（工商管理专业论文）广州鸣泉居度假村薪酬激励体系分析.pdf

广州鸣泉居度假村薪酬激励体系分析 专业：工商管理硕士 硕士生：李志华 指导教师：谢礼珊教授 摘要 人力资源日渐成为企业的重要竞争力之一，如何激发员工的工作热情与创造 力，是每个企业能否保持可持续发展的重要砝码。而薪酬体系和激励机制则是激 发员工产生工作动力的重要措施，只有消除薪酬体系和激励机制中存在的问题， 提升员工的工作满意度和对企业的忠诚度，才能使企业保持可持续性的发展。 广州鸣泉居度假村自成立以来，一直作为广州市委、市政府的一个重要接待 基地，见证了广州近十年发展的重要时刻，在广州的酒店行业中树立起自己的品 牌和经营特色，但鸣泉居度假村这种既注重政务接待，又兼顾市场经营的企业， 如何在日趋激烈的人力资源市场上吸引高素质优秀人才，建立自己的稳定而高效 的员工队伍，保证企业的可持续性发展是摆在鸣泉居经营管理者面前的一个重要 课题。 本文以薪酬管理理论、激励理论和相关文献为基础，对广州鸣泉居度假村的 薪酬体系及激励机制进行了研究，通过访谈法、问卷调查法、资料分析法等多种 定量和定性方法的综合运用，对鸣泉居度假村现有的薪酬体系及激励机制进行了 描述和分析，并通过研究总结出鸣泉居度假村目前薪酬体系和激励机制中存在的 问题，并提出了解决的建议。 关键词：薪酬体系，激励机制，人力资源管理 a n a l y s i so fc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n di n c e n t i v em e c h a n i s m i ng u a n g z h o uo r i e n t a lr e s o r t m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h i h u al i s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl i s h a nx i e a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei sb e c o m i n go n eo ft h ei m p o r t a n tc o m p e t i t i v ep e r f o r m a n c e si n a n yo r g a n i z a t i o n h o wt oe n g a g ee m p l o y e et of o s t e rp r o d u c t i v i t ya n dc r e a t i v i t yi sa n i m p o r t a n t f a c t o rt h a ts e c u r e ss u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t i n a n yo r g a n i z a t i o n c o m p e n s a t i o n , r e w a r d s ，a n db e n e f i t sm a n a g e m e n ti st h ek e yt oi n s p i r ee m p l o y e e s e n g a g e m e n t a no r g a n i z a t i o nh a st o e l i m i n a t et h e e x i s t i n gp r o b l e m s i nt h e c o m p e n s a t i o ns y s t e m a n di n c e n t i v em e c h a n i s m , a n dp r o m o t et h es t a 伊sj o b s a t i s f a c t i o na n dl o y a l t y , t oe n j o ys u s t a i n a b l eg r o w t h o r i e n t a lr e s o r tw h oi se r e c t i n gi t so w nc h a r a c t e r i s t i c so fb r a n da n dm a n a g e m e n t i n h o s p i t a l i t yi n d u s t r yw a st r e a t e da sak e ya c c o m m o d a t i o nf o r t h em u n i c i p a l g o v e r n m e n ta n dm u n i c i p a lp a r t yc o m m i t t e eo fc a n t o ns i n c ei t se s t a b l i s h m e n ta n di t h a sw i t n e s s e dm a n y s i g n i f i c a n tm o m e n t sd u r i n gt h ep a s tt e ny e a r s a sa ne n t e r p r i s ef o c u sn o to n l yo np o l i t i c a la c c o m m o d a t i n gb u ta l s om a r k e t i n g ， h o wt oa b s o r bh i g hq u a l i t yh u m a nr e s o u r c ef o rb u i l d i n gs t a f ft e a m so fg o o ds t a b i l i t y a n dh i g he f f i c i e n c ya m o n gf i e r c ec o m p e t i t i o n sa n dt og u a r a n t e et h es u s t a i n a b i l i t y c o m e su pa sap r o b l e mt h em a n a g e r sw i l lf a c e i no r d e rt og i v et h er e s e a r c ho nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e ma n di n c e n t i v em e c h a n i s m o fo r i e n t a lr e s o r t ，c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tt h e o r i e s ，m o t i v a t i o nt h e o r i e sa n d r e l a t i v el i t e r a t u r er e s o u r c e sa r eu s e da saf o u n d a t i o n s o r t so fq u a n t i t a t i v ea n d q u a l i t a t i v em e t h o d sa si n t e r v i e w , q u e s t i o n n a i r e ，d a t aa n a l y s i s a n ds oo na r e s y n t h e t i c a l l yu s e dt o d e s c r i b ea n da n a l y z et h ec u r r e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n d n i n c e n t i v em e c h a n i s mo fo r i e n t a lr e s o r t s o m ep r o b l e m s a r ef o u n di nt h ep a p e ra n da t t h ee n ds u g g e s t i o n sa n ds o l u t i o n sa r eg i v e n k e y w o r d s ：c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，i n c e n t i v e m e c h a n i s m h u m a nr e s o u i e m a n a g e m e n t m 图表目录 图目录 图3 1 鸣泉居度假村组织结构图13 图3 2 鸣泉居部门关系图1 5 图4 1 鸣泉居度假村薪酬构成1 6 图4 2 鸣泉居福利项目图2 2 图4 3 鸣泉居员工激励形式图。2 5 图5 1 员工对自己薪酬待遇满意投票情况图3 4 图5 2 员工对薪酬了解情况图3 5 图5 3 员工对奖励制度的激励作用赞同情况图3 7 图5 4 鸣泉居度假村参与绩效考评员工比例图。3 7 图5 5 鸣泉居调整薪酬结构图4 2 v l 表目录 表3 1 广州鸣泉居度假村近几年经营情况简表1 0 表3 2 鸣泉居度假村与广州四、五星级酒店经营对比表1 1 表3 3 员工效率对比表1 1 表4 1 鸣泉居度假村岗位薪点等级表1 7 表4 2 鸣泉居岗位薪点定级表1 8 表4 3 素质薪点计算表一1 9 表4 4 素质薪点计算表二1 9 表4 5 素质薪点计算表三2 0 表4 6 鸣泉居员工工作情况评估表2 4 表4 7 鸣泉居绩效指标体系说明表2 7 表4 8 绩效得分与绩效工资比例关系2 9 表5 1 鸣泉居员工离职类型统计表( 2 0 0 9 年6 月至2 0 1 0 年5 月) 3 2 表5 2 鸣泉居员工辞职原因统计表( 2 0 0 9 年6 月至2 0 1 0 年5 月) 3 3 表5 3 鸣泉居度假村受调查员工情况表3 3 表5 4 鸣泉居度假村保安员月工资表。3 4 表5 5 鸣泉居新旧薪酬体系对比表4 4 v l l 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着酒店服务的内涵不断发展，客人对现代酒店的产品、服务、经营管理都 提出了新的标准和要求。在过去的十几年，酒店的人力资源管理对于酒店的经营 发展有着深远的影响，劳动力市场的变化、用工结构的调整、劳动法规的修正和 颁布、员工工作期望的变化，都迫使酒店的人力资源管理策略不断进行调整与修 正。 广州鸣泉居度假村成立于1 9 9 4 年1 0 月，总占地面积2 8 7 万平方米，由2 0 幢 各种使用功能的建筑物以及大金钟水库组成，是一家按五星级标准建造的豪华度 假会议型酒店。作为广州市委、市政府的一个重要接待基地，广州鸣泉居度假村 见证了广州近十年发展的重要时刻，在广州的酒店行业中树立起自己的品牌和经 营特色，但鸣泉居度假村这种既注重政务接待，又兼顾市场经营的企业，如何在 日趋激烈的人力资源市场上吸引高素质优秀人才，建立自己的稳定而高效的员工 队伍，保证企业的可持续性发展是摆在鸣泉居经营管理者面前的一个重要课题。 广州鸣泉居度假村虽然拥有较完善的酒店产品，但其近几年的经营情况并不 理想，员工流失率居高不下，人均创利能力低下，员工工作效率不高等现状都迫 使鸣泉居的经营管理者认真审视现有的薪酬体系和激励机制，从中发现问题，并 找出解决的方法。 1 2 研究目的 本文重点研究广州鸣泉居度假村这个中国政务接待型酒店的典型代表的薪 酬体系和激励机制，针对鸣泉居员工流失率居高不下、员工效率低下等困扰经营 者的问题，通过对鸣泉居度假村现有的薪酬体系及激励机制的研究分析，总结出 鸣泉居度假村目前薪酬体系和激励机制中的利与弊，并提出了解决的建议。希望 这些建议能有助于广州鸣泉居度假村改进薪酬体系和激励机制，构建稳定的员工 队伍，激发员工的工作动力，形成鸣泉居度假村的人力资源竞争力，达成鸣泉 居度假村可持续发展的经营模式，探索出一条接待型酒店如何作为独立企业进行 经营的道路。 1 3 研究的方法和理论 本文以薪酬管理理论、激励理论和相关文献为基础，对广州鸣泉居度假村的 薪酬体系及激励机制进行了研究，通过访谈法、问卷调查法、资料分析法等多种 定量和定性方法的综合运用，对鸣泉居度假村现有的薪酬体系及激励机制进行了 描述和分析，并通过研究总结出鸣泉居度假村目前薪酬体系和激励机制中存在的 问题，并提出了解决的建议。 本文的研究分析借鉴了马斯洛( m a s l o w ) 的五个需要层次理论、赫茨伯格 ( h e r z b e r g ) 的双因素理论、阿尔德福( a l d e r f e r ) 的e r g 理论、福鲁姆( v r o o m ) 的期望理论、斯根奈( s k i n n e r ) 的强化激励管理理论等。 1 4 研究的思路框架 本文共分为6 章，第1 章概述相关研究背景、研究目的、研究方法、研究的 思路框架等相关内容。第2 章是进行文献、理论回顾。第3 章是介绍广州鸣泉居 度假村的企业现状。第4 章是对广州鸣泉居度假村现有薪酬体系及激励机制进行 描述和分析。第5 章针对分析的结论，总结得出鸣泉居度假村薪酬体系和激励机 制中存在的问题，提出相关的解决建议。第6 章是总结研究分析结论。 具体研究的思路框架如图1 - 1 。 2 图1 - 1 本文研究思路框架图 2 1 薪酬的理论 第2 章文献综述 2 1 1 薪酬对于人力资源管理的重要性 人力资源管理的终极目标在于取得企业所期望的绩效，而员工绩效的获得是 一个复杂的过程，是一定时期组织内、外观多种因素相互影响的结果，这些因素 包括员工个人素质( 知识和技能) 、主观努力程度、工作环境机遇，以及其他外 部环境因素。企业员工产生的绩效大小，往往取决于精神和物质两方面的因素 对员工的激发作用。虽然对于员工的来说，精神上的激励有时候可以产生不错的 效果，但是物质上的实际收益，也就是薪酬更能产生直接的激励作用。根据2 0 0 3 年赵曙明等专家的一项调查，有7 5 5 的受访中国企业认为：薪酬对于企业的人 力资源管理具有完全控制或者很大影响作用。可见，薪酬管理好坏，直接决定 了企业人力资源管理的有效性。 2 1 2 薪酬的概念 薪酬，不同的学者对其界定不同。美国著名薪酬管理学家米尔科维奇认为， 薪酬( c o m p e n s a t i o n ) 是指“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和”。这一概念清楚地界定了薪酬主客体之间的关 系以及薪酬支付的内容和形式，体现了薪酬的基本内涵固。实际上，薪酬的表现 形式是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴和股权等多种具体形式。 固薪酬对于企业的管理有着非常重要的功能，主要有维持和保障功能、激励功能、 保值增值功能和优化配置劳动力资源的功能。 工资有广义和狭义之分，广义的工资包括货币形式和非货币形式的报酬；狭 义的工资是指以货币形式付给员工的报酬，如果报酬的表现形式是实物而非货 回李宝元战略性激励北京：经济科学出版社2 0 0 2 p 1 9 圆赵曙明，吴兰生中国企业集团人力资源管理现状调查研究中国人力资源管理研究，2 0 0 3 年7 月刊， p 2 7 每解迸强，史春祥薪酬管理实务北京：机械工业出版社2 0 0 8 p 2 回吴慧，黄勋敬现代酒店人力资源管理与开发广州：广东旅游出版社2 0 0 4 p 1 5 2 币，人们则成为福利。从总体上讲工资大致可以分为基本工资和激励工资两大部 分。 2 i 3 薪酬的内容 薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬和间接( 福利) 薪酬三大部分。 基本薪酬，也称为标准薪酬或者基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或 完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定 性报酬 。也就是说基本薪酬是企业根据员工在标准工作性质和工作状态下，完 成的标准劳动量而支付的相对固定额的报酬，这种报酬是不受员工的技能熟练程 度、工作态度、对企业的贡献等因素的影响，是员工所从事工作的最基础的报酬。 可变薪酬，也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分回。可变 薪酬是一个变动的薪酬，它反映了员工因为个人能力的高低、工作效率的不同而 导致对企业的贡献有大小之分，从而产生的绩效情况，它对员工的激励有着重要 作用，因此也有人称之为激励薪酬。 福利薪酬，也称为间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服 务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利，如带薪年假、子女教育津贴、 廉价住房等 。福利薪酬不一定以货币形式表现，这种福利薪酬是作为基本薪酬 和激励薪酬的补充，它满足了员工安全、社交、尊重等需要，对于提高员工对企 业的认同感有重要意义。 2 1 4 薪酬的公平问题 在企业中，对公平的追求可能是决定薪酬制度最重要的因素，这里提出两种 类型的公平：外部公平和内部公平。所谓外部公平，就是同其他组织的工资水平 相比，你支付的工资必须是优厚的，否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。 所谓内部公平是指：同组织内其他人所得到的工资相比，应让每位员工认为他或 她的工资是公平的。 o 吴慧，黄勋敬现代洒店人力资源管理与开发广州：广东旅游出版社2 0 0 4 p 1 5 2 o 美 约翰特鲁普曼薪酬方案上海：上海交通大学出版社2 0 0 2 1 9 8 解进强，史春祥薪酬管理实务北京：机械上业出版社2 0 0 8 p 4 回解进强，史春祥薪酬管理实务北京：机械工业出版社2 0 0 8 p 5 雪解进强，史春样薪酬管理实务北京：机械一r 业出版社2 0 0 8 p 6 西宝利嘉如何设计人力政策和制度北京：中国经济出版社2 0 0 1 p 2 8 3 5 针对薪酬的公平问题，企业的管理者对于薪酬发放是否公开有不同的观点。 赞成公开发放形式的人认为，员工了解彼此薪酬水平，有助于员工正确认识到努 力程度和薪酬水平之间的关系，可以让他们更了解他们的薪酬水平是否合理。而 相反的观点则认为，由于个体员工的工作能力高低不同及招用工的时间不同，即 使从事类似工作的员工，薪酬水平实际上通常都会有差异，完全公开薪酬发放形 式有可能造成员工心理上的不平衡感增加。企业必须根据自身的情况，选择是否 公开员工薪酬的水平及发放形式。 2 1 5 薪酬观 薪酬观和目的反映了企业总的文化、战略发展计划，不同的薪酬观会影响企 业所采取的分配方式。企业经营者一般有三种不同的薪酬观。 1 、津贴型薪酬观。津贴型薪酬观是指企业不论发生什么变化，经营状况怎 么样，员工每年的薪酬都按照等比例或者近乎等比例增长。也就是说，员工的薪 酬提高不与企业的实际经营状况相挂钩，只看员工在企业的工作年限，这就意味 着不管企业的经营压力如何，企业的人工费用都会逐步上升。 2 、业绩为上薪酬观。业绩为上薪酬观是指企业员工获得的薪酬和奖励主要 以其工作表现为依据，业绩突出的员工将获得更多的报酬和增长的机会，而表现 不突出的员工将很难获得高的薪酬和增长机会。这种薪酬观往往在经营销售领域 较多采用，但在行政后勤部门通常较难客观准确地衡量员工的业绩情况。 3 、综合型薪酬观。综合型薪酬观是在企业内或在某部门内同时使用津贴型 薪酬观和业绩为上薪酬观来考虑员工的薪酬制定。 2 1 6 制定薪酬制度的原则 现代企业的薪酬方案必须能够持续地生产高绩效并满足利益相关群体( 即股 东、员工、债权人、政府等) 的需要，因此制定薪酬策略的基本原则是企业要 利用自身资源来表彰期望的行为，要建立在对客户、商业目标、公司的核心能力 或关键成功要素的理解上。 企业在制定薪酬制度时应致力实现三个目标：守法、有效性、公平，所以在 。t h o m a sp f l a n n e r y ，d a v i d 九h o f r i c h t e ra n dp a u le p l a t t e i i p e o p l ep e r f o r m a n c ep a y ，t h eh a yg r o u p ， 1 9 9 6 p 6 ot h o m a sb w h i l s o n 以薪酬战略撬动企业变革张敏 等 译北京：中国社会科学出版社2 0 0 4 p 5 5 6 制定薪酬制度时就必须把握好几个原n - l 、符合法律的原则。任何企业的薪酬制度都要受到法令的制约，企业要想 平稳持续地发展，其薪酬制度必须避免发生无意义的劳动纠纷，避免发生损害企 业声誉和利益的事情。 2 、实用性、普遍性原则。企业制定薪酬制度必须考虑企业的实际用工状况、 经营能力等因素，应当尽可能做到简单、实用、普遍，避免因为理解错误而造成 经营生产难以控制的情况出现。 3 、同工同酬原则。企业应当对从事同类或相类似工作的员工实行相同的薪 酬分配方式，做到公平合理。 2 2 激励的理论 2 2 1 激励的概念 所谓激励，就是在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现 组织目标的意愿。在管理心理学中，激励是一种过程，通过这种过程去激发出 人产生向某种目的行动的内在动力，也是一种调动人积极性的过程。而在组织行 为学中，激励就是激发、引导、保持、规划组织成员的行为，使其努力实现组织 目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提的。有学 者则认为激励的根本在于诱导出某人动机，让动机去驱使人做或者不做什么。 激励在管理心理学中指激发人的动机，使人有一股内在动力，如有一定的目 标行动的心理活动过程，或者说是调动人积极性的过程。激励的内涵通常包括人 行为的动因、行为的方向或目标，以及如何保持这种行为三个基本因素。 激励是现代管理学的核心，在现代酒店的人力资源管理中具有非常重要的作 用：一是激励有利于充分发掘员工的潜力；二是激励能够提高劳动效率。 美国哈佛大学威廉詹姆士教授曾做过研究，受到充分激励的员工，其工作 能力可以发挥至9 0 ，比没有受到激励作用的员工多发挥出6 0 的能力，激励的 。美：斯蒂芬p 罗宾斯著毛蕴诗主译管理原理大连：东北财经大学出版社2 0 0 4 圆s t e p h e npr o b b i n s ，m a n a g i n gt o d a y ，p r e n t i c e h a l l ，i n c 1 9 9 7 p 3 8 8 国黄健达员工激励偏好、工作满足与离职倾向调查以l 公司为例国立中央大学人力资源管理研究 所2 0 0 0 郑向敏酒店管理( 第二版) 清华大学出版社2 0 1 0 p 1 3 5 7 作用可见一斑。 2 2 2 激励的理论综述 一般认为，激励理论是逐步发展完善起来的，众多的激励理论可以划分为三 种类型：内容型激励理论，代表理论是马斯洛( m a s l o w ) 的五个需要层次理论、 赫茨伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论、阿尔德福( a l d e r f e r ) 的e r g 理论；过程 型激励理论，代表理论是福鲁姆( v r o o m ) 的期望理论；改造型激励理论，代表 理论是斯根奈( s k i n n e r ) 的强化激励管理理论。 ( 1 ) 马斯洛( m a s l o w ) 的五个需要层次理论圆 马斯洛在2 0 世纪的4 0 年代就提出了五个需要层次理论，他把人的各种需要 归纳为五个层次的需要，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自 我实现需要，这五个层次的需要是从低到高排列的，当人的低层次需要得到满足 时，其对于更高层次需要的渴求就会增加，因此只要我们了解某个人所处在的需 要层次，就可以有针对性地满足他的这些需要。 生理需要是人生理和生存上的需要，包括了人的衣、食、住、行等各种生存 所需要的基本物质。这种生存上的需要是人的最基本期望，在所有的需要层次重 是最低的，而企业为员工提供的基本工资就是满足了其生存所需。 安全需要包括了社会安全和工作安全的需要，酒店为员工提供安全的工作环 境和生活环境，满足了他们的安全需要，可以促进他们的工作热情。 社交需要包括了人们对于亲情、友情、爱情等各种人际关系的交流需要。现 代人是生活在团体中的，当他的生理需要、安全需要得到满足以后，必然会希望 进行人际之间的交往。员工的这种社交需要得不到满足的话，就会导致员工的情 绪低落，影响工作表现。 尊重需要是人在取得成就时渴望得到别人的认可和尊敬的需要。员工通过自 身的努力，出现完成工作，总希望得到别人( 尤其是上司) 对其表现的认可，得 到尊重的员工对工作充满激情，会因为想继续得到认可而不断努力。 自我实现需要是人希望实现自我目标价值，发挥潜能的需要。处在这一层次 的员工总想尽量发挥自己的才能，如果能满足他的这种需要，他的满意度必然得 张德组织行为学北京：清华大学出版社2 0 0 0 p 3 2 。a b r a h a mhm a s l o w , m o t i v a t i o na n dp e r s o n a l i t y ，n e wy o r k ：h a r p e ra n dr o wp u b l i s h e r s ，i n c 1 9 5 4 8 以提升。 ( 2 ) 赫茨伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论认为人的需要分为两大类：激励因素和保健因素。激 励因素是可以激发人的积极性的因素，具备了激励因素就可以产生激励的效果； 而不具备保健因素则会引起人的不满情绪，但具备保健因素并不一定有激励的效 果产生。 ( 3 ) 阿尔德福( a l d e r f e r ) 的e r g 理论 阿尔德福的e r g 理论与马斯洛的五个需要层次理论有点相似，他把人的需要 分为三种，分别是生存、相互关系和成长的需要，高层次的成长需要对人的激励 作用最大最持久，但这三种需要是交叉存在的，有可能某个人的生存、相互关系 没有得到满足，而成长需要却能得到满足。 ( 4 ) 福鲁姆( v r o o m ) 的期望理论 福鲁姆于上世纪6 0 年代提出期望理论，他认为人的激励效果取决于他对所 追求的目标的渴望程度以及达到目标的可能性有多大。他用f 代表激励的作用， v 代表效价( 即目标对于满足个人需要的价值) ，e 代表期望值，那么f = v e 。 因此针对不同的人采用最符合他期望的激励方式，就能产生最大的激励效果。 ( 5 ) 斯根奈( s k i n n e r ) 的强化激励管理理论 斯根奈的强化激励管理理论是根据巴普罗夫的条件反射学说提出来的，这种 理论认为人的行为取决于行为所产生的结果好坏，如果行为产生的结果好的话， 人就会强化这种行为；如果行为产生的结果不好的话，这种行为就会减少或者不 再出现。因此激励应当以正面强化为主，才能取得良好的激励效果。 9 第3 章广州鸣泉居度假村人力资源管理环境分析 3 1 广州鸣泉居度假村企业现状 广州鸣泉居度假村位于广州的国家级风景名胜区白云山北麓，总占地面积 2 8 7 万平方米，由2 0 幢各种使用功能的建筑物以及大金钟水库组成，是一家按五 星级标准建造的豪华度假会议型酒店。鸣泉居度假村自1 9 9 4 年开始投入营运至 今，作为广州市委和市政府的重要接待基地，圆满完成了各项重点政治接待任务， 曾接待原国家主席江泽民、杨尚昆、李鹏、朱镕基等许多党和国家领导人，社会 效益十分显著。 由于鸣泉居度假村兴建于上世纪九十年代，是适应广州市政务接待需要而投 资建设的，以政府中高端政务接待为需求特点，在产品定位方面具有较强的政治 色彩，度假村内功能配备较齐全，拥有从标准客房到总统套房等各种类型客房 共2 7 0 间、大小会议厅及宴会厅十多个，并配有网球、保龄球、高尔夫球等康 体设施。2 0 0 0 年鸣泉居度假村正式面向市场开放和投入市场竞争，是目前国内 为数不多的自主经营、自负盈亏的政府接待型酒店之一，也在探索着一条接待型 酒店如何作为独立企业进行经营的道路。但由于在以往经营过程中目标客源定位 不清晰，而且因为特有的政务接待需要而存在经营季节性、侧重政务客源的特点， 整体营销策略有待梳理，产品定价存在较大差异，社会知名度有待提高，商务和 会议市场拓展困难，加上能源费用成本高企，导致企业整体盈利能力不强。 表3 - 1 广州鸣泉居度假村近几年经营情况简表 客房收入餐饮收入平均房价( 元每房产出 年份开房率 ( 万元)( 万元)间晚) ( 元) 2 0 0 72 2 4 7 4 62 2 2 3 5 4 3 9 5 5 6 2 1 6 82 4 5 8 7 2 0 0 82 3 5 3 2 82 1 4 3 7 43 6 6 8 5 2 2 8 21 9 1 7 7 2 0 0 92 0 9 9 1 l2 2 2 9 8 l4 0 3 7 4 4 0 0 61 7 7 6 5 2 0 1 0 ( 上半年) 1 1 0 4 1 08 5 5 0 24 0 9 7 4 4 1 2 3 1 8 0 7 7 l o 表3 - 2 鸣泉居度假村与广州四、五星级酒店经营对比表 五星酒四星 鸣泉居与五星对比鸣泉居与四星对比 项目鸣泉居 店酒店 增减额增减幅增减额增减幅 平均入住率 5 9 5 56 4 0 44 0 9 7 1 8 5 82 3 0 7 平均净房价( 元) 6 9 2 1 43 7 2 0 44 4 1 2 32 5 0 9 13 6 2 56 9 1 91 8 6 0 每间客房日均收 入( 元)4 1 2 1 72 3 8 2 51 8 0 7 72 3 1 45 6 1 45 7 4 8 2 4 1 3 从表3 1 和表3 - 2 可以看出，鸣泉居度假村虽然拥有较完善的酒店产品， 但其近几年的经营情况并不理想，尤其在平均入住率和每间客房日平均收入上均 远低于广州市内四、五星级酒店的平均水平，表明鸣泉居度假村产品的单位盈利 能力并不高。 表3 - 3 员工效率对比表 项目五星酒店四星酒店鸣泉居 全酒店按可供出租客房分摊员工数 1 6 91 4 11 6 1 全酒店按实际入住客房分摊员工数 3 4 02 6 93 8 8 客房部按实际入住客房分摊工时 5 2 34 2 05 4 5 全酒店按实际入住客房分摊工时 1 8 6 41 4 7 63 1 0 2 餐饮部按每餐位分摊员工数 0 1 90 1 5o 1 0 餐饮部按每用餐人次分摊工时 1 6 31 3 02 4 l 表3 - 3 则显示出鸣泉居的全酒店按可供出租客房分摊员工数介于广州市四 星级酒店和五星级酒店的水平之间，但如果全酒店按实际入住客房分摊工时以及 按每用餐人次分摊工时，鸣泉居的水平则远远高于市内四五星级酒店的平均水 平，说明鸣泉居现有员工的效率明显低于行业水平，这也是造成鸣泉居的单位盈 利能力不高的主要原因之一。 3 2 广州鸣泉居度假村的市场定位 3 2 1 度假村品牌定位 鸣泉居度假村发展目标是：“提升广州名片，构建岭南酒店品牌 。 鸣泉居度假村在岭南集团酒店品牌序列中，是旅游度假型酒店的高端品牌， 将以国际视野的设计风格、软硬件设旌、管理水平和服务标准，在国际酒店品牌 林立的广州酒店业市场竞争格局中，具备生存并可持续发展的能力。 3 2 2 鸣泉居的市场定位 鸣泉居度假村整体作为广州市政务和商务顶级接待场所其目标客户群具 有身份地位的识别要求借助身份集聚效应和得天独厚别具一格的稀缺自然资 源，目标是将鸣泉居度假村建设成为广州市承接高端商务和公务接待的首选 标杆型企业。 目标客户群锁定在： ( 1 ) 国家元首； ( 2 ) 世界5 0 0 强企业c e o 和高管； ( 3 ) 超高端的社会名流和国内外知名体育、娱乐界明星： ( 4 ) 国内外高端旅游消费人群。 3 2 3 鸣泉居的酒店产品 鸣泉居的酒店产品分为客房产品、餐饮产品、会议产品、康体休闲产品四 大类。 3 3 广州鸣泉居度假村的组织结构及人员构成 鸣泉居度假村是一家中外合资企业，其企业的组织采取扁平化的结构，分 为四个层次，分别是决策者、经营者、执行者、基层员工。其中： 决策者，指公司的董事会成员，对公司的发展战略方向、经营思路、重大 事项行使决策权。 经营者，指公司的经营班子，包括总经理、副总经理、党总支书记、工会 主席，根据决策者的要求，对公司的日常事务及经营活动进行管理，向决策者负 圭 贝。 执行者，指公司各部门的中层管理人员，包括部门正副总监、总监助理、 正副经理等，负责执行经营者下达的各项经营管理指令，向执行者负责。 1 2 基层员工，包括各部门的主管、领班等基层管理人员和普通员工，负责进 行日常的各项经营活动，向执行者负责。 整个公司由八个主要部门组成，分为两大组织：经营部门和后勤部门，下 面我们来介绍一下鸣泉居的组织结构。如图3 - 1 所示： 3 3 1 经营部门 图3 - 1鸣泉居度假村组织结构图 鸣泉居度假村的经营部门由市场营销部、客务部、餐饮部、工程部组成， 直接参与公司的经营活动，为客户提供各种产品和酒店服务，为公司直接创造盈 利。 1 、市场营销部( s a l e s & m a r k e t i n g ) ：负责公司的主要产品的销售业务，包 括设立市场目标、制定销售策略和方式、推广并执行销售策略，处理公司的内外 公共关系，维护公司最佳形象。 市场营销部是鸣泉居度假村所有部门中最重要的一个，公司每年超过9 0 0 5 的营业额都是由市场营销部直接带来，而且在每年冬季鸣泉居接待国家领导人的 时期，作为企业与政府客人进行沟通的唯一窗口协调企业内外关系。市场营销部 根据业务内容不同，分为销售组、公共关系组两大部分，共有中层管理人员3 人、 业务主管4 人、基层员工8 人。其中销售组负责企业主要产品的销售工作，根据 客户市场的不同划分为政务市场销售团队、商务会议销售团队、中介渠道销售团 队、预订中心组，分别由一名主管带领；公共关系组分为关系协调组和美工组， 由总监助理总负责。 2 、客务部( r o o md i v i s i o n ) ：是酒店直接对客部门之一，是酒店的主要生 产部门，其主要职能是为客人提供安全、舒适、清洁、便捷的居住客房和配套设 施以及相关的服务，负责为市场营销部提供客房产品及康体产品的服务支持。 客务部系统又划分为前台部和客房部两个子部门。前台部是起着计划、组 织、指挥、协调职能的生产管理部门，它是酒店经营的执行与反馈并提供直接服 务的部门，可以说它是“酒店管理和宾客之间的桥梁” 客房部则负责为客房提 供客房楼层及配套设施的相关服务。 3 、餐饮部( f o o d & b e v e r a g e ) ：是酒店直接对客部门之一，是酒店的主要 生产部门，负责经营中、西餐厅、宴会厅、茶室、卡拉o k 厅、会议中心等，为 客人提供中、西零点散餐、自助餐、团体包餐、宴会会议、客房用餐等服务，为 市场营销部提供餐饮产品及会议产品的服务支持。 餐饮部内划分为餐厅部、出品部、营业部三个子部门。餐厅部负责为客人 提供各种的餐饮桌面服务及会议服务；出品部负责食品的制作；营业部则负责部 分餐饮产品的设计和销售、宴会的策划、餐饮成本的控制。 4 、工程部( e n g i n e e r i n g ) ：主要职责是负责酒店各种工程设备的运行管理、 维修保养、更新改造，确保酒店经营的需要，同时负责酒店的绿化和鲜花制作、 室外公共区域的环境清洁维护工作，为酒店的主要经营部门提供必要的环境和设 备支持。 3 3 2 后勤部门 1 、财务部( f i n a n c e ) ：负责酒店的财务管理，包括酒店资金的总核算，监 督指导经营部门进行资金运用和管理，进行酒店所有物品的采购，物品仓库的管 理，同时财务部还要对整个酒店的经营管理工作提出参考意见。 2 、人力资源部( h u m a nr e s o u r c e s ) ：负责酒店人力资源的各项职能管理， 包括人力资源的招聘、使用、管理、开发和人力资源成本的控制，公司组织结构 的设定和人力资源的配置管理，员工的薪酬管理及绩效考核管理，酒店员工的培 训、考核工作，用工劳动合同的管理。人力资源部为酒店实现经营目标提供组织 和人力资源的保证。 o 杨小鹏主编白天鹅宾馆管理实务广东旅游出版社p 3 9 1 4 3 、行政部( e x e c u t i v e ) ：负责行政工作的管理，是酒店内承上启下、沟通 各方的枢纽，协助公司经营者协调好各部门工作，使经营者的决策得到贯彻落实。 4 、保安部( s e c u r i t y ) ：负责酒店安全、消防防范工作，主要职责是保障酒 店宾客的安全，维护酒店的运行秩序，及时发现和打击违法犯罪活动，消除各种 消防隐患，保护酒店各项设施和财物的安全，是酒店必不可少的职能部门。 3 3 3 鸣泉居度假村各部门之间的关系 鸣泉居的各个经营部门与后勤部门之间是一种紧密联系，互相支持的关系， 各部门围绕完成经营目标的核心，以市场营销部为龙头，以经营为主线，各部门 为各自的上游部门提供全力支持，形成一个金字塔的结构。如图3 - 2 所示，市场 营销部位于金字塔结构的最顶端，承担着鸣泉居开拓经营的尖刀重任；客务部和 餐饮部作为主要的对客服务部门，给予市场营销部支持，位于金字塔的第二层； 工程部则处于第三层，为上面两层经营部门提供最可靠的硬件支持；而财务部、 人力资源部、行政部、保安部这几个后勤部门则作为金字塔的最基层，为经营部 f - j 仓, j 造最有利的条件来实现经营目标。 图3 2 鸣泉居部门关系图 1 5 第4 章呜泉居度假村薪酬激励机制现状分析 4 1鸣泉居度假村现有薪酬体系的构成 鸣泉居度假村在2 0 0 8 年劳动合同法实施后重新修订了员工薪酬制度， 现有的薪酬制度实行的是综合型的薪酬观，采取的是月薪制。员工的薪酬主要包 括岗位薪点、素质薪点、效益工资、津贴及福利。如图4 1 所示： 图4 - 1呜泉居度假村薪酬构成 鸣泉居实行薪点工资制。薪点工资制是鸣泉居的基本薪酬制度，薪点是计算 员工薪酬的基本单位，单位薪点工资额可随着公司业绩和物价水平的变化而变 化，每年可作调整。在鸣泉居现有的薪酬制度中，岗位薪点、素质薪点、效益工 资都是以薪点来表示，员工的月薪点工资则由岗位薪点和素质薪点组成，即员工 月薪点工资= 岗位薪点值+ 素质薪点值。而单位薪点工资额= 下一年度薪酬预算 百分比本年年末员工薪点数之和x 1 2 。 4 1 1岗位薪点 鸣泉居的员工岗位薪点是指企业为已完成的工作而支付员工的基本现金报 酬，它反映了不同工作岗位员工的工作性质和工作价值，尤其是其中的基本工资 部分，更是不受员工的实际工作表现所影响，是满足员工正常生活需要的基础。 1 6 它和素质薪点组成了鸣泉居员工薪酬的主体固定部分。 员工的岗位薪点由基本工资和考核工资组成。考核工资是根据业绩考核的要 求，按不同比例提取岗位薪点，作为每月绩效考核中计算绩效奖励的基数。在制 定员工岗位薪点时，考虑员工岗位性质不同，分为管理类岗位、服务类岗位、技 术类岗位三种来分别进行评估，根据评估的结果来制定员工岗位薪点的等级和档 次。 1 、管理类岗位的评估依据：对公司利润的贡献、岗位的决策影响力、管理 能力要求、责任、专业能力要求、组织协调能力要求等。 2 、服务类岗位的评估依据：服务质量、工作态度、专业能力要求、责任、 应变能力要求、经验等。 3 、专业技术类岗位的评估依据：责任、专业能力要求、服务质量要求、应 变能力要求、创造性、经验、岗位稀缺性等。 通过评估核算出来的员工岗位薪点数，是一个范围值，涵盖了公司所有的工 作岗位。岗位类别不同，岗位薪点数的取值范围不同；同一岗位类别但不同级别， 岗位薪点数的取值范围也会不同。如表4 - 1 、表4 - 2 所示： 表4 - 1鸣泉居度假村岗位薪点等级表 工资 等级 一档二档 三档 四档五档六档七档八档九档十档 档差 十级 1 5 31 5 01 4 71 4 41 4 11 3 81 3 51 3 21 2 91 2 63 九级 2 0 11 9 61 9 l1 8 61 8 11 7 61 7 11 6 61 6 11 5 65 八级 2 8 72 7 82 6 92 6 02 5 l2 4 22 3 32 2 42 1 52 0 69 七级3 7 83 6 73 5 63 4 53 3 43 2 33 1 23 0 12 9 0l l 六级 5 4 05 2 05 0 04 8 04 6 04 4 04 2 04 0 03 8 02 0 五级7 6 17 3 47 0 76 8 06 5 36 2 65 9 95 7 22 7 四级 1 0 3 81 0 0 09 6 29 2 48 8 68 4 88 1 07 7 23 8 三级 1 2 9 71 2 5 71 2 1 71 1 7 71 1 3 71 0 9 71 0 5 74 0 二级1 9 2 91 8 2 91 7 2 91 6 2 91 5 2 91 4 2 91 0 0 一级 2 8 8 22 6 8 22 4 8 22 2 8 22 0 8 22 0 0 1 7 表4 - 2 鸣泉居岗位薪点定级表 岗位薪点等 岗位类别类别等级岗位名称 级范围 二级一档至 领导类岗 l d a 董事长、总经理、党总支书记 一级一档 位 三级三档至 l 沪b 副总经理、党总支副书记、工会主席 二级二档 市场营销总监、客务总监、餐饮总监、行政总厨 五级三档至 m - a 师长、工程总监、行政总监、人力资源总监、财 三级四