管理会计组织规模与生命周期对组织设计的影响.ppt

Aone,成员,1.组织规模对组织设计的影响,研究课题：,2.生命周期对组织设计的影响,组织规模对组织设计的影响,组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别,组织规模的含义,组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。,不同规模企业在组织结构方面的差别,规模化程度集权化程度复杂化程度人员结构比列,在规范化程度的区别,大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因此组织的规模化程度较高。,小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因此规范化程度比较低。,在集权化程度上的区别,大型组织中决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度较高。组织规模越大就越需要分权化，再分权程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层次上作出来的，因此决策速度越快，信息反馈的也就越及时。,在复杂化程度上的区别,大型组织的复杂化程度高，随着组织规模的扩大，企业的组织结构日趋复杂化，主要表现在横向复杂性和纵向复杂性。,小型组织的复杂化程度低。,在人员结构比率的区别,在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员增幅大得多。在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其他人员减幅笑的多。总结：专业人员比列上升，中高层行政人员的比列下将最终达到一个相对均衡的状态。,大型组织和小型组织的区别,组织规模对组织设计的影响,彼得布劳对组织规模与结构关系的分析,美国组织学家彼得布劳（PeterBlau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。,布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图,组织规模,低,高,组织结构差异化程度,600,700,2600,2700,Y2,X2,Y1,X1,小结,组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的基础。结构对组织的重要性还表现在：它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形成组织合力的手段；使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制的权威和手段；增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；有利于加强和改善组织内部信息沟通；要进行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组织结构是进行组织变革的重要手段。,生命周期对组织设计的影响,概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,生命周期演进的阶段,创业阶段(Entrepreneurialstage)集合阶段（Collectivitystage）规范化阶段（Formalizationstage）精细阶段（Elaborationstage）,创业阶段,主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。,案例：,apple计算机公司的创业阶段始于StevenJobs和StephenWozniak在Wozniak父母的修车房中创立。软件公司像Microsoft和lotusDevelopment的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段.当Apple开始迅速成长时，A.C.Markkula则成为公司的领导，因为无论是Jobs还是Wozniak都不具备能力和责任去管理这个正在扩张的公司。,集合阶段,主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。,危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。,案例：apple公司在迅速成长的19781981年间处在集合阶段，当主要生产线建成是，雇员们就投入到企业中并且有超过2000人签约受雇。,规范化阶段,主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。,危机：文牍主义（官僚）危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理,精细阶段,主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。,企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。,案例：在Apple公司的力图更新阶段，高层领导就被更换过两次，即Johnsculley和他的后任MickaeSpindler都被迫辞职，GilberAmelio最近获得执掌权并努力是Apple的销售和利润回复成长.Sculley和Spindler为努力控制成本和提高边际利润而消减了数千个工作岗位。Amelio正面临着某个未来Apple首席执行官的威胁性挑战，公司也同时面临着创造新产品和大量消减成本以保持竞争力的要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段的危机和向新时代迈进，如果成熟的组织不能越过周期性的更新，它们就将衰退。能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段