（工商管理专业论文）etchs连锁超市品类管理问题与对策分析.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 品类管理实施十多年来，国际零售巨头已经通过其供应链体系在高效导入 新品、高效配置商品、高效促销商品和高效补充货品等方面形成了绝对竞争优 势。国内销售上亿的零售企业都在进行品类管理，但品类管理的层级普遍较低， 主要原因是缺乏与供应商的合作，零售商各自为政，相互封闭数据，有数据却 缺乏分析。因此，对内资零售企业品类管理的现状进行分析很有必要。 本文以零售企业的代表超市为例，选取e t c h s 公司作为样本，以公司直营 的一家连锁超市为窗口，运用个案研究法进行典型案例分析，设计连锁超市品 类管理流程。 对超市问题分析的切入点是客流。超市定位于大众生活消费品，食品占到 了5 0 以上的比重，绝大多数商品利润率较低，利润增长主要依靠销售量创造。 因此，即使是沃尔玛这样的零售巨头也以8 0 的商品不赚钱的代价稳定客流。 通过对e t c h s 超市的卖场布局、商品陈列以及后台数据的立地调查发现，门店 存在的主要问题是：品类号没有编制到单品，决策依据单一，只有销售量一个 数据，没有建立起合理的评估机制，不能用数据对供应商进行分析，没有获得 品类市场数据的途径。导致卖场布局和商品陈列不合理，卖场客流稀松，超市 业绩平平，远离公司预期。 e t c h s 公司品类管理流程设计的难点主要有两个：一是管理层对品类管理 的认识不足，缺乏必要的投入；二是受企业的第一利润源影响，各方利益关系 需要从战略层面进行协调。鉴于e t c h s 公司的现状，建议从初级品类管理做起。 在明确品类角色，建立评估体系之后，将重点放在品类战术层面。从个别品类 开始试点，探索适合企业的品类管理流程，改造现有管理信息系统。改善内部 管理的同时，选择与之合作的供应商，共同分析市场，建立供应链关系，向中 级品类管理发展，以期最终与供应商建立战略伙伴关系，实现高级品类管理。 关键词：品类管理，流程，品类定义，品类角色，品类战术 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 i 页 量曼鼍毫i ； i 曼曼曼曼曼曼曼曼寰 a bs t r a c t a f t e ru t i l i z i n gc a t e g o r ym a n a g e m e n tf o ro v e rt e ny e a r s ，t h o s ei n t e r n a t i o n a l r e t a i l e r g i a n t s ，t h r o u g ht h es u p p l y c h a i ns y s t e m ，h a v eh a df u l l yc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s i ne f f e c t i v e p r o d u c td e v e l o p m e n t ，d i s t r i b u t i o n ，p r o m o t i o n ，a n d r e p l e n i s h m e n te t c w h i l et h o s ed o m e s t i cr e t a i l e r s ，w h o s ea n n u a lt u r n o v e ri s o v e r h u n d r e dm i l l i o ny u a n ，a r ea l s op r a c t i c i n gc a t e g o r ym a n a g e m e n t ，o n l yw i t hl o wp l y r a t i n gc o m p a r a t i v e l y t h em a i nr e a s o n i st h el a c ko fr e t a i l e r sa n ds u p p l i e r s c o o p e r a t i o n t h o s er e t a i l e r se a c hd o e st h i n gi ni t so w nw a y ，d on o t s h a r ed a t aw i t h o t h e r s ，o rn e v e ru n d e r g o i n gd a t aa n a l y s i s t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yt o d ot h e a n a l y s i so ft h es t a t u sq u oo fc a t e g o r ym a n a g e m e n tw i t h i nd o m e s t i cr e t a i l e r s t h ea r t i c l ei sb a s e do nc h a i ns u p e r m a r k e t ，e t c h sc o l t di np a r t i c u l a r ， h a v i n go n eo ft h er e g u l a rc h a i ns t o r e s a sa ne x a m p l e ，u t i l i z i n gc a s es t u d ym e t h o d a n a l y z es o m et y p i c a lc a s e s ，a n de v e n t u a l l yc o m p l e t et h ec a t e g o r ym a n a g e m e n t p r o c e s sd e s i g nf o rc h a i ns u p e r m a r k e t t h ek e yp o i n to ft h ea n a l y s i si st h ec u s t o m e rf l o w s u p e r m a r k e t sn o r m a l l y t a r g e to nm a s sc o n s u m e rg o o d s ，e s p e c i a l l yf o o d s ，w h i c ha c c o u n tf o ro v e r5 0 o f t h ew h o l ec o n s u m p t i o nl e v e l ，a l t h o u g hm o s t l yw i t hl o wp r o f i t ，c o n s u m e rg o o d s c o n t r i b u t et ot h ep r o f i tg r o w t hb yt h ev o l u m eo fs a l e s t h e r e f o r e ，e v e nw a l - m a r t ， a st h er e t a i l e rg i a n t ，m a i n t a i n si t sc u s t o m e rf l o wb yp r o v i d i n gi t sc u s t o m e rw i t h8 0 o fz e r op r o f i tg o o d s t h r o u g ht h ea s s e s s m e n to nt h es a l e sl a y o u t ，p r o d u c t d i s p l a ya n db a c k g r o u n dd a t aw i t h i ne t c h ss u p e r m a r k e t ，i t h a sb e e nr e v e a l e dt h a t t h em a i np r o b l e m si ni t ss t o r e sa r e ：c a t e g o r yh a sn o tb e e nc o d e dt os k u ；d e c i s i o n s a r eb a s e do ns i n g l ef a c t o r ；o n l ys a l e sv o l u m ed a t ah a sb e e nk e p t ；n o ta ne v a l u a t i o n m e c h a n i s mh a sb e e ns e tu p ；t h ed a t ac a nn o tb e e nu s e dt oe v a l u a t et h es u p p l i e r ； w i t hn ow a yo fo b t a i n i n gc a t e g o r ym a r k e td a t ah a sb e e nd e v e l o p e d ，w h i c hr e s u l t e d i nu n f i t t i n gs a l e sl a y o u ta n dp r o d u c td i s p l a y ，i n s u f f i c i e n tc u s t o m e rf l o w a n d i n f e r i o rs a l e sa c h i e v e m e n t ，w h i c hf a ra w a yf r o mt h ec o m p a n y se x p e c t a t i o n t h e r ea r et w om a jo rc h a l l e n g e sf o re t c h st om a k et h ec a t e g o r ym a n a g e m e n t p r o c e s sd e s i g n ：f i r s t l y ，t h ec a t e g o r ym a n a g e m e n th a sn o tb e e nr e c o g n i z e db yt h e m a n a g e m e n t ，m e a n w h i l en on e c e s s a r yi n p u th a sb e e nm a d e ；s e c o n d l y ，u n d e rt h e 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 i i 页 ! i i i i i 1 1 | 曼 i n f l u e n c eo ff i r s tp r o f i ts o u r c e ，a l lp a r t i e si n t e r e s t sw i t h i nt h ec o m p a n yn e e d s t ob e b a l a n c e dt a c t i c a l l y d u et oi t sc u r r e n ts i t u a t i o n ，i ti sr e c o m m e n d e dt h a te t c h s s t a r tw i t ht h ep r i m a r ys t a g eo fc a t e g o r ym a n a g e m e n t a f t e rc a t e g o r yr o l eh a sb e e n r e c o g n i z e da n dt h ee v a l u a t i o ns y s t e mh a sb e e ns e tu p ，f o c u so nc a t e g o r yt a c t i c b y e x p l o r i n ga n dt e s t i n gt h ec a t e g o r yi n d i v i d u a l l y a n de v e n t u a l l y ，t r a n s f o r mt h e e x i s t i n gm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m i n t e r n a lm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t s h o u l db ec a r r i e do u ts i m u l t a n e o u s l yw i t ht h es u p p l i e r s e l e c t i o na n dm a r k e t a n a l y s i s ，e s t a b l i s h i n gs u p p l y c h a i nr e l a t i o n s h i p ，t h e nb r i n g i n gt h ec a t e g o r y m a n a g e m e n tt oi t sm i d d l es t a g e ，e v e n t u a l l yb u i l d i n gs t r a t e g i cp a r t n e r s h i pw i t hi t s s u p p l i e r s ，a n df i n a l l ya c c o m p l i s h i n gi t sa d v a n c es t a g eo fc a t e g o r ym a n a g e m e n t k e y w o r d s ：c a t e g o r ym a n a g e m e n t ；p r o c e s s ；c a t e g o r yd e f i n i t i o n ；c a t e g o r yr o l e ； c a t e g o r yt a c t i c s 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 一一一 1i i 曼鼍皇皇曼曼曼量曼曼皇曼寡皇曼皇兽皇皇鼍寡寰蔓 第1 章绪论 1 1 e t c h s 公司背景介绍 连锁超市的出现与发展处于中国零售业逐步放开，私人资本大举进入时 期，社会零售商品需求量激增，超市经营模式极大地方便了购买，被消费者广 泛认同；同时，连锁超市以其标准化的经营模式，在消费者心目中确立了放心 产品的形象。连锁超市、大卖场快速的圈地运动，使大城市迅速成为一片红海， 广大的二、三级城市开始受到关注，包括沃尔玛这样的巨无霸也已经作出了开 疆扩土的前期准备。e t c h s 公司是省内最早在二、三级城市开设生鲜大卖场的 连锁超市之一，抢先占据黄金地段，已经突破了十个亿的销售规模，目前正在 实施品类管理，其发展轨迹在本土连锁超市中具有一定的代表性，其品类管理 的实践具有典型性，值得专门研究。 连锁超市在发展初期，机构刚刚建立，业务规则尚未明确，往往是粗放式 经营；随着企业规模扩大，为保证对门店的控制力，保障在不同地区的市场盈 利能力，就必须进行精细化管理，品类管理是其必然的选择。e t c h s 公司从2 0 0 0 年开办第一家超市开始，随着门店的扩张，销售额从上千万到1 个亿，公司逐 渐意识到战略规划的重要性；在向专家咨询后，2 0 0 5 年公司召集全体中层干 部封闭培训，采用头脑风暴法，共同讨论制定了公司的战略，明确了公司的愿 景、任务和五年期、十年期目标；2 0 0 8 年，e t c h s 公司销售额达到1 0 个亿， 公司将战略规划具体到战术层面，开始实施品类管理。 e t c h s 公司s m e 店是唯一一个紧临省会城市的门店，对公司未来向中心城 市渗透有重要的战略意义，其日常经营管理直接受总部领导，因此，在这里， 能够看到公司管理的最高水平，同时，其存在的问题也具有代表性。本文以 s m e 店为样本分析e t c h s 公司品类管理存在的问题，为其建立完善的品类管理 流程，通过合理调整商品结构，与重点供应商建立快速响应机制，改善现有客 流状况，以期大幅度提升销售额。 1 。1 1e t c h s 公司简介 e t c h s 公司以连锁超市为主营业务，公司总部及物流中心直营的投资或关 联的超市卖场有2 0 家，均分布在省内二、三级城市，公司总部、物流中心与 超市卖场的距离平均为3 5 0 公里，最远距离5 0 0 公里。物流中心面积2 万余平 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 曼曼鼍量曼曼量皇曼皇曼皇 mm = 曼曼鲁曼曼皇曼曼曼曼量曼曼曼曼曼曼曼鼍曼曼曼曼曼皇曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼舅曼曼皇曼舅蔓 米( 使用率1 0 ) ，负责超市卖场约6 0 的商品配送；超市卖场的经营面积5 万 余平米，主力业态为4 0 0 0 平米至7 0 0 0 平米的综合性卖场。 e t c h s 公司以“关爱、服务、责任、卓越”为核心价值观。公司于2 0 0 9 年制订的长远目标是成为中国较大规模、最具竞争力的零售企业；中期目标( 至 2 0 15 年) 是成为省级区域最具竞争力的零售企业，年销售额达到5 0 亿；短期 目标( 至2 01 0 年) 是建立综合性超市卖场的竞争力，年销售额1 2 亿元。目前 短期目标已经实现。 公司未来3 年的市场定位为：省内的市、县级城市；目标消费者为市、县 级城市的较高、中等收入者；超市业态主要为4 0 0 0 至7 0 0 0 平米的综合性卖场； 满足目标消费者日常生活用品一次性购齐的需求。 公司未来三年的经营策略为：盈利性扩张；实施九个战略项目，使产品更 好满足目标消费者的需求，各个单店的市场竞争能力增强，公司的规范化水平 提高。 1 1 2e t c h s 公司s m e 店 e t c h s 公司s m e 店位于s m e 市商业街，在s m e 城区中心地段步行街，地理 位置优越，商圈半径内的主要竞争对手有s l y 超市总店和m e m s c 商场超市。以 s l y 超市总店为参照系，s m e 店在人气人流、销售额、客单价、市场知名度等 方面与s l y 超市相比有很大差距： 1 1 2 1 从超市开店时间和地理位置比较。s l y 超市总店为s l y 集团商贸 连锁有限公司总部所在地，母公司s l y 集团公司，是s m e 市本土企业；作为该 市第一家连锁超市，s l y 超市至今已开业十年，有地缘和先入为主的优势，店 面正对市中心广场，视线开阔，店招醒目；在s m e 市下辖十七家连锁店，有长 期合作的供应商，在本地有不容忽视的采购能力。 s m e 店作为新近开张的外来连锁超市，不为大多数年s m e 市本地人所知， 从店址看，其店面朝向与中心广场垂直的步行街，街道狭窄，店招过高，难以 引起行人注意，很容易被忽略；目前公司在本地仅此一家超市。 1 1 2 2 从卖场布局和商品陈列比较。s l y 超市总店为标准超市，位于一 楼，面积较小，约三百平米；商品满陈列，甚至有溢出感，恰迎合了超市低价 的特点；价格标签醒目，特别是促销价，均用夸张的标识；陈列结合卖场多拐 角的特点，区域分布明确；考虑本地消费者的购买习惯，出口处无明显防盗设 施和人员安排，主要靠隐形监控设施和出口处销售人员进行防损控制。 s h e 店的业态为大卖场，一、二层为白营区，面积3 0 0 0 平方米左右，三 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 1ii,i i_ iii_ i 曼曼舅舅曼曼曼皇舅蔓曼曼曼! 鼍曼曼曼鼍 楼对外招租；商品大类齐全，店面比s l y 超市明亮；商品陈列较分散，通道宽 畅，没有放满量感，某些包装食品仅陈列一件，缺乏选择余地，有的奶制品又 陈列过满，不便于拿取；缺少色彩多样的促销台，散装食品未装满陈列架，无 s m e 市特色产品销售：价格标签较小，促销价仅用颜色区分，顾客难以辨认； 现有布局不够合理，由于建筑物本身出入口狭小，从卖场外向内望去，主要是 选购品，陈列不具吸引力；生鲜食品设在二楼底部，没有进入一楼的推车通道， 缺乏购买便利性等等。以上原因，造成超市人气远不如s l y 超市。 e t c h s 公司现存的问题，在品类管理方面表现得最为突出。从卖场布局到 商品采购、货架陈列，都由总部统一管理，而管理的依据则是来自于后台信息 系统的销售数据，新商品的信息主要由供应商提供，淘汰商品依据销售量排名， 没有建立完整的评估体系，假设某件商品因为陈列不当导致滞销是不容易被发 现的，因为门店不参与评估。 作为连锁超市，执行总部统一标准是最基本的要求，但标准下的灵活性也 是非常有必要的，特别是作为一个多民族省份，城市间的差异较大，在竞争店 普遍较强的情况下，差异化经营是非常有必要的。如沃尔玛在深圳开设的五家 分店中，不同的分店根据顾客群体的不同，商品的结构、价格并没有因为追求 教条的“统一而完全一致；位于居民区的分店不仅生鲜、冷冻类商品数量、 品种、陈列面积多于其他分店，在价格上也略低于其他分店心1 。因此，e t c h s 公司在商品品种的选择上，除了各门店均有的常规产品外，还应考虑地方需求 特点，特别是应根据当地人们的购买习惯，进行卖场布局；同时，结合超市大 卖场的特点，总体上应给消费者以便宜、购买便利，以购买量大、购买频次高 的生鲜、熟食的人流量带动其他商品的销售。 盈利是企业生存的根本，对s m e 店的品类管理从战略到战术进行重新定位 设计，可以达到提升利润的目的，实现总部对s m e 店设计的战略目标，扭转至 今仍未达预期目的的不利局面，提升管理层与员工的士气。 1 2 品类管理概念导入 品类管理( c a t e g o r ym a n a g e m e n t ) 是一种经欧美国家证明的行之有效的零 售解决方案。零售商在了解和把握消费者需求的基础上，把商品品类作为战略 经营单位，通过分析实点销售数据和市场数据，寻找适合自己的个性化的商品 经营方案。 品类管理的实践发端于沃尔玛和宝洁公司的合作项目，是市场竞争的必然 选择。品类管理的概念1 9 9 3 年由美国食品市场营销协会( u sf o o dm a r k e t i n g 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 i n s t i t u t e ，简称f m i ) 提出。美国食品市场营销协会联合包括c o c o c o l a ，p a g , s a f e w a ys t o r e 在内的1 6 家企业和流通咨询企业k u n ts a l m o na s s o c i a t e s 公司 一起组成了研究组，对食品业的供应链进行调查分析，于1 9 9 3 年1 月提出改 进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出了e c r ( e f f ic i e n t c o n s u m e rr e s p o n s e 高效的消费者回应) 品类管理概念和体系。经过f m i 的大 力宣传，e c r 品类管理被零售商和供应商所接受并广泛应用于实践。 1 9 9 7 年，在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下品类管理概念被引 入中国，时至今日，国内大型商超如北京华联、华润万佳等都已经历了从理念 到实施的转化。在欧洲的实践表明，实施品类管理平均可以提高5 1o 的销 售利润和库存投资回报率，降低1 0 2 0 的库存成本。据现有数据，在我国， 销售额上亿的零售企业都在进行品类管理。 1 2 1 品类与品类管理 按照美国食品营销协会的定义：品类是易于区分，能够管理的一组产品或 服务，这些产品( 或服务) 是可以相互替代的。品类管理是分销商和( 或) 供 应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活 动单位进行管理的一系列相关的活动，它的核心是强调向消费者提供超值的产 品和服务，提高企业运营的效果。 品类管理的目的是面向顾客需求，优化商品组合，发掘高利润、高流转的 产品、淘汰劣势产品，提高货架单元的效率，减少资金搁置和占用，推动商品 管理、财务、补货与供应链的相关变革。它通过相关数据和应用系统的支持， 合理的安排货架空间和商品库存，通过满足消费者需求来实现商品销售的最大 化。 站在战术的角度上看品类管理：实施品类管理有助企业与供应商加强合 作，通过对消费者的研究，有效提高品类整体的经营利润率，从而为企业赢得 更多利润。 站在战略角度上看品类管理：实施品类管理有利于零售商建立自己的战略 品类，通过差异化的市场竞争，走出“打价格战 、“资源消耗战 等低级竞 争，转而以“消费者需求”为导向建立商品的竞争力，以“全方位的让顾客 满意”为理念建立服务的竞争力，从而打造强大的核心竞争力。 1 2 2 品类管理流程( c a t e g o r ym a n a g e m e n ta sab u sin e s sp ro c e s s ) 品类管理流程包括八个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。 1 2 2 1 品类定义( c a t e g o r yd e f i n i t i o n )又称品类设定，即将杂乱无章 的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品 或者服务“有家可归 。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。品类 设定后应根据大、中、小分类、单品的分类标准，对品类进行编码，以便于借 助计算机进行信息化管理。 国际知名的a c 尼尔森调查公司这样定义品类，“确定什么产品组成小组 和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者的需求驱动和购买行为的理 解”。可见品类即商品分类，一个小分类就代表一种消费需求。所以我们可以 根据a c 尼尔森给品类下的定义可看出品类是根据消费者的需求进行的分类， 而有别于仅仅根据商品的属性进行分类。这就是品类管理与传统商业在分类上 的最大不同。例如：在传统商业分类上杯子为器皿类，其包括玻璃杯、陶瓷杯、 铝合金杯、一次性纸杯等，筷子为厨房用品类，其包括锅具、菜刀、竹筷、铝 筷、一次性木筷等，那么顾客去郊游需要购买一次性纸杯和一次性木筷要跑两 个不同的区域选购，很不方便。所以根据品类划分有了一个新品类：一次性用 品。 1 2 2 2 品类角色( c a t e g o r yr o l e )常品类角色分为四种：目标品类、 常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望 的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充 分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。 1 2 2 3 品类评估( c a t e g o r ya s s e s s m e n t ) 品类评估的目的是全面、深入 地分析零售商目前的状况，以及与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强 项和弱项，为品类评分表和品类策略提供数据支持。全面的品类评估不仅仅考 虑各种战术，如价格、促销等的表现，还必须考虑品类发展趋势、消费者购物 行为等，否则，企业会失去战略方向。品类评估一般涵盖以下几个方面：品类 发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现及供应商财务、配送能力等。 因此，所需数据包括品类发展趋势、零售商销售数据、a c 尼尔森数据、竞争 对手相关数据和缺货率、库存天数等。 1 2 2 4 品类评分表( c a t e g o r ys c o r e c a r d )品类评分表是进行品类评估 的工具，以品类指标反映品类角色和品类评估，包括零售商和供应商双方共同 关心的指标。评估不能只局限于销售量和利润等财务指标，还要考虑库存、脱 销、单位产出和人力投入等。因为品类管理涉及滞销单品的淘汰及货架的重新 分配等，所以这些操作在很大程度上又优化了上述指标u 1 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 1 。2 2 5 品类策略( c a t e g o r ys t r a t e g i e s )品类策略是零售商为达到既定 方向所要采取的方式方法。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类 策略。常用的品类策略有提高客单价、增加客流量、提升利润、强化形象等。 1 2 2 6 品类战术( c a t e g o r yt a c t i c s )又称品类技巧，是指为实现品类 策略以达到目标所采用的具体操作方法，如产品选择、产品陈列、产品定价、 产品促销等。这些具体操作方法应该由品类策略导出。如著名的啤酒与纸尿裤 的故事就是品类战术的精典案例。 1 2 2 7 品类实施( p l a ni m p l e m e n t a t i o n )这是品类管理最重要的一步， 需要采购、营运、后勤、财务等部门的有效运作。所有步骤都做好了，没有了 这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一 步。 1 2 2 ，8 品类回顾( c a t e g o r yr e v i e w ) 又称品类检查，只有对品类角色 和品类指标等相关的经营计划进展进行不问断衡量和检查，才可以对经营计划 进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。 从品类管理的起源和发展显示，品类管理是商品供应商和零售商的一种合 作方式。根据供应商与零售商的合作程度，可以将其划分为非合作型品类管理、 半合作型品类管理和合作型品类管理。合作型品类管理是合作程度最深、效率 最高的一种管理模式，是供应链管理的最佳模式，对合作双方的信任度和技术 要求也是最高的。就e t c h s 公司的现状来看，首先要建立的是自己的品类管理 流程，在此基础上，通过供应商分析，确定具备条件的供应商作为品类领队， 最终实现合作型品类管理。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 量曼毫皇曼曼皇量曼曼曼曼皇曼舅曼皇曼皇皇曼曼鼍皇量i i m_mm m 皇曼葛皇兽曼曼皇曼曼毫曼皇蔓舅曼皇曼皇曼曼曼曼曼曼量曼量曼曼皇量曼曼曼皇舅皇 第2 章 e tc h s 公司品类管理的现状及主要问题分析 2 1 e t c h s 公司品类管理的现状 2 1 1 公司进行了品类划分并编码到小分类 e t c h s 公司成立了由市场部经理主持领导的品类管理小组，主要负责建 立品类管理信息系统，对现有商品进行了品类划分和编码：按照商品属性和消 费习惯将商品分为五大类，即食品( 副食) 、非食品( 非副食) 、服装百货、生 鲜、洗化，大类号分别为：0 1 、0 2 、0 3 、0 4 、0 5 ，其中食品类又近一步分为烟 酒饮料、休闲食品、干杂、调味品、日配品，中分类编号为：1 0 、1 2 、1 3 、1 4 、 1 5 ，再往下是小分类，按两位数编号，品种大幅度增加。小分类后，e t c h s 公 司不再对单品编号，全部由商品条码代替。 2 1 2 初步建立了品类评估机制 e t c h s 公司按商品大类划分管理部门，s m e 店各商品部经理可以随时监测 前台销售数据，但不需做月报，只对销售额变化较大的品类向总部作汇报，主 要从订单、供货、顾客反映等方面查找原因，以文字的形式表述。公司委托开 发的管理信息系统可以实现总部与门店的数据对接，总部通过直接获取的门店 销售数据，对门店的采购和销售进行统一管理。 2 1 3 公司的品类策略优先考虑供应商的合作程度 e t c h s 公司在制定品类策略时，更注重对渠道的控制，以能否为公司直接 带来利润为决策依据，对货架空间进行标价，对于那些能够接受公司政策，愿 意支付相关费用的供应商提供便利，因此，一些针对消费者的营销策略反而居 于次要地位。 2 2e t c h s 公司品类管理存在的问题 。单品是指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、 型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等 属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个s k u ( 中文译为最小存货单位，英文全称为s t o c kk e e p i n gu n i t ，简称s k u ，定义为保存库 存控制的最小可用单位，例如纺织品中个s k u 通常表示规格，颜色，款式) 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 曼曼曼皇曼曼曼曼曼蔓量曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼皇曼皇璺曼曼曼曼曼曼曼璺皇m i h = i im ：i , i i = i： 一 2 2 1 品类编码未到单品导致管理效率低 由于e t c h s 公司没有对单品编号，全部由商品条码代替，难以进行品牌区 分，更不利于盘点。e t c h s 公司实行的是手工盘点，每次制作盘点单时，员工 都要按照商品顺序将条码手工抄写一遍，再录入计算机，以保证盘点的准确性。 一般一个店员要管理上千个单品，抄写工作量巨大，而超市至少每个月都要盘 点一次，仅此一项就可以看出，无单品品号、商品配置表工具的应用，员工管 理商品的复杂程度和劳动强度都很大。若能将品类编码延伸到单品，可以大幅 度提高录入速度，减少差错，并很容易对商品归类查询，管理效率将得到极大 的提高。 品类编码没有到单品，就不能实现对单品的管理。商品条码是按照供应商 的需求进行的商品编码，不同供应商的条码，不能进行统一管理。品类编码则 是由零售商根据市场特点进行商品分类后的自编码，可以进行统一管理，所以， 只有将品类编码到单品，才能实现企业对商品统一的数字化管理。 2 2 2 品类评估与品类评分体系不够全面 虽然e t c h s 公司建立了专门的品类管理机构，设计了品类管理的组织体 系，品类管理信息系统也已经在运行，但品类评估与品类评分体系及其决策支 持系统尚未建立，主要分析指标来自前台的销售数据。从s m e 店客服部顾客意 见登记表可看出，几乎没有什么记载，因此，完全被动地从供应商、顾客获取 信息分析销售量下降原因是不全面的。在现有信息系统的支持下，为了更深入、 长远地规划品类的发展，e t c h s 公司有必要建立较全面的评分表，对消费者、 市场、利润、销售、供应商等相关指标作出分析，为实施正确的品类管理策略 和战术提供决策依据。 2 2 3 品类战术忽视了消费者利益 2 2 3 1 卖场布局方面的问题 1 ) 超市的出入口没有便利品、促销台陈列，失去了顾客离开前可以获得 的最后的利润机会。从两个出入口看进去都没有吸引人进入的商品展示。面对 商业街的出入口有一条狭长的通道，无任何商品销售，包括柜台销售，目的是 留出宣传企业文化的两侧墙面，但由于从外面一眼望入内部，视线被梁、柱遮 挡，看不清里面的卖场，两边墙面又因为无提醒物而无人关注，达不到宣传的 目的；超市正门面对的是一个小巷，企业最醒目的招贴都在正门，好似锦衣夜 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 行。 2 ) 一楼服装百货区百货区主要是选购品，人流量相对较小，不利于集聚 人气。 3 ) 洗化区在一、二楼都设有洗化区，因不集中，一楼洗化区容易误导消 费者。 4 ) 步行楼梯和履带式阶梯卖场内的步行楼梯和履带式阶梯，都不能使 用推车，由于生鲜、食品、洗化等购买量大的商品都在二楼，卖场提供的购物 器具只有购物篮，对于超市的主流客群家庭妇女和老人而言，常常要面临体力 的考验，购物极其不便。 由于建筑物本身的局限，需要对卖场进行精心设计，露巧藏拙，打特色牌， 才能大幅度提升人气，带来销量。 2 2 3 2 商品陈列方面的问题 以下列举的是s m e 店的两份商品配置表如下表2 一l 、表2 2 所示，我们可 以从中发现一些商品陈列方面的问题。 表2 - 1巧克力货架商品配置表 德芙巧克力精金帝精装夹心 1 6 0 心之选巧克力 1 5 0 3 2 0 91 3 0 元l f1 3 6 84 9 6 元l f 1 4 0 德芙巧克力精 1 3 0 心之选 1 2 0 1 6 0 96 5 元1 f 1 1 0费列罗榛果怡口莲蓝莓牛怡口莲牛奶巧 1 0 0 威化巧克力奶夹心巧克力 克力夹心太妃 9 0 夹心太妃糖糖( 原味) 2 0 0 94 6 元l f3 0 0 92 8 元l f3 1 0 92 6 元1 f 8 0 乐天梦黑巧克金帝运动明星怡口莲蓝莓牛怡口莲牛奶巧德芙士力架花 7 0 力 巧克力蓝莓味奶夹心巧克力克力夹心太妃生巧克力 6 0 夹心太妃糖糖( 原味) 5 0 9 2 91 5 元 4 f 9 8 元6 f 1 9 8 91 6 5 元1 f2 0 0 91 6 5 元l f2 4 0 91 4 元l f 4 0 阿尔卑斯高级恺撒微登喜洋 怡口莲牛奶巧 怡口莲榛仁巧 费列罗健达缤 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 曼曼毫i i 一! i 曼曼甍 巧克力属休闲食品类，主要顾客群是年青人和儿童，排面的色彩和量感很 重要，单品种类并非越多越好，主力品牌一般有德芙、金帝和怡口莲，可以占 据多一些的排面，有特色的新品种可以突出在主力品牌中间，给予1 个以上的 排面数。从s m e 店的商品配置情况看( 表2 - 1 ，见上页) ，巧克力品种繁多， 无主次之分，排放零乱，紧疏不一，且大包装巧克力有包装破损的现象，让消 费者感觉象被选剩的商品，占据第四磁石点副通道的两侧，却无人问津，这样 浪费货架利润空间的现象在超市里随处可见，可以看出卖场没有做专门的商品 陈列设计。 同样的情况可以在位于第三磁石点一端头的休闲食品类的奶茶陈列中看 见如表2 - 2 所示，整个端头仅陈列一种产品，色彩、大小接近，显得很单调， 且从上到下有头重脚轻的感觉，若要吸引顾客到这里或引导顾客往前走，就需 要在量感陈列、色彩搭配和陈列手段上做进一步修改。 奶茶端架商品配置表 1 6 0 立顿q 果趣奶茶香字雅情 6 3 93 5 元 1 0x2 f 1 4 0 立顿q 果趣奶茶麦香旋舞立顿q 果趣奶茶香滑原味 1 2 0 6 3 93 5 元 9 2 f 6 3 93 5 元1 2 f 1 0 0 立顿q 果趣奶茶巧克力热吻 8 0 6 3 9 3 5 元 1 0 2 f 6 0 立顿q 果趣奶茶香滑原昧 4 0 6 3 9 3 5 元7 2 f 2 0 2 3e t c h s 公司实施品类管理的难点 采自：s m e 店，2 0 1 0 8 2 0 e t c h s 公司具有民营企业的典型特点，即企业受企业所有者严格控制，高 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 曼皇曼曼曼舅曼曼曼曼曼量皇曼曼曼曼鼍曼量曼量曼曼曼曼皇曼曼曼曼鼍詈i i i ii f _ _ i_ 1 i 皇曼曼量皇曼曼曼曼曼曼曼! 曼曼! 璺 度集权，门店自主性很弱。在门店实施品类管理，需要考虑当地市场特点、消 费者特点，在企业统一识别系统下，还需考虑现场建筑物结构，对商品结构、 卖场布局和商品陈列进行适当调整。这将导致公司内、外部有许多矛盾需要解 决，诸多利益需要协调，否则，品类管理只能流于形式。从现阶段情况而言， 公司实施品类管理难点主要有两个：一是管理层对品类管理的认识不足，缺乏 必要的投入；二是受企业的第一利润源影响，各方利益关系需要从战略层面进 行协调。 2 3 。1 管理层对品类管理的认识不足 对供应商来讲，品类管理要求从单纯地考虑品牌到全面地分析品类，这需 要增加品类的市场知识、对购物者的了解、人员的投入等。只有高层的支持， 才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。对零售 商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类战略规划和战术制定，并用 品类策略、销售量、价格、促销和陈列等指标多方面进行考核。这有利于企业 的透明化，有利于企业的集中管理，有利于品类的持续发展，但这将打破现有 的各方利益。没有董事长、总经理等高层的支持，品类管理必将困难重重。 连锁超市利润微薄，象这样投入较大，又没有有形物支撑，且回报存在风 险的项目，企业所有者及其管理层会存在许多顾虑，在企业现状仍能获得满意 回报的情况下，做这样前瞻性的尝试往往需要一些影响因素的推动，如来自供 应商或者竞争者行动，特别是市场领先者的先行行为。 从目前的现状来看，e t c h s 公司还没有做好充分的准备，但公司的战略规 划又明确表示，要进入市场领先者的行列，一味的追随，将会影响战略规划的 实现。 2 3 2 企业的利润策略不利于品类管理的实施 与大多数连锁超市一样，e t c h s 公司的第一利润源并不是来自商品利差， 而是供应商的门槛费，如进店费、新品进店费、促销费、广告费、海报费、店 庆费、堆头费、返点、条码费、验秤费、配送费等。商品销售利润只是公司的 第二利润源。基于已经形成的理念，采购部门更关注的是供应商是否愿意接受 高额的门槛费，只要看看竞争对手们在卖什么，再根据对供应商的选择，商品 就可以上架了，至于顾客需求的研究和分析反而居于次要地位。在这样的理念 指导下，品类管理的推出更是难上加难。品类管理是针对顾客需求进行的商品 分类和管理，商品销售利润应当作为第一利润源，这必将影响到对采购部门、 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 量量皇皇曼曼曼鼍曼曼皇曼皇曼鼍量曼鼍皇笪曼曼鼍曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼蔓i , , m t 供应商的评价甚至公司的经营战略，已有的利益关系将被打破，公司将面临管 理流程的变更，诸多的难题，使e t c h s 公司的品类管理的进程会比较缓慢。 将供应商的门槛费作为第一利润源，早已激起供应商的普遍不满，2 0 1 0 年国内最大的方便面生产企业康师傅与国内最大的超市家乐福之间的“断货 纠纷，而这次纠纷也堪称零售商和供应商矛盾的突出表现。随着国内外著名连 锁零售企业向二、三级城市深入，典型的有沃尔玛通过并购好又多，将标准超 市做到了社区，e t c h s 公司原有的优势将会失去，同等条件下供应商的门槛费 可能会受到冲击，而这些连锁超市已经有多年的品类管理经验，当精细化管理 的连锁店开到了家门口，还在进行粗放式经营的连锁超市如何去适应竞争? e t c h s 公司已经到了不得不全面推行品类管理的关键时期。 正是看到了竞争的迫切要求，e t c h s 公司正投资两千万提升现有配送中心 的规模和档次，全面开发冷链系统，向所有门店统一配送生鲜食品，保证生鲜 食品的鲜度和成本。将生鲜作为大卖场的目标性品类，是许多超市大卖场吸引 客流的普遍做法，也是行之有效的方法。供应不能解决所有问题，对品类管理 的开发研究应当同步进行，商品结构、卖场布局、商品陈列，这一系列的工作 都要配套进行，才能从根本上解决客流问题。为此，我为e t c h s 公司的品类管 理流程进行了专门设计。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 - - 一一! i , i | !i i 葛 第3 章e t c h s 公司品类管理对策分析 e t c h s 公司的下一步战略目标是年销售额超过五十亿，跻身中国零售业、 连锁企业百强行列。对企业而言，