（工商管理专业论文）广州港人力资源管理案例研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 。学位论文作者签名： 砸留r ， 日期：夕叩年j 月一弓fe 1 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关傈留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 、 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者躲专如冈 导师签名：絮耜 日期：歹d 叩年r 月与j 日 广州港人力资源管理案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：唐文明 指导老i ) 开i - 宋耘副教授 摘要 随着广州市建设国际化大都市的步伐及南沙新港区的开发，一轮新的发展机 遇展现在广卅i 港的面前。与此同时，珠三角港口问的竞争也日趋激烈和同质化， 如何应对竞争，广州港提出了：立足华南，服务世界，以国际一流的设施和服务 水平，为客户提供“安全、优质、高效、便捷 的港口及综合物流服务，为区域 经济发展提供有利支撑；全面提升集团价值和员工价值，成为值得信赖的港口综 合物流服务经营人的战略发展目标。本文选取了广州港集团在实施战略发展目标 的过程中，就人力资源管理的现状及适应经营战略的人力资源管理策略进行了分 析。 本文从人力资源管理的人力资本理论、人性假设理论和人力资源管理的实践 研究出发，结合广州港集团内外部环境，总结和分析了广州港集团人力资源管理 的现状和存在问题，提出了广州港集团下一阶段如何建立动态岗位体系、绩效管 理体系、薪酬管理体系和关键岗位后备人才配备体系的方法和对策。 关键词：广州港集团，人力资源管理，对策 g u a n g z h o up o r t sc a s es t u d yo fh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t p r o f e s s i o n ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n m a s t e r ：w e n m i n gt a n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o r y u ns o n g a b s t r a c t g u a n g z h o uc i t yw i t ht h ec o n s t r u c t i o np a c eo fa ni n t e r n a t i o n a lm e t r o p o l i sa n d t h ed e v e l o p m e n to fn a n s h an e wp o r ta r e a , an e wd e v e l o p m e n to p p o r t u n i t yt os h o w t h ef a c eo fg u a n g z h o u p o r t a tt h es a m et i m e ，c o m p e t i t i o nb e t w e e np o r t si nt h ep e a r l r i v e rd e l t ah a sb e c o m em o r ei n t e n s ea n dh o m o g e n e o u s ，a n dh o wt od e a lw i t h c o m p e t i t i o n , g u a n g z h o up o r t p u tf o r w a r d ：af o o t h o l di ns o u t hc h i n a , t h ew o r l d s e r v i c et ow o r l d c l a s sf a c i l i t i e sa n ds e r v i c e ，p r o v i d i n gc u s t o m e r sw i t h ”s a f e ，h i g h q u a l i t y , e f f i c i e n ta n dc o n v e n i e n t ，”t h ep o r ta n di n t e g r a t e dl o g i s t i c ss e r v i c e s ，i no r d e r t o p r o v i d ea ne n a b l i n gr e g i o n a le c o n o m i cd e v e l o p m e n ts u p p o r t ；t oe n h a n c et h ev a l u eo f t h eg r o u pv a l u ea n ds t a f ft ob e c o m et r u s t e d , i n t e g r a t e dl o g i s t i c ss e r v i c e s ，t h ep o r t o p e r a t o r ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n tg o a l g u a n g z h o ut h i s a r t i c l ei ss e l e c t e di nt h e i m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g i cd e v e l o p m e n to b j e c t i v e s ，o nt h es t a t u so fh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n ta n db u s i n e s ss t r m e g yt oa d a p tt ot h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t s t r a t e g i e sa r ea n a l y z e d i nt h i sp a p e r , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf r o mt h eh u m a nc a p i t a lt h e o r y , h u m a n n a t u r et h e o r ya n dt h ea s s u m p t i o nt h a tt h ep r a c t i c eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s t u d y , t h ec o m b i n a t i o no fg u a n g z h o up o r tg r o u pa n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ，a s u n l i b a r ya n da n a l y s i so ft h eg u a n g z h o up o r tg r o u p ，t h es t a t u so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta n dt h ee x i s t e n c eq u e s t i o n , r a i s e di ng u a n g z h o uh o w t os e tu pt h e n e x tp h a s eo fg r o u pd y n a m i cj o bs y s t e m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , a n dp a y m a n a g e m e n ts y s t e ma n db a c k - u pt a l e n tw i t hk e yp o s i t i o n sa n dr e s p o n s es y s t e m k e y w o r d s ：g u a n g z h o u p o r t g r o u p , h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t ， d e v e l o p m e n ts u g g e s t i o n s i i 目录 摘要1 a b s t r a c t 目录。i i l 图表目录v 第1 章绪论1 1 1 研究的背景和意义1 1 2 论文研究对象和方法2 1 3 论文的研究内容和结构安排3 第2 章人力资源管理文献综述4 2 1 人力资源管理的相关概念4 2 2 人力资源管理理论5 第3 章广州港集团人力资源管理的内外部环境。1 6 3 1 广州港集团基本概况1 6 3 2 广州港集团外部环境分析1 9 3 - 3 广州港集团发展规划2 3 第4 章广州港集团人力资源管理现状分析2 6 4 1 广州港集团员工数量分析：2 6 4 2 广州港集团员工结构分析2 7 4 3 广州港集团员工学历结构分析3 2 4 4 广州港集团员工费用分析3 5 4 5 广州港集团员工流动性分析4 0 4 6 广州港集团公司目前人力资源管理存在的问题4 4 第5 章人力资源管理改善方法和对策。4 6 5 1 建立动态岗位管理体系一4 6 5 2 建立基于关键业绩指标( k p i ) 的绩效管理体系一5 4 5 3 建立薪酬管理体系6 5 5 4 关键岗位后备人才配置体系7 5 第6 章结论与讨论8 0 6 1 主要结论8 0 8 ：i 图表目录 图目录 图2 一l 企业人力资源价值链管理模型8 图2 2k p i 的确立过程l o 图2 3 战略一薪酬模型1 1 图2 4 薪酬管理的基本框架1 2 图2 5 岗位调整动态模型1 4 图2 - 6 人一岗位动态匹配模型1 5 图3 1 广州港集团组织结构1 8 图3 2 广州港区分布图2 4 图4 1 ：广卅i 港集团专业岗位员工年龄3 l 图4 2 ：广州港集团工人岗位年龄图3 2 图4 3 广州港集团在岗专业人员学历状况3 3 图5 - 1 ：中层管理人员的综合排名结果及应用：6 3 v 表目录 表2 一l 不同人才类型的薪酬战略1 1 表3 12 0 0 7 年广州港集团公司码头设施基本情况1 6 表3 22 0 0 7 年主要业务量( 吞吐量) 完成情况1 7 表3 3 广州港集团业务及各分支机构状况表1 9 表4 1 ：广州港集团各分支机构员工数量状况表2 6 表4 2 广州港集团各类型人员状况分析表( 1 人除外) 2 8 表4 3 广州港集团工人岗位各类型人员状况分析表3 0 表4 4 广州港集团不同类型专业岗位人员学历状况表3 4 表4 5 广州港集团工人岗位人员学历状况3 5 表4 6 人工成本占总收入的比例3 5 表4 7 人工成本占总支出的比例3 6 表舢8 广州港集团各分支机构人工成本一览表3 7 表4 - 9 广州港集团人均营业收入一3 9 表4 1 0 广州港集团人均税前利润一3 9 表4 1 1 广州港集团专业岗位人员流动情况一览表( 2 0 0 7 年) 4 1 表4 1 2 广州港集团工人岗位人员流动情况一览表( 2 0 0 7 年) 4 2 表4 1 3 广州港集团各分支机构专业岗位辞职率和淘汰率4 3 表4 1 4 广州港集团各分支机构工人岗位辞职率和淘汰率4 4 表5 1 广州港集团动态岗位管理体系模型5 0 表5 2 广州港集团公司动态岗位管理体系之类别内部级别划分( 以执行为例) 5 ：! 表5 3 集团公司财务绩效指标体系5 7 表5 4 集团公司客户满意度权重表6 0 表5 5 集团公司总部各部部长绩效考核的内容6 1 表5 - 6 基于k p i 的绩效管理框架6 4 表5 7 广州港部分管理岗位标准工资表( 单位：元) 6 6 表5 8 广州港集团公司动态岗位薪酬管理体系6 9 v i 表5 - 9 广州港集团公司动态岗位管理体系之类别内部级别划分( 示例) 7 1 7 ：； 位后备人才任职资格7 6 设模型7 7 v i i 第1 章绪论 1 1 研究的背景和意义 1 1 1 研究的背景 广州港集团有限公司( 下简称“广州港集团) 是2 0 0 4 年2 月2 6 日经广州市 人民政府批准，由原广州港务局依法按照现代企业制度的要求改制而成立的具有 法人资格的国有独资有限责任公司。主要从事石油、煤炭、粮食、化肥、钢材、 矿石、集装箱、汽车等货物装卸( 包括码头、锚地过驳) 和仓储、货物保税业务 以及国内外货物代理和船舶代理；代办中转、代理客运；国内外船舶进出港引航、 水路货物和旅客运输、物流服务，并兼营港口相关业务。近年来，在腹地经济持 续快速发展的推动下，广州港货物吞吐量持续增长，2 0 0 6 年突破1 7 5 亿吨，集 装箱吞吐量突破4 8 0 万t e u ，2 0 0 7 年，完成港口货物吞吐量2 4 亿吨，集装箱吞 吐量突破7 1 2 6 万t e u ，连续3 年来，港口货物吞吐量、集装箱量以年均1 7 9 和 4 1 1 的速度快速增长，在全国沿海港口中排列第三位，世界港口排列第五位。 港口吞吐量的持续快速增长，为整个港口行业和单个港口企业的发展提供了 难得的发展机遇。同时，港口管理体制和经营模式也发生了重大变化。在这种形 势下，广州港集团一方面面临着难得的发展机遇，但同时也在组织管理模式、港 口建设、资金筹措、人力资源管理等方面存在一些迫切需要解决的问题。尤其是 人力资源管理与集团公司的快速发展之问的不匹配表现得尤为突出，由此引发了 许多问题，因此选择研究集团公司人力资源管理，从人力资源的角度推动企业的 变革和企业要素的创新。 1 1 2 研究的意义 从竞争的角度来看，企业未来竞争力的高低，将取决于人力资源的数量、质 量和产出。目前，在广州港集团企业管理机制改革不断深入、竞争环境发生变化、 企业需要进一步发展的形势下，对广州港集团人力资源管理进一步进行研究有以 。摘自广。州港集团( 2 0 0 6 、2 0 0 7 年) 统计资料。 l 下意义： ( 1 ) 经过多年的发展，广州港集团已经在业务规模方面处于同行业的前列， 但目前也面临着来自外部相邻大型港口企业和中小型民营港口企业的双重竞争， 以及内部要求不断提升管理效率和服务水平的挑战。因此，如何在稳定现有客户 的基础之上，发展新客户，推广新的增值服务，满足消费者的多样化需求并提高 服务质量，进一步扩大市场份额是广州港集团目前面临并需要解决的问题。从人 力资源管理方面入手来提升广州港集团的核心能力，进而强化广州港集团的竞争 优势是解决这些问题并实现广州港集团战略目标的有效方法。 ( 2 ) 人力资源与企业可持续发展的关系是我国港口现代化建设面临的一个 现实问题。作为影响企业可持续发展的诸多重要因素之一的人力资源的开发与管 理的问题，越来越成为当前研究港口企业可持续发展的一个不容忽视的课题。港 口企业的可持续发展必须走开发和积累人力资本的道路。通过人力资源战略规 划，可以将组织的战略目标转换为需要哪些职能、哪些人，需要多少人，以及对 这些人应该进行什么样的管理方式来实现这些战略目标。麦肯锡公司对企业核心 能力进行了深入的研究，认为核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组 合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力( h a m e la n d h e n c e ，1 9 9 4 ) 。企业的人力资源具有价值性、独特性、难以模仿性和组织化的特 征，是企业真正的核心竞争力的来源，决定着企业的可持续发展。因此，从人 力资源管理入手，吸引和获取优秀的人才，才能保障广州港集团可持续发展。 ( 3 ) 在知识经济时代，创新已经成为这个时代的标志和潮流。不断提升创 新意识和创新能力，不仅关系到员工个人的生存和发展，也关系到企业的前途和 命运。一个企业系统化创新的基础是管理创新能力的提升。只有管理创新，才会 有生产创新、工作创新、技术创新、营销创新。因此，从管理创新能力的提升入 手打造广州港集团的核心竞争力，是广州港集团获得可持续发展的重要途径。人 力资源管理不仅从人员配备、人力资源管理政策体系的设计入手，还从员工的素 质，良好企业文化氛围建设入手来保障管理创新能力的提升。 1 2 论文研究对象和方法 论文以广州港集团为研究对象，以文献研究和案例分析结合的方法，对广州 2 港集团人力资源管理的实践进行分析，并针对存在问题，提出人力资源管理的改 善方法和对策。 1 3 论文的研究内容和结构安排 本文从人力资源管理的人力资本理论、人性假设理论和人力资源管理的实践 研究出发，结合广州港集团内外部环境，总结和分析了广州港集团人力资源管理 的现状和存在问题，提出了广州港集团现阶段如何建立动态岗位体系、绩效管理 体系、薪酬管理体系和关键岗位后备人才配备体系的方法和对策。 本文共分五章： 第一章简要阐述了论文的研究背景、意义、方法和主要内容安排。 第二章对人力资源管理的相关理论文献进行了回顾。 第三章介绍广州港集团的基本情况，对影响集团发展的内外部环境进行分 析。 第四章从广州港人力资源结构、人力资源管理现状和现行的人力资源管理特 点三个方面，总结和分析了广州港集团人力资源管理的现状及存在的主要问题。 第五章在前述的基础上，提出广州港集团现阶段如何建立动态岗位体系、绩 效管理体系、薪酬管理体系和关键岗位后备人才配备体系的方法和对策。 第六章为结论和讨论。 第2 章人力资源管理文献综述 2 1 人力资源管理的相关概念 德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其管理的实践一书中首次提出人力 资源的概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人”， 并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产 的资源。德鲁克认为人力资源拥有当 前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力 。 舒勒( s c h u l e r ，1 9 9 0 年) 在管理人力资源一书中对人力资源管理做了 如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的 管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。德斯勒( g a r yd e s s l e r ，2 0 0 1 年) 在其人力资源管理一书中提出人力资源管理即人事管理，是指为了完成 管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种政策和实践。雷蒙德诺 伊( r a y m o n da n o e ) 等人( 2 0 0 1 年) 认为人力资源管理是指影响雇员的行为、 态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。彭剑锋教授( 2 0 0 3 年) 提出， 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行 有效开发、合理利用和科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 劳伦斯s 克雷曼( l a w r e n c es k l e i m a n ，1 9 9 8 年) 认为人力资源管理 实践就是一个组织在招聘周期的各个阶段挑选前、挑选中和挑选后都必 须有效地安排它的人员，人力资源管理正是由挑选前、挑选中和挑选后的实践所 构成。人力资源管理挑选前的实践包括人力资源规划和工作分析。挑选实践包括 招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合格的人。人力资源管理 挑选后的实践包括培训和开发、绩效评估和报酬。加里德斯勒( g a r yd e s s l e r ， 2 0 0 1 年) 的观点是人力资源管理实践包括工作分析，制定人力需求计划，人员招 募和甄选，工资及薪金管理，奖金和福利的提供，工作绩效评价，沟通，培训与 开发，培养雇员的献身精神。 虽然，学者们对人力资源管理的概念从不同角度进行了定义，但一般来说， 。彭剑锋主编：人力资源管理概论，第9 页，复旦大学出版社，2 0 0 3 年。 4 人力资源管理的实践活动主要包括入力资源规划、工作分析、招募和甄选、培训 与开发、绩效管理、薪酬管理、职业管理和劳动关系。 2 2 人力资源管理理论 2 2 1 人力资本理论 2 0 世纪五六十年代，第三次产业革命推动了科学技术的迅猛发展，产业结 构和劳动力结构发生了巨大变化，人的因素在经济发展中的作用日益明显，这一 时期，经济学家舒尔茨和贝克尔( s c h u l t z b e c h e r ) 系统阐述了人力资本理论， 他认为，人的知识和技能的取得是投资的结果。一个国家要想实现经济增长，必 须拥有掌握现代知识和技能，适应生产力要求的人力资源，而这必须通过大量的 教育投资才能实现。为了证实这一理论的正确性，他采用收益率法测算了教育投 资对美国1 9 2 9 1 9 5 2 年间经济增长的贡献，其比例竟高达3 3 。其次，在提高 人的能力的各种费用中，用于教育的费用形成都增加收入，他还将计算方法设计 出公式，计算各级教育的收益率。爱德华丹尼森也为人力资本理论的确定作出 了贡献，他用计量分析的方法对人力资本要素的作用进行了分析，他最著名的研 究成果是对舒尔茨论证的教育对美国经济增长的贡献率做了修正。8 0 年代后期 以来，罗默和卢卡斯的研究使人力资本理论跨上了一个新的理论高度，罗默( 1 9 8 6 年) 以技术内生和规模递增为前提，将特殊的知识和专业化的人力资本作为经济 增长的主要因素，建立“收益递增的增长模型”。卢卡斯( 1 9 8 5 年) 运用微观 的变量分析方法，建立了“专业化人力资本积累增长模型，指出一般人力资本 不是产出增长的主要因素，生产某一种商品所需的特殊的或专业化的人力资本才 是产出增长的决定性因素。9 0 年代初，德鲁克( d r u c k e r ) 在后资本主义社会 一书中指出，社会将是一个以知识为核心的社会，知识资本已经成为企业最重要 韵资源，“世界上没有贫穷的国家，只有无知的国家，知识的生产率日益成为一 个国家、一个行业和一家公司竞争的决定因素。1 9 9 4 年，美国人托马斯、斯 图尔特提出了知识资本的概念，它包含三个方面，即人力资本、结构资本、顾客 资本，简称h s c 结构。这个概念比较全面地解释了知识资本和经济增长的 。p e t e t e d r t 比k e r , ( p o s t - c a p i t a l i s ts o c i e t y ) ，笫6 2 页，1 9 9 4 年。 5 关系内涵。 2 2 2 人性假设理论 ( 1 ) “经济人假设理论 “经济人假设理论认为：人的工作动机就是为了获得经济报酬。多数人干 工作是为了满足自己生活的需求，只有金钱才是激发他们积极性的惟一动力。1 9 世纪未，“科学管理的代表人物泰勒就是“经济人”观点的典型代表。在这种 理论指导下，管理方式的特点是实行以任务为中心的管理方式，工作的重点是完 成生产任务，提高劳动生产率，而对人的愿望和感情并不关心，无视人的心理因 素。 ( 2 ) “社会人”假设理论 “社会人假设是美国哈佛大学教授梅约( m a y o ，1 9 2 5 年) 提出的，这种理 论认为：人的工作以社会需要为主要动机，工人需求的满足与否，决定着他们生产 效率的高低，认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起着决定性作用。从“社 会人 的观点出发，提出了职工“参与管理 的新型领导方法。使职工感到同管 理者处于平等的地位，增强了归属感和责任感，满足了其自尊等社会性需要，从而 心情愉快舒畅，激发工作积极性和热情，生产效率也就大为提高。 ( 3 ) “自我实现人 理论 这个概念是美国著名的心理学家马斯洛提出来的。马斯洛认为，人有生存、 安全、归属、尊重和自我价值实现的五种层次的需要。自我价值实现是人的需求 的最高层次。在这种理论的指导下，管理需要创造合适的工作环境，营造良好的 工作氛围，使人们充分发挥自己的潜能，促进组织成员的自我实现；注重员工在 ， 工作中除物质满足之外的内在需要。 ( 4 ) “复杂人理论 美国心理学家沙因( 等人提出，人既不是单纯的“经济人，也不是完全的“社 会人”，更不是纯粹的“自我实现人，而应该是因时、因地、因各种情况而采取 适当反应的“复杂人 。“复杂人 理论认为：人的需要是多种多样的，随着人的发 展和生活条件的变化，人的需要不断发生变化。人有各种不同的需要和动机，从而 形成复杂的动机模式。人的动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结 果。人们可依自己的需要、能力，对不同的管理方式作出不同的反应，因此，不可 6 能有一套适合于任何时代、任何个人的万能的管理方法。“复杂人”理论，并非完 全否定上述三种管理理论及管理方式，而是强调不能把所有的人都视同一类，千 篇一律的用某一固定模式加以管理。管理者应根据工作性质、个人特点、外界环 境的合理配置，因人而异，因事而异，灵活地采取多变的管理方法和措旌，才能获 得高效率。 2 2 3 人力资源价值链模型 企业的经营管理活动的实质就是价值链管理，它包括价值创造、价值评价和 价值分配三个关键环节。价值链运行的有效性在于是否形成有效的压力传递机制 和激励机制。压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压 力，使成员组织成员能够有效地理解目标并努力工作，压力机制主要是以绩效管 理过程来体现；激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康 的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造。激励机制主要以薪酬 管理体现出来。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值 分配三个环节所形成的整个人力资源管理横向链条。具体包括： ( 1 ) 价值创造环节。从企业的主体和要素出发，明确在企业中谁创造了价 值，哪些要素创造了价值。 ( 2 ) 价值评价环节。以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去确定这 些价值创造的主体和要素创造了多少价值。 ( 3 ) 价值分配环节。在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进 行公平合理的分配。 价值创造价值评价价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值及 价值创造理念的整合。 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 依据战略要求对价值贡 献排序。 基于人才的价值本位的价值评价 机制与t 具 职位评价 以k p i 指标为核心的绩效考核系 统。 以经营检讨及中期述职报告为核的 绩效改进系统。 以提高管理者人力资源管理责任为 核心的绩效管理循环系统。 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、 工资、奖金、红利、股权、信息、 分享、认可、学习。 权利分配：分权的机制和分权手册。 薪酬分配：分享报酬体系的建立； 两金工程( “金手铐”、“金饭碗”) ； 报酬的内在结构与差异；确定富有 竞争力的报酬水平。 图2 1 企业人力资源价值链管理模型 2 2 4 绩效管理 著名管理学教授巴克沃( b a c a l ，2 0 0 2 年) 在其论著绩效管理中描述：“绩 效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证 完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级 主管和员工都融入到绩效管理系统中来。刘昕( 2 0 0 4 年) 认为，绩效管理管理 可分为四个阶段：一是绩效计划阶段。在这一阶段，主管与员工就下列问题达成 一致：员工应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么效果，以形成 员工的绩效目标。二是绩效计划执行阶段。三是绩效考核与评价阶段。四是绩效 反馈面谈阶段。 宫黎明( 2 0 0 8 年) 认为港口企业实施绩效管理应遵循以下原n - ( 1 ) 发展性原则。要使员工岗位目标、组织阶段性目标与企业总体发展目 标达成一致，促进职工与企业的共同发展。 ( 2 ) 沟通性原则。在绩效管理中，上级与下级、管理者与被管理者之间要进 行充分的沟通与交流，促使个人和组织的绩效同步提高。 ( 3 ) 公正性原则。绩效评估要以事实为依据，对员工、组织绩效进行客观、 资料来源：魏新主编，人力资源管理概论，p 3 4 3 5 页2 0 0 7 年。 8 公正、公平的评价。 ( 4 ) 激励性原则。考评结果的运用应体现充分的激励性，除奖优罚劣外，还 必须与员工的职业发展结合起来。 ( 5 ) 可操作性原则。绩效指标设计及绩效实施方案要科学合理，具有可操作 性，并实行分级考核。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管 理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。在绩效管 理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节；而在绩效计 划里，关键绩效指标( k p i ) 的设置又是重中之重。员工的所有工作成果都将在 这里得到体现，关键绩效指标选取是否准确，绩效标准制定是否合适，是否能得 到员工的认可等，一系列的工作最终都将反映于此。 付亚和( 2 0 0 8 年) 认为，k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 关键绩效指标 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 郑海航和吴冬梅( 2 0 0 6 年) 将k p i 的特点总结为四个方面： 第一：来自于对公司战略目标的分解。 第二：是对绩效构成中可控部分的衡量。 第三：是对重点经营活动的测量，而不是对所有工作过程的反映。 第四：是组织上下认同的。 于桂兰( 2 0 0 8 年) 指出，在设计k p i 的时候，设计者一定要遵循s m a r t 原则： 第一：k p i 必须是具体的( s p e c i f i c ) ，主要指将目标细化，并可随情境进行改 变。 第二：k p i 必须是可度量的( m e a s u r a b l e ) ，这是指目标应可度量化或行为化。 第三：k p i 必须是可以实现的( a t t a i n a b l e ) ，这是指所制定的目标不高也不 低，并在适度的期限内可实现。 第四：k p i 必须是现实的( r e a l i s t i c ) ，是指目标结果可观察或证明。 第五：k p i 必须是有时限的( t i m e - b a s e d ) ，是提示制定者要关注效率。 9 图2 - 2k p l 的确立过程 第一：找出k p i ( 见图2 - 2 ) 。第一，针对目标职位的业务，运用价值创造树进 行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素：第二，根据这些关 键要素找出该职位的k p i ：第三，确定各个指标的权重与评分标准：第四，与该职 位及相关职位的人员讨论k p i 的可行性及可操作性，直至确定。 第二：准备k p i 的管理工具。制定运用k p i 进行绩效管理的流程和企业制 度，如年初制定各指标的方法，各考核期术取得指标数据的方法，调整指标数值的 方法等：制作k p i 评分标准表、日常汇报表、年终考评表等工具。 第三：引入k p i 绩效考核的理念。让企业所有成员接受k p i 的考核，并能有 效的运用k p i 考核体系。 2 z 5 薪酬管理 ( 1 ) 战略一薪酬模型 康奈尔大学s c o t th s n e l l 教授( 2 0 0 2 年) 认为，企业的人力资源战略及 其具体的管理活动是由企业战略直接影响和驱动的，因此，他提出了战略一薪酬 模型( 见图2 - 3 ) 。 国顾英伟，关键业绩指标体系研究，2 0 0 7 年。 1 0 s c o t ta s n e l l 教授认为评价组织人力资本的两个标准是价值和稀缺性，他 根据价值和稀缺性这两个基本维度将企业中的人力资源划分为核心人才、独特人 图2 - 3 战略一薪酬模型 才、通用人才和辅助性人才等四类。 对于每一类人才，针对其工作的具体特征，采取不同的人力资源管理的基 本模式和薪酬战略设计，如表2 - i 所示。 表2 1 不同人才类型的薪酬战略 人力资本类型人力资源管理模式薪酬战略 核心人才基于承诺高工资；股权和额外福利； 为知识、经验、资历付薪 通用人才基于生产率为绩效付酬 独特人才基丁合作关系根据合同付酬、为知识付薪 辅助性人才基于命令和服从按小时或短期合同付薪 资料来源：s c o t th s n e l1 ( 2 0 0 2 ) 对于核心人才，其人力资源管理以“承诺 为基础，强调员工对企业的忠诚， 以建立稳固的心理契约。其薪酬设计的要点是：第一，支付领先于市场平均工资 水平的薪酬，吸引和获取一流的核心人才为企业服务；第二，以知识、经验和资 历为报酬支付的基础，多采用能力工资体系；第三，重视风险收益和长期激励， 如采用期权和员工持股等方式，将其报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩； 第四，给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、养老年金等。 。资料来源：文跃然主编，薪酬管理原理，第4 9 页，2 0 0 5 年。 l l 对于通用人才，其人力资源管理以“生产率的提高”为基础，强调充分利用 员工的专业技能，提高企业的经营业绩。其薪酬设计的要点是：第一，支付较高 的薪酬，薪酬水平匹配市场平均工资水平，吸引合格的专业人才为企业服务；第 二，以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系。 对于独特人才，其人力资源管理以“保持良好的合作关系 为基础，强调与 独特人才之间的密切合作。其薪酬设计的要点是：按照合同约定，根据他们为企 业提供的解决方案和工作成果，支付给他们相应数额的报酬。 对于辅助型人才，其人力资源管理强调建立劳动契约关系，要求员工服从企 业的职责安排，其薪酬设计要点是：按小时或短期签订的合同支付报酬。 ( 2 ) 薪酬管理的基本框架 一个组织的薪酬通常包市场平均工资括基本薪酬、奖金、津贴和福利四种基 本形式，文跃然( 2 0 0 5 年) 提出了薪酬管理的基本框架： 圆圆 1 应该采取什么薪酬策略以配合企业 的战略? 2 如何对每一个职位和从事这个职位 的人准确付酬? 3 如何保证外部公平性? 4 如何确立报酬结构? 5 凭什么支付奖金? 6 支付多少奖金? 7 如何支付奖金? 8 如何设计一套符合法律的福利体 系? 9 如何设计一套补充福利系统以发挥 福利的人力资源管理功能? 1 0 如何使工资体系制度化? 图2 4 薪酬管理的基本框架 ( 3 ) 企业薪酬调整应考虑的因素。 薪资模式是如何将基本薪酬要素有机结合起来，确定薪酬体系的要素构成以 。资料来源：文跃然主编，薪酬管理原理，第9 页，2 0 0 5 年。 1 2 及各薪酬要素之间的相互比例关系。企业可以根据环境和企业内部情况变化进行 动态调整，一般应考虑以下因素： 第一：企业文化。绩效导向的企业通常会采用高弹性薪酬，而注重人际关系 和谐的则更多采用高稳定的薪酬。 第二：企业所处发展阶段。企业处于初创期，为了减轻人工成本压力，多采 用高弹性薪酬，而当企业处于成熟期，企业经营比较稳定，则更多采用高稳定的 薪酬。 第三：企业管理基础。企业管理基础比较薄弱，无法对员工工作绩效进行客 观评价时，通常会采用高稳定的薪酬。 第四：岗位的工作性质。岗位工作能够直接产生绩效，且绩效容易界定和测 量的，通常多采用高弹性薪酬，如营销人员销售提成。 第丘：企业薪酬水平。对薪酬水平比较低的企业，为增加员工的安全感，多 采用高稳定的薪酬。 2 2 6 岗位匹配管理 工作分析专家d s w i s ( 1 9 9 1 年) 提出了工作岗位调整的理论，他认为，员工 个人与工作岗位应当是相互适应的关系，每个人都在寻求达到或保持他与岗位相 一致的关系。由此，他作出三项推论： ( 1 ) 如果一个人发现他自己与工作岗位的环境条件十分合适，那么他将努 力保持这种关系，即使出现一些不和谐，他也将去努力排除干扰，如果他的努力 失败了，他将离开这个工作岗位。 ( 2 ) 随着个人与工作岗位的和谐程度增加，保持这个工作岗位的可能性会 增加，预计的保留期也将延长。反之，随着个人与工作岗位的和谐程度的降低， 保持工作岗位的可能性和预计的保留期也将降低和缩短。 ( 3 ) 员工个人与岗位的和谐程度以及工作岗位的保持度，产生了两个基本 概念，一个是令人满意的员工，即一个人满足了工作岗位的环境条件的要求；另 一个是获得满足的员工，即工作岗位的环境条件满足了一个人的要求。正是由于 员工个人和工作岗位所具有的不同特征及其差异性，使得两者的协调方式和协调 程度出现了多种变化。 以工作岗位调整理论为基础，设计出了岗位动态调整模型( 见图2 4 ) 。 图2 - 5 岗位调整动态模型 王丽萍( 2 0 0 3 年) 研究了能岗匹配的方法基础，提出了工作设计的重要性， 他们认为由于人的差异性，人的能级变化也不同，有的人能级发展提高快，有的 人能级发展提高慢。新技术、新工艺的不断出现和提出的新要求，使有的岗位可 能失去存在的功能，不再存在，使有的岗位可能功能增加，能级提升，必然使原 有的能岗匹配模式被打破，新的能岗匹配模式重新建立。合理的人力资源配置应 使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和 种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同 水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应， 就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。新技 术的发展、市场环境的变化和企业本身的发展壮大会增加新的工作岗位或造成现 有岗位的变动。 罗伟良( 2 0 0 3 年) 提出了人力资源配置的个人一岗位动态匹配模型。人与 岗位之间的匹配是一种动态的、能动的配置过程。只有这样，才能使员工适时获 。资料来源：安鸿章主编，工作岗位研究原理与应用，第1 4 2 页，2 0 0 5 年。 1 4 得职业生涯发展的机会，进而充分发挥主动性和创造性，企业也因此获得生产率 的提高和经济效益的增长。 i 招聘与令理配置 上 i 动态优化与配置 图2 6 人一岗位动态匹配模型 1 5 第3 章广州港集团人力资源管理的内外部环境 3 1 广州港集团基本概况 3 1 1 基础设施概况 广州港集团公司截至2 0 0 8 年底有生产性泊位1 1 2 个，其中万吨级以上深水 泊位4 3 个( 另有万吨级以上装卸作业浮筒1 3 个) ，码头通过能力6 8 2 2 万吨，其 中集装箱6 2 8 万t e u ，参见表3 - 1 。码头泊位主要分布在5 个大型港区g 从南到 北依次为虎f - i t , i - 港区、南沙港区( 含小虎作业区) 、新沙港区、黄埔港区和广州 内港区。 表3 12 0 0 7 年广州港集团公司码头设施基本情况 泊位数码头通过能力 小计( 个)万吨级( 个)小计( 万吨)集装箱(