 h 公司的发展迅速、大规模扩张可谓有目共睹，其“以发展民 族商业为己任”的企业使命也十分鼓舞人心。 面对公司的快速发展，公司高层也意识到加强人力资源管理的 重要性，并意欲不断加强人力资源干部队伍，于2 0 0 1 年派人前往 p & g 学习先进的人力资源管理知识。几年来，公司相继出台了各种 人力资源管理政策，其中也不乏涉及到绩效考评。介绍分析如下( 主 要以人力资源本部及北京地区公司为例) ： 2 1 绩效考评概况 过去，h 公司的考评总体来说分为：门店员工日常考评、晋升 考评、年终考评。 2 1 店员工日常考评 全国各地区公司都在不同程度进行此项考评，均根据本地区实 际情况制定，不存在统一的标准，但原则大体如下：一般按月考评， 与工资中的某个变动部分挂钩，考评指标以出勤、工作主动性、销 售额达成率、服务意识、勤奋敬业等为主，考评人一般为直接上级。 因为诸如主动性、服务意识指标并未给出任何定量指标或定性 h 公司绩效管理现状及问题 描述，考评结果单纯与每月工资挂钩，再加上，员工工资基数低、 销售达成状况不好，结果，为了让员工的工资不至于被扣得太多， 往往是无法量化的指标几乎全部都是满分，考评结果只体现销售达 成率。但是，销售达成率的影响因素很多，比如，销售目标本身的 合理性、供货的及时性、商品结构等等，有许多是员工无法左右的， 考评也就失去了激励作用，甚至成为一种单纯的惩罚( 扣工资) ， 起到了消极作用。 2 1 2 晋升考评 公司有一套晋升考评用表格，表格设计较全面、科学，评价指 标根据不同层缴有所不同，一般包括2 0 个左右的非量化指标，如： 诚信度、责任心、全局观、沟通能力、领导能力、创新精神等，评 价人包括了自己、直接上级、人力资源部门。在实际使用中，由于 缺乏严格的晋升制度，往往是领导准备任命某人，然后要求人力资 源部门去组织填写一套晋升表格，用来审批。可想而知，不仅因为 技术层面的因素，更因为人际关系、企业中的政治等因素，该表格 不会有实际意义，它只不过凭填了一些文书工作而已。 2 1 3 年终考评 公司每年都做年终考评工作，但在年底之前，没有员工了解或 关注这项考评，一般都是将到年底时由人力资源部设计一些问卷、 表格来组织员工和经理人员填写，完成后评选一些优秀员工，发些 奖金，然后就将这些东西存到档案柜中，可能永远再没有人去关注 它们。 北方交通大学硕士学位论文 2 1 4 新的绩效考评制度 我们很容易看到这样的考评无菲是走过场、增加了不必要的工 作量，既起不到激励、开发作用，对公司绩效也毫无益处，甚至会 让人反感。事实上，大多数公司的绩效管理状况都与h 公司样。 公司人力资源高层领导深刻意识到建立一套完善的绩效评价 制度对公司经营管理的重要意义，经过较长时间的研究、讨论、修 改，人力资源本部于2 0 0 2 年3 月下发了有关“考评管理规定”的 文件，并要求全国各地区公司严格按照文件要求进行2 0 0 1 年度年 终考评工作。 这项规定的出台是人力资源副总裁及总监带领全体人力资源 本部员工辛勤工作的结果，它不仅较全面地规定了考评的原则、考 评对象、考评内容、考评办法、考评组织等，而且引入了许多先进 的人力资源理念；3 6 0 。全方位评价、按比例强制排序、正负激励、 考评面谈等。考评表部分内容见表2 1 。 诚信度责任心 全局观自律性包容性 进取心协作性敬业精神 服务意识成本意识 企业认同领导能力培养下属管理能力业务能力 沟通能力决策能力控制能力学习能力创新能力 评价人数有效人数 同级直接下属间接下属 分数合计( 直接上级4 0 + 同级+ 2 5 + 直接下属2 0 + 间接下属+ 1 5 ) 表2 - 1 ：高级管理人员考评汇总表 考评规定出台后，各地区公司分别按要求进行2 0 0 1 年度年终 考评。 h 公司绩效管理现状及问题 2 2 2 0 0 1 年北京地区公司年终考评情况及分析 2 2 1 考评过程 根据人力资源本部要求，北京地区人力资源部起草“北京地区 年终考评实施办法”，由地区总经理签批下发。同时，特召开经理 级以上人员的专题考评会议，并对各级人力资源工作人员进行培 训。然后，由人力资源部负责组织考评、汇总，考评过程中需要被 考评经理做现场述职。考评结束后，由人力资源部对考评排名在前 2 0 和后1 0 的进行面谈，并分别实施了加薪、奖金、降职等措施。 这次考评主要针对主管级以上管理人员，整个考评过程于4 月底结 束。 2 2 2 考评结果 地区公司( 不含门店) 被考评的共有经理级l o 人，主管级2 4 人，我们用a ，b ，j 来表示经理级的最后排名( 成绩由高到低) 。 所有经理的直接上级都是地区公司总经理，他于2 0 0 1 年1 0 月由其 他地区调任该职位，当然北京地区对他还不算陌生，他与他们中的 很多人以前都是同事。 a 经理和b 经理均为1 0 月中下旬新设立部门的经理，其中b 经理在关键的信息技术部门工作，专业技术优秀，之前未担任管理 职务。公司分别给予他们奖金和加薪的奖励，但5 月底b 经理辞职， 虽公司许诺给予其特殊的薪资待遇，终未能挽留。他走后，给信息 技术部门的正常工作带来较大负面影响。 d 经理排名也不错，但同级及间接下属对他的评价远不如直接 上级和直接下级，甚至存在反差：在所有1 0 名经理中，他的直接 北方交通大学硕士学位论文 上级和直接下级得分均排名第二，而来自同级和间接下级的评价排 名分别为第十和第九且与第一名相差无几。j 经理排在最后，它的 直接下级评分走向两级分化，值得进一步研究。( 见表2 2 ) 表2 - 2 ：部分经理考评结果 2 4 名主管的最终排名也存在不同情况的问题：( 1 ) 某名经理 给本部门所有4 名主管同样的最后得分，这显然是一种谋求和谐或 不负责任、漠视考评的态度；( 2 ) a 部门经理给本部门主管的评分 普遍高于b 部门经理给本部门主管的评分，导致整个a 部门主管排 名全部在b 部门主管之前，这是因为偏松偏紧倾向；( 3 ) 明显存 在人际关系好但能力及业绩一般的主管排名靠前；( 4 ) c 部门更换 经理频繁，考评时经理刚上任2 个月，故该部门主管们对最终结果 颇为不满；( 5 ) 排名最后的两名主管都只有一名直接下级评分( 占 2 0 ) ，但得分与其他级别相比明显偏低，分别为5 8 和3 2 分，而他 们的最后成绩分别为7 l 和6 9 ，显然直接下级的明显倾向性评分导 致了他们最终成绩落后：( 6 ) 绩效考评之后的5 月至8 月，地区公 司的销售状况未见增长，排名3 、6 、1 6 的主管先后离职。而卜8 月人员平均流动率( ( 离职人数+ 新入职人数) 期间平均人数) 高 达6 3 。 另外，由于5 月初北京地区总经理发生工作调动，原计划由总 h 公司绩效管理现状及问题 经理进行的经理级面谈未能成行，只能由人力资源部经理实旌，对 绩效改善未见明显效果，甚至也出现对结果不认同的现象。 新的地区总经理上任后，对考评结果不置可否，但排名最后三 名的经理均得到不同程度的加薪、晋升及重用。 2 2 3 问题分析 公司高级管理层通过所见到的各种扬多抑少的考评报告，对这 次考评工作比较满意。但是通过各种事实我们看到尽管投入了大量 的人力、物力，h 公司的绩效评价并没有达到有效的激励作用，员 工的积极性、主动性没有提高、企业的绩效没有改善、企业凝聚力 没有增强，相反，却有一些抱怨、甚至是对企业的信任感、忠诚度 降低。造成这种结果的原因主要有以下几点： a 缺乏“绩效管理系统”概念 这是h 公司绩效评价不成功的关键及根本原因所在。在实施新 的绩效考评制度的整个过程中，企业没有以系统的思维来考虑问 题，确切地说h 公司进行的只是绩效评价而已，没有引入绩效管理 系统的概念，它既没有完成绩效管理系统的内部循环，又没有考虑 到与外部环境中各要素的交互作用，这样，系统就无法发挥有效的 作用。 b 不完善的内部循环 前面已经阐述，绩效管理系统的内部循环由三个环节组成，而 h 公司只做了最后的一个环节，就如空中楼阁。就以年终考评来说， 北方交通大学硕士学位论文 n t 年底大家才知道要考评，那么，在整个年度的工作中，大家不 清楚工作的目标是什么、公司倡导的行为是什么，也就是缺乏计划。 没有一座灯塔，在黑暗中大家会朝着不同的方向行走，既使再努力， 不同方向的力也可能互相抵消，最终合力为零甚至负，组织目标很 难实现。 既然没有计划，就不会存在一个有效的实施和管理，上级也没 有一个统一、明确的标准去监督和指导下属的工作。 缺少了以上两个环节，年底的评价既没有标准，又没有依据， 连面谈也只能是空洞的希望提高管理和沟通能力，加强创新意识， 诸如此类。 c 不配套的外部环境 ( 1 ) 企业文化和价值观 h 公司是一个正在高速扩张的企业，发展中自然形成了一种以 业务为重，忽略各项基础管理的文化和价值观。因而，即使在高层， 也并不是所有的人会重视绩效管理这项工作。这种不重视自然会导 致接下来的各项工作不能高效地顺利开展。 组织的长短期目标并没有在企业中明确：公司的战略是什么、 公司在顾客中要达到一个什么样的形象、所谓“以顾客为中心”到 底是什么标准、我们努力建立一个怎样的竞争优势等，这些东西虽 然在企业相关文件中都有明确规定，但从实际的感受中，不用说普 通员工，就连中层经理都不很肯定。近两年，每年定的销售目标经 常无法实现，这个目标已没有更多的现实意义。 h 公司绩效管理现状及问题 官僚作风开始显现，互相推诿、拆台事情时有发生。公司内部 过浓的政治气氛取代了应有的职业氛围。 ( 2 ) 管理人员的观念和素质 各级管理人员的观念和素质也影响着绩效管理的作用。2 0 0 2 年北京地区实施了一项全员每月绩效考评的制度，第一个月的结果 是绝大多数经理给部门员工评为满分，尽管有些指标是明显达不到 的。之前入力资源部强调了绩效考评的重要性，希望各经理将其作 为一项管理的工具去运用和完善，但经理们甚至连培训时所强调的 考评目的都不知道。 零售企业的管理人员大多是从基层逐步发展起来的，基本业务 熟悉是优点，但总体文化素质偏低、管理能力欠缺也是企业应意识 到的问题。 另外，各级管理干部过于频繁的更换，既造成了许多短期行为， 也使员工在许多时候无所适从，缺少稳定和安全感。 ( 3 ) 沟通渠道不畅通 企业的沟通状况基本上是一种单向的、指令式沟通。管理人员 向下属下达任务后。在执行任务的过程中，下属没有机会或是不敢、 不愿向上级反映执行过程中的困难、创意等，上级也很少给予下属 实质性的反馈和帮助，即使有，也是就问题本身，缺少对员工的开 发及前瞻性。北京地区曾经开设“员工绿色通道”( 信箱) ，但三个 月中无一封信。后又组织“员工代表例会”，并无员工踊跃参加， 北方交通大学硕士学位论文 调查原因时员工的反映是“说了也没用，还不如不说”。 ( 4 ) 考评结果没有得到合理运用 公司的绩效考评没有与其他的人力资源政策有效结合。薪资可 以随时调整，而且更多时候取决于直接上级向公司领导的争取，造 成的结果是有些部门的文员甚至比其他部门经理的收入要高：绩效 考评排名靠后而资历久或有特殊关系的人有可能获得更快的提升： 优秀的员工看不到自己的发展路径，流失了大量的一流人才。 ( 5 ) 绩效评价方法本身的不完善 另外，从绩效评价方法本身讲，h 公司的绩效评价采用3 6 0 。 全方位评价，理念比较先进，但也存在一些不足。 首先，评价指标不够科学。从表2 - 1 中我们可以看到，所有 2 0 个指标均缺乏可衡量性可量化或可行为化，比如，包容性 应该有哪些表现、控制能力从哪些方面体现。不同部门的评价指标 也应该有所区别，如采购部门需强调低成本及与供应商的双赢关 系，而人力资源部门可能要强调政策制定执行的公正、公平。指标 的不科学极易导致主观判断、近因效应、晕轮效应、对比效应等评 价者误差。如第二章中介绍的h 公司北京地区年终考评情况中，a 、 b 、d 、j 经理及c 部门主管的考评均不同程度因此存在误差。 第二，对评价者的培训不够。设计再完美的评价过程在执行过 程中也可能因为评价者主观或客观而发生偏差，因此，为了将误差 降到最小程度，应该对评价者进行全面培训包括考评的作用、 零售业中的绩效管理 评价过程的技术、如何避免误差等。但正如我们前面看到的，由于 缺乏这种培训，才会出现诸如给所有下属评同样的分数和给本部门 所有员工较高分数等问题。 第三，评价后的绩效面谈被忽略了。事实上，这是非常重要的 一环，这项工作没做好，很可能会功亏一篑。而h 公司北京地区却 草草结束了这项工作，这也是造成随后几个月许多优秀人才流失的 原因之一。 以上着重介绍了h 公司新的考评制度及其在北京地区的执行 情况，并做了初步分析。当然，在全国若干地区公司中，也有许多 执行较好的，也有一些地区公司在实践中摸索了一套较为有效的日 常考评办法，但总体而言，h 公司仍然只停留在绩效评价阶段，没 有建立一套完善的绩效管理系统，更没有在全公司形成一种统一的 绩效管理文化年d s t j 度。 3 零售业中的绩效管理 3 1 零售业竞争环境分析 从世界范围看，与沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂、普尔斯玛特、 万客隆等世界著名的大型零售业相比，我国的零售业起步较晚，资 金实力、运营规模、规范管理等各方面，我们都存在较大差距。截 止2 0 0 0 年底，进入中国的外资零售企业已达3 0 0 多家，世界5 0 家最大的零售企业已有7 0 在中国登陆。进入w t o 后，零售业作为 最早开放的行业之一，必将受到更大的冲击。麦肯锡专家预测：未 北方交通大学硕士学位论文 来3 5 年，中国零售业6 0 的市场由3 - 5 家世界零售巨头控制，3 0 的市场由国家级零售巨头控制。3 从国内看，2 0 0 1 年销售额超过十亿元的国内连锁超市已达2 9 家，上海的联华和华联仍稳居一、二，但增长速度已相对较慢，后 起之秀如北京华联、北京物美、深圳人人乐、深圳民润等销售总额 和门店数同比增长都较快。( 见表3 - 1 ) “另外企业间的强强联手 排 企业名称 销售总额同比增门店总数同比增 序( 万元) 长( )( 个)长( ) 1 联华超市股份有限公司1 , 4 0 6 ，3 4 1 2 6 1 2 2 52 9 2华联超市股份有限公司 8 5 0 ，4 0 0 5 2 8 1 82 0 3j b 京华联综合超市有限公司8 0 0 ，0 0 0 6 0 4 26 8 1 1北京物美商业集团有限公司2 5 2 1 7 0 9 7 1 9 92 6 2 1 2深圳人人乐连锁商业有限公司2 1 2 。5 4 32 1 3 6 5 0 1 8深圳民润农产品配送连锁商业公司1 6 5 。6 6 83 8 0 7 52 4 1 表3 1 ：2 0 0 1 年销售额的国内连锁超市排名表( 部分) 也是为了不断增强民族企业的竞争实力，如北京超市发与天客 隆重组，由新燕莎、物美、华润等组成的“首都商业连锁集团股份 有限公司”。 可见，连锁零售业市场已是销烟弥漫，要想在竞争如此激烈的 市场中长期占有一席之地，已非易事。如何获得并保持竞争优势是 每个零售企业都必须深思的问题。 3 。2 绩效管理是零售业赢得长期竞争优势的重要工具 零售业没有过多的技术含量，属于劳动力和资金密集型行业， 经营成功的关键主要在于成本、服务、供应链等。而诸如信息系统、 采购、库存、配送、促销等都比较容易模仿，很难长期取得竞争优 零售业中的绩效管理 势。在现代企业中人的管理成为管理的重中之重，对于有以上特点 的零售业来说尤为如此。人员是服务的载体、是购物环境的一部分、 是与顾客的最直接接触者，因而最有资格对顾客的需求提出建议、 是改革创新的源泉。而作为人力资源管理核心的绩效管理就应该成 为零售企业目前最应该重视的问题之一。 沃尔玛经过4 0 年的发展已经成为世界5 0 0 强之首，它有许多 成功的经验，但是创始人山姆沃尔顿看来“