（工商管理专业论文）中国本土运动服饰企业的战略转型研究——基于安踏公司的案例分析.pdf

iyiilll1lllll7lltll11,1111511111131111118llll7llllly 1 7 15 3 8 7 ar e s e a r c ho nt h es t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o no fc h i n e s el o c a ls p o r t s p r o d u c t se n t e r p r i s e 学位论文作者签名：如幻年j 窍1 e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：一2 咖年r 月7 日导师签名：里欠杰j 跏年月夕日 ： 、 、 摘要 安踏公司作为中国本土运动服饰生产企业的代表，在发展初期成功地利用垂 直一体化优势展开低成本战略，通过销售中低端、高性价比产品，快速占领我国 二、三线城市市场，业务逐步向一线城市扩展。其销售量之大、网络覆盖率之广 已将其推入运动服饰市场竞争的第一阵营，竞争对手也由最初的本土制造起家的 晋江系兄弟转化为国际知名品牌耐克、阿迪达斯和民族品牌李宁。面对综合实力 强大的竞争对手，安踏在获利能力上差距明显，低成本战略已走到了瓶颈之处。 为了提高获利能力，保持长久的、健康的成长，安踏的战略转型势在必行。2 0 0 7 年安踏公司借上市的契机，推行其品牌战略；战略的核心思想是依靠品牌价值的 提升带动经营价值链高效运转。至2 0 0 9 年品牌战略已经取得初步的成效，各项 经济、管理指标数据明显利好。 本文通过大量引用市场和企业的真实数据，使用先进的模型分析方法，对 比安踏公司战略转型前后的状况，分析其战略转型的必要性和成功之处。文章也 引入了安踏战略转型的方式和方法，旨在为我国其他运动服饰企业的战略转型工 作提供经验和参考。提升中国运动服饰企业在世界舞台上的整体竞争力。 关键词：安踏公司，战略转型，品牌战略 a b s t r a c t a sar e p r e s e n t a t i v eo fc h i n e s el o c a ls p o r t sp r o d u c t sm a n u f a c t u r e a n t ac o m p a n yu s e d t h ea d v a n t a g eo fv e r t i c a li n t e g r a t i o nt oi m p l e m e n tl o w c o s ts t r a t e g ys u c c e s s f u l l yi ni t s e a r l yd e v e l o p i n gt i m e t h r o u g hs e l l i n gl o w - e n da n dc o s t e f f e c t i v ep r o d u c t s ，a n t a o c c u p i e dt h em a r k e ts h a r eo f2 n d _ g r a d ec i t i e sa n d3 m - g r a dg r a d ec i t e sr a p i d l y , f i n a l l y b e g a nt oe x p a n dt ols i - g r a d ec i t i e s b e c a u s et h eh u g es a l e sq u a n t i t ya n dw i d ec o v e r a g e o fd i s t r i b u t i o nn e t w o r k ，a n t ah a sb e e np u s h e di n t ot h ef i r s tc o m p e t i t i v eg r o u p i ns t e a d o fj i n j i a n gm a n u f a c t u r e r sb r a n d i t sc o m p e t i t o r sh a sc h a n g e dt oi n t e m a t i o n a lb r a n d s n i k e ，a d i d a s ，a n dn a t i o n a lf a m o u sb r a n dl i n i n g f a c i n gt op o w e r f u lc o m p e t i t o r s a n t ah a sas i g n i f i c a n tg a po np r o f i t a b i l i t y i t sl o w - c o s ts t r a t e g yh a sm e tb o t t l e n e c k i n o r d e rt oi m p r o v ep r o f i t a b i l i t ya n dk e e pal o n g t e r mh e a l t h yg r o w t h , a n t ah a st oc a r r y o u ts t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n i n2 0 0 7 ，d e p e n d i n go nt h eo p p o r t t m i t yo fl i s t i n g , a n t a s t a r t e dt oi m p l e m e n ti t sb r a n ds t r a t e g y t h ec o r eo fb r a n ds t r a t e g yi st o r e l yo n i n c r e a s i n gb r a n de q u i t yt od r i v ea ne f f i c i e n tv a l u ec h a i no p e r a t i o n u pt ot h ee n do f 2 0 0 9 a l le c o n o m i ca n dm a n a g e m e n td a t ar e l a t e dt oa n t ac o m p a n yi n d i c a t e dag o o d p e r f o r m a n c e ；b r a n ds t r a t e g yh a sa c h i e v e di n i t i a ls u c c e s s h lt h i s p a p e r , t h ea u t h o rc o m p a r e st h ed i f f e r e n ts i t u a t i o nb e f o r ea n da f t e rt h e t r a n s f o r m a t i o nt oa n a l y s i sh o wa n dw h ya n t ac o m p a n yc a na c h i e v ei t ss u c c e s s a tt h e m e a nt i m e ，t h ea u t h o rp r o v i d e su s e f u le x p e r i e n c ea n dag o o ds t u d yc a s ef o r1 0 c a l s p o r t sp r o d u c t se n t e r p r i s e sw h i c hn e e ds t r a t e g yt r a n s f o r i l l a t i o n k e y w o r d s ： a n t ac o m p a n y , s t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n ，b r a n ds t r a t e g y v 目录 第1 章我国运动服饰市场发展概述。誊 1 1运动服饰市场在我国的兴起和发展1 1 1 1运动服饰市场兴起1 1 1 2运动服饰市场新的发展和挑战2 1 2 安踏公司的兴起和发展3 第2 章 中国体育服饰市场竞争格局及安踏公司在市场中的现状一5 2 1体育服饰市场的竞争格局以及安踏公司的市场定位5 2 1 1品牌分类和竞争概述5 2 1 2产品、市场和用户结构。8 2 1 3销售网络1 2 2 1 4营销管理1 4 2 1 5安踏2 0 0 7 年上市前的经验状况总结1 5 2 2 安踏公司竞争优势分析16 2 2 1地道的本土品牌16 2 2 2准确的市场定位和基于垂直整合模式的成本优势1 6 2 2 3重视销售渠道的管理17 2 2 4注重产品的品质和研发。17 2 2 5注重打造和提升品牌价值。1 8 2 3阻碍安踏公司发展的瓶颈分析1 8 2 3 1发展瓶颈产生1 9 2 3 2发展瓶颈产生的原因分析和解决之道1 9 第3 章安踏公司的战略转型2 l 3 1 战略转型的契机2 1 3 2 战略转型的论证过程一2 l 3 3安踏的品牌发展战略2 2 3 3 1战略的使命、愿景、核心价值观2 2 3 3 2安踏品牌带动业务的战略模型2 2 3 4 品牌战略指导下的品牌组合策略和产品组合策略2 4 3 4 1品牌组合策略2 4 3 4 2产品组合策略2 5 3 5 品牌战略指导下的品牌推广策略。2 7 3 5 1安踏的消费者定位和品牌定位2 8 3 5 2安踏的广告代言人策略2 8 3 5 3安踏的赛事赞助和建立合作伙伴策略2 9 3 5 4终端形象提升策略3 0 3 6 战略执行中上市募集资金的使用3 l 第4 章安踏公司品牌战略的成效与启示效应3 2 4 1 安踏公司品牌战略成效评估3 2 4 1 1品牌价值的提升3 2 4 1 2经营绩效3 3 4 2 安踏品牌战略的启示效应一3 4 4 3 对我国运动服饰企业的启示与反思3 5 第5 章结论与展望，3 7 5 1 结论3 7 5 2 展望3 7 参考文献3 8 致谢3 9 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 0 第1 章我国运动服饰市场发展概述 1 1 运动服饰市场在我国的兴起和发展 1 1 1 运动服饰市场兴起 新中国运动服饰产业的起源最早可以追朔到上世纪六十年代，当时的运动服 饰生产是严格将运动鞋和运动服分开的。随着上海生产的“回力”牌运动鞋和天津 生产的“梅花”牌运动鞋的出现，产生了我国最早的运动服饰品牌，这两个品牌的 产生时间与五、六十年代的美国品牌“耐克”和德国品牌“阿迪达斯”相当。在七八十 年代时依赖政府的调控，“梅花 和“回力 曾在市场拥有很高的知名度和保有 量，就算说人手一件也不足为过。时至今日，这两个在当时拥有如此高知名度的 品牌，却与耐克和阿迪达斯在全球范围内的影响力相去甚远，甚至已经基本淡出 了中国市场的舞台，而以他们为代表的传统运动服饰企业也被一批新兴的品牌所 代替，这突显了中国企业对品牌意识的缺乏。 我国改革开放后，人民生活水平普遍提高，可支配收入增加，参加体育活动 和户外锻炼的机会增加，对运动服饰产生了需求，进而带动了运动服饰产业的繁 荣发展。一方面，市场的不断扩大和对外贸易的发展使国际知名运动服饰企业看 到了中国巨大的市场潜力，1 9 8 0 年耐克首次登陆中国市场，在北京设立了第一 个耐克生产联络代表处，这不仅为我们带来了耐克品牌的运动产品；随其发展战 略的调整，逐步将生产基地转移至中国和东南亚以降低制造成本，提高物流效率， 缩短库存周期，这也为沿海地带尤其是广东、福建地区的手工作坊带来了加工生 产的机会，使得他们提高了生产加工技术并完成了资本初步积累。中国约有6 0 - - 7 0 的体育用品企业为境外品牌进行大批量的代工，世界知名体育品牌“耐 克”中就有4 0 是中固制造，在贴牌加工过程中，国内厂商赚取了加工费，而对 方则赚取了无形资产附加值和超额利润。1 9 9 3 年，第一家耐克专卖店在上海开 1 中困运动糕业协会统计数据。 业，不仅开启了耐克在中国市场全产业链经营的战略，也将专卖店销售的模式引 入中国，带动了我国运动服饰销售由传统的商场销售向商超+ 专卖店销售的转变； 随后大批国际知名品牌抢滩中国市场。另一方面，国产品牌的发展也发生了巨大 的转折，1 9 9 0 年依托“民族主义”精神建立的运动服饰品牌“李宁”极大程度的煽起 了广大消费者的民族情结和运动热情，掀起了购买国产品牌的首轮热潮，由此国 有品牌以新的姿态再次登上了市场舞台；沿海尤其是福建地区的企业，利用早期 通过o e m 积累的资本以及技术实力，生产高性价比的产品，先后建立了自己的 品牌，走上了依品牌销售的道路。“安踏”、“匹克”、“康威”等目前幽内知名品牌正 是在这个时间走入市场，走进消费者的视野。 1 1 2 运动服饰市场新的发展和挑战 新世纪以来，全民运动和重视健康的趋势带动了运动服饰产品需求的增加。 2 0 0 1 年7 月，北京赢得2 0 0 8 年奥运会举办杖，人人提高了幽民对运动及健身的 兴趣与关注。据统计，在中国举办的体育活动数目，由2 0 0 1 年的2 5 1 6 0 次增加 至2 0 0 5 年的4 4 7 6 2 次2 。体育事业成为中国经济发展的一个新焦点，而运动消费 日益成为消费的新热点。中国的体育市场出现了空自i f 的繁荣景象，我国体育用品 企业已超过4 0 0 万家3 ，国内自主体育品牌之间、国内国际品牌i 、日j 的竞争越来越 激烈。地域分布也由2 0 世纪9 0 年代以来多集中在京津、沪闽、粤三地，转为集 中于福建和广东地区。 中国的运动服饰市场规模自2 0 0 1 年以来保持了约3 0 的年复合增长率， 2 0 0 8 年达到6 6 4 亿的规模4 。在这种增长趋势下，很多企业选择在香港，新加坡 等地上市，开始与世界品牌展开角逐。自2 0 0 1 年至今，先后有7 家国内运动服 饰厂商上市融资。中国市场中形成耐克、阿迪达斯等世界品牌占据绝对优势，李 宁，安踏等本土上市企业奋力追赶的竞争局面 目全球体育用品呈现销售国际化、市场集中化、产品专业化的三种趋势，这 2 固家体育总局统计数据。 3 中嗣统计年鉴2 0 0 8 年。 4 中国产业研究嘲2 0 0 5 - 2 0 0 8 年中国运动服装市场分析报告。 2 必然引起行业的再次洗牌，市场份额和利润向具有实力的知名品牌集中，运动服 饰行业逐渐向鞋类起家的生产企业整合，这给我国本土体育用品生产企业带来巨 大的挑战。纵观目前国内体育产业市场，国有品牌“李宁”和“安踏”在产品销量、市 场份额上都具有和国际知名品牌“耐克”“阿迪达斯”分庭抗争的能力。但当我们转而 分析销售利润时却发现与国际知名品牌存在巨大的差距。利润是企业持续发展的 根本，是走向固际化和生产专业产品的资本前提和原动力，缺少利润创造能力的 品牌是缺乏市场竞争力的。比较国际品牌“耐克”和国内品牌“安踏”在同样档次运动 鞋上的价格竟然相差尽3 0 0 元接近产品售价的5 0 ，可推算利润创造上的差距。 造成这种产品价格上的巨大差距的原因，正是长期以来国内品牌缺少战略或低成 本战略带来的品牌附加值的缺少，因而，想适应国际化的竞争趋势，战略的调整 和转型是必须的。 2 0 0 7 年国产运动服饰品牌“安踏”在香港成功上市，实力大大增加。此后企业 自身不断做大的欲望和市场竞争的压力促使“安踏”调整了其发展战略，将品牌建 设提至战略高度，力争打造“国内最强运动服饰品牌”。依据这一战略开展的各种 战术配合在2 0 0 9 年取得了初步收效，为国产运动服饰企业的发展带来了宝贵的 经验。 1 2 安踏公司的兴起和发展 安踏公司是典型的家族企业，其发展大事记如下： ( 1 ) 1 9 9 1 年之前，安踏公司还只是福建晋江的一家小型制鞋作坊之一，海 外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。 ( 2 ) 1 9 9 1 年安踏( 福建) 鞋业有限公司成立并且在北京的王府井首次出 现了晋江鞋专柜。 ( 3 ) 1 9 9 4 年将厂名和产品品牌统一为“安踏”，足中国首批体育服饰品牌 之一。帮助国际品牌代工为安踏发展之仞带来第一桶金。 ( 4 ) 1 9 9 9 年安踏又一次走在了体育服饰生产企业的前端，以8 0 万的高价 与乒乓球冠军孔令辉签订了代言协议，并斥巨资在c c t v - 5 体育频道打出代表安 牌的广告，这样的结果一是让安踏品牌家喻户晓，也引领了体育品牌企业的 代言风潮。 ( 5 ) 2 0 0 1 年完成了从生产单一运动鞋到提供综合体育用品的转变，企业规 模迅速发展。第一家安踏专卖店在北京开设。 ( 6 ) 2 0 0 2 年安踏内部实行了产销分离变革。安踏变成一个以销定产的公司， 安踏的内部工厂，与给安踏做代工的外部工厂站到同一起跑线上，它们必须以自 己的竞争实力来获得安踏的订单。这是一项观念相当超前的变革之举。 ( 7 ) 2 0 0 5 年对于安踏公司是至关重要的一年，他们意识到松散和不系统的 管理制约了企业的发展，由此聘请了各路专家丌启了安踏的战略管理之路。他们 聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为 其做上市承销服务，并给予充分的授权。在价值链定位之初，专家为安踏公司制 定的仞始战略是，“强化面向大众的控制力”这f 是依据安踏制造起家拥有成 本优势，而制订的低成本抢占市场分额战略。2 0 0 5 年的另一大事是成立了国内 首个运动科学实验室。 ( 8 ) 2 0 0 4 年2 0 0 6 年安踏还完成了渠道的扩大，由起初的2 0 0 0 家门店发 展到4 0 0 0 家的，安踏的销售网路初具规模。 ( 9 ) 发展至2 0 0 6 年，安踏体育在福建有5 个生产基地。安踏体育在晋江市 的自有生产设备共生产了约8 9 0 万双鞋类产品，占当年鞋类总产量约7 5 4 。 ( 1 0 )2 0 0 7 年安踏公司在香港联交所主板成功上市，开启品牌建设的战略 道路。 4 第2 章中国体育服饰市场竞争格局及安踏公司在市 场中的现状 2 1 体育服饰市场的竞争格局以及安踏公司的市场定位 2 1 1 品牌分类和竞争概述 ( 1 ) 市场中的品牌和分类 目前我国共有运动服饰企业接近4 0 0 万家，其中包括大型运动服饰综合生产 企业，也包括给国外知名品牌贴牌加工的企业。在中国市场中销售的运动服饰品 牌接近5 0 个，且表现各异。国内体育用品行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯 占据主流市场的格局正在逐步瓦解；李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌 正迅速崛起( 见表1 ) 。 表卜品牌分类一按品牌归属地 耐克、阿迪达斯、关津浓、锐步、彪马、纽巴伦、茵宝、哥伦比 国际品牌 、迪多纳、迪卡浓、匡威、斐乐、百事、公鸡、乐途、北脸 李宁、安踏、背靠背、特步、3 6 1 度、乔丹、匹克、鸿星尔克、 国内品牌 康威、舣星、康踏、德尔汇、奇安特、波特、爱尔特、格威特 按经营模式又可划分为，“轻资产运营”和“垂直整合”两种经营模式( 见表2 ) 。 第一类轻生产重营销，以营销带动生产，生产大多依赖o e m ，这类生产商的代 表品牌是耐克、阿迪达斯以及国内品牌“李宁”，由于在营销和渠道建设上的大量 投入，以及相对于生产商的高成本，使这些企业势必要重视品牌宣传，给产品委 以高附加价值，给企业带来高额利润；第二类企业的产生恰好来自于第一类企业 的委托代工，使他们依赖制造起家，具有制造成本的绝对优势，冈此，大多企业 在兴起时也顺势采用了低成本战略，而所谓的广告宣传和推广战术也都是为了配 合销售而模仿第一类企业，成本优势帮助他们很容易的向二三级市场渗透。 表2 一品牌分类一按经验模式 轻资产运营 耐克、阿迪达斯、锐步、李。j 。等国际知名品牌 安踏、特步、3 6 1 度、乔丹、匹克、鸿星尔克、康威等以晋江 乖直整合 系为上的。 牌 ( 2 ) 品牌竞争现状 品牌知名度现状 国际知名调研公司益普索5 在2 0 0 7 年对全国各级别城市开展了运动服饰品牌 形象调查研究，调查覆盖全国1 2 城市，采用随机拦截访问，共收集2 4 8 3 个有效 样本，被访者年龄由1 4 岁至4 5 岁，在同常生活中是体育用品的使用者和购买决 策者。 根据调查结果，图1 对品牌知名度数据6 的展现，不难看出我国市场中运动服 饰品牌的知名度可大致划分为两大阵营。由耐克、李宁、阿迪达斯和安踏组成的 第一阵营在品牌的知名度上明显领先第二阵营的品牌。目前耐克是我国运动服饰 市场的领导品牌，而李宁则是品牌知名度最高的国产品牌，甚至已经超越了阿迪 达斯。安踏在消费者心中也已经具有了很高的知名度，与国际知名品牌以及“李 宁”已经相当接近。 同时，虽然安踏撇丌晋江系的其他品牌，已经拥有了较高的知名度，但同时 我们也应意识到其竞争对手已悄悄的升级为国际知名品牌耐克和阿迪达斯；而国 有老资格品牌李宁也和安踏展开了强有力的竞争。这无疑给安踏的竞争和发展带 来了巨大的挑战。 5 伞球忡i ：市调研公。d ，总部位十法固，欧洲民意及市场研究协会( e s o m a r ) 会员。 6 无提，j 第一提及足f i 提供品牌题板情况下，被访者第一个说 l 的品牌；全部提及足提供品牌题板情况下被 访者能够说出的伞部品牌，全部提及小限制提及数量。 品牌市场份额 图1 ：运动服饰品牌知名度 我国目前的运动服饰市场呈现寡头垄断形式，国际品牌总体领先于国内品 牌。如图2 所示，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏掌握了超过7 0 的市场份额。安 踏虽已踏入第一阵营争夺市场，但与国际品牌的差距仍然较为明显。 图2 ：中国运动服饰市场分品牌市场份额7 品牌美誉度现状 通过以下对品牌美誉度的研究结果( 如图3 所示) 可以发现，耐克、阿迪达 斯、李宁、安踏四大品牌远远超出其他品牌。耐克一支独秀遥遥领先，李宁的美 誉度已与阿迪达斯相当，可以说基本达到了国际水平；而安踏在美誉度方面虽然 7 c h i n a f o o t 、v e a r - 中国运动鞋市场报告( 汇丰银行) 。 7 挤入第一阵营，但与前三位品牌的差距明显。因此，如果说高品牌知名度见证安 踏敲丌了中国体育服饰市场的大门，那么在市场中长久的持续发展还需要依靠进 一步提高产品的美誉度来实现。 2 1 2 产品、市场和用户结构 第一阵营中的四大品牌均拥有完全的产品线。同时销售男、女运动鞋、服饰 和配件装备，但不论是从产品价格、市场选择，还是现有的用户结构都不尽相同。 ( 1 ) 产品 分析调研中喜欢不同品牌的用户，他们在产品方面给出的喜爱的理由统 计如下： 表3 ：用户喜欢该品牌的原因9 安踏李宁 耐克 阿迪达斯 b a s e 2 6 2 4 5 16 1 34 8 5 设计时尚，颜色丰富 9 19 1 9 2 9 2 产品质量过硬 9 7 9 89 89 9 产品价格合理 7 27 4 5 85 7 款式丰富，多种风格 7 27 58 48 2 安踏品牌：在整个产品方面安踏取得优势的是产品的价格，相对于圈际品牌 8 益普索运动服饰品牌形象调研报告，品牌荚誉度通过询问被访者最喜欢的品牌得出。 9 益普索运动服饰品牌形象涮研报告，通过询问被访者最喜欢这个品牌的原冈得出。 耐克和阿迪达斯，消费者认为安踏的价格更加合理。在产品质量和设计的时尚性 方面已经达到了一线品牌的水平，与耐克和阿迪达斯基本无异。但在款式丰富性 方面还与国际品牌有较明显的差异。 竞争品牌：虽然耐克销售的大部分产品是为消费者在日常生活中的体育运 动、休闲锻炼所用，但他同时也为各项体育赛事提供非常专业甚至高精尖的专业 比赛用服饰。这是以高制造水平和工艺为基础，随着人们对赛事的关注也提升了 耐克产品的专业体育产品提供商的品牌形象。耐克产品更加注重品质，引用调研 中用户最直白的说法：“耐克不光穿着舒服，而且也不会有脚臭。”而防臭功能 早已经在国内外各品牌产品制造工艺中普及，并非国产品牌真的有如此明显的差 异，其实这恰好反映了消费者对耐克品牌的信赖。 价格 根据消费者的感知，安踏拥有较为合理的价格；相对来说，国际一线品牌的 定价则普遍较高。如图4 所示，比较市场中产品的销售价格，可得出更直观的结 果：安踏的平均销售价格明显低于竞争对手，且跨度较小一般在2 0 0 4 5 0 元左右。 竞争对手李宁产品的市场价格跨度较大，且平均价格高于安踏2 0 3 0 ；国际品 牌耐克和 图4 ：各品牌市场销售价格区间1 0 低产品价格虽然能够带来较大的购买能力，但由于缺少利润附加值使得品牌 1 0 c h i n af o o m e a r _ 中国运动鞋市场报告( 汇中银行) 。 9 缺少长期的获利能力，并使得品牌资产不足 ( 2 ) 市场定位 通过对产品和价格的分析我们可以看出，安踏的产品定位是不同于竞争品牌 的，其定位于高性价比的低端产品。由此其市场定位则势必应为中、低端市场， 竞争品牌的市场布局如下表所示： 表4 ：第一阵营品牌市场布局 耐克阿迪达斯李j 。安踏 1 线市场1 线市场 1 + 2 + 3 人未荔三+ 3 安踏品牌：依赖低成本战略生产高性价比产品，主打二、三线消费水平较低 的市场，且在这个级别的市场中享有较高的市场占有率和忠诚用户。但由于长期 占领中低端市场，产品价格和附加值较低，带来了产品销售的利润明显低于国际 知名品牌。据不完全统计，耐克在二三线市场的销售利润可相当于所有国产品牌 利润之和，由此可见差异之明显。 竞争品牌：国际知名品牌长期占领容易接受高产品价格、创造高附加值的一 线城市市场。在北京、上海、广州、成都这类消费水平较高的城市拥有较好的市 场表现，较高的知名度和忠诚客户群。同时在由一线市场优异表现带来的品牌影 响，给二、三线市场的销售带来了潜在的促进作用。 l o ( 3 ) 用户结构 分析产品的用户结构，我们引入益普索调研公司的用户结构分析模型( 如图 5 所示) 。该模型通过对各品牌询问购买时间，来区分不同用户对品牌的忠诚程度 图5 ：益普索用户结构分析模型 表5 ：益普索用户结构分析模型，被访者信息收集问题 q 1 3 、 【出示卡片】请问您最近一次。为自己购买下列各体百用品品牌的时间是? 【从标记随机勾的品牌 最近一次自买的时园为+( ) 。( ) t( ) 。() + ( ) t t ( ) + 一 ( ) 。 耐克+阿迪达斯“安睹。挛宁， 鸡星尔克i匹克 3 6 1 度。 o ( 2 1 4 0 ) t ( 2 1 4 1 ) +f 2 1 4 2 , tf _ 2 1 4 3 ) 1( 2 1 4 4 p - ( 2 1 4 5 ) , f 2 1 4 6 b 一 3 个月以内* 1 t1 t1 t ，1 p1 t1 1 f 3 个月以前，在6 个月以内i 知2 2 f2 - 2 ，2 2 6 个月以前，在2 个月以内i 3 二弘弦弦弘弦 一年以前，但在两年以内+ 缸 左f 4 #a o站和 眄年皿前购买逗。 5 ：5 5 5 p5 p5 #5 一 晰岍延此品牌，l 旦m = = 蔓伺头趣 6 i ?6 t& 一和& ：6 。、 6 ， 批赤9 最境遇此品牌* 7 ，7 t ， 弘弦7 。、7 一 访问是注意；j 注意检查0 1 - q 5 中的品牌提及情况与本题之间的逻辑关系，q 1 - q 5 未提及的，在本表格中选“7 ”。 使用表5 中的问题询问被访者，将收集的数据对应至模型划分的各个层次中， 得到各品牌用户结构如下图所示： 图6 ：各品牌用户结构” 安踏品牌：用户结构已经明显和其他本土品牌不同，类似于阿迪达斯和李宁， 拥有较高的认知度和忠诚用户，是机会良好的品牌。但和耐克的忠诚用户数量还 有一定的差距，偶尔使用的用户尚有较大比例，消费存在随机性。 竞争品牌：耐克在用户结构上拥有明显的优势，差别于其他品牌，这也正是 他行业霸主地位最根本的原因所在。 2 1 3 销售网络 销售网络是价值链下游最重要的环节，销售网络直接关系着价值链管理的效 率。销售网络同时也是最直接和消费者接触的终端，是展示品牌实力和品牌形象 的窗口。 ( 1 ) 终端网点规模 安踏品牌：截至2 0 0 7 年底，安踏丌设各级别销售嘲点4 7 1 6 家。全国共有经 销商3 9 个，销售网络清晰的划分为北区、东北区、西区、东区、中区、南区六 结果出自安踏益普索运动服饰品牌形象调研报告。 大销售区域。 相比之下，李宁公司通过2 4 4 名经销商经营5 3 0 1 间门店，同时李宁体育在 北京、上海及1 3 个省份拥有3 7 5 问直营店，门店数总计为5 6 7 6 间1 2 ，分销网 络是国内运动服饰企业中最广的；耐克拥有高素质的网点超过4 0 0 0 家；阿迪达 斯约有1 0 0 0 家1 3 ， 安踏在数量上不敌竞争对手李宁，在质量上又与国际品牌耐克、阿迪达斯存 在差距。 ( 2 ) 比较各品牌的分销模式如下表所示： 表6 ：各品牌分销模式对比1 4 耐克阿迪达斯李宁安踏 通过分销尚销售 1 0 0 1 0 0 3 2 0 7 0 ， u ，o 通过特许加盟店销售 6 8 通过白营店销售1 3 安踏品牌：很大比例依赖特许加盟店销售，这样可以最快速度、最低成本的 覆盖全国各级别市场，尤其提高了二、三线城市的网点铺设效率。并且由于减少 了分销级别，使得存货周期变小，从而提高了资金回笼速度。但由于加盟店和生 产厂本身追逐的利益存在差异，企业对于加盟店的管理难度本来就高于白营店， 如此大的加盟店规模给安踏的分销网络带来了巨大的考验。因此，安踏在很长一 段时间终端网点的形象不佳，服务水平参差不齐。 竞争品牌：国际品牌耐克和阿迪达斯全部采用分销商分销，并拥有严格的分 销商管理规范，虽然分销效率比较低，但终端形象统一、素质高，传递给消费者 专业的体育品牌形象。 “伞宁( 中圈) 休育用5 l l i 有限公d ，a n n u a lr e p o r t 2 0 0 7 数据。 ”n i k e i n c ，f i n a n c i a ls t a t e m e n t2 0 0 7 数据，阿迪达斯官方网站数据。 1 4 安踏、李宁、耐克年报，阿迪达斯官1 ) c ) 9 数据。 2 1 4 营销管理 安踏品牌：由产生安踏品牌至今，企业的管理者始终怀有品牌管理的理念， 在本土品牌中，安踏最早开始赞助国内外体坛赛事，不间断的赞助体育赛事、体 育冠名、组织体育大众化活动等，制造口碑与舆论的话语权；最早开始使用c c t v + 体育明星代言品牌，安踏先后与多位国内外明星签订代言合同。2 0 0 5 年经过几 番研究后，推出了“永不止步”的品牌核心价值。 竞争品牌：国际一线品牌在品牌建设方面早已走出了仅依赖“明星+ 品牌电视 台”的推广套路，取而代之采用战略性的、全方位系统的品牌建设理念。耐克建立 了一种金字塔的品牌推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市 场。体育运动人群中，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动 员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克和2 0 多 个中围运动队建立了合作关系，通过这种合作向消费者传递专业化体育用品提供 商的诉求。耐克还与多名奥运冠军合作，他们与运动员的合作是多方位的，而不 是仅仅看运动员取得成绩之后再跟他们合作，实际上是一个长期的、帮助他能够 达到世界最好水平的过程。这样同时能够宣传自己的品牌。国际品牌在过去几年 着力于影响中国的文化，2 0 0 1 年在耐克的电视广告中第一次出现说唱歌曲，中 学生消费者从此将穿着耐克去顶级迪厅定义为时尚的象征得到了青少年消费者 的共鸣，并使得品牌形象更加的时尚。 李宁在品牌建设之初就确立了用品牌内涵替换个人崇敬的发展路线，品牌建 设中更注重刺激中国消费者的民族感，打造民族品牌。在益普索对消费者的调查 当中，用户甚至将购买李宁作为支持国货的表现，是一种令国人骄傲的行为。李 宁同样才取和专业运动队联系，而且格外侧重于支持国外的运动队，以提高品牌 的专业化和国际化水平。2 0 0 2 年，李宁为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙 女篮供给了竞赛服。2 0 0 8 年北京奥运会李宁还赞助了瑞典、西班牙两个奥运代 表团，以及苏月国家田径队、阿根廷国家篮球队等。这些国外运动员穿着李宁牌 运动服和领奖服出现在奥运赛场上。此外，运动员李宁在奥运会丌幕式上点燃圣 火的那一瞬间，将李宁公司的品牌形象提升到了前所未有的高度。为提高品牌的 1 4 国际化水平，李宁还收购了意大利运动服饰企业乐途。 相信一线品牌中任何一个企业在营销推广方面都会不遗余力，投入大规模的 资金、人力。与困际一流品牌相比，我们也不难发现安踏的品牌建设步伐还缺乏 一定的系统性和战略高度，还存在模仿国际品牌的痕迹，这就使安踏品牌缺乏文 化，个性不鲜明。 2 1 5 安踏2 0 0 7 年上市前的经验状况总结 安踏在2 0 0 7 年上市前，采用低成本战略，收效显著。低成本战略的核心思 想是通过全面低成本提供产品和服务来吸引大范围的顾客，扩大生产规模和市场 占有率，快速形成市场优势。企业采用低成本战略就要在行业内取得相对竞争对 手最低成本的领先地位。低成本战略往往定位于生产中低端产品，运用垂直一体 化的模工弋形成的胤模效益实现低成本，运h j 低价格的优势i 牧引消费者购买1 5 。 低成本战略的劣势：产品缺少附加价值，利润水平较低；低成本容易被 竞争对手模仿和超越；过多关注低成本，而放弃了产品的款式和设计。 分析安踏的现状可看出其清晰的低成本战略，并已取得了成功。 安踏在市场中的优势有：跻身市场的第一阵营，拥有较高的知名度和市场 份额；产品的品质卓越，已经达到国际一流品牌的水平；产品的价格较低， 性价比较高；是二、三线市场的领军品牌；目前的用户结构使得安踏拥有较 好的发展机会；销售区域明确，网络初具规模；分销效率较高；品牌建设贯 穿始终 很难避免的，安踏在市场中存在如下劣势：在第一阵营的竞争中实力不足， 品牌美誉度相对较低；产品设计和款式与国际品牌存在差距；销售价格低造 成利润水平较低；用户结构中的忠诚用户数量与国际品牌存在差距；分销网 络中加盟店比例较高，使得终端形象有待提高，服务水平参差不齐；虽有品牌 意识贯穿，但比较零散，缺乏战略高度，造成安踏品牌缺乏文化和鲜明的个性。 1 5 战略管理第1 0 版f r e d rd a v i d 。 2 2 安踏公司竞争优势分析 2 2 1 地道的本土品牌 作为纯粹的本土制造业起家的品牌，安踏更熟悉中国的商业环境和文化，能 够更好的了解各级别市场的消费者心理和行为，尤其在二三线市场的消费者受国 际化影响相对较小，比一线市场的消费者更为传统，只有对地方文化有很好的了 解才能建立与消费者良好的沟通。例如，为了满足部分客户的虚荣心理，安踏的 服务规范罩就有这样的规定，顾客试穿鞋类产品时应为有需要的顾客半跪式整理 裤脚和鞋带。这种跪式服务虽然引起很大的争议，但试图通过一些人的”自我贬抑 ”来突出另一些人的”尊贵”的方式确实符合我国数千年来的传统思想，是本土企业 对中国文化的深刻理解和合理运用。这样的服务当然也在一定程度上提升了安踏 在顾客心中的服务水平。 另外，本土化有助于在当地发展网络和管理员工，本土企业管理者不存在文 化间的差异，更容易使员工领会企业的核心价值观。 2 2 2 准确的市场定位和基于垂直整合模式的成本优势 由制造起家的安踏至2 0 0 7 年，已在福建建立5 个生产基地，其中包括15 条鞋类生产线和1 个鞋底厂，以及多家服装生产厂；另外还拥有固定的供应商、 r & d 工作室以及独立的销售公司，形成了价值链的垂直整合。 “垂直整合”模式在提高企业毛利水平的同时，能够有效控制各个坏节的成本。 虽然国际运动品牌的运营管理水平普遍高于本土企业，代工方面的制造成本的压 力，还是传导到了国际品牌。垂直整合的企业能通过链条上的调整，更好地控制 成本，提高竞争力。 安踏定位于低端市场，是非常明智的，这样既避开和耐克、阿迪达斯、李宁 等高端品牌正面较量，又可以发挥“垂直整合”业务模式的成本优势直接拓展市场 空问更为广阔的二、三线城市，同时由于“轻资产运营”类企业并不具备成本优势， 因此在这一市场上能够保持价格优势来应对竞争。 1 6 2 2 3 重视销售渠道的管理 安踏的网点遍布全国，几乎覆盖了8 0 的城市市场和1 0 的农村市场。 积极推行区域代理制及零售特许专营体系，构建庞大且渠道畅通的营销网 络，不断努力提高市场占有率。1 9 9 6 年，在北京五洲大酒店第一次召开了全国 代理商会议，标志着安踏的全困网络系统初具规模。19 9 7 年，公司开始v i 系统 的建设，逐步规范商标识别使用，由此拉丌安踏品牌战略实施的序幕。2 0 0 1 年， 成立“北京安踏东方体育用品公司”，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合 品牌过渡。第一家安踏专卖店利生体育用品店在北京开业，表明安踏专卖连 锁体系全面启动。迄今为止，安踏公司已在全国建立了4 0 0 0 多家的销售网点， 初步形成了以特许专卖店为主，店中店、专柜为辅的终端市场网络体系。 近年来，公司不断加大营销网络的建设力度，在全国建立六大区，与3 9 个 分销商合作。在健全和扩大自身营销网络的同时，为各地的经销商、代理商提供 完善的售后服务体系，建立了战略合作、长期合作和临时合作的关系。 2 2 4 注重产品的品质和研发 注重产品质量和研发能力，全面提升安踏公司的品牌根基。公司成立伊始， 企业决策层就深知产品质量是企业的立业之本，是企业的生命线。1 9 9 8 年，企 业成功导入i s 0 9 0 0 2 质量保证体系，同年全国制鞋标准化中心认定安踏产品为运 动鞋唯一监制产品。1 9 9 9 年公司一次性通过国际质量保证体系和产品质量保证 体系双认证。近年来，公司一方面通过提高产品材料工艺的质量水平，采用更为 先进的检测设备，制定严格的企业内控标准，使产品质量标准超过国家标准，接 近国际标准。另一方面，产品的研发能力是一个企业是否具备核心竞争力的关键。 安踏公司通过成立产品研发中心，充实研发队伍，加大研发投资力度等举措来提 升研发水平。从产品的三维设计到生产的每道工序，实行全程监控。而安踏的新 产品歼发完全以市场为导向，现在拥有跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、滑板鞋， 休闲鞋等4 0 0 多种款式新颖的系列化特色产品。新产品的上市比率之高，周期之 短，让行业对手望尘莫及。 1 7 2 2 5 注重打造和提升品牌价值 首先，最早开始赞助国内外体坛赛事。从1 9 9 5 年赞助女子和男子6 7 届世界 举重锦标赛体育赛事开始，到1 9 9 9 年赞助全国第四届城市运动会、世界中学生 运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会，2 0 0 0 年悉尼奥运、2 0 0 1 年，安 踏积极投入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的 领奖装备2 0 0 2 的世界杯、2 0 0 4 年的雅典奥运、2 0 0 6 多哈亚运会、2 0 0 8 年奥运 等顶级体育活动，安踏无不借势体育赛事，不断提升品牌的知名度和含金量。 其次，不惜重金，打造体育明星代言品牌的阵容，安踏与多位国内外明星签 订代言合同。孔令辉( 乒乓球1 9 9 9 ) 、巴特尔( 篮球2 0 0 2 ) 、王皓( 乒乓球2 0 0 4 ) 、 冯坤( 排球2 0 0 4 ) 、王博( 篮球2 0 0 5 ) 、李高波( 竞走2 0 0 7 ) 、宋红娟( 竞 走2 0 0 7 ) 、唐正东( 篮球2 0 0 7 ) 等1 6 。2 0 0 7 年1 0 月1 8 日，宣布签约n b a 休 斯敦火箭队的全明星球员史蒂夫弗朗西斯。1 1 月9 同，安踏再次签约n b a 球星 路易斯一斯科拉。强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，这也是与其他 品牌深入较量的基础。 再次，不问断赞助体育赛事、体育冠名、组织体育大众化活动等，制造口碑 与舆论的话语权。经过十五年的体育营销积累，深入理解和把握体育精神，使安 踏专业化体育路线的品牌战略更深入人心，也积累了安踏与国际大牌对决的经 验。 2 0 0 5 年经过几番研究后，又不遗余力地把“永不止步”的品牌核心价值，融