（管理科学与工程专业论文）基于核心竞争力的企业多角化战略研究.pdf

摘要 ( 作为国家自然科学基会资助项目( 7 0 0 7 2 0 0 1 ) “促进企业核心竞争力机制形成的知识 t 管理系统研究”的一部分了皋文旨在对传统多角化战略理论在经济信息化和全球化环境 中表现出的缺陷进行分析和评价，研究核心竞争力理论在童鱼些缝堕中的应用，尝试建 立一个以核心竞争力理论为基础的新型多角化战略管理理论。 本文首先简要回顾了战略管理理论的发展历程以及企业发展战略的基本形式，在这 一理论背景下，对多角化战略的界定、分类以及导致企业多角化战略选择的主要因素做 了系统阐述；并对传统多角化战略面临的问题和内在的缺陷进行了深入分析，提出企业 、一 多角化战略的出路在于建立以核心竞争力为基础的多角化战略。厂o ， 随后，对核心竞争力理论的起源从经济学、管理学、知识管理、创新理论以及现实 背景等方面作了全面的分丰斤f 从核心问题、基本概念、判断标准、来源及构成等方面系 统归纳和阐述了核心竞争力理论的基本内涵：并分五个层次建立了一个理解企业核心竞 争力的逻辑结构，r 在核心竞争力理论基础上，对多角化战略的相关性进行了重新理解，区分了几种不 ， 同类型的多角化相关性f 强调只有建立在企业核心竞争力基础上的相关性才是具有战略 - 1 。_ 一 t 意义的相关性；并进一步提出了六种不同的基于核心竞争力的多角化战略类型，同时给 出了对这些多角化战略进行选择的标准和方法，厂一 最后针对企业核心竞争力管理，提出了正确定位企业核心竞争力的步骤和方法， 建立了一个基本的、面向多角化战略的企业核心竞争力管理模式。 a b s t r a c t t h i st h e s i si sap a r to f ar e s e a r c hp r o g r a m ，1 t o wt h ek m s ( k n o w l e d g e m a n a g e m e n ts y s t e m ) t oa c c e l e r a t et h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o nt of o ，肌”w h i c hi ss u b s i d i z e db yt h e n a t i o n a ln a t u r a ls c i e n c ef u n d i ta i m sa t d i s c u s s i n g t h el i m i t a t i o no ft h et r a d i t i o n a l d i v e r s i f i c a t i o nt h e o r yi nt h ec o n d i t i o no fe c o n o m i ci n f o r m a z a t i o na n dg l o b a l i z a t i o n ，s t u d y i n g h o wt o a p p l y c o r e c o m p e t e n c et h e o r y t o d i v e r s i f i c a t i o n ，a n dt r y i n g t of o u n dan e w d i v e r s i f i c a t i o nt h e o r yb a s e do nt h ec o r ec o m p e t e n c e t h e o r y f i r s t l y , t h et h e s i sb r i e f l yr e v i e w st h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h e o r y a n d p r i m a r y f o r m so fc o r p o r a t i o n d e v e l o p m e n ts t r a t e g y u n d e r t h i st h e o r e t i c a l b a c k g r o u n d ，t h e t h e s i se l a b o r a t e st h es o f t so fd i v e r s i f i c a t i o n ，t h ec r i t e r i o n st od e f i n e d i v e r s i f i c a t i o n ，a n dt h em a i nf a c t o r st h a tm a k ec o r p o r a t i o n st oc h o o s ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y f u r t h e r m o r e ，a f t e ra n a l y z e dt h ep r o b l e m sa n dl i m i t a t i o n so ft h e t r a d i t i o n a ld i v e r s i f i c a t i o n t h e o r y , t h et h e s i sp u t sf o r w a r dt h a td i v e r s i f i c a t i o ns h o u l db eb a s e do nt h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n s e c o n d l y , t h e t h e s i st h o r o u g h l y a n a l y s e st h eo r i g i no f t h ec o r ec o m p e t e n c e t h e o r yf r o mt h e f o l l o w i n ga s p e c t s ：e c o n o m i c s ，m a n a g e m e n ts c i e n c e ，k n o w l e d g em a n a g e m e n t ，i n n o v a t i o nt h e o r y a n dr e a l i t yb a c k g r o u n d t h e n ，i ti n d u c e sa n df o r m u l a t e st h ee s s e n t i a lc o n t e n to f t h i st h e o r yf r o m s u c hp r i m a r ya s p e c t sa st h ec o r et h e m e ，b a s i cc o n c e p t s ，s o n r c e ，c o n s t i t u t i o n ，a n dj u d g e m e n t c r i t e r i o n s a f t e ra l lt h ea n a l y s i sa b o v e ，t h et h e s i se s t a b l i s h e sa l o g i c a ls t r u c t u r ea r r a n g i n gi nf i v e l e v e r st oh e l pc o m p r e h e n dt h ec o r ec o m p e t e n c e t h e o r y b a s i n g o nt h ec o r ec o m p e t e n c e t h e o r y , t h et h e s i st h i n k t h ep e f t i n e n c eo f t h ed i v e r s i f i c a t i o n i sd i f f e rf r o mt h a tb e f o r e ，s oi td i s t i n g u i s h e ss o m ed i f f e r e n tt y p e so f p e f t i n e n c e ，a n de m p h a s i z e s t h a to n l yt h ep e r t i n e n c eb a s e do nc o r ec o m p e t e n c ei s s t r a t e g i c a f t e rt h a t ，i tp u t sf o r w a r ds i x d i f f e r e n tt y p e so fd i v e r s i f i c a t i o nb a s e do nt h ec o r ec o m p e t e n c e t h ec r i t e r i o n sa n dt h em e t h o d st o c h o o s ea n m n gt h e ma r eg i v e na tt h es a m et i m e f i n a l l y , f o c u s i n go nt h em a n a g e m e n tf o rt h ec o r ec o m p e t e n c e ，t h et h e s i sp u t sf o r w a r dt h e s t e p sa n d m e t h o d st ol o c a t et h ec o r ec o m p e t e n c eo fa c o r p o r a t i o n ，a n d ，f a c i n g t h ed i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y , b u i l d s am a n a g e m e n tm o d ef o rt h ec o r e c o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n 3 i言 二十世纪血、六- t + 年代以来，随着战后经济的恢复和增长，企业战略管理理论得到 了长足的发展。多角化战略作为企业战略的重要组成部分，成为众多企业的战略选择， 并造就了许多跨越地域、行业和市场的国际性企业。然而，随着经济信息化、全球化和 自由化的深入，传统企业多角化战略的不适应性同益明显，并逐渐暴露出其内在的缺陷， 引出了许多不可回避的问题。多角化战略管理理论再次成为企业战略管理者和研究者关 注的焦点。 1 9 9 0 年以后，核心竞争力理论的出现推动了战略管理理论的发展，也为弥补传统多 角化战略的缺陷提供了新的解决思路。越来越多的管理者和研究人员趋向于以企业拥有 的独特能力或特殊资源来解释企业的竞争优势，并开始把多角化战略管理理论研究的关 注点转向对多角化与企业核心竞争力之间内在规律的探讨。 进入新世纪，企业竞争环境和竞争模式都发生了深刻变化，企业迫切需要重新审视 原有的发展战略，解决多角化战略面临的问题和隐患。然而，在现有的战略管理理论和 核心竞争力理论中，真j 下将这两者有机结合起来，能够指导企业改进和完善多角化战略 的新的战略管理理论尚未形成。 因此，本文将在简要回顾和评价传统多角化战略的基础上，重点研究核心竞争力理 论及其在企业战略管理中的应用，并对基于企业核心竞争力的多角化战略的基本模式、 实施方法和一般形式提自己系统的观点。文章前半部分的分析方法主要以理论归纳和 逻辑推理为主后半部分的应用性较强，分析方法更多采用的是理论的演绎和实际的例 证。 希望本文能够为推动核心竞争力理论和多舶化战略理论的融合起到一定的作用，从 而为当6 u 企业弥补f 擘统多拍化l 伐略的缺陷，以及选择和实施基于核心竞争力的多珀化战 略提供理论羽力泄i 上的擀导或参考。 铘一职企业战喘竹j ! j 【皿! i 仑址发鹱所“ 第一章企业战略管理理论及其发展历程 多角化战略是企业战略管理理论的主要内容之一，是在企业战略管理实践中，随着 战略管理理论和技术的发展，逐步建立起来一种战略管理的理论与方法。因此，对多角 化战略的研究应首先建立在对企业战略管理理论的了解之上。 企业战略管理是随着管理技术的发展( 表1 - 1 ) ，而逐渐从管理学中独立出来，形 成的- - f - j 研究企业之间竞争理论、谋略和方法的学科，是企业在市场竞争中的重要工具。 它指的是：企业以其使命为指导，根据组织内外部因素来设定企业的战略目标，制订实 现目标的谋划策略，并依靠企业自身的能力来实施这种谋划，以及在实施过程中进行控 制的一个动态的管理过程。从企业管理的三个层次来看，战略管理是最高层次的管理( 图 卜1 ) ，它也是企业高层管理者最重要的技能和最主要的工作( 图卜2 ) 嵋1 ，其目的是保持 企业长期可持续的发展。 环境特点1 9 9 0 年1 9 3 0 年1 9 5 0 年1 9 7 0 年1 9 9 0 年 重复发生的- 系统性的操作规程手册 财务控制 利用外推法可以预测短期预算 的资本预算 目标管理 长期规划 可预测的机会和威胁周期性的战略规划 周蹦性的战略管理 部分可预测出的“弱事项分析技术 侣号”“实时”战略管理 不可段j i ! | j 的意外协况意外性管理 越! ：! 监壁土盘垄曲渣变当蕉曜 资 ： 求源：h i a n s o f f , t h e ( 协w 冉档刷“v ”o f s r a t e g i cp r o b l e m ，b r o w n c o m p a n yl i m i t e d ，1 9 7 9 ：4 0 斗 饥一所夼业战嘶 竹艘理沧段j i 墩j 畦坍靴 高层管理者 中层管理者 基层管理舂 幽! ：! 簦矍盥星达 一：杀i 一 | | 自从2 0 世纪5 0 年代在西方产生并发展以来，战略管理理论经历了一个逐步理论化、 科学化、系统化的过程。总的来看，其发展大致可以划分为以下四个阶段： 1 1 萌芽阶段：以财务控制为主的管理思想 2 0 世纪4 0 年代后圳到6 0 年代初是企业战略管理思想的萌芽阶段。在这一时期世 界经济从i i 2 后的恢复阶段向高速发展转变。在迅速增加的社会需求的带动下，企业的生 产规模不断扩大，大型企业的数量急剧增加。 随着企业扩大舰模束寻求高效率的_ i 产和经背，规模扩大带来的企业管理层次增加、 业务分做、营销网络扩大等问巡也同时现，这使得长j 9 j 巨额投资与财务预算的协调和 控制变柑特别重要。这就要求大型企业科学的设定企业的长期发展日标变年度预算为 绑啊企业战峨竹删月! 跑歧j 瘦催圳科 长删预铭，对符种业务和产 f i 进彳 = = 川f 一竹刚，从而存理托髑资沥f ，以保障生广：和技术 帕扩张规避和控制f lj 场肌盼，实现企、眦长划稳定的发胜。与此f 司lr , j ，棚对较为稳定的 市场环境也使r l t ( zj g l 的则务计划和财务控制于段能够在州当艮晌一段时期内，为企业发 展提供有效纳胧务，这也促使了财务计划和财务控制越束越 ；现了长期化的趋势。 因此，这一时期的企业管理出现了以长期财务控制为主要特征的管理思想。尽管这 时战略管理的概念尚未提出但这种着眼于未来的长期管理的思想无疑为同后战略管理 理论的形成奠定了基础。 1 2 战略规划阶段：以环境和市场预测为基础的长期战略规划 1 9 6 2 年，美国管理学家钱德勒( a d c h a n d l e r ) 在战略与结构一书中，首次将 战略这一军事术语应用于企业管理。，从而拉开了公司战略管理理论研究的序幕。 从6 0 年代初到7 0 年代中期，随着企业规模的不断扩张，以及新技术的应用带来的 新产品和新材料的不断出现，多角化经营逐渐取代了专业化经营，成为了大型企业的主 要战略选择。由于企业经营范围不断交叉，使得竞争的规模、水平和激烈程度大大增强。 市场需求约束开始取代内部生产能力瓶颈，成为企业发展的主要制约因素。因此，正确 进行市场环境评估和和需求预测，并以此为基础确定企业的战略目标，以及保证企业战 略目标与环境相适应，成为企业战略管理所要解决的主要问题。 f 如美国著名战略管理学家埃格安索夫( i g o ra n s o f f ) 所说：“战略决策主要是用来 处理企业外部而非内部问题的特别是要确定产品组合以及销售这些产品的市场h j 。”在 这一时期，企业的中长期规划成为企业战略管理的中心任务。企业的这种中长期规划是 以环境评估和市场预测为n f 提的，它也是拢略选择的基本框架和资源分配的主要依据。 1 3 竞争战略阶段：更加灵活适应环境的战略管理 从7 0 年代后螂到8 0 矩f 术，企业的竞争环境发生了重火变化：石油危机给经济发 膳造成了陌大的纠吓阡，经济滞涨逐少监延，宏观经济的不4：!三二：三尊 铆竹如业战略竹删址跑段j 0 班联圻枉 导致茭、英等老j ! l 西方1 日家的纬济从商述增长i i 逐步陷入农j 。! i 此同时新兴二f ：业化 田家靠1 f j = 界符地蓬勃发_ | 厦，i | 小、德等j l ：k 旧家的党争力j 且近挺商，- 人 最商铺流入欧 奖市场，瞅美企_ q k j , ；i ；f f 的竞争优弗和_ l r 场格肠受到臣大的p i d j 。 在这种情况下原有的咀长期肌划为j ! 的战略管理方式受到了质疑，适应竞争环境 变化而不断调整战略的思想逐渐战略了主导地位。西方企业不得不放弃稳定的中长期计 划而转向了更为灵活、富有弹性的战略管理方式。它们丌始注重对竞争对手的研究和市 场竞争格局的分析，从而对市场和竞争的变化做出及时的反应。由此，西方企业战略管 理的重点由企业中长期规划转向了竞争结构研究和竞争战略决策 在这一时期，以竞争战略为主要特征的企业战略管理理论迅速发展起来。开发出行 业竞争结构分析模型和价值链分析模型的哈佛大学的迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 成 为这一时期战略管理理论的杰出代表。他在1 9 8 0 年出版的竞争优势( c o m p e t i t i v e s t r a t e g y ) l s j ，以及在1 9 8 5 年出版的竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ) 【6 ：被认为 是竞争战略管理理论的代表之作。 1 4 能力理论阶段：以资源与核心竞争力为基础的战略管理 竞争战略理论在战略管理理论的发展中是举足轻重的特别是于亍业结构与竞争力量 的战略分析方法对战略管理理论的影响巨大。它从竞争对手、购买者、资源供应者、潜 在进入者以及替代竞争者等五个方面对竞争环境进行分析，大大提高了战略管理理论的 可操作性。竞争战略理论已经而且仍将成为战略管理理论的主流学派之一。 然而随着研究和实践的深入，坚持把外部因素作为企业竞争优势决定因素的竞争 战略理论只益显露出了j e 自身的缺陷和不足：竞争战略理论认为企业的效益主要取决于 所在行业的结构特征，j i j k 企业取得竞争优辨的根本彳e 于：准确理解行业结构进而确 定本企业在行业内的正确位戢，从而获彳! ； 竞争优势。浚理论把企业的成功归结于企业对 外部f 亍业以及行业内竞争化谢的选择i i 到企业内部闲素及j e 对形成企业竞争忧辨的作 川却分析搬少，这使得竞争优势缺乏i 勺在的根水驰j i i i | 。 弘于姚。拟如q 叫似牦战艄硼岍黼映兰兰! ! ! 竺竺竺- 5 - j 一 钟一辑企业 i l 略管删删沦发j 发艘删雅 转向了企业的内f | ；。这种转变f j 最终结果就足拈于资涮与核心竞争力的战略管理理论的 ；现。1 9 9 0 年浠汉尔德( c k p r , 曲a r a d ) 和i 愉默( g a r y h a m e l ) 发表的公司核心竞争力c ( t h c c o r ec o m p c t c n c co ft h cc o r p o r a t i o n ) 一文l 表了核心竞争力理论的丌端，也标志新战略管理 理论进入了一个新的发展阶段。 如二啦企业多珀化他一 ；的f 统界定o 分类 第二章企业多角化战略的传统界定与分类 2 1 多角化战略在企业战略管理中的位置 企业战略管理理论经过半个世纪以来的发展和完善，已经形成了一个完整的科学体 系。一般认为。企业战略分为企业整体战略、事业部战略( 竞争战略) 和职能战略三个 层次。根据企业所处的经营状况，企业整体战略有发展战略、稳定战略以及防御和撤退 战略等不同的选择( 图2 1 ) 。其中，企业发展战略是企业整体战略中最为常见也各受研 究者关注的战略类型，它是指企业利用现有业务和市场的潜力充分发挥企业潜能，不断 开拓新的业务和市场，实现企业规模的扩张。 企业战略丁企业整体战略丁发展战略t - 市场渗透战略 广事业部战略广稳定战略广市场开发战略；产品集中化 一职能战略 广防御战咯广产品开发战略：市场集中化 一撤退战略一多角化战略 关于企业发展中的战略选择，总结现有的关于发展战略的理论观点，可以从市场和 产品两个不同的角度，大致分解为以下四种类型( 图2 2 ) ： 新市场 脱n 市场 观九产： 新产怙 幽2 ：2 企业筮鲤此啦曲巫回娄! 姓 毒 诉：秆血, l k 多，f | 化战群 f f j 忆统界定1 分必 2 1 1 市场渗透战略 市场渗透战略足指4 r - q k 订! 现nj “f l f - 币jr l i 场的丛硎jj ：，迎过改褂产- 铺和服务的经营手 段平方法，迓渐扩大铺僻，实现企、l k 的发肥。这种战略的核心是捉商原订产 。在原有市 场上的占有率，实麓的方法主要有：提两产品质量，降低产品成本，加大促销努力等等。 这种战略适用于那些处于成长期的产品，产品一旦进入到成熟期，市场接近饱和，竞争 程度加剧时，这种战略就不宜采用了。 2 1 2 产品开发战略 产品开发战略是指企业在原有市场的基础上，以不断改进原有产品或开发新产品的 方式来扩大生产的一种发展战略。这是企业创新的基本形式。对于大多数中小企业而言， 这是一种比较稳妥的发展之路。对于处于成熟期后期以及饱和期的产品，为了尽可能扩 大销售，获得利润，通常都会采取这种战略；对于处于衰退期的产品，为了延长产品的 生命周期，从而在竞争者退出市场以后，获得后期市场的利益也会采取这种战略。 2 1 3 市场开发战略 市场开发战略是指企业利用原有的产品，或者在原有产品的基础上，针对新的目标 市场消费者特点稍做改进，来投入新的目标市场，从而实现企业扩张的一种战略。其核 心是为现有产品寻找新的用户和市场。这种战略一方面可以通过在原有领域寻找潜在的 顾客柬实施另一方面可以通过进入原柬从未涉足的区域来实施，它适用于成熟期的产 品。 2 1 4 多角化战略 所谓多珀化战略是指企业在现有的技术组织条件下，以新的产品投入新的市场， 米实现扩张。从静态束看，就是企业而向多个市场同i r , l - j ：产和提供两种以上的产品和劳 务这蝗产：一扎劳务或肯j 日标t 1 f 场之n u 可能- i t y ) 浆乖h i - 在或内在的协同效应也可能 撤奉没彳r f t 何联系。多加化战略的实施要求一方| i 企业的外部环境存在玎拓新市场的机 会* 一斤而介q e f l 身要彳r 足够的资源和潍能米，j ：发能够i 柳一辑击：业多f j 化拙略n 0 竹绒外地j 讣必 2 2 多角化战略的界定 2 2 1 多角化战略的涵义 从上面对企业战略的分类可以秀出：企业的多角化战略是企业发展战略的一种形式， 是相对企业的产品专业化或市场集中化发展战略而吉的。其涵义是指：企业所生产和经 营的产品或服务跨越了相关或不相关的多个行业和多个市场。一般意义上的多角化，多 是指产品和市场的多角化，有时也包括资本或投资区域的多角化。日本学者小野丰广在 日本企业战略和结构一书中提出：“若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就 是一个专业化公司。若一个公司的产品用途多种多样，那么它就是一个多角化公司”。 美国学者高尔特在美国产业的多角化和一体化中则提出：“多角化经营就是个别企业 供给市场不同质的产品和劳务l s _ ”。 2 2 2 多角化与产品差异的界定 一般来说，多角化战略是大中型企业的战略选择，其基本的表现是多种多样的产品 和服务。那么，是不是所有的产品差异都可以被认为是多角化战略呢? 这里有个产品 差异和多角化战略的区分问题。所谓产品差异，是指企业将产品针对细分市场的不同需 求而在性能、质量、外观、包装、商标以及价格等方面做出的差异性产品策略，其在本 质上仍然是属于同一种产品。而多角化战略则是企业的异质产品进入了异质市场，是增 加新产品和丌拓新市场两种行为同时发生。所以，多角化战略是属于企业战略的范畴， 而产品差异则是营销策略组合中的一个特定的策略。 2 2 3 多角化与专业化的界定 企业多角化战略的界定不仅要求异质的产品进入异质的市场，而且必须是：在企业 的择种并质产：r 讯r h c j ：导产一i l l i 的销 g 额必须低于企业总销1 额的7 0 ，这是判断一个 食q k 址什实施了多角化战略的丛木标准。否则，企业只能被界定为专业化企业，只不过 企q k 的i | l 问产：，“1 1 或刑产- 5 7 - 在企业的经背r i i i 圩荆了一定的份 筇一：辑企业多巾化战i 帕仆绒抖宅分类 公司，三l ：要广： 址轿1 ：，j c 轿4 i 广：艟i i 公利总广：m f n9 5 ，因此，它实质上妊一个单一 化或专业化企业。 2 3 企业多角化战略的传统分类 目前对多角化战略的提法多种多样，经过综合归纳，可以分别从以下几个方面对传 统的多角化战略进行一个简单的分类： 2 3 1 从多角化的对象来分类 根据多角化的对象不同，可以区分出四种不同的多角化战略( 图2 3 ) ( 1 ) 产品的多角化：产品的多珀化是指企业生产的产：一口l 跨越了多个行业，服务于多 个不同的市场，各个产品之n j 可能耵】关，也可能不相关。这是企业多角化战略的最基本 和最常见的形式。 ( 2 ) 市场f 门多们化：足指企蚪筝业务领域扩展到多个市场上比如家电企业从困内 市场向i 斟外巾场发展或肴化妆- m | 场从女性市场向男性1 l 场发展。企业在砷定了新的 i j 场领域之后，必须，1 ：发新的i f l 一米进入这个市场，而不 缃二啦盘业多，f j 化战略册化统蚪兜分类 的市场。因此，j ，场多细化战略与产i 铺聚t ”化的i l f 场丌发战略魁钉l 埘显区别的。 ( 3 ) 投资l 域的多们化：魁指企业们资钲分敞铀：不同的投资领域，比如：【= 业企业把 闲谶的资仓投入j 鲥货或股架市场，或析大型舶浆闭企业成立面向外部市场的财务公司等 等。 ( 4 ) 资本的多角化：资本的多角化则是指企业资本的来源和构成包括多种形式，比 如证券、股票、知识产权、商标和商誉等等。 目前，对多角化的研究主要集中在产品和市场的多角化上。以下本文所讨论的问题， 如不作明确说明，也仅限于产品和市场的多角化。 2 3 2 从多角化的相关性来分类 根据多角化业务之间是否存在相关性，可以把多角化分为相关多角化和非相关多角 化，其中相关多角化又有几种不同的形式。 ( 一) 相关多角化战略。是指企业多角化战略各业务之间具有一定的关联性，根据 相关内容的不同主要有三种类型： ( 1 ) 技术相关多角化战略，即以某一产品为主导，以这种产品的技术为基础，发展 出一系列产品群。这种主导产品的销售额低于企业总销售额的7 0 ，而这些技术相关的 产品群的销售额却高于总额的7 0 。比如本田公司在摩托车生产的基础上，以其优良的 微型发动机制造技术为核心，发展了微型汽车、除草机等技术相关性业务。 ( 2 ) 市场相关多角化战略。即以某一主导市场为基础，发展一系列面向多个相关市 场的产品群，这些产品在生产技术上通常是没有联系的，它们所共享的是：企业在这一 系列相关市场上经营时，积累下柬的服务于这一特定相关市场群的经验以及原有的销 售网络和企业声誉等等。海尔从最初的洗衣机业务发展到冰箱、热水器、空调、微波炉 等一系列业务；0 享的主要资源就越对家用电器市场需求的了解及其在这一领域已有的 声誉和营销的网络。 ( 3 ) 技术一t l ，场牛l i 关多，j 化r 5 剐打这种战略是指企业同时神：技术相关或市场干h 关的 产一“i i i ，i - 进行发展。技术和n r 场同时斗f l 关的产品通常会有较大的成功率，f i 这种相1 关性机 会通常很少而i|。发展的空m不会太大。对于一些资企充兰!二三竺二荨 讹：私前：业多f j 化肚略的t i 统拌宠o 分类 快逃的扩张和发展，就刁：能把i | 光仪仪放祚技术或i f ，场t i ，的j - i i 一个而应该分别从两 种桐关性同时八于，习找茧：业发艘f 门机遇。 ( 二) ：1 1 - - 4 1 i 笑多如化战8 i f 当一个企业中的主导产t 记的销 额，以及基于；e 技术或市场的技术相关产品群和市 场相关产品群的销售额都低于企业销售总额的7 0 的时候，我们认为这个企业采取的是 非相关多角化战略。在非相关多角化战略中，企业的主要业务或主要业务群之间没有内 在的协同性。这也就是说，一种业务或业务群无法利用另一业务或业务群已经建立的资 源来形成自己的竞争优势。企业进入非相关业务领域，并不是为了扩大现有资源的规模 经济，而往往只是由于新业务较高的回报率或者具有诱惑力的发展前景。 在现在的国际市场中，有许多巨型的跨国公司，他们的多角化战略涉及了多个市场 和多种技术。对于这些企业而苦，某一个单项业务的技术和市场已经不再构成企业战略 决策的主要内容，他们的企业战略往往更多关注的是如何寻找利润率或未来利润率较高 的行业进行投资，而不论这个行业与其原来从事的业务之间是否存在技术或市场相关性。 这也是非相关多角化在二十世纪七、八十年代越来越多的被采用的主要原因。 2 3 3 从多角化的方向来分类 不同方向的多角化可以简单图示如下( 图2 4 ) 筇二帝缸北多期化战蜡 的化统牲宅分类 ( 1 ) 水5 | ，多们化刚占越指企业张m 一业范1 1 4 内进行多品种的经营。如汽车制造 商l - 硼t _ ：产轿j ：、卡j i 、胯托r 4 ：暂玎：i 可类型的均：辆。这种战略f f j 特征是j e 产品局限在浆 一个专业范t j 内，各产一5 7 - 之n u 的坍同效应比较叫显。 ( 2 ) 垂直多珀化战略，是指在一个完楚的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶 段出发，向前或向后扩展，实现原料的自给或产品的深加工。比如服装厂进入印染行业， 或者发动机厂商开始生产完整的摩托车等。 ( 3 ) 同心多角化战略，它是指以某种企业的资源为核心，充分利用企业在这种资源 占有、运用等方面的优势和特长，丌发新的产品或者服务新的市场，实行多角化战略。 这种资源就成为企业战略的核心，同心多角化战略正是围绕这个核心逐渐扩展开来。这 一核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场，也可以是对某种自然资源的独占性。 现在，越来越多的企业在努力建立自己的核心竞争力，并以这种核心竞争力为基础来开 展同心多角化战略w 1 。 铆i 啦l ，j l 【* ! 此多m 化战略垃扦舯e 型求 第三章导致企业多角化战略选择的主要因素 企业是币i 选择和实施多们化战略，这珂：足l j j 人f 的主观意志所决定的，而是企业在 适应内外客观环境的过秸! 叶】，采取的理智、客观的选择。影响企业多珀化战略选择的因 素有很多，主要来自内斋i j 和外部两个方面。 3 1 企业外部因素与多角化 3 1 1 市场饱和导致多角化战略 对于一种特定的产品而言，市场的容量是有限的。当一种产品的社会需求没有达到 饱和时，企业的追加投资以及新加入的企业都会在这种行业的增长中获益。一旦需求达 到了饱和，由于供给增加的惯性，必然出现供给过剩，产品积压，价格下降和利润的降 低u 。因此，企业的任何一种产品都受到产品生命周期的支配，其成长的过程都要经历 投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期等五个阶段。企业为了实现持续稳定的收益 和增长，就必须在一种产品尚未进入成熟期之前开始筹划、设计、开发新产品，并在衰 退期到来之前将新产品投入市场l l t 。企业必须通过不断的新产品开发和投入，来实现各 种产品生命周期曲线在不同时期的互补( 图3 1 ) 。从而保证企业收益的稳定和增长的持 续。这种不断的新产品开发必然将企业引向多角化战略。 收益能山 生命圳l v 撕i 犯廿撤个业多期化战端础样帕t 世艏 3 1 2 资源成本压力导致多角化战略 资酒成木压力导毁的多珀化战略订叫利r 竹况： ( 1 ) 山1 ：产- m 场f 门扩大，导致资源投入f 门稀缺程度提高，使得资源成本不断提高。 成本提高造成的企业利润率下降，迫使一部分企业主动或被动的退出现有的市场，转而 将资源投向新的产品和市场，从而导致了企业转向过程中的多角化战略。 ( 2 ) 由于资源供应商的集中度较高，使得资源供应行业的竞争不足，资源供给的成 本过高，也会促使企业向资源供应行业的扩张，其最终的结果是：企业生产出的资源品 不仅满足了企业主要产品需要，而且向市场提供供给，从而在客观上形成了企业的多角 化发展。 3 1 3 经济信息化程度提高导致多角化战略 信息流是企业运行中至关重要的因素，企业规模的扩大受到信息流通技术的限制。 企业实施多角化发展，迅速扩大经营规模和领域，也需要畅通的信息网络作为基础。随 着世界各国经济信息化进程的加快，无论宏观经济领域还是微观经济领域，其信息化程 度都有了很大的提高。建立在现有i n t e r n e t 和各国n i i 州a t i o n a li n f o r m a t i o ni n f r a s t r u c t u r e ) 基础上的全球高速信息网络已经显现雏形，可以预计：全球高速信息网络将成为2 1 世纪 经济发展的基本环境“。信息化的发展同样推动了企业经营模式的变化，信息交流技术 的发展使得更大、更复杂的多角化经营成为可能，企业的总部可以利用现代的通讯技术 及时有效的协调和指挥分散在不同地区、不同领域、不同业务的分支机构，各分支机构 之日的沟通也更加方便快捷。这些都使得多角化经营的成本大大降低，从而促进了多角 化战略在企业中的应用。 3 1 4 政府反垄断政策导致多角化战略 现代市场经济的牲础址竞争，而垄断则会破坏这种基础，造成市场价格的垄断性、 墩假性和不合理性，导致礼会财富的浪费和技术进步的延缓，以至影响整个社会经济的 订州 发展。另一方而，挚断叉铂彳 ! 夫一定程度上n i 越产生于竞争之中：竞争的内在缺陷 形成“马太效应”，使甜“龠的更宙穷的更穷”，从而导致了垄断而垄断反过来会破 坏竞争j f ：导致更大利度的垄断。心此，当代世界的夫多数旧家，特别是经济发达困家 挪童行 ，效企业多舶化 】 略此扦册| = 监p i 崭 都制定了各种反垄断法以维护市场经济的f 、公平和竞争。1 9 8 3 4 i - ：荚固对a t & t 公 司的分解以及2 0 0 0 年，降| i j = 芙洼的微软公司分解寨，都说叫了反垄断法对企业扩张的限 制。这些反垄断措施遏制了攀断企业的扩张从而使得这些企业不得不采取变通的扩张 方式多柏化发腮：= f j ! 业在不同的产 t 市场上取得多方面的发展，避免在某一个单独 的产品市场上占据过商的市场份额，形成垄断地位，而最终受到制裁。由此可见，政府 的反垄断措施也是导致企业多角化经营的一个重要因素。 3 1 5 需求的多元化导致多角化战略 随着人们物质和精神生活水平的不断提高，人们的需求越来越呈现出多元化的特征， 个性化需求受到重视大规模、低成本的单一产品生产模式逐渐被市场淘汰，个性化的 柔性定制生产大行其道。虽然小型企业在提供这种个性化产品方面具有灵活适应的优势， 但是其较高的成本仍然需要依靠企业规模的扩大来解决。然而在这种需求多元化的情况 下，针对某种特定需求进行的单一产品生产的规模大大缩小了，专业化企业规模的扩大 受到了很大制约。因此，小企业的扩张必须也只能通过增加目标市场，增加产品种类等 多角化战略来实现。与此同时，在生产成本上占据优势的大型企业也纷纷通过多角化的 方式将战略经营单位分解，一方面利用较小的生产单位来满足日益多元化的个性需求， 另一方面则依靠统一的采购、财务、信息系统以及销售网络来实现成本的下降，使资源 得到更加合理的配置，从而更好的适应这种多元化的市场需求。于是，多元化的需求使 得多角化战略成为越来越多企业的战略选择。 3 2 企业内部因素与多角化 3 2 1 企业规模的扩大与多角化战略 企业生存与发展的根本动力是对利润的追求，而要获得更多的利润，就必须达到更 大的生产规模。企业的g i 产山小到大，有一个逐步实现规模经济的过程，在这个过程中， 随着企业规模的扩大，产记的平均成木在不断下降这种不断扩大的规模和不断下降的 成本会使得氽j i k 的利涧呈现快速的蚺加。然而，当企业达到经济规模以后，如果再进一 步蝌加这种产品的生产胤模，就会j | ：边际收蔬递减规律的作j n 下出现规模不经济，企业 的利润反而会随着企业，j i ，叫孰模的扩大而减少。因此当个业阳胤模发展到一定程度以后， 1 i 卜 毵! 伍廿敢介业多巾化硪l | 蕴杆的量蜡p j j 企业为了继续增长，秩钳巫一：的收益将刁；钳不被邦在袋一特定广：l ：r f , j 胤模扩张，转 i | f 走j ：多珀化的战略发胜之路。 3 2 2 经营风险的分散导致多角化战略 随着经济的信息化、全球化和自山化，企业丽临的市场竞争也闩趋激烈，市场风险 成为每个企业必须密切关注和加强管理的对象。风险程度和利润水平是f 相关的，因此 简单的一味回避m 险是不可取的，对当前的企业来说，积极参与竞争，勇于承担j x l 险是 企业在市场竞争中获得成功的必由之路u 。因此，企业对经营风险应重在化解，而非回 避。在理论上，化解市场风险的方法有许多种，然而在现实经济中，化解市场风险，实 现企业经营安全的最可靠的方法莫过于分散市场风险，而经营多种产品，进入多个市场 的多角化战略则是分散市场风险的最基本的选择。 3 2 3 企业潜能的发挥导致多角化战略 所谓企业的潜能，是指企业潜在的或者可以开发利用而尚未开发利用的资源、资金、 设备、人员、研究开发、广告宣传及企业管理等方面的能力。一个正常经营的企业在长 期生产经营过程中，会不断产生并积蓄很多的潜能。有些潜能是符合现有业务需要的， 就会在经营过程中不断的被发掘出来应用于现有产品和服务的经营。还有更多的潜能是 超过现有业务需要的，或者是现有业务无法利用的。这些潜能在企业内部积累到一定的 程度，就会使企业产生向新的领域扩张的冲动，成为企业开发新产品或进入新市场的动 力，从而使企业形成多角化的发展战略。进一步，企业在多角化经营的过程中又会产生 新的潜能，这又将促使企业实施新的多角化战略。 3 2 4 战略目标的压力导致多角化战略 企业在实施战略管理的时候，首先会在不同的时期内制定战略发展的目标和阶段性 分r | 标。一般来说，各个阶段性目标之问的接续性是很强的一个阶段性目标没有实现 会导致以后各个战略阶段的整体延迟。因此，企业都会不遗余力的争取按时实现各个阶 段的战略日标。当企业实际增 亡f 标与规划增 ，日标可能会出现差距时就会迫使企业 采取多如化经营米确保增睦日标的实现。按照赛耶特( r m c y e r t ) 和马奇( j g m a r c h ) 的观点当企业在经营r | 1 有 畦大们未完成f 1 标f 冉差硼i 时，e 1 1 1 实际完成情况大大低于原定 撕二三帮甘敛奈业多加化 l 略地挣的土世心崩 目标时，企业会研：得习：j 9 j 挑从多珀化欲腥i 得到弥补，从而为企业选择多珀化战略提供 了有力的内在条件。i | _ 儿，只要企业没彳感觉到实际业绩与战略目标之n u 可能的差距， 企业一般不会采1 0 ( 新的行动，而企业所感知的这种战略日标无法完成的压力越大，其采 取多角化战略的可能性就越大 1 4 。 ， 一垫型堡型! ! 丝童垫! 兰些堕塑鲨竺 ， 第四章对传统多角化战略的评价 4 1 多角化战略的成就 多角化战略是企业发展和成长中重要的战略选择。经过长期的理论研究和实践总结， 多角化战略理论已经成为战略管理理论中的一个重要的理论分支。在过去的几十年白j ， 多角化战略造就了许多跨越国界的著名企业，越来越多的企业采取了多角化发展战略( 表 4 - 1 ) 。现在，多角化战略理论已经成为各大企业在实现规模进一步扩张时的指导性理论。 太 美国英国日本 1 9 4 91 9 6 91 9 5 01 9 7 01 9 8 01 9 6 21 9 7 21 9 8 0 调查企业数 1 8 91 8 39 21 0 02 0 01 0 21 0 21 0 2 专业化企业( ) 7 03 57 54 03 54 73 83 6 多角化企业( ) 3 06 52 56 06 55 36 26 4 麦生i 苤旦燕垒些蒸鱼焦篮堕应旦值逸 资料来源：小野丰，“日本企业战略与结构，吕梦仙译，冶金工业出版社1 9 9 0 年版。9 7 页 然而。我们在肯定多角化战略积极的指导意义的同时，还必须看到，传统的多角化 战略理论也存在其内在的缺陷，而且，随着经济的信息化和竞争的全球化，这种缺陷越 来越多的产生了许多严重的问题。多角化战略理论的这些闽题和缺陷亟待人们从理论和 实践中寻找解决之道。 4 2 传统多角化战略面临的问题 现砸，许多按照传统多如化战略理论实行多们化战略的企业发现，新的产 7 - 和市场 搬难为它f 带术预j 9 j 的利润。这些企业本意要】i ：抓新的市场