（工商管理专业论文）大中华银行战略规划研究.pdf

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注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书馆， 非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：纠年 | 非公开学位论文标注说明 ，月如日 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限年月日至年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 摘要 摘要 经过三十多年的改革与发展，中国目前已经建立起包括国有商业银行、股 份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行和城乡信用社以 及外资银行竞争发展、功能互补、层次多样的银行服务体系。中国加入w t o 以 后，伴随着中国金融体制改革的深化，中国银行业外部环境开始发生剧烈的变 化，国内银行业竞争日趋激烈，大批股份制中小银行、城市商业银行、合资银 行的经营业绩不断提升，纷纷进行业务转型、流程重组和规模扩张，大中华银 行面临着良好的机遇与严重的挑战。在此背景下，发展战略关系到银行的生存 和发展。 本文是作者结合自身供职的单位大中华银行而写的一篇案例分析类型 文章。经过数十年的发展，大中华银行已经发展为在中国颇具优势的一家大型 国际化银行，其在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居 领先地位。但由于历史及自身体制原因，近年来大中华银行的中间业务利润不 断被压缩，外汇业务的市场占有率不断下降，因此大中华银行仍需认真评估外 部环境和内部条件变化对企业生存与发展带来的影响，重新对企业以后的战略 发展进行定位，对企业的未来做出正确的判断与选择，进一步整合优势资源、 提升竞争力，相应制定企业的发展战略。 从本文的结构来看，作者首先梳理了相关的战略发展理论和战略发展理论 的主要流派；此后，结合作者自身工作的实际情况，在综合分析企业外部环境 和内部条件的基础上，通s w o t 分析和p e s t 分析，分析大中华银行面临的优势、 劣势、机会、威胁，并通过战略矩阵分析大中华银行的战略策略。综合以上分 析的结果，作者得提出大中华银行“以商业银行为核心，多元化服务经营理念 为指导思想，海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团”的战略定位和“保 持领先，建设国际一流银行 战略目标，并就促进战略目标和战略定位的实现 提出大中华银行在实旌过程中需要采取的措施。 关键词：大中华银行，战略规划，战略实施 a b s t r a c t a b s t r a c t a f t e rt h e d e e p e n i n go fr e f o r m a n d d e v e l o p m e n t ，t h e r e h a sb e e na f u n c t i o n - c o m p l e m e n t a r ya n dh i e r a r c h i c a lc o m m e r c i a lb a n k i n gs y s t e mi nc h i n a , i n c l u d i n g s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a l b a n k s ，j o i n t s t o c k c o m m e r c i a l b a n k s ，c i t y c o m m e r c i a lb a n k s ，r u r a lc o m m e r c i a lb a n k s ，r u r a lc o o p e r a t i v eb a n k sa n du r b a na n d r u r a lc r e d i ta g e n c i e s e n t e r i n gi n t o21s tc e n t u r y , a n da l o n gw i t ht h ed e e p l yp r o m o t i o n o fc h i n ar e f o r mi nb a n k i n gs y s t e m ，e s p e c i a l l ya f t e rc h i n ajo i n e di nw t o ，al a r g e n u m b e ro fs m a l lb a n k s ，c i 够c o m m e r c i a lb a r & sa n dj o h a t - v e n t u r eb a r & sk e e po n i m p r o v i n gb u s i n e s st r a n s f o r m a t i o n , p r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n ds c a l ee x p a n s i o n a sa m a t t e ro ff a c t , t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n to ft h ec h i n ab a n k i n gi n d u s t r yi sv a r y i n g r o u g h l y , a n dt h ec o m p e t i t i o no ft h ed o m e s t i cb a n k i n gi n d u s t r yi sb e c o m i n gf i e r c e r t h e r e f o r e ，t h eb a n ko fg r e a t c h i n ai sf a c i n gg o o do p p o r t u n i t i e sa n ds e v e r e c h a l l e n g e s t h i sp a p e ri sw r i a e na c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o no fb a n ko fg r e a t c h i n a a f t e rs o m a n yy e a r s d e v e l o p m e n t ，t h eb a n ko fg r e a t - c h i n ah a sg r o w i n gi n t oac o m p a n yt h a t h a sp l a y e da ni m p o r t a n tr o l ei nc h i n e s ee c o n o m ys y s t e m h o w e v e r , d u et ot h e h i s t o r i c a lr e a s o n s ，t h eb a n ko fg r e a t c h i n as t i l ln e e d st oa s s e s st h ev a r i e t yo ft h e e x t e r n a le n v i r o n m e n ta n di n t e r n a le n v i r o n m e n t ，w h i c hi n f l u e n c es u r v i v a la n d d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e a f t e rt h er i g h tj u d g m e n ta n dd e c i s i o nm a k i n gt ot h e c o m p a n yf u t u r e ，t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f t h eb a n kc a nb em a d ep r o p e r l y t h eb a n ko fg r e a t c h i n ad e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rt h ef u t u r ei sg i v e ni nt h i s p a p e r , w h i c hi n c l u d i n gg e n e r a ls t r a t e g y , b u s i n e s ss t r a t e g ya n df u n c t i o n a ls t r a t e g y f i r s t l y , t h es t r a t e g yd e v e l o p m e n t t h e o r i e sa r ee n u m e r a t e d ；s e c o n d l y , t h e m a c r o - e n v i r o n m e n ta n dt h em i c r o e n v i r o n m e n ta n a l y s i so ft h eb a n ko fg r e a t - - c h i n a i sm a d et h o u g ht h es w o t a n a l y s i sa n dp e s ta n a l y s i s b a s e do nt h ea n a l y s i sa b o v e ， t h eb a n k ss t r a t e g yp o s i t i o n sa n dt h es t r a t e g yo b j e c t i v e sa r ed e m o n s t r a t e d ，a n df i n a l l y t h er e l a t i v er e c o m m e n d a t i o n sa r ei l l u s t r a t e ds p e c i f i c a l l y k e y w o r d s ：b a n ko fg r e a t c h i n ad e v e l o p m e n ts t r a t e g y s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n i i 目录 目录 第一章引言1 第一节研究背景1 第二节研究方法和内容2 1 2 1 研究方法2 1 2 2 研究内容3 第二章战略管理理论综述5 第一节战略管理理论5 2 1 1 战略管理理论发展阶段5 2 1 2 战略管理理论的主要学派6 第二节典型战略管理分析方法。1 0 2 2 1p e s t 分析法1 0 2 2 2s w o t 分析法1 1 第三章大中华银行战略环境分析1 3 第一节公司概况与行业背景1 3 3 1 1 大中华银行概况1 3 3 1 2 中国银行业现状1 4 第二节一般发展环境分析1 4 3 2 1 政治法律环境分析1 4 3 2 2 经济环境分析1 5 3 2 3 社会文化环境分析1 6 3 2 4 技术环境分析1 7 第三节s w o t 分析1 7 3 3 1 内部优势1 7 3 3 。2 内部劣势1 9 i i l 目录 3 3 3 外部机会2 0 3 3 4 外部威胁2 1 第四节大中华银行的战略匹配2 2 3 4 1 大中华银行的策略矩阵2 2 3 4 2 大中华银行的战略策略2 5 第四章大中华银行的战略规划2 8 第一节总体战略规划2 8 4 1 1 战略定位2 8 4 1 2 战略目标。2 9 第二节公司金融战略规划2 9 4 2 12 0 2 0 年战略目标：2 9 4 2 22 0 1 2 年战略目标3 0 4 2 3 公司金融发展策略3 0 第三节个人金融战略规划3 1 4 3 12 0 2 0 年战略目标3 1 4 3 22 0 1 2 年战略目标3 1 4 3 3 个人金融发展策略3 1 第四节金融市场战略规划3 2 4 4 12 0 2 0 年战略目标3 2 4 4 22 0 1 2 年战略目标3 2 4 4 3 金融市场发展策略3 3 第五章大中华银行的战略实施3 4 第一节转变商业模式3 4 5 1 1 建立和健全多层次营销体系3 4 5 1 2 形成和完善多样化经营模式3 5 第二节积极推进管理创新3 7 5 2 1 进一步完善绩效管理机制3 7 i v 目录 5 2 2 加强人力资源关系管理和文化建设3 8 第三节加强成本控制和科技建设4 0 5 3 1 实行严格的成本控制制度4 0 5 3 2 促进科技建设和运营管理水平提高4 1 第四节提高金融创新和风险控制能力：4 2 5 4 i 构建规范而高效的创新体制4 2 5 4 2 不断提高风险管理和内部控制能力4 2 结论4 4 参考文献4 6 致谢4 8 个人简介4 9 v 第一章引言 第一章引言 改革开放3 0 年来，整个中国发生了翻天覆地的变化，中国已经从一个贫穷 落后的国家逐渐发展成为经济长期高速稳定增长、在国际上具有较强影响力的 国家。伴随着中国经济体制改革的进程，中国银行业也经历了一场巨变，特别 是中国加入世贸组织以后，中国银行业的市场竞争格局和银行体系结构发生了 更加深刻的变化。本章主要阐述本论文的研究背景、研究方法和研究内容。 第一节研究背景 经过三十年的改革与发展，特别是加入世贸组织八年来的市场考验，中国 目前已经建立起包括国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商 业银行、农村合作银行和城乡信用社以及外资银行竞争发展、功能互补、层次 多样的银行服务体系。金融是现代经济的核心，银行业是金融业的主体，金融 业对我国的经济的改革与发展起到了巨大的推动作用，其在整个经济发展和社 会生活中的地位日益凸显。因而，金融业的健康稳定发展关乎我国经济体制改 革的成败与否。 从我国银行的数量上来看，除四大银行外，自1 9 8 7 年开始到9 0 年代中期， 随着我国金融体制改革步伐的加快，我国银行体系中先后涌现出1 1 家新兴商业 银行，包括交通银行、中信银行、招商银行、浦东银行、光大银行、中国民生 银行等。从9 0 年代中后期开始，全国各地的城市信用社逐渐改制形成地方性的 股份制商业银行机构。至此，我国在全国范围内经营银行业务的商业银行共达 1 3 4 家，商业银行的出现和发展打破了我国金融市场传统的经营垄断形式，为其 发展注入了活力。 近年来，中外资银行经营业绩良好，颇具成长性和发展空间，外资银行法 人机构和营运中心进一步集聚，外资银行功能集聚进一步深化；银行业产品与 服务创新显著，以衍生产品与理财产品为代表的银行创新产品蓬勃发展。在总 体经济向好的预期下，银行业的整体信贷投放冲动的异常高涨。2 0 0 6 年以来， 资本市场火爆，金融市场格局发生巨大变化，金融脱媒现象初现端倪。此外， 第一章引言 人民币存在持续升值预期，资产价格上涨迅速，c p i 持续超警界值，加之提高准 备金比例、加息等一系列组合措施的出台，针对银行的调控政策在已经成为常 态。宏观调控政策对银行业持续经营的影响将在今后较长一段时间开始显现。 伴随着国有银行改革的深入，大批股份制中小银行、城市商业银行、合资银行 的经营业绩不断提升，纷纷进行业务转型、流程重组和规模扩张。在此背景下， 发展战略关系到银行的生存和发展。 本文在当前历史条件下，结合大中华银行综合改革的特殊历史时期所面临 的历史和现实问题，提出应采取的对策措施，不仅具有一定的理论意义，而且 具有重要的现实意义。本文在分析大中华银行历史与现状的基础上，通过与其 他商业银行的比较，理性地看待大中华银行的发展历程，对大中华银行的经营 做出客观的评价，提出现阶段大中华银行发展战略定位、战略选择及战略实施 上的意见和建议，关于大中华银行的经营发展战略进行研究和探索。 1 2 1 研究方法 第二节研究方法和内容 1 2 1 1 系统分析方法 针对大中华银行的发展战略，从环境分析、战略定位、战略选择到战略实 施的战略制定整个过程进行系统分析和探讨，形成大中华银行经营发展战略。 1 2 1 2 比较分析方法 运用比较分析方法，通过与国内外银行进行横向对比分析及大中华银行自 身以往经营情况进行纵向比较，从而找出大中华银行的优势与劣势，进而有针 对性的进行分析和采取对策。 1 2 1 3 理论与实际结合方法 结合战略管理、公司运营、组织行为学、人力资源管理、市场营销等管理 理论，结合大中华银行的管理实践，对大中华银行的经营管理做出客观公正的 评价，对大中华银行未来发展战略定位、选择及实施提出意见和建议。 2 第一章引言 1 2 2 研究内容 1 2 2 1 总体思路 本篇论文的写作主要运用的是案例分析，对比分析，理论研究与实证分析 相结合的方法，借鉴国内外先进的战略管理理论和实践，通过大中华银行历史 与现状的描述，分析大中华银行面临的内外部环境，存在的优势与劣势，机会 与威胁，对大中华银行的经营发展战略进行定位，并就战略实施目标和措施提 出切实可行的意见和建议。 1 2 2 2 研究目的 本文通过对大中华银行发展历程、现状分析研究，其目的主要在于： 一、辩证地、系统地、动态地分析大中华银行在市场竞争中的优势和劣势， 识别所面临的机会与威胁。为大中华银行克服弱点，利用机会，防御威胁，发 挥优势，制定总的竞争战略提供理论依据。 二、辨明实现战略过程中会遇到的关键问题，选择并制定适当的竞争战略， 以确保战略目标的实现。 三、为大中华银行的发展战略研究提供借鉴，进而能够为不断深入的国内 商业银行的改革提供参考意见。 1 2 2 3 内容结构 本文按照上述研究总体思路，具体行文安排如下： 第一章为引言，提出问题的背景以及研究的意义；第二章为相关研究综述， 在管理理论高度，综述战略管理的相关理论与分析方法；第三章为大中华银行 的发展环境分析，介绍大中华银行的概况与历史，大中华银行的一般环境分析 以及优势劣势分析；第四章为大中华银行的战略定位，介绍大中华银行的战略 选择；第五章为大中华发展战略的实施，提出战略实施的意见和建议；第六章 为结论。 3 第一章引言 以下为本文的结构框架： 资料来源：作者整理 图1 1 本文结构框架 4 第二章战略管理理论综述 第二章战略管理理论综述 自上世纪5 0 年代，战略管理理论首次被提出以来，经过各方学者的不断研 究完善，如今已发展成为一个内容丰富的专门学科。下面对战略管理的理论发 展过程、理论学派和战略管理分析方法进行简要梳理。 第一节战略管理理论 2 1 1 战略管理理论发展阶段 学术界认为战略发展理论大致可以分为四个发展阶段：第一个阶段，战略 管理理论发展初创期，从2 0 世纪5 0 年代到2 0 世纪6 0 年代，在此期间的战略 管理理论以注重预测和规划为主要特点：第二个阶段，战略管理理论的调整期， 即2 0 世纪7 0 年代，这段时间战略管理理论强调战略对环境变化的适应；第三 个阶段，战略管理理论提升的时期，即2 0 世纪8 0 年代，这段时间的战略管理 理论主要关注企业对行业的分析和选择；第四个阶段，战略管理理论中明确提 出了资源和能力的观念，即2 0 世纪9 0 年代开始，战略管理理论开始认识到企 业拥有资源的重要性，并在此基础上提出了核心能力理论。 根据理论贡献以及分析工具的不同，有些学者将战略管理理论的发展历程 归纳为表格如下： 表2 1 战略管理理论发展历程 代表人物 产生年代核心内容 理论贡献分析工具 a n s o f f ，1 9 6 52 0 世纪6 0一般管理角色 最早的公司战公司愿景，独特 a n d r e w s ，1 9 7 1年代略与竞争理论竞争力，s w o t 分析 c h a n d l e r ，1 9 6 22 0 世纪 组织结构结构跟随战略；m 型组织 w r i g l e y ，1 9 7 0 6 0 、7 0 年代“契合”；分权 b o w e r ，1 9 7 0 y a n c i l ，1 9 7 8 r u m e l t ，1 9 7 42 0 世纪7 0多元化范围与业务组织作为相关性测量以 m o n t g o m e r y ，1 9 8 5年代方式战略变量及经营绩效的 度量 5 第二章战略管理理论综述 b c g ，1 9 6 8 2 0 世纪7 0资源配置组合管理 增长份额矩阵 h a s p e s l a g h ，1 9 8 2年代 j e s e n ，1 9 8 52 0 世纪8 0公司对战略经公司价值的有自由现金流；基 c o p e l a n d ，1 9 9 0 年代营单位经营业限证据；公司所于价值的战略 s c h m a l e n s e e ，1 9 8 5 绩的贡献控市场 r u m e l t ，1 9 9 1 p o t e r ，1 9 8 7 2 0 世纪8 0公司优势的源 公司优势分类公司角色 g o o l d & c a m p b e l l ，1 9 8 7年代泉 m c k i n s e y ，1 9 8 9 w e r n e r f e i t ，1 9 8 4 2 0 世纪8 0企业独特性与 有形与无形资 宝贵资源的特 p r a h a l a d e q a m e l ，1 9 9 0 年代成长产和能力 征 b a r n e y ，1 9 9 1 资料来源：戴维j 科利斯、辛西娅a 蒙哥马利，公司战略：企业的资源和范围，麦格劳 希尔有限公司，1 9 9 7 年第一版，第2 0 3 2 1 1 页 2 1 2 战略管理理论的主要学派 战略管理理论发展至今，已成为体系全面、内容丰富的专门学科。虽然战 略管理理论各学派之间的差异还很大、争论还十分激烈，但可以将战略管理理 论大致划分为五个学派1 ；战略规划学派、环境适应学派、产业组织学派、资源 构造学派和核心能力学派。 2 1 2 。1 战略规划学派 由钱德勒编著的战略管理理论的开创性著作战略与结构出版于1 9 6 2 年，在该书中，钱德勒阐释了大企业的成长，并借此分析了企业的住址结构随 着企业的成长而改变的规律2 。他还分析了美国大企业管理人员确定企业的成长 方向的方式，从而做出投资决策并调整企业的组织结构，以此来确保战略的贯 彻实施。 在钱德勒研究的基础上，美国哈佛大学的安德鲁斯将企业战略定义为决策 模式，具体说来，战略管理就是迅速决策，把企业的目的、方针、政策和经营 活动等各方面有机结合起来，形成竞争优势，并将其转为竞争实绩。根据他的 定义：战略包括四个要素：市场机遇、企业能力、个人激情和社会责任3 。另外， 战略规划学派的另一位代表人物是安索夫，他对安德鲁斯的战略规划思想进行 1 根据李福海的战略管理学分类标准整理。 2 ( 美) 艾尔弗雷德d 钱德勒著，盛洪主编，战略与结构，云南人民出版社，2 0 0 2 年l o 月第一版 3 项保华、罗青军，安德鲁斯战略思想及其扩展，科研管理，2 0 0 2 年，第2 3 卷，第6 期，第1 1 1 7 页 6 第二章战略管理理论综述 了修正，得出了战略的好坏与组织面j 艋的环境密切相关的结论，他认为两者匹 配不好会对盈利产生消极的影响。 2 1 2 2 环境适应学派 2 0 世纪7 0 年代，特别是1 9 7 3 年的石油危机，使得企业外部环境的变化， 战略规划思想也在此过程中暴露出众多不足之处。人们意识到最合适的战略制 定与决策过程依赖于环境波动的程度。从而，战略规划思想逐渐被以不确定性 为基础的环境适应学派所取代。 环境适应学派着重强调战略的动态变化和组织适应过程，认为由于受外界 不确定性因素的影响，人的理性过程受到约束，因此使得战略决策成为一个适 应的过程。环境适应学派的主要思想包括自然选择论、适应进化论、改良论、 学习论和愿景论。 自然选择论和适应进化论认为企业能够生存的原因在于企业能够在各种环 境条件的冲击下做出适当的响应，在组织形态以及经营方式等方面进行变革， 实现自身摆脱原有形态，向新的适应环境变化的形态的“进化”。自然选择与适 应学派的代表人物之一依丹敬之认为，战略的适应性是战略成功的本质。以奎 因代表的逻辑改良主义是环境适应学派的另一个重要分支，他认为企业面临着 如生产、投资、市场营销等特定的战略问题，而针对这些战略存在着各个小战 略，他们的组合就构成了企业的整体战略。受到认识与过程的限制，几乎所有 这些子系统都不得不通过一种特定的方法来管理和结合在一起，这种方法即逻 辑改良主义。学习模型是环境适应学派中一个特别的分支，代笔人物是彼得圣 吉。其核心在于认同学习模型的存在。学习模型认为1 企业唯一的持久竞争优势 是比其竞争对手学得更快的能力。在学习模型下，战略制定的过程可以看成一 个学习的过程，它不是制定计划；再者是改变头脑，关键是组织学习，即管理 层要不断地改变他们共享的有关企业以及市场竞争对手的心智模式。以美国的 科林斯和波勒斯为代表人物的愿景论，通过对美国长寿公司的研究得出以下结 论：美国长寿公司能够持续成功的关键在于企业的核心理念，它使得企业整体 充满了进去精神，并能够实际落实2 。科林斯和波勒斯提出企业的愿景由两个部 1 ( 美) 彼得圣吉著，郭进隆译，第五项修炼，上海三联书店出版社，1 9 9 8 年7 月第二版，第2 0 1 - 2 3 4 页，第2 6 7 - 2 7 0 页 2 ( 美) 詹姆斯c 柯林斯、杰里i 波拉斯著，真如译，基业长青，中信出版社，2 0 0 2 年5 月第一 版，第1 0 3 1 1 6 页 7 第二章战略管理理论综述 分组成：核心理念和构想的未来。核心理念具体包括两个组成部分，即核心价 值观和核心意图1 。核心价值观由一系列知道方针和信条构成；而核心意图是企 业存在的最根本的原因。他们认为，战略要随着环境的变化而进行变化，但是 核心理念则保持不变。 2 1 2 3 产业组织学派 随着企业外部环境不断发生变化，战略管理理论逐渐向产业组织学派转向。 产业组织学派的核心思想可以概括为：企业的竞争战略必须将企业同它所处的 环境相联系，行业是企业所处的最直接的环境，而每个行业的结构进而又决定 了企业的竞争范围，从而进一步决定了企业的潜在利润水平。企业战略的核心 是获得竞争优势，而影响获得竞争优势的因素有两个：首先是企业所处行业的 盈利能力，也就是行业吸引力；其次是企业在整个行业中的相对地位。所以， 企业要想获得竞争优势就需要首先选择有吸引力的行业，其次在行业中争取有 利的地位。 产业组织具体包括贝恩的s c p 分析范式和萧佛勒的p i m s 以及波特的竞争 战略理论。贝恩着重对产业集中、产品差异化、进入壁垒、规模经济等对经营 绩效的影响进行了深入研究，在此基础上提出产业组织学派中的结构( s t r u c t u r e ) 一行为( c o n d u c t ) 一绩效( p e r f o r m a n c e ) 的s c p 分析框架。依s c p 分析框架 来看，贝恩认为市场集中会导致资源配黄的无效率；所以，要想有效配置资源， 应限制兼并，反对垄断与共谋，维持市场竞争的有效性。在由萧佛勒和巴泽尔 等领导的市场营销科学研究中，他们通过分析建立了p i m s ( p r o f i ti m p a c to f m a r k e ts t r a t e g y ) 研究范式，重点确定影响企业盈利能力和企业增长的战略因素， 进而研究战略如何影响企业的绩效。由p i m s 研究总结出的3 7 个影响因素包括： 市场份额、总营销开支、产品质量、研发开支、投资密度等，而研究表明导致 企业经营业绩差异的原因8 0 以上可以由这些因素来解释。除此之外，哈佛大 学的波特教授作为产业组织学派中最享有盛名的学者，他认为战略家的任务就 是为企业提供针对竞争对手的最佳防守领域，或者预测未来的变化并采用相应 的措施在竞争对手之前改变竞争格局；或者通过战略行动影响力量的平衡，从 而改善公司的地位。在此基础上，波特提出了行业分析的“五力模型2 ，将此模 1 ( 美) 詹姆斯c 柯林斯、杰里i 波拉斯著，真如译，基业长青，中信出版社，2 0 0 2 年5 月第一 版，第9 2 1 0 0 页 2 ( 美) 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，2 0 0 5 年1 0 月北京第一版，第5 - 2 7 页 8 第二章战略管理理论综述 型作为战略分析的有力工具，并总结出了具有普遍意义的通用企业竞争战略： 成本领先、差异化、专业化战略1 。根据波特的思想，企业只能选择三种通用的 战略中的一种，任何试图实施两种战略的作法都必然会导致企业的失败。另外， 波特还提出了行业的关键成功因素，他认为成功的关键在于在行业中占优势地 位，而产品的属性、能力、竞争能力以及公司的盈利能力直接相关的市场因素 都是对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。 2 1 2 4 资源构造学派 资源构造学派的假设包括：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源 在企业间是不可流动的且难以复制，且可以转变成为独特的能力；资源这些独 特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。根据资源构造学派的观点，企业 的成功主要归因于企业掌握了别的企业不具备的某些资源和能力；而这些资源 要通过漫长的时间积累存量资源，它们来自于企业的不断积累，在此基础上， 通过存量资源的优势构建企业相对于其他企业的战略不对称。另外，资源构造 学派认为，企业掌握的资源应具备很难仿制的独立性，具体包括：第一，对成 功的认识限制，由于资源的模糊性、综合性与复杂性形成令竞争对手难以识别 的障碍；第二，放置的时间劣势，例如品牌等资源，是通过长期积累形成的， 需要时间，具有路径依赖的特征，这些特征使得竞争对手难以仿制：第三，资 源位置壁垒，行业的先行者具有占位优势，其现有的规模、能力与不可逆转的 专有性资产投资等会对后来者构成进入壁垒。 2 1 2 5 核心能力学派 1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈摩尔联合发公司核心竞争力一文，这是核心 能力理论的正式提出的标志。根据他们的定义，核心能力即组织中的累积学识， 特别是关于如何协调各种生产技能和整合各种技术的学识。他们经过研究认为， 企业能够真正成功的原因是企业具有特定的核心能力，这是别的企业不能模仿 的。而核心能力的不被模仿性首先由于核心能力具有很强的隐蔽性，令竞争对 手感觉含义模糊而难以模仿；其次，企业核心能力是人与人、人与物相互关联 而形成的复杂集合体；另外，企业核心能力包括许多不可逆转的专有性资产； 最后，企业核心能力是依赖路径并长期积累的产物。 1 ( 美) 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，2 0 0 5 年1 0 月北京第一版，第3 3 3 8 页 9 第二章战略管理理论综述 核心能力理论转变了人们的关注重点，让人们将目光从资源的构成和获得 转移到对于企业独特能力的培养上，从而实现了从关注“物 到关注“能力 的转变。尽管这理论的发展尚且不够成熟，但它的思路适应了管理科学发展 的时代潮流，即从物本管理到人本管理再到能本管理的发展趋势。 第二节典型战略管理分析方法 2 2 1p e s t 分析法 p e s t 分析法作为战略外部环境分析的基本工具，它从政治( p o l i t i c s ) 、经 济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i e t y ) 和技术( t e c h n o l o g y ) 四个角度着手，从总体 上把握宏观环境，并分析这些因素对于企业战略目标和战略制定如何产生影响。 第一，政治要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有 关的法律、法规等因素。当政治制度体制以及政府对组织所经营业务的态度发 生变化时，或者当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的 经营战略也应随之做出适应性调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营 具有约束力的法律、法规。 第二，经济要素具体包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资 源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等方面。构成经济环境的关键要素 包括g d p 的变化发展趋势、居民可支配收入水平、通货膨胀程度及趋势、利率 水平、失业率、汇率水平、市场机制的完善程度、市场需求状况、能源供给成 本等等。企业作为一个处于宏观大环境中的微观个体，总体的经济环境必然决 定和影响其自身战略的制定。另外，经济全球化还带来了各国经济上的的相互 依赖性。 第三，社会要素具体包括组织所在社会中成员的民族特征、教育水平、文 化传统、价值观念、宗教信仰以及风俗习惯等。构成社会环境的要素主要包括 人口规模、收入分布、消费结构和水平、种族结构、年龄结构、人口流动性等。 其中，人口规模对于一个国家或地区市场的容量产生直接影响，而人口的年龄 结构则决定着消费品的种类以及推广方式。 1 0 第二章战略管理理论综述 图2 1p e s t 分析法示意图 资料来源：作者整理 第四，技术要素主要指引起革命性变化的发明，另外还包括与企业生产有 关的新工艺、新技术和新材料的出现、发展趋势以及应用前景等。 2 2 2s w o t 分析法 s w o t 分析，即态势分析，它首先分析企业所面临的优势( s t r e n g t h ) 、劣势 ( w e a k n e s s e s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、威胁( t h r e a t s ) ，通过调查列举出来，并 依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想将各种因素匹配起来，加以分析 后得到一定的决策性结论。 在这四部分中，优势、劣势是内部因素，而机会、威胁是外部因素。优势 作为组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良 好的企业形象；规模经济：成本优势；产品质量；市场份额；技术力量；广告 攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：研究开发落后；缺少关 键技术；设备老化；管理混乱；经营不善；资金短缺；产品积压；竞争力差等。 机会是组织机构的外部因素，具体而言，包括新产品、新市场需求、外国市场 壁垒的消除、竞争对手的失误等方面。威胁，也是组织机构的外部因素，具体 包含：替代产品增多；新竞争对手的出现；行业政策变化；经济衰退；市场紧 第二章战略管理理论综述 缩；客户偏好改变；以及突发事件等等。 在经过调查，详细罗列出企业的优势、劣势、机会、威胁后，对所列各因 素逐项给出分数，然后按照因素的重要性程度赋予权重，加权计算其代数和， 从而制定战略评估矩阵。具体而言，存在如下四种战略矩阵： 第一，增长型战略( s o ) ：当机会较多、优势较大的时候，增长型战略是优 选策略。企业应该集中单一经营领域，利用自己的优势占领市场。 第二，扭转型战略( w o ) ：当市场机会多，但是企业处于竞争劣势时，企 业需要扭转不利的现状，力求摆脱其劣势竞争地位。在此情况下，企业应该在 某一经营领域制定集中战略，以某一个领域为突破口改变现状。 第三，防御型战略( w t ) ：当市场威胁大，企业没有优势的时候，采取防 御战略是企业的唯一选择。企业应谋求与竞争对手合作，以加强其自身竞争地 位。 第四，多样化战略( s t ) ：企业有较大的竞争优势，但市场机会不多的时候， 企业应采取多样化经营战略，借此提升企业的市场发展空间。 劣势w 机会o l 扭转型战略i 增长型战略 防御型战略 多样化战略 r 资料来源：作者整理 威胁t 图2 2s w o t 战略地位评估矩阵 1 2 优势s 第三章大中华银行战略环境分析 第三章大中华银行战略环境分析 大中华银行作为我国一家颇具规模的大型国际化银行，其无论在资产状况、 盈利能力，还是机构数量、业务范围，在国内同业中均居领先地位，在中国银 行业中具有较高的代表性。下面以大众化银行为分析对象，在分析其整体概况 及中国银行业现状的基础上，运用p e s t 分析方法和s w o t 方法，从外部和内 部发展环境角度全面分析其战略发展现状。 第一节公司概况与行业背景 3 1 1 大中华银行概况 大中华银行概况1 主要为：注册资本为人民币2 5 3 8 亿元，共发行普通股2 5 3 8 亿股，其中发起人中央汇金投资有限责任公司持有1 7 1 3 亿股，其他内资股股东 持有6 5 亿股，境外上市外资股股东持有7 6 0 亿股。 大中华银行前身是大清的户部银行，辛亥革命胜利后改为中央银行，1 9 1 2 年孙中山临时大总统批准将其改为大中华银行。1 9 4 9 年新中国成立时大中华银 行行使国家外汇银行职能。自1 9 9 4 年起，大中华银行逐步成为一家提供全面服 务的商业银行。大中华银行在境外经营银行业务的历史相当悠久，目前在我国 商业银行中拥有最广泛的海外分支机构网络，业务遍布香港、澳门和2 5 个境外 国家。1 9 9 4 年由外汇外贸专业银行开始向国有商业银行转化。2 0 0 3 年国务院选 定大中华银行作为股份制改革的试点银行之一，对其注资2 2 5 亿美元。2 0 0 4 年 8 月2 6 日，大中华银行整体改制为股份制商业银行，完整承继大中华银行的资 产和负债。随后，先后引进了r b s 、亚洲金融、瑞士银行、亚洲开发银行及利 保基金等战略投资者。 大中华银行是一家国际化银行，在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银 行卡等业务领域仍居领先地位。 截至2 0 0 8 年1 2 月3 1 日，大中华银行的总资产为4 7 ，4 2 8 亿元，2 0 0 8 年中 国银行在英国银行家杂志“世界1 0