（管理科学与工程专业论文）大中型房地产企业多项目的选择、组织与控制.pdf

东南大学硕士论文目录 大中型房地产企业 多项目的选择、组织与控制 管理科学与工程研究生欧阳林桂 摘要 指导教师黄有亮 随着我国房地产市场的发展，大型房地产开发企业实施全国性战略跨区域进行项目开发， 如何在全国范围内选择合适的项目、组织多个项目开发，并对多个项目实施控制，已成为房地产 开发企业亟待解决的管理问题。论文对此进行了一些探讨。 首先，论文分析了企业战略与企业开发项目的选择关系，阐述了大中型房地产企业项目选择 的依据、选择的程序以及选择的方法。其次，论文探讨了大中型房地产企业多项目的组织从其项 目的组织模式选择、人力资源的组织、开发资金的组织、资源组织等进行初步探讨，并对各种组 织在房地产开发企业中的优点与缺点做出客观的评价。论文还借鉴借鉴项目管理中的计划与控制 方法，用于多项目管理，包括多项目的计划、项目协调、项目监控、项目绩效考核，指出多项目 管理中应注意的计划的弹性、项目协调开发进度计划、资金计划、材料采购计划的方法及企业应 采取的控制方法等。 作为项目驱动型的房地产开发企业要摆脱多项目管理中无序状态，需要对多项目的组织、计 划、控制和协调构件一个完整的体系，这一命题既以项目管理方法为基础，又有别于单项目管理， 同时又与企业经营管理相关联，是一个复杂的系统工程，需要进一步的思考与探讨。 关键词：房地产开发、多项目管理、多项目选择、项目组织模式 东南大学硕士论文 a b s t r a c t c h o i c e ，o r g a n i z i n g a n d c o n t r o h i n go f t h e l a r g e a n d m i d d l e s c a l ee n t e r p r i s e sm u l t i - p r o j e c t so f r e a le s t a t e ( t h e s sf o rm a s t e rd e g r e e ) g r a d u a t es t u d e n to u y h n g i i n - g u i s u p e r “s o r a s s o c i a t e p r o f e s s o rh u a n gy b ui i a n g a b s t r a c t w t ht h ed e v e i o p m e n to fr e a ie s t a t em a r k e to fo u rc o u n t mi a r g e _ s c a i ee n t e r 叫s e so fd e v e l o p m e n to fr e a i e s t a t e m p i e m e 丌tn a “o n w i d es t r a t e gy c a n yo np r o j e c td e v e i o p m e n tt 旧n s r e g i o n a 弘h o w t oc h o o s et h e s u 怕b l ep r o j e d o r g a n i z eai o to fp r o j e c id e v e l o p m e n ln a l i o n w i d e ，a n dc o n t r o lai o to fp r o j e c fi m p i e m e n t a “o n ， h a sa j r e a d yb e c o m et h ep r o b l e mo fm a n a g e m e n tu r g e n t 叶t ob es o i v e do fe n i e r p r i s eo fd e v e i o p m e 几to fr e a i e s t a t et h et h e s i sh a sc a r e do ns o m ed j s c u s s i o n st 0l h i s f i r s t0 fa ，h a v ea n a l y s e dt h ec h o i c er e i a 百o nb e t w e e ne n t e r p s e s s t r a t e g ya n de n i e r p r i s e sd e v e i o p m e n t n e mi nt h e s i s e x p i a i nl a r g e a n d - m i d d b s c a l er e a e g t a l ee n t e r p r i s eb a s i s ，p r o c e d u r ea n dc h o c em e t h o do f c h o i c et h a ip r o j e dc h o o s es e c o n d 眦t h e s - sp r o b ei n t oi a r g e _ a n d m i d d l e s c a i e 陀a ie s t a t ee n t e r p n s em u 胁 o r g a n i z 酬o no fp r o j e c t 仃o mo r g a n i z a 6 0 nm o d es e i e d i o no fp r o j e c t t h e i lt h eo r g a n i z 枷o n ，o r g a n i z 酬o n ， r e s o u r c eo ft h ed e v e i o p m e n tf u n do ft h eh u m a nr e s o u r c e so r g a n i z ee i c a n dc a r r yo nt h ep r e i i m i n a r y d j s c u s s i o n ，a n dm a k eo b j e d i v e 印p 阳l s 剖o nv a r i o u sk i n d so f b s s u ea d v a n t a g ea n ds h o c o m i n gi ne n l e r p n s e s o fd e v e l o p m e n to fr e a ie s t a t e t h e s i sd 阳w si e s s o n sf r o mp i a n m n ga n dc o n l r o n gt h em e t h o do ft h ep r o j e d m a n a g e m e n ty e t ，u s e dhm u n 卜p r o j e d sm a n a g e m e n l ，i n c i u d i n gt h ep b n ，p r o j e c t0 fm u - - p r o j e c t sa r e c o o r d i n a t e d ，t h ep r 。j e c ti sc o n t r o l l e d ，t h ep r o j e c tp e m r m a n c ei se x a m i n e d ，p o - n to u t t h ee i a s t i c i t yo fp l a nt h a t m u p r o j e dm a n a g e m e 兀ts h o u hb ep a ha n e n t i o nt o p r o j e c ti si td e v e i o pp r o g r e s sp i a n ，f u n dp i a n m e t h o d a n dc o n t r 0 1m e t h o d e i ct h a te n t e r p r i s es h o u i dt a k ei h a tm a t e r i a i sp r o c u r e m e n tp l a n o o 广d i n a t e g e t do f t h ed l s o r d e r e ds t a l e nm u 一p r o j e c tm a n a g e m e n ta se n l e r p r l s e so fd e v e l o p m e n to fr e a ie s 妇t e 、 o fu r g i n gt y p eo n h ep r o j e d ，n e e dl h eo r g a n i z a i i o no fm u | t i pr o j e d s ，p i a n n t r o l i i n ga n dc o o 删响仰ga n i n t a c ts y s t e mo fc o m p o n e n t ，t h i sp r o p o s i t i o ni sn o to n l yb a s e do no f | i c ep r o c e d u r eo ft h epr o j e c tb u ta i s o d i 仟e r e n t 仃o mt h es i n g l ep r 叫e dm a n a g e m e n t i ti sr e i a l e d - nm a n a g e m e n ta n da d m i n i s l r 甜o nw i t he n t e r p s e s a tt h es a m e6 m e ，i ti sac o m p c a t e ds y s l e me n g i n e e n n g ，n e e df u h e rl h i n k i n ga n dd i s c u s s i o n k e y w o r d s ：d e v e l o p m e n to fr ea | e s l a l e ，m u 一p r o j e c im a n a g e m e n t ，m u 一p r 0 j e c l sc h o o s i n g ，t h em o d eo f o r g a n l z a t l o nhpr o j e d 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示 了谢意。 研究生签名：堡垒! ! ! 垫丝日期：二型尘，6 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅 和借阅，可以公布( 包括刊登) 沦文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：织妒粒坞师签名：期： 东南大学硕士论文第1 章引论 1 1 问题的提出 第1 章引论 九十年代中期至今的一段时间里，由于房地产市场普遍较好，涌现出了大批的房地产开发企 业，然而其势力和规模良莠不齐，开发水平也参差不齐，随着房地产业的蓬勃发展，国家对房地 产市场的调控力度逐渐加大，些规模较小资金实力差的小型房地产企业将面临无资金获取土 地、无能力进行项目开发的局面，整个房地产业将重新洗牌，优胜劣汰已是必然，实力强大的房 地产集团将逐步兼并重组多数实力较小的房地产企业，少数大房地产公司将掌控国内大、中型城 市房地产很大部分的市场份额，房地产市场将逐渐进入地产巨头时代。 我国房地产开发企业发展规模化、民营化、制度化、差别化、品牌化、战略化、专业化、跨 区域开发和融资渠道多样化等趋势己很明显了。作为典型项目驱动型企业房地产企业将同时操作 几个或几十个项目，所以对多个项目的综合管理能力是其生存之本。未来的地产企业竞争已经不 再是单个项目的竞争，也不仅仅是产品和服务的竞争，而是企业的竞争，是企业整合资源能力的 竞争，是企业发展战略和路径选择的竞争，是全面的、跨区域的、多项目的和综合的竞争。如何 在竞争中立于不败之地，提高多项目的管理能力是其保持持久竞争力的关键所在。 因此如何将本企业现有的有限的资源更好用于支持更多项目的成功操作以迅速扩大企业规 模增强企业实力，是非常值得研究和探讨的课题。 1 2 国内外研究现状 国内外对多项目管理的研究时间不长，主要研究方面包括： ( 1 ) 多项目管理时间、次序的安排问题 如文献【1 】从管理者的角度对多项目管理进行了较为深刻的阐述侧重于大量的事例，并提 供了多种一l 。：具框，并在多项目管理的时间、次序的安排上提山了较为深刻的见解。如文献【2 】从 高级水平的角度对项目管理和项目组织结构进行全面评述，论述项目计划和控制的现代方法论利 项目环境中人的行为，其中对多项目管理也进行了较为深入的论述。 ( 2 ) 多项目组织模式问题 如文献【2 2 】对传统的矩阵式管理模式的弊端作了深入的分析，提出了一种新的多项目管理 模式一流程导向型组织结构模式，希望以此找到一种能够更好地解决多项目经营管理问题的组织 方式。从项目间协调、部门间协调、项目和部门之间的协调三个方面引出了绸织模式问题，分析 了传统矩阵式编织模式的问题，并提出流释导向型组织结构模式，在流程导向型的多项目企业中， 每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流 科，并对流程的绩效负责。流程团队成为授权小组，有白我管理干决策的权力。职能经理失去了 传统的权限，他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专 东南大学硕士论文第l 章引论 业技能的培训，并配合流程经理实现流程目标。而流程管理中心则从企业全局的高度，对所有流 程进行统筹规划，并授权和监督流程经理，这样总经理就有足够的时间来考虑企业的发展战略和 公共关系。流程导向型组织模式能够有效地解决多项目管理的问题，不但摆脱了直线职能型组织 应对多项目管理力不从心的尴尬局面，而且还避免了矩阵型组织徘徊于“职能”和“项目”之间 的两难境地。 ( 3 ) 多项目的资源配置问题 如文献【2 3 】以因资源供给不足而造成项目厌恶的总损失额最小为目标，建立了以微小时间 间隔为分析基础的资源分配数学规划模型，并讨论了起具体应用及求解方法，较为科学的论述了 多项目施工时的资源分配的动态供给问题。 这些研究均侧重于一些管理技术领域，主要是针对企业内集中式多项目管理上人力与资源的 组织与控制方法的研究。从查阅的文献看，对大型企业跨区域多项目从项目选择到项目实施全过 程组织与控制方面尚缺乏深入的研究，尚未见对房地产企业多项目管理的实证分析。 1 3 房地产企业多项目管理的特征 ( 1 ) 多项目管理是大型房地产开发企业管理的重要组成部分 房地产企业管理包含多项目管理，是典型的项目驱动型企业。企业的发展是以各个项目的成 功管理为基础的，在不断变化的时常环境下，多项目的管理己成为企业管理乃至企业发展的有力 保障。企业管理中的很重要的一部分管理责任分散为一个一个具体的项目管理，由各个区域公司 经理负责，而多项目管理正是介于企业管理和单项目管理之间，使企业下属的所有项目管理成为 一个管理的整体。多项目管理主要关注的是多项目的整体目标的实现，而企业管理则关注更高层 的企业目标和战略的实现，其关注的重点包含了多项目管理的关注点，也包含多项目管理所未涉 及的范围与目标。企业管理可以促进企业不断的完成一个一个项目，以实现多项目管理目标及企 业目标。 ( 2 ) 多项目管理与单项目管理的区别 多项目管理与单项目管理的区别是指多项目管理在内容和目标上与单项目管理有所不同。多 项目管理更加关注整体目标的实现，从整体上考虑各个项目之间的重要性来进行资源的分配，有 时甚至需要损失个别项目的暂时和个别目标，从而保证整体目标的实现。单项目管理更加关注本 项目目标，关注实施过程中的各个部门之间的配合与协作，是管理与实施的流程更加顺畅，同时 从企业争取尽可能多的资源为本项目所用，从而保证项目目标的实现。 ( 3 ) 多项臼管理与单项目管理的联系 多项目管理与单项目管理的联系是指多项目管理的目标是被分解为多个单项目的目标，经过 单项日管理目标的实现从而实现多项目的目标，单项目管理是多项目管理的重要组成部分。房地 产多项目管理与单项目管理的角度有所不同。在集团的层面是将全国各区域的所有项目看作一个 整体来进行管理，设立统一的优先级对各个项目进行资源的整合与调配。房地产开发多项目管理 需要既集权领导义要充分放权。在集团管理各区域集团时需要权利的相对集中，咀便统一指挥与 调配，对于区域集团下属的各区域公司则主要由区域集团进行领导，而无须过多的干预；区域集 团对于区域公司在管理上也同样需要集权与放权，并区域集团对丁- 各区域公司主要抓住对重大时 2 东南大学磺士论文 第l 章引论 间节点与资金控制，而对于项目的具体操作细节则无须事无巨细的加以管理，此时要充分信任并 放权给区域公司经理，由其建立围绕转移任务进行决策的机制和相应的专门组织，以便迅速对不 确定因素做出相应反应。房地产开发多项目管理的集团领导或区域公司领导在经营管理中起到非 常重要的作用。多项目管理的重要原理之一是把多个时间有限和资源有限的项目委托给多个区域 公司经理，而集团领导则是在多个项目之间根据优先级所设定的原则和许多不确定的因素进行时 间和资源的平衡，保证各项目顺利的实施，最终确保战略目标的实现。 针对以上多项目管理的特征，本文从项目的选择、组织、计划与控制等对多项目的管理进行 了初步的研究与总结。 1 4 本论文研究的内容 本论文从大中型房地产开发企业角度，探讨了多项目组织与管理的过程和方法，研究的主要 内容包括如下几个方面： ( 1 ) 多项目的选择。探讨多项目选择的依据、选择的程序、选择的方法，并阐述了企业战 略在多项目管理中的作用，特别是在其多项目选择过程中的关键性作用。 ( 2 ) 多项目的组织与协调。分析房地产企业多项目管理中的组织模式的确定、人力资源、 资金、材料设备的采购的组织与协调等。并对顺驰的组织模式做出了深入的解析，特别是对其缺 点做出了客观评价。 ( 3 ) 多项目的计划。研究内容包括各项目的具体计划与企业总计划的关系、单项目计划的 内容、企业多项目总体计划的内容与确定过程，指出企业总计划是以单项目计划为基础，经过企 业和区域公司管理层之间的不断沟通和改进后最终形成企业计划，同时指出计划又是一个动态的 过程，需要根据实际的情况对计划做出不断的修正与调整。 ( 4 ) 多项目的控制。讨论了多项目的动态监控过程、动态监测的方法、企业对各个项目绩 效考核方法。根据笔者的实践经验做出一个月报的模板供参考。 1 5 研究意义 随着房地产行业的不断发展，房地产企业的不断扩张，企业的管理正面临着如何从众多投资 计划中选择适宜的项目，如何在多个地区的多项目之间进行人力资源、资金、物资的组织、调配 与协调，如何从企业整体角度对多项目开发进行统一地综合地计划，如何对多项目实施总体的控 制等问题。 本论文将对上述儿个多项目管理的关键问题进行初步探讨，旨在为大中型房地产开发企业进 行多项目管理提供有效的管理程序与方法，以利于房地产企业从企业战略的角度选择适合于企业 的项目，在项目所在的区域成立区域公司，组成符合企业操作模式的组纵结构，实现对多项目的 科学的计划与控制，为实现企业战略服务，从而提高房地产企业多项日的管理能力与水平。通过 多项目的成功管理，实现企业规模与势力的快速增k ，增强企业综合实力，在激烈的市场竞争中 提高房地产企业的持久党争力。 东南大学硕士论文第1 章引论 1 6 本文主要创新点 ( 1 ) 本文认为房地产开发企业的跨区域项目的选择基础是企业战略，符合企业发展战略的 项目才是适合企业的项目，为此本文提炼出大型房地产企业跨区域多项目选择的一般性选择程序 与方法。 ( 2 ) 针对在跨区域多项目管理中人力资源、资金资源的组织与协调问题，本文提出了人力 资源的本地化组织方法和资金的集中管理方法。 ( 3 ) 针对多项目管理中计划的重要性和层次性，本文认为根据多项目管理过程中不同层次 上管理的要求应制定侧重点不同的管理计划，据此，本文分析了不同层次间的计划的关系与递进 反复的制定过程，并探讨了企业多项目的开发计划、采购计划和资金计划的制定方法与过程。 4 东南大学硕士论文第2 牵多项目的选择 第2 章多项目的选择 由于资源的限制，对于任何企业来说选择合适的项目配置是困难的。因此，企业必须有 能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法之一就是 建立一套有效的项目选择程序。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之前，选择程序被用来 确定项目的有效性和可行性。这种选择程序所采用的标准( 参数) 可因企业不同而不同，但通常需 要基于以下几个方面考虑： 对企业发展战略的重要意义 建立竞争优势，降低运营成本 对企业的价值，对投资的回报 2 1 项目选择程序 项目选择是对一个或多个房地产开发项目就其开发价值进行筛选、谈判、论证和选定，是房 地产开发投资成败的关键。项目选择的步骤如图2 一l 所示。 _ _ _ _ 第1 3 阶i 段i 企业决策层区域公司 制定战略 ， 发展区域选择i 广泛寻找投资 项目 精心筛选投资项 目 对重点项目进行 项日比选初步评估 项目确定 l 1 7 i 项日执行 i 图2 1 项目选择程序 第 2 阶 段 汀叫1 东南大学硕二l 论文第2 章多项目的选择 选择程序包括三个阶段： 第一阶段：是企业根据战略要求对所要进入的区域进行详细的市场调研，并做出判断， 进行区域选择； 第二阶段：在区域公司进行，广泛的搜集本区域内的项目机会，对于每个项目机会进行 研究，提供最基本的项目资料，在区域公司内进行初步评估，精心挑选出重点项目，对 重点项目进行详细的调研，形成初步评估性研究报告，并报告企业管理层； 第三阶段：在企业管理层成立项目评估委员会，对区域公司报告的项目进行评估，在此 阶段的既关注企业战略层面，又关注项目本身的素质和目标，是一个综合评价的过程， 并最终形成项目决策报告，决定是否投资此项目。 这三个阶段是一个高一低一高、由宏观微观一一宏观的过程，各个阶段的重点有所不同， 但每个阶段对项目乃至整个公司最终的成功与否都有着重要的作用。 正确的项目必须在适当的时间执行以满足时间和资源的约束。通常可以在几个评判标准组合 的基础上选择项目，一些评判的标准可能难以用量化的词语来表达，采用定量和定性相结合的方 法来表述。 2 2 从企业战略出发选择投资地区 2 2 1 企业战略是确定各种计划的基础 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的 总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又 是制定各种计划的基础【6 】。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利 用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营 范同、成眨方向莆l 竞争对策，台理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种 竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和 将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件。进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实 现目标的行动方案“。 2 2 2 企业战略管理与项目实施是一个互动的过程 图2 2 是企业战略管理的四个阶段，也是其与项目实施的互动过程f 2 7 】。 第l 阶段：通过没定企业宗旨，来提出公司的战略展望平指明公司的业务使命，井依此制定目标 体系。 第2 阶段：将做出战略分析，它是战略形成利选择的基础。战略分析要了解企业所处的环境正在 发生哪些变化；这些变化会个企业带米哪些影响；更多机会还是更多威胁。战略分析还要了解企 业内部环境、资源、竞争能力等。 6 东南大学硕： 论文第2 章多项目的选择 图2 2 企业战略与项目实施的和动过程 第3 阶段：将形成战略和做出战略选择。战略制定者应能从战略分析的结果出发，形成多个战略 方案，并根据一定的标准对它们进行评估，并选择最能支持和加强企业势力的，最能克服企业弱 点的，最能利用外部环境变化所带俩的机会的，而又能是企业面临的威胁最小化的战略。 第4 阶段：项目选择与实施、控制。战略实施就是通过结实可行的步骤和方法将战略转化为具体 的可执行的行动，对于房地产公司来说，战略实施需要根据战略来选择项目，并加以实施，而控 制即是在战略实施过程中，通过不断地评价企业表现，对战略做出修整。 2 2 3 根据企业战略选择投资区域和项目 企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略、目标和方针，因此企业战略是区域与 项目选择的依据与基础。它们之间的关系如图2 3 所示。 下面从四个方面来分析： ( 1 ) 企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针叉被进 一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的 管理和支持。从按项目管理的观点米看，房地产开发企业业务成为一种多项日的组合。所有项目 构成了企业的业务内容并支持业务的发展。因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方 针和目标。一些企业可能犯的一个共性错误，就是选择了只对企业业务长i | j 发展起很小作用的项 目，有时企业为了眼前的利益，或冈为没有明确的发展战略，往往顾及不到这一点，但这将是致 命的。 东南大学硕士论文第2 章多项目的选择 图扣_ 3 战略与区域和项目选择的 ( 2 ) 战略制定完成后，就已经对企业所要做的项目进行了明确的限制和定义，只有在战略所 允许的范围内、符合战略要求的项目才能够被企业所接受：不符合战略要求的项目应该被坚决的 剔除出去，以免对企业的发展带来不利的影响。 ( 3 ) 战略首先要被翻译成可以被考核的指标体系，根据考核指标来设定企业目标，进而确定 战略措施和所需资源，确定进入区域，进行区域目标的分解，根据区域目标进行项目的选择，此 过程是一个梯级向下的过程。如图，这个过程不是自上而下的管理和命令，而是一个沟通和执行 的过程，使企业的各个层级上的人员都正确的了解战略和执行战略，使得区域目标与企业目标保 持一致性，为区域公司和企业在选择项目时奠定了基础。 ( 4 ) 战略必须在实际中加以实施，才能够真正的得以实现，否则只是纸上谈兵，永远只能停 留在纸上；战略是依靠项目来实现的，战略目标要分解落实到多个项目，通过每个项目的完善的 运作，实现没个项目的目标，并最终汇集起来，实现整个战略目标。每个项目都是战略实现的一 个重要的组成部分，其不仅担负着项目本身目标的实现与否，同时还占用整个公司的资源，并影 响着其他项目的运作，所以每个项目的选择对战略的实现都具有至关重要的作用。大型房地产开 发公司在全国范围内会同时在多个区域同时面对十几、几十个项目机会，但不可能每个项目都去 进行操作，需要根据其战略，对区域和项目进行严格的选择，从中选出最符合企业战略、企业经 营模式的区域与项目进行运作，将有限的资源用在最适合的项目上，使项目发挥起最大的功效。 2 3 根据市场需求初步评估 房地产开发项目的初步评估是在投资决策之前对拟开发的项目进行全面、系统的调查研究和 分析，运用科学的技术评价方法，得山一系列评价指标值，以最终确定该项目是否可行的综合研 究。一般来说，初步评估是以市场供需为立足点，以资源投入为限度，以科学方法为手段，以系 列评估指标为结果，它通常要处理三方面的问题：一是评价项目是否符合战略的要求；二是要确 定项目在技术上能否实施；三是如何才能取得最佳的效益( 主要是经济效豁) 。 2 3 1 项目初步评估重要性 ( 1 ) 房地产是一项高投资、高风险、高同报的行业。 8 东南大学硕士论文 第2 章多项目的选择 1 ) 房地产开发需要筹备大量的资金，投资各方须要了解项目的效益与风险： 2 ) 由于开发周期长，开发者需要预计市场变化，开发条件变化所产生的风险程度； 3 ) 开发商要衡量自身承受风险的能力与限度。 一项成功的地产发展项目，可以换来高额或稳定的回报，但一个疏忽、延误，会令 收益大打折扣，甚至倾家荡产。 ( 2 ) 房地产项目开局的好坏是项目成败的关键所在。 1 ) 房地产开发前期投资很大，一但项目选择与论证不当而投入了资金，则投资的失败 是无可挽回的。 2 1 项目选址不当，前期市场定位与建筑设计错误的项目建成后，如无特别的客观条件的 改变，任何营销、策划的高招都是难以挽救的。 ( 3 ) 房地产开发具有很强的地域性和产品差异性。 1 ) 一方水土养一方人，任何成功的开发经验都必须与当地的开发条件与市场状况相适 应： 2 1 同一地块不同时期，不同的开发方式会产生不同效果、不同效益，令房地产的发展是 极具创意和面对市场挑战的。 因此，缺乏前期对项目市场与开发专业的研究论证工作，任何人都不能轻谈对发展 项目有胜的把握。 ( 4 ) 房地产开发具有很强的系统性和时序性。 房地产开发是一项涉及面广、比较复杂的经济活动，从实务上来讲具有很强的操作 程序。前期不做好全面的开发计划工作，见步行步，会造成入手容易，实施难，是很多 开发企业普遍遇到的问题，更是众多项目工期一再延误，成本低开高走，局面难以控制 的主要原因。 2 3 2 项目初步评估要解决的问题 项目投资开发的机会初步评估指在规划参数尚未获得政府批准的前提下，以经验为主，项 目所在地区和市场一般条件以及常规性规划指标、开发成果指标和项目的特点，就其开发的市 场机会、开发条件、投资效果和可能出现的市场、技术、经济问题进行研究论证。项目初步评 估要解决如下问题： ( 1 1 立项时的宏观环境是怎样的。主要了解项目所在地区的政治、经济、文化、地理地貌， 当地居民生活特性、风俗习惯及城市规划、整体房地产状况走势、外米人口增长= 等因素。 ( 2 1 立项时的微观环境是怎样的。了解企业的环境、开发经营能力，竞争对手的状况所在 区域相关楼盘与典型楼盘的情况，项目的基本条件与建设条仲、项目规划建设要求，项目参与 各方的状况与优势。 ( 3 1 项目的市场定1 ：i 7 ：分析。包括市场细分，选扦目标市场，市场定位三个方面，这是论证 的重点，关键是要找到项目的发展方向，确定项目的在市场上的竞争地位。 ( 4 1 初步确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案。投资 建没成本的估算，从管理角度向项目开发提建议。 9 东南大学硕士论文第2 章多项目的选择 ( 5 ) 项目开发分期与楼价的初步设定，项目投资与效益测定。 ( 6 ) 项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性。 2 3 3 项目初步评估研究的步骤 在进行多项目初步评价时，应尽可能做出形式与内容统一的初步评估报告，以便后期便于设 立统一的评价指标，进行统评价和选择。项目初步评估的步骤如图2 4 所示】： 了解项目基本概况 0 进行法律分析 图2 _ 4项目初步评估的步骤 第一步：了解项目概况 主要是对项目的一些基本情况做出详细的了解与阐述，其主要内容包括：宗地位置、宗地现 状、周边道路及出行方式、周边社区配套、周边环境与规划、市政配套、规划设计要求等； 第二步：法律风险分析 项目所面临的法律环境的情况，存在哪些法律风险，是企业所关心的重要 _ i = | 容主要包括： 土地出让条件、项目的风险点、风险可能性预测及控制风险的手段、总体评价等； 第三步：市场分析 项目的最终产品是由项目所在市场所决定的，因此市场的基本要素都应有所了解：项目所在 地房地产市场简述、项目所在版块特征、市场竞争分析、市场需求特征、产品建议和目标客户定 位等： 第四步：规划设计初步分析 根据对以上三个方面的了解与分析，对项目的总体规划应有了进一步的设想，提出对项目的 东南大学硕士论文 第2 章多项目的选择 规划的初步分析：规划设计草案、规划发计草案分析等； 第五步：工程及销售计划 工程进度与销售进度应相互协调，做出具体细致的计划，避免出现销售与工程进度之间的脱 节，主要内容如下：开工时间确定、工程及销售计划等； 第六步：成本及投资收益预测 实施项目所必须的成本以及项目最终的收益是企业最为关心的内容之，所以在进行项目初 步评估的研究中应对本部分进行详细的分析及预测，主要包括：成本预测、税务分析、经济指标 分析、现金流量等； 第七步：竞争对手分析 在同一区域的竞争对手是企业所不能忽视的重要因素，只有对竞争对手充分的了解，才能做 到知己知彼百战不殆。 第八步：综合分析与建议 根据以上所述的七个方面的了解与分析，最终应形成对本项目的初步评估的结论与建议，包 括：优势与劣势、结论与建议。 笔者综合分析了顺驰、万科等几家大型房地产企业项目初步可研报告的内容，结合上述步骤， 提出了多项目初步评估的评价报表模板，详见附录1 。 2 4 选择恰当的评估模型进行项目比选和决策 在面对几十个不同区域的项目的初步评估报告进行研究，从中选出符合企业战略、企业经营 模式、并获得良好的效益，实现战略目标的项目，所同时要考虑的决策因素和关系过于复杂，仅 仅从经验的角度来定性的进行选择是远远不够的，因此我们需要剔除一些不必要的，对决策影响 不大的因素，建立相对简化、理想化的模型来对选择加以辅助，同时对高层管理者进行项目选择 提供决策的定量参考。 2 4 1 项目选择模型的评估标准 在房地产开发公司为挑选项目选择模型的时候，应该遵守下列标准： ( 1 ) 实用性模型应该真实反映公司及公司决策、管理者所面对的决策环境，建立统一标准， 包括公司现有发展战略、土地储备、资源配置、人员组织等，最重要的是公司要实现的多重目标， 只有建立统一的衡量标准，不同的项目之间才有比较的可能性； ( 2 ) 功能性公司选择模型应尽茸完善，并且适用于多个时期，能够模拟项目内部和外部的 各种情况，并能够使决策最优化。模型应可以对重要的各种情况进行比较、分析项目的限制条件， 然后选扦最佳的项目或项目组合； ( 3 ) 灵活性项目选择模型应根据公司可能遇到的各种情况，便于调整或自我调，肖，以适应 企业环境的变化； ( 4 ) 易用性模型应便丁i _ 理解雨l 使 _ l ；| ，不许花费太多的时间便可以掌握，数据易于获得，易 于电算化，其变鼙与决策的重要依据一对应，还应易于模拟不同投资组台中的预期投资结果。 1 l 东南大学颂士论文第2 多项目的选择 2 4 2 项目选择模型的类型 项目选择模型有两种基本类型：数学( 定量) 模型和非数学( 定性) 模型。企业在进行项目 选择时使用这两种模型或这两种模型的组合。 ( 1 ) 非数学模型 1 ) “圣牛”模型 “圣牛”模型是由绢织中的高层权威人士最先获知项目并提出，经过讨论形成项目的初步设 想，然后经深入的市场调研、论证，对项目的构思、设计、施工、销售、组织等进行假设性的评 论，通过经验判断项目是否成功，进而决定是否选择此项目。 通过“圣牛”模型来选择项目，实际上是对高层权威人士提出的项目进行论证、评论的过程， 其优点是“圣牛”项目是得到高层管理者的全力支持，高层的全力支持是项目成功的重要因素； 其缺点是“圣牛”项目是由高层管理者或公司总经理提出，带有个人的主观偏向性，受到个人经 验羊知识的束缚，不可能考虑的十分周全，当项目被评估时，下属可能会投其所好，并没有把项 目不利的一面展现出来，也没有对项目的决策提供真正的依据，为项目的后期操作埋下了隐患。 2 ) 比较利益模型 在这种情况下企业所面临的备选项目之间各有优点，但项目之间涵盖了不易划分的大量内 容，从而导致了项目似乎并不容易进行比较，公司可以建立选择委员会，通过公司委员会对公司 现有情况进行“会诊”，确定出哪些方面对公司现阶段较为重要，确定评选标准，比如：提高利 润率、加大市场份额、加快现金流的速度、提高企业竞争力等，然后对各项目的优点进行比较， 确定出哪些项目对公司更为有利。 比较利益模型通常使用的方法是排序方法，对所有备选项目按蛾好到最差的顺序进行排序， 从中选出最适合的项目。排序工作是依据各项目的优点进行的。选择委员会的成员可以根据特定 的标准进行排序，也可以简单的采用整体判断的方法进行排序。 比较利益模型其优点是项目是在多个备选项目中通过建立选择委员会而评选出来的，充分的 研究了公司现有情况及项目各自的优点，建立了一定的选择标准，选择结果代表了较多专家的意 见，具有较大的成功的可能性；缺点是缺乏准确方式来定义和衡量选抒标准，其标准往往是较为 模糊的主观意见，其结果就是导致所选择的项目对企业最终贡献的“效益”没有准确的定量的表 述车衡量。 ( 2 ) 数学模型 1 ) 利润盈利能力 大多数房地产开发企业在选择项目时将利润和盈利能力当作很重要的度量标准，通过投资同 收期、平均同报率、现金流量折现、内部收益率、盈利能力指数等一系列指标建立模型便可以对 项目做出基本的利润和盈利能力的判断。 投资回收期 项目投资同收期( p a y b a c kp e r i o d ) 笛于项目最初的i 刊定投资除以每年预计的现金流入。这 个比率就是项目收同i 司定投资的年限。如( 1 ) 东南大学硕：l 论文 第2 章多项目的选择 n = p a n 一投资回收期 p 一项目最初的固定投资 a 一每年预计的现金流入 这种方法假设先进流入将一直持续 越快，企业面临的风险越小。 至少能收回投资，没有充分考虑风险因素，投资回收的 平均回报率 平均回报率( a v e r a g er a t eo fr e t u r n ) 是平均年利润与项目最初投资或平均投资的比率。 平均回报率= 平均年利润项目最初投资( 或平均投资) 尽管在项目选择过程中回收期是重要的决策依据，但一般不采用这两种方法，尽管其简单明 了，但是它没有考虑到货币的时间价值，除非利率极低，通货膨胀率也接近零，否则来来先进流 量减少或利润现值减少会导致评估工作出现失误。 现金流量折现【2 9 】 这种方法也称为净现值( n e tp r e s e n tv a l u e ，n p v ) 法，现金流量折现法( d i s c o u n t e dc a s h f l o w ) 是用最低投资回报率折现所有的现金流量，计算净现值，公式如( 2 ) ： n p v ：a 。+ 1 南_ ( 2 ) ，= 1 式中f t = 第t 期的净现金流量 k = 房地产企业要求的晟低利润率 a o = 初始投资 考虑通货膨胀( 或通货紧缩) 的影响，p 。代表t 期通货膨胀( 通货紧缩) 率，那么如( 3 ) ： 、 n p v ：舻币齿百下 ( 3 ) n p v = 舻厶可了万1 订 ( 3 ) r = l 在项目初期，净现金流量为负数，项目的初始投资a o 是主要的现金流出。如果项目是成功 的，那么现金流量将为正数。如果项目的预 l | j 静现金流量之和是正数，那么项目就是可以接受的。 内部收茄率内部收益率( i n t e r n a lr a t eo fr e t u r n ) 就是项目寿命期内可以使净现金流量的 净现值等于零的折现率，也就是使现金流入现值等于现金流出现值等于另的折现率。a o t a ，( 1 + k ) + a 2 ( 1 + k ) 2 + - 一+ a ，( 1 + k ) “= r 【( 1 + k ) + r 2 ( 1 + k ) 2 + + r 。( 1 + k ) ” t = 1 2 ，3 ，n 盈利能力指数 也称成本一收益比率( b e n e f i t c o s tr a t i o ) ，盈利能力指数( p r o f i t a b i l i t yi n d e x ) 米来 东南大学硕士论文第2 章多项目的选择 现金流量的净现值除以初始现金投资。如果该比值大于l ，项目就可以接受。 上述模型还有许多的变化形式。这些变化可以划分为三类：( a ) 把净现金流量进一步细分： ( b ) 将风险因素考虑到模型之中：( c ) 分析项目对公司经营活动和其他项目的影响。 盈利能力数学模型的优点是模型简单易用，容易理解，而且可以使用较容易获取的财务数据 来表示现金流量，模型的结果都是确定的利润或盈利能力值，可以做出明确的“接受或拒绝”决 策，有些利润模型考虑到了风险因素。其缺点是模型对项目所估计的数据的差错非常敏感，这要求 财务数据的最初的估计应尽可能的准确：所有折现模型都是非线性的，各种参数或变量的变化对 决策的影响并不十分明显。 2 ) 评分模型 为了克服盈利能力模型的一些缺陷，尤其是那些只考虑了单一决策标准的模型，我们可以采 用多个标准来评估项目的评估选择模型，这些模型在复杂性和信息要求上差别较大。 非加权o 一1 因素模型【3 5 】 评估者先制定出一系列相关的评估指标，根据项是否符合某一标准，就每一因素为项目打分。 评估者一般是由企业高级管理层或相关专家组成，这些评估者的选择标准是：( 1 ) 明确了解公司 战略目标：( 2 ) 熟悉公司潜在的项目组合。表2 1 就是用非加权0 1 因素模型进行评分的例子。 表2 1 项目评估表样本 项目： 评估人：日期： 满足条件 不满足条件 实现预期利润 战略资金预算 现金净流量 项目综合把挥能力 解决资余敞l j 方案 项目综台毛利率 项口销售利润率 有利十提高项日操作水平的组 织架构 人员配需放培训，培养 为日标客户提删i 满意的产品 对集团品牌的支持和贞献 总汁 83 把上表中每一列汇总，合格项达到一定数量的项目即被选中。这一模型的主要优点是在选择过程 中可以使用多个评估标准，主要缺点是在假没所有标准都同等重要的前提f ，不能反映某一具体项目 满足不同标准的科度。 非加权评分模型 东南大学硕士论文第2 章多项目的选择 通过为项目满足列表中每一标准的程度建立简单的线性测算方式，就可以克服o 一1 因素模型 的缺点。上表中的x 可以用数字代替。数字通常采用5 分制的计算方式，其中5 表示非常好。4 表示好3 表示一般，2 表示差，1 表示非常差这样将每个项目表中的各项分数相加，总分超过规定 值的项目就可以被采纳 加权因素评分