（工商管理专业论文）德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨.pdf

0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 摘要 经济全球化的趋势不可避免，在这种大环境下，没有企业可以置身事外，所 有的企业都面临更激烈的市场竞争，如何努力降低成本也就成了各企业发展要考 虑的重要因素。传统的企业降低成本方法主要是通过降低人工材料的消耗和增加 销量或销售利润率来实现，而随着供应链理论的发展，很多企业已意识到建立高 效合理的采购系统将成为企业创造利润的另一重要手段。尤其是对于零售业来 说，因为没有制造这一环节，采购就显得尤为重要。 本文结合作者在实际采购工作中的管理经验，以及在两年半的m b a 课程中 所学到的企业管理理论和供应链物流管理知识，系统地研究了美饰邦公司的采购 策略，并为跨国企业如何采取正确的在华采购策略及建立行之有效的采购管理系 统提供了一些借鉴。 本文首先论述了美饰邦公司在全球化经济格局下到中国设立采购中心的必 要性和重要性，并以领先公司的采购管理特点出发，对美饰邦公司的内外环境及 面临的竞争与合作进行分析，提出了结合公司特点的采购思路，主要包括美饰邦 公司的联合采购策略、品牌采购策略、双赢采购策略和供应商整合等，并提出了 建立有效的采购机制、高效的采购管理系统、积极推行全球采购等整合思路。文 中运用了大量的现代企业管理，特别是供应链管理方面知识以及图表数据，为本 文观点作了有力的支持。 此外，通过对一家经营范围局限在德国国内的建材连锁超市如何应对残酷的 市场竞争，以及如何来调整自己的采购策略最主要是如何来调整公司在中国的采 购策略的探讨，希望能为其他跨国公司如何在中国建立采购中心提供一些借鉴思 路。 关铡! 词：经济全球化、采购策略、采购中心、全球采购、双赢策略、供应商整 合、供应链管理、采购管理系统 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 a b s t r a c t w i t l lt h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , i ti sas i g n i f i c a n tf a c t o rf o ra n b u s i n e s s e st of i n da l le f f e c t i v es o l u t i o nt ol o w e rp r o d u c t i o nc o s t sw h e ni nf a c eo f i n t e n s em a r k e tc o m p e t i t i o n t h em a i nt r a d i t i o n a lw a yf o rc o s tr e d u c t i o ni st od e c r e a s e l a b o rc o s ta n dm a t e r i a l se x h a u s to re n l a r g es a l e sv o l u m eo rs a l e sm a r g i n h o w e v e r , w i t l it h ep o p u l a r i t yo fs u p p l yc h a i nt h e o r y , m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sc o m et or e a l i z e t h a tt h ee s t a b l i s h m e n to fas o u n da n dh i g he f f i c i e n tp u r c h a s i n gs y s t e mi san e w e f f e c t i v ew a y e s p e c i a l l yf o rr e t a i l i n gi n d u s t r y , p u r c h a s i n gi sm u c hi m p o r t a n td u et on o p r o d u c t i o n t h ea u t h o rh a sa l lo v e r a l ls t u d yo ft h es o u r c i n gs t r a t e g yf o rm a xb a h ri n c h i n aa n dt h e r e i n a f l e rp r o v i d e ss o m es u g g e s t i o n so nb a s i so fb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h e o r ya n ds u p p l yc h a i nl o g i s t i c sm a n a g e m e n ti nm b a e n u r sc o m b i n e dw i t l lh i s p r a c t i c a ls o u r c i n gm a n a g e m e n te x p e r i e n c e t h i si s a l s ot h er e f e r e n c ef o rt h e m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sw h oa r et h i n k i n gh o wt os t a r tt h es t r a t e g yo fs o u r c i n gi n c h i n aa n dh o wt os e ti l pa ne f f e c t i v es y s t e mo f p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t t h i st h e s i sc o n s i s t so ft h r e ep a r t s f i r s t , t h ee s s e n t i a l i t ya n dn e c e s s i t yo ft h e s t r a t e g yf o rm a xb a h rt o9 吼u pc h i n e s es o u r c i n gc e n t r ea s d e s c r i b e d a f t e r r e v i e w i n gt h eg o o ds o u r c i n gm a n a g e m e n to f8 0 m es u c c e s s f u le x a m p l e s , d e t a i l e d a n a l y s i si sm a d ei nt h es e c o n dp a r to nt h ei n t e m a la n de x t e r n a lc o n d i t i o n sa n dt h e c o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o no f m a xb a h r t h es u i t a b l es o u r c i n gs t r a t e g yc o m b i n e d b r a n d i n gp u r c h a s i n gs l x a t e g y , g e m - w i ns o l u t i o na n ds u p p l i e r s i n t e g r a t i o nw a sp u t f o r w a r d i nt h el a s tp a r t , t h ea u t h o ra c c o r d i n g l yg i v e st h es y s t e m a t i cs u g g e s t i o no f s o u r c i n gi n t e g r a t i o nb ym e a n so fe s t a b l i s h i n gs o u n ds o u r c i n gs y s t e m , e f f e c t i v e s o u r c i n gm a n a g e m e n ts y s t e ma n dp r o m o t i n gg l o b a ls o u r c i n gw a sg i v e n i nt h el a s t p a r t , t h ea u t h o ra c c o r d i n g l yg i v e sas y s t e m a t i cs u g g e s t i o no fs o u r c i n gi n t e g r a t i o nb y m e a n so fe s t a b l i s h i n gs o u n ds o u r c i n gs y s t e m ，e f f e c t i v es o u r c i n gm a n a g e m e n ts y s t e m a n dp r o m o t i n gs t r a t e g i ca n dg l o b a ls o u r c i n g m o d e me n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t k n o w l e d g e ，e s p e c i a l l ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h e o r yi sq u o t e di nt h et h e s i st o g e t h e r w i t l la b u n d a n to f d a t aa n di n f o r m a t i o n 鹊s t r o n gs u p p o r t a f t e rt h o r o u g hs t u d ya n da n a l y s i so fm a xb a h rh o p e st h i st h e s i sc a n c o n t r i b u t e p r a c t i c a la p p l i a n c e s t ot h e b u i l d u po fs o u r c i n g c e n t e rf o ro t h e r m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s k e yw o r d se c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n 、s o u r c i n gs t r m e g y 、s o u r c i n gc e n t e r 、g l o b a l s o u r c i n g 、w i n w i ns o l u t i o n 、s u p p h e r si n t e g r a t i o n 、s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t 、p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ts y s t e m - 2 - 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾迸德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 l 绪论 1 1 全球采购聚集中国及美饰邦中国采购中心的建立 随着经济全球化和信息技术的不断发展，世界的每一个角落都已卷入全球性 竞争与合作。传统的生产、交换、消费观念受到越来越多的挑战。供应链管理作 为一种全新的企业管理理念，正在被越来越多的企业应用于经营实践中，并改变 着全球市场的竞争模式。2 l 世纪不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争。作为供应链中最关键的环节之一，采购越来越被企业关注和重 视，采购管理已经成为企业的核心竞争力的要素之一。市场竞争的加剧促使跨国 公司在全球范围内配置资源，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。 近年来，中国经济持续快速增长，成为牵引世界经济增长的重要动力，也使 中国市场成为全球最具发展潜力的采购市场。2 0 0 4 年，中国对外贸易额突破1 1 万亿美元，世界排名第四。2 0 0 5 年进入加入w t o 的后过渡时期，中国将与全球 市场更大程度的融为一体。中国市场也一跃成为全球最具发展潜力的采购市场。 改革开放2 0 多年来，中国已经形成了一些有国际竞争优势的产业集群：温州的 五金件，宁波的小家电，佛山的陶瓷，吸引着越来越多的国际机构和采购商。推 动着中国逐渐成为国际采购中心。中国廉价的劳动力使得中国产品的价格极具竞 争力，而中国日益改进的基础设旌，越来越完善的法律机制也使得世界各地的买 家对于到中国采购满怀信心。根据全球管理咨询公司对全球2 7 5 家国际采购商的 的调查，到2 0 0 9 年将会有7 2 的采购商要增加在中国的采购量。 许多跨国公司已经将中国作为重要的采购基地，甚至将全球采购中心迁至中 国：贝尔阿尔卡特正逐步将法国的采购中心迁往上海，沃尔玛已经将采购中心从 香港移至深圳，家乐福在上海建立了全球采购中心，麦德龙也把上海和天津作为 中国南北区域采购供应枢纽。在中国采购已经成为成为跨国公司控制成本，提高 竞争力的必然措施，中国已经发展成为世界供应链中最重要的一环。 经济全球化浪潮愈演愈烈，德国美饰邦建材装饰集团一一家超过1 2 5 年历史 的家族企业也不能置身于外。德国建材及家居装饰零售市场规模位居美国之后， 列全球第二位，是德国零售业中为数不多的增长比较稳定的行业之一。近两年德 国国内及全球经济不景气、消费低迷等因素也对德国建材装饰市场产生不良影 响，导致2 0 0 2 年在长期持续增长后首次出现了全面下滑。2 0 0 3 年该行业成功地 摆脱了诸多不利因素的影响，重拾升势，取得了令人注目的成绩。然而，德国建 材装饰市场己由成熟走向饱和，过去的两年里基本上是属于平稳发展。全德国有 超过3 0 家建材连锁超市集团，这些集团拥有超过3 8 0 0 家超市。在这些集团当中， 欧倍德有超过4 8 0 家门店而居其首，美饰邦公司凭着8 3 家门店位居第八。近年 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 来，欧洲大陆的经济状况近乎停滞不前，而德国的失业率更是高达1 0 以上，不 难想象，在一个只有不到一亿人口的国家，却有着超过3 8 0 0 家建材超市，竞争 有多么的激烈和残酷。采购对于美饰邦这样一个零售企业来说，更是重中之重。 美饰邦公司于2 0 0 4 年1 2 月踏出了试探性的一步：委托德国商会招聘了两个采购 经理负责在华的采购业务。采取这种合作方式优点是美饰邦公司不需承担太多的 风险，进退自如。缺点是商会的价格昂贵，人员不可能太多，且该模式易引起供 应商的误解，有些供应商并不认为这两人是直接为美饰邦采购。 因为战略原因，原定两年后成立代表处、五年后成立贸易公司的计划很快更 改，上海的采购代表处已于2 0 0 5 年9 月正式成立，香港的贸易公司也于2 0 0 5 年 1 2 月成立，这些会在后面的章节中详细阐述。 1 2 采购对公司发展的重要性 随着社会经济的发展，各企业已越来越重视采购在整个企业战略发展中的重 要地位，因为有效的采购管理可以降低成本，并直接增加利润总量。因此，很多 企业已经把采购管理提升到战略高度，尤其是零售行业，采购部门是最重要的战 略部门。零售企业的经营活动就是从供应商处采购来商品再把商品卖给顾客，从 中获利。零售采购对零售企业的经营是相当重要的，零售企业的经营成本中超过 8 0 是与采购有关。零售采购的指导思想是：以最优惠的价格，在最恰当的时机， 采购到品质合适、最畅销的商品。 制造型企业降低成本增加效率的传统做法是企业通过减少生产过程中人工、 能源和原材料的消耗( 通常称为第一利润源泉) 以及通过扩大产品销售量或销售利 润率( 通常称为第二利润源泉) 来提高利润总量。随着企业管理水平的不断提高和 竞争愈演愈烈，这两种利润源的发展已变得越来越有限。现在，越来越多的企业 将转向建立高效的物流系统，包括整合采购、仓储、运输配送等，这将为企业带 来新的利润源，通常称为第三利润源泉。采购在物流系统中占有非常重要的地位， 因此，降低采购成本是企业创造利润的重要手段之一，是企业的”第三利润源泉”。 由此可见采购对公司发展的重要性。而对于零售企业来说，因为没有制造过程， 采购的重要性更加突出，应该算是“第二利润源泉”。 采购的发展与相应对公司绩效的贡献度经历了以下五个阶段( 见表1 1 ) ： 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 发展阶段能力对组织的贡献 初期第一阶无条理采购基本没有或很少 段 发展第二阶办公效率提高，实现潜在节约通过强化出现2 - 5 的少量节 段约 发展第三阶控制和制定采购价格5 1 0 的成本节约 段 谈判能力发展 成熟第四阶8 0 ，2 0 原则、采购员专业化成本节约1 0 2 0 段开始供应基础管理订购成本节约1 - 1 0 高级第五阶采购权力下放、集中控制成本节约2 5 段供应链管理、全球采购所有权理供应链管理节约3 0 解 表1 1 采购的五个发展阶段 从上表可以看出，随着基于供应链管理基础上的采购系统的建立，其采购行 为将为公司降低越来越多的成本，从而可以不断提高公司利润。 有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著贡献。大多数 企业都要进行成本控制，而采购则是发生成本最大的领域。本田公司意识到采购 功能的重要性的原因之一就是一辆车的成本的8 0 属于采购成本这一事实，于是 他们认为怎样采购就是怎样经营本田。对企业来说，任何所用成本超过企业收入 一半以上的职能，都应该引起管理层的足够重视。因此，采购销售比显示了特定 行业的采购功能的价值和作用。采购销售比越高，采购职能在公司的重要性就越 大。采购供应部门对公司绩效的直接贡献体现在利润杠杆效应或资产收益效率 上： 利润杠杆效应：采购成本的降低将直接体现为利润的增加，而每减少一元的 采购成本意味着企业利润增加一元，如一项产品的利润率为l o ，则减少一元的 采购成本等于增加销售额1 0 元。 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 项目成本降低利润增加( 百 结构( 百比率万) 万) 直接原料5 46 3 2 ( 5 4 ) 直接人工 1 32 4 3 2 ( 1 3 ) 制造费用 l l 2 8 3 2 ( 1 1 ) 管理销售 1 42 2 3 2 费用( 1 锄) 利润( 8 )8 - 4 0 3 2 表1 2 各项支出对利润杠杆作用 从表l - 2 可以看出，企业的各项成本对最终的利润增加的杠杆作用是不一样 的。由于直接材料成本占总成本的比例较高，而直接材料成本绝大部分体现为采 购成本，放采购对利润的杠杆效应最大。 2 、资产收益率效应：采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。 采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能 会造成废品率升高或返修成本增大，此外还会产生过多的直接人工成本；如果供 应商不能按时把生产所需的原材料或零部件送到工厂，那工厂将会承担较大的缺 货损失；如果供应商不能按既定规划送货，那就可能要付出很大代价重新规划生 产。而资产收益率= 净利润* 1 0 0 平均资产总额，该指标越高，表明企业资产利 用效果越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果，否 则相反。采购部的运作反映在其他部门上有协同效应，整体的合作对利润值的大 小产生影响，并将影响到资产收益率上。 采购部门现在都把企业中的使用部门视为内部顾客或客户，并且注重提高自 身的效率和效益，以便能够为内部顾客提供优质服务。一个锐意进取的经理会认 识到供应管理领域的这些潜在作用，并且也会采取必要的措施以保证其实现。 1 3 国内外采购管理现状及发展趋势 1 3 1 国内外采购现状 在绝大多数企业里，采购成本占产品总成本的比例都比较高。很多国内企业 的采购管理还处于较低的水平，对采购的管理和控制还远未利用先进高效的供应 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 链管理思路来改进，其采购成本降低具有一定的空间。相对而言，很多国外企业 尤其是跨国公司，他们在采购环节上就有较好的经营理念，并较好的利用了现代 物流和供应链管理理论，为企业发展做出了巨大贡献。 目前，国内外采购管理方面发生的变革主要有以下几方面： l 、采购地位的改变：采购在企业运营中的地位越来越重要，已经逐渐从行 政部门中独立出来，与生产、销售、市场、财务和客户关系管理等部门呈同等地 位，变成了考虑企业战略必不可少的重要因素。企业采购人员实现从战术性角色 向战略性角色的转变，他们大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测， 策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。 行业采购与销售额比倒 石化产品 8 7 零售行业 8 0 食品与相关行业 6 1 机械设备产品 6 2 木材及林木产品 6 3 交通设备 6 3 纸业及同类产品6 1 表1 3 各行业采购占销售额比例 2 、目前企业面临的采购问题：企业中采购部门角色和定位的变化，使传统 的采购模式有很多不便之处。在很多企业中，采购主管正在被下面这些问题所困 扰： 高成本：组织在采购管理成本和直接采购成本方面都面l 每较大的压力； 采购时间过长：复杂的流程包括信息查询发布、招投标、洽谈签约结算、物 流配送交割等过程，消耗了极大的时间成本，同时对市场的反应速度不能满 足需要； 库存过多、资本利用率低：企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管 理能力，为确保生产顺利不中断，必须保证过量的安全库存： 和供应商关系紧张：企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是仍旧与 供应商之间摩擦不断，难以发展新的合格供应商； 3 、行业合并：2 0 世纪9 0 年代末，公司的座右铭似乎是越大越好，3 0 0 家最 大集团公司占全球固定资产总额1 4 ，波音公司、空中客车是最好的例子。传统 的采购者和销售者长期联盟，很多跨国公司与供应商之间建立了战略合作伙伴关 系或者最终走向合并。通过行业合并，可以削减供应商数量以降低成本，并可扩 大生产规模效应，增加企业利润。 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 4 、利用先进的采购技术：企业的发展需要一直把握技术变革时机，拥有代 表未来发展潮流的发展优势就可以击败对手，抢夺更多的市场份额和资源。很多 公司都不断推出自己的新技术采购系统，如通过计算机和条形码管理、利用互联 网采购、设计自动采购系统等，这样可以降低产品与服务成本，提高生产率，降 低流程成本，更好的服务于生产。在这方面，国内企业做得还很不够，他们必须 不断努力提高采购技术，才能提高采购效率并增加效益。相对而言，很多跨国公 司已经领先：百事可乐通过自动采购系统时间从几天降到1 5 分钟；通用贸易网 将平均订货流程成本从5 0 美元降到5 美元。2 0 0 2 年，电子采购总额达到了3 2 7 0 亿美元。新世纪中，将英特网及其他技术整合到采购流程中的公司将赢得竞争优 势1 5 、供应链同步化：整个供应链可以类比为交响乐队，具有不同的部分如弦 乐、打击乐等，相互之间需协调地演奏才能达到的预期效果。在供应链中，需要 公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造商、配送公司、销售和营 销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的 供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的，这样才能达到协同 效应。同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令一控制” 结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中 的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。 供应链同步是根据对客户原始需求深层的理解，通过供应计划和经营反过来 推进供应链的合作发展。通过更早向市场推出新产品，以及通过大量个性化产品 细分市场，对采购、生产方面操作改进降低库存及成本，缩短提前时间提高供货 率来提高客户服务水平。为了实现上述利益，采购组织必须将供应商与外延企业 联合起来，包括联合利用双方技术、合作制定并执行计划有选择分享信息等决策。 供应链理论在这几年有长足的发展，很多公司也在努力尝试对供应链的同步化管 理，但对国内和国外公司来讲都还有很长的路要走。 6 、采购战略：采购战略和公司及业务单位的发展战略紧密结合。如今高层 管理都意识到，采购是公司的一个重要价值来源，获得这些价值的一个基本要点 是确保采购的战略地位，因此在公司的发展中需要综合考虑与平衡各种职能战 略。公司可与关键供应商建立战略伙伴同时又十分灵活的关系；可与少数供应商 建立更具战略性的以价值为基础的合作伙伴关系，这更有利于公司的长期发展： 采购员需要发展并开发存在最大价值的细分市场或者区域，同时评估竞争威胁。 7 、重点从降低成本转向提高收入：如今，很多公司已经不单纯把降低采购 成本作为唯一衡量供应商的标准，而把供应商置身于整条供应链来考察。公司采 购中降低采购成本可以直接体现采购的利润杠杆作用，为公司增加利润。但采购 行为同时又必须融入公司的整体供应链中，需与生产部、仓库、运输、质量部等 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 协同推进，才能达到最佳效果。同时，在提高价格、质量和服务的同时，可以满 足更多客户的需求，增加公司的收入，整体上讲可以为公司带来长期得更多的利 润。所以，在采购行为中，对供应商的要求需在产品质量、供货周期，服务及顾 客满意度等方面综合考察。事实上，这是在向供应链管理的较高层发展。现在很 多国内公司也意思到了这点，并在积极调整自己的采购策略，以便在整体上能为 公司增加更多的收入。 1 3 2 采购的未来发展趋势： 未来5 到1 0 年采购将有可能出现以下发展趋势，采购将从简单的购买向合 理购买转变，即合适的产品、价格、时间、质量、供应商，同时还需将采购融入 整个供应链中整体考虑，建立高效互动的供应链管理： 1 、电子商务：电子商务是通过互联网进行产品、服务或任何形式的财产交 换，是一个基于w e b 体系和工作流管理的企业采购解决方案，可以将企业的采购 过程进行系统化、流程化管理。电子商务采购可以降低成本、实现无纸化工作、 节省时间和提高效率、改善供应商管理、增强服务与质量、促进交流等。在采购 过程中，公司可以应用互联网进行信息共享、访问电子目录、订单跟踪、资金转 帐、产品计划和进度计划、收据确认等。电子商务最大益处是公司可以实时获取 并跟踪信息和获取的数据本身的价值。但需要注意的是电子商务的安全性，明确 组织应用互联网是战略而非仅仅战术需要。 i b m 在2 0 0 1 年与1 2 0 0 0 位供应商签约，实际采购额2 2 0 亿美元，其中很大 一部分都是通过电子商务采购完成的；三大汽车公司g m f o r d d a i m l e t - c r y s l e r 合 作运用b 2 b 网络采购的商务网站，交易额达6 0 0 0 亿美元；美国零售第二的s e a r s 和欧洲第一的c a r r y f o u r 联合电子采购达3 0 0 0 亿美元与w a l - m a r t 对抗。 2 、战略性成本与绩效管理：通过建立总成本模型，识别系统中发生成本的 具体环节，然后确定采取什么措施消除或者降低这些成本。降低成本战略的发展 过程从8 0 年代的单赢，发展到9 0 年代的双赢，并将会发展到未来的多赢。对多 个组织加以改进，目标是识别并消除不带来增值的成本和行为、制定技术性和特 殊性产品和服务的价值策略、在不同的市场中分享成本模型和节约成本。 绩效管理在采购行为中一直占据着非常重要的地位。将来的供应链将在一系 列运营指标下运作，这些指标与每家公司的战略和业务部门的绩效与考核密切相 关。供应商的绩效主要包括价格、质量和交货服务。绩效管理重要的是不要孤立 的看待供应商的绩效指标，而应把供应商的表现置身于整个供应链中，去衡量其 绩效对整个供应链的贡献度。 3 、战略采购：战略采购的关键是与供应商保持密切的关系，事实上战略采 购管理将导致供应管理。今后的战略采购管理发展将会使供应商评估标准将越来 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 越详细和精确，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化。未来艰巨的任务是寻找 制定合适标准的平衡点，既满足特殊供应链的具体要求，同时不要过于复杂。 未来采购将朝集中化战略发展，采购者将寻找那些与本组织战略的“未来目 标”一致的供应商。企业将建立全面的拉动系统，降低循环周期，对供应商的付 款将更紧密地与实际实施或使用情况联系在一起。采购方将定期通过综合职能小 组制定采购或外包决策，作为战略采购过程一部分。企业需尽量与关键供应商建 立战略供应联盟，最大限度地利用资源，实现优势互补，迎接全球竞争和更高绩 效期望的挑战。每个日本汽车制造商都有几个或者几十个关系密切的零部件商， 在这些供应商中一般持有2 0 多的股份，并派人担任全职或兼职工作，还有专门 部门协调关系，合作计划甚至财务与人员调动。韩国与日本汽车制造商管理方法 相似，但是对所有供应商以一种相似方式来管理，而没有对供应商战略细分。在 建立战略联盟中，采购者或供应商所在地设置同一地区的工作人员，合作开发新 产品，共享秘密信息，为共同的产品服务。东芝与m o t o r o l a 合资建立微处理器的 企业，与西门子和m m 共同开发2 5 6 m 动态随机存储器技术，与苹果计算机公司 联合发展基于只读存储器的多媒体播放系统，与爱立信合资企业生产数字移动通 信系统等，这些都是成功的战略联盟关系。 4 、采购外包：组织将继续通过一个系统流程来评价其内部采购和外包采购 的决策。外包采购可以实现专业化采购，降低采购管理成本，便于保持自身的核 心竞争力，但需要权衡与内部采购整体上的成本差异和效率。据调查表明，促使 企业将采购业务外包的原因是要求关注核心业务、改善业务流程、获得流程知识、 创新、缩短应用时间以及提高服务水平等。d e l l 公司把自己有限的资源集中于 一个特定的领域，即按着顾客的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方 案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去做。这样d e l l 公司不 但享有了规模经济的好处，而且在短期内迅速成长为全球p c 市场的最大供应商。 5 、发展全球供应商：随着世界经济的蓬勃发展和区域经济的交错合作，全 球采购已成为新趋势。组织确定需求后，可以在全世界最合适的地方找到它，采 购组织要求供应商共同完成一件任务：对现有市场渗透或在国外市场建立生产能 力，向那些他们没有进入的新市场提供资源。 i b m 有个全球采购支持部，专门识别和建议在全球市场上能够获得的资源。 制药巨人辉瑞在全世界有5 8 个生产基地，每年的采购达4 0 亿美元，以前由各地 企业与当地供应商谈判决定价值与条件，现在成立一个小组对本公司全球供应商 进行管理，并负责全球的采购计划，这一措施使该公司从1 9 9 9 年到2 0 0 2 年间共 节约采购成本8 7 0 0 万美元。 6 、虚拟价值网：跨行业的合作伙伴们将一系列产品、服务和经验整合集成 起来，以满足各个成员b j 的采购需要，很多“系统供应商”将联合起束，在共担 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 风险和共享收益基础上，在一个指挥官或者合作小组领导下，贡献各自的资源和 资产，中间层级( 中间商、经纪人) 将渐渐消失，当虚拟价值链弱化时将出现重 组。最大贸易公司之一利丰公司在总部从事高附加值的设计、质量服务、把附加 值较低的业务分配到世界范围内最可能生产的地方生产；一件衣服可能韩国买 纱、台湾纺织染色、使用一直在中国的日本公司拉链与钮扣、泰国缝制。 7 、开放市场和竞争性招标：电子采购使得采购市场日益开放，伴随着虚拟 价值网络，开放的采购市场也盛行以采购为中心的减少中间环节的观点。这种“拉 动”战略将采用一种出价投标机制。竞争性招标仍在采购实践中占有一席之地， 其优点有：确定市场价值的一个重要工作；有些机构( 政府、联合国等) 竞争性 招标将继续作为采购者与供应商继续互动的工具；现在已出现专业谈判人员而非 采购人员。开放市场要求采购者在网上发出商品或具体产品要求，在商定时间内 评价获准经营或注册供应商发来的标书，从中选择成本最低的供应商谈判合同。 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进 德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 2 领先公司采购管理的主要特点 随着现代供应链管理理论的发展和实施，领先公司在实践中已逐渐摸索出一 套合理的采购管理模式，并在整个企业管理战略中占据非常重要的地位。而领先 公司的这些管理体系对其它公司也有相当的借鉴作用。本章将对领先公司的一些 主要采购管理特点进行分析。 2 1 新型采购战略制定方法- 供应细分法 供应商管理是一个系统工程，也是采购战略中非常重要的组成部分。有效的 供应商管理可以促进公司的采购战略发展，顺利完成采购任务并建立不同层次的 供应商关系。目前，大多数领先公司的供应商战略分类方法都是利用图1 1 所示 的“供应商细分分析法”，即把供应商按所供应的产品重要性和对公司的风险大 小，分为战略型、关键型、杠杆型和策略型，并根据不同类型的特点进行相应的 管理策略。各种类型的定义和特点为： 高 风 险 低 关键型i i i战略型i v 策略型i杠杆型 低成本价值高 表2 1 供应商细分分析法 i 策略型：属于低风险、低成本价值项目或服务。特点是常规的项目、商品 或者服务，不直接增加最终产品的附加价值，成本较低，万一中断供应给公司造 成的潜在威胁也不大，一般为标准化产品，如许多服务、办公用品采购等。 i i 杠杆型：属低风险、高成本价值项目或服务。特点是属于基本采购，需要 较多资金，风险不高，如包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等。此类产品的 竞争性品牌差异很小，供应商试图提供相关增值服务来获得采购者青睐。采购者 寻找提高产品或者服务的边际利润贡献率。如果供应市场安全可靠，可以合理提 高风险以获得规模效益，杠杆作用最大化。 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进 德国美饰邦建材装饰集团存华采购策略探讨 l i i 关键型：属高风险、低成本价值项目或服务。特点是成本较低但进入潜 在市场有困难，导致风险较高。由于供应商少，交货时间不保证可能造成采购超 支，如专利产品等，但是最终消费者有可能并不关心其特殊性能或者根本不了解 它，需尽量降低风险。 i v 战略型：属高风险、高成本价值项目或服务。特点是产品或者服务能保 证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势，既带来风险又需要花费高额成本，这 类产品的价值通过顾客满意度或对顾问的增值价值，而非采购价值来衡量。 对于上述的四种供应商战略分类，每种供应商都有各自鲜明的特点。领先公 司会根据上述分类特点，并结合公司的具体情况和对供应产品的把握，制定相应 的供应商管理应对策略： 对于策略型供应商( i ) ：此类型通常是低价值标准产品，一般属于劳动密集 型产品，产品种类较多，有较高的物流复杂度。对采购方来讲世比较容易买到的， 即便供应商有断货现象，对企业也不会有很大威胁，企业可以很容易的找到其它 供应商。此类供应商一般供应量较大，供应商处于依赖地位。企业应尽量减少供 应商数量以降低管理成本和交易成本，应加强系统合作和电子商务，以扩大有效 的供应来源。 对于杠杆型供应商( i i ) ：此类型属高价值标准产品，一般有较多可用供应的替 代来源，采购者居于支配地位。对此种产品的采购，应尽量利用采购的杠杆效应， 扩大到全球供应渠道，减少交易以降低成本，并尽可能采用竞标方式。 对于关键型供应商( i ) ：此类型通常是高技术的低价值产品，有较大的市场 进入障碍，往往是企业生产的关健产品，是供应环节的瓶颈。此种商品很少有替 代产品，供应商往往居于支配地位。这种产品要尽量保证供应以应对生产，并应 积极寻找替代产品以降低风险，尽量消除供应瓶颈。同时，应尽量与供应商建立 合作伙伴关系或战略联盟以保证供应，尽量扩展全球采购以增加采购渠道，或尽 量进行标准化设计，降低市场进入壁垒。 对于战略型供应商( i ：此类行属高技术高价值得在市场中有竞争性的产品， 对产品成本价格很关键，经常依赖于供应商。通常买方与供应力量不均衡，全球 供应来源有限。企业应尽量与供应商之间建立战略联盟，鼓励供应商参与设计， 并尽量保证供应商的供应能力。 领先公司在如何划分供应商类别和相应的供应商应对处理方面会非常注 重，并制定出对应的采购管理政策和流程，以保证供应商分类的实施。同时，领 先公司在对不同供应商的控制方面也有所区别，对于战略型供应商，是采购组织 发展的重点，应尽量与供应商组成战略联盟，以建立稳定的合理的供货关系。从 长远来看，各公司的发展都是希望与供应商建立战略伙伴关系，发展为战略型供 应商，有稳定的供货并共同控制成本、共同分享利润，实现双赢。 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 2 2 建立现代采购管理模式 企业要想降低采购成本和克服现行采购工作中存在的问题，需要从采购机制 这一根本问题入手。采购机制不合理，企业内部各部门各自为战，部门之间缺乏 在采购及相关环节的联合和沟通，就会出现采购效率低下的现象，很难实现经济 有效的采购目标。 由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容 的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：信息不能共享，包括采购方与 供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间；采供双方 未建立稳定的协作关系，采供双方以临时的或短期的合作机制为主，导致了采购 过程的不确定性；采购与预测和物料需求计划结合不紧，影响生产平衡和库存投 资；无法系统跟踪采购情况；缺乏采购行为的制约机制以及缺乏对供应商的评价 和管理等。 近些年来，各领先公司不断改革和加强自身的采购机制，取得了相当的效果。 在建立现代采购机制方面，领先公司探索出了不少可以借鉴之处： l 、集中与分散相结合的采购形式： 集中采购是相对分散采购而言的，即采购组织为企业的多个部门或分公司实 施采购。集中采购能形成批量以取得供应商价格优惠，可以取得规模效益，并减 少重复采购，整体上降低采购成本。同时，还易于企业培养一支专业化采购队伍， 方便管理和监督。如惠普公司运用信息技术重建采购流程，总公司与各制造企业 使用一个共同的采购系统，虽然各部门仍然像过去那样自己订货，但因为使用了 统一的标准的采购系统，总部可以全面掌握需求情况，并派采购部与供应商谈判， 签订总合同，大大降低了采购成本。 集中采购与分散采购相结合的采购形式是适合比较大的集团公司或跨国公 司。由于地域的差异，集团可以把采购权相对集中同时又让各地有自主采购的权 力。这样可以增强采购人自主权，能够满足采购对及时性和多样性的需求。集中 采购与分散采购并存可以发挥各自的优势，及节约了成本，同时还能满足各地部 门或分公司的及时性多样性采购需要，很多跨国公司都采用这种方式，这也是当 前国际上的主流采购模式。 2 、联合采购： 联合采购指不同的公司或集团，为了共同的采购利益而组建的商业伙伴，对 于共同需要采购的商品进行联合采购，以增加采购规模，从而可以与供应商谈判 价格，以共同降低采购成本。 面对日益激烈的竞争市场，不少行业都出现了联合采购方式。前不久科龙、 美菱就联合发出采购招标公告，对科龙和美菱冰箱、空调、冷柜等产品生产原材 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进 德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 料，以及运输、仓储服务等物流项目进行全球招标、联合采购，采购品种超过5 0 0 种，采购金额超过1 0 0 亿人民币，以减少重复的渠道成本，体现规模经济效益， 可以大大降低采购成本。雷诺日产联合董事会同意在雷诺日产采购组织( i p o ) 的带动下，扩大共同采购的规模，使其从今天的大约1 5 0 亿美元的年采购规模增 扩到2 1 0 亿美元，主要是在动力系统零部件方面。 3 、引入协同采购机制： 传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，而这种新型采购模式采取了 供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采 购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括： 企业内部协同：企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协 同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相 关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购 到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。 企业与外部的协同：采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同， 即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调 整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应 计划。 有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数 量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足： 缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。 4 、电子商务采购： 电子商务采购即利用互联网优势，通过广泛的供应信息从中进行选择，并最 终决定采购渠道。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主 要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购 提供基础保障。电子商务采购有很多好处：可以降低采购管理成本，提高效率； 可以收集到全面的供应信息，实现货比三家以获取折扣；可以监控采购过程，减 少盲目采购；可以缩短订货周期，改善库存管理。 通过互联网与采用电子商务的方法，可以大大加快采购速度和降低采购成 本，同时还可以大大降低企业库存量。目前i b m 、戴尔等公司都积极运用电子商 务和传统采购相结合的模式，英国航空公司计划到2 0 0 5 年，使网上采购水平由 且前的2 5 增加到8 0 。 5 、全球采购： 随着世界经济的全面发展，领先公司采购已不再局限于本国供应商，而是着 眼于全球资源，放眼于全球采购。全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴， 它打破和淡化了时间、空间的限制，实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订 0 4 3 0 2 5 0 3 3 栾进 德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨 单下达、关税上报等操作，企业可以在全世界范围内寻找