小谈生产企业计件工资与薪酬激励

管理漫步QQ群论坛出品小谈生产企业计件工资与薪酬激励ERP-管理门诊QQ讨论（刘陌 2013-7-12 15:40整理）【管理故事】公元前202年，汉高祖刘邦恩赏功臣封为列侯。他听说有人不服，天天发牢骚，刘邦问计于张良，张良说陛下最恨谁就厚赏谁，这样就能让所有人有得赏的希望。刘邦对雍齿很反感，于是封雍齿为什方侯（2500户）。刘邦成功后，由于迟迟不分封，所以大家有疑虑。张良让刘邦封了雍齿，大家都放心了：“噢，他都能封候，我自然会比他高了”。【计件工资与薪酬激励体系讨论】大连-ERP-门诊11:04:23一、计件工资的优点：1. 按劳取酬，多劳多得，在最初阶段易于激励员工热情；2. 从表面上看，制定简单，易于操作，可减少车间生产人员的管理难度；3. 从工资体系上来看，更似公平合理。第一点，就表面上看计件工资可以多劳多得，所以员工们在工作中会加倍努力而主观上不会去偷懒。第二点，由于多劳多得，大家是干自己的，所以似乎不用担心员工们会偷懒耍滑的，可减少车间生产工人的管理难度。第三点，在车间工人的薪酬体系方面来说，你干的多，得的就多嘛，大家也提不出意见来，似乎也不存在不公平现象。二、计件工资的缺点：1. 在企业销售尚未完成阶段，已向工人进行了购买。但进行生产的不代表创造了效益。因为，生产出来的产品只有最终让客户接受了，才能代表效益的产出。2. 由于车间工人提防（至少会担心）公司对计件工资转为计时工资，所以他们往往会有意地控制对加工工时的缩减，从而保证他们个人利益的最大化。为了防止面临转入定额工时计件工资的调整，工人会倾向控制加工速度。这也就是说计件工资有时并不代表劳动生产率能得到有效的提升。3. 产品在加工过程中有上下游工序，在涉及到工废料废时，由此造成的相关损失，当事者的加工成本是不计算了，但前工序完成的耗费呢？这个损失就往往可能得由公司来承担了。因此，多道工序的生产发生工废、料废成本与车间工人个人利益难以挂钩。4. 计件工资过于强调个人技能。如果个人技能是超出整体水平的，由于企业在考虑到整体车间工人收益时，不可能过低压低工资，因此相对个人来说他的收益就会高些，所以该个人就可能不希望把他的技能进行相关传授，而是趋于保守。计件让人关注个人效益，对精益管理的改善与团队建设的推进没有任何帮助。5. 车间主任在管理生产工人时，为了维护员工的稳定，在某个产品生产紧时，也可能设法安排员工进行不着急产品的生产，以此保证员工的基本收益。而这与公司利益是不相符的。6. 生产工人更会倾向于优先加工对个人工时有益的工件，但这会由于对生产资料的过度占用不利于后续生产的安排。7. 如果生产企业的薪酬体系的激励考虑不全的话，公司利益与生产工人的利益会没有直接的关联关系，就很难让车间工人与公司目标一致。8. 实施计件工资，让公司对工件进行定额工时的制定变得更不易确定，从长远来看，是很不利于公司转向精益于生产管理。9. 计件工资的推行，会使得新加工技术难以推广，真正阻碍生产效率的提升。10. 当企业规模较大时，就会导致车间生产的质量、效率与成本更难于控制。三、薪酬体系与激励导向讨论1.生产工人工资计算公式讨论模型：深圳-管理-兰乐 11:54:15工资总额=基本工资+加班工资+工龄工资+全勤奖+超产奖+绩效工资+贡献奖+技能工资+其他2.有关讨论与建议大连-ERP-门诊 11:55:07以技能工资的评定，使中等技术水平的人员的综合工资水平不低于现在，从而使技术水平高的员工看到如果实行计时工资，那么他们的工资水平可能比现在还高。而且，这个计时工资水平又使他们脱离了遇到淡季可能的工资收入的大幅下滑。在管理变革时可以给工人们这个心里预期。在绩效工资中或者另设一个科目（编者注：大陆叫项目，呵呵），那就是鼓励贡献奖项。实行技能工资的科目，在技能上对员工收入有效划分，这个也给生产计划的控制提供了依据，另外技能工资要有个定期评定原则：那就是低技能的向上技能提级，技能高的可以带技能低的。如果技能低的在下一次评级中提升了，那么这个师傅可以得到相应的奖金。比如说是提级部份的三个月增加量，就是鼓励创新与技能的推广，让他们愿意带新员工。在车间里，必须使技能高的群体（不是个人）拥护你的变革政策。首先使他们在变革中受益。这样一来，哪怕是你招新人，由他们带都能成事。技能工资是对技术的尊重，而那个贡献奖呢是对技术传播的尊重。其实就是一个原则：在类似这样的变革中，一定要考虑使技能高的员工的收益增加。这样就可以带动整体，因为这类人往往是非正式领导者，而且还使员工整体形成向上追求的那股风气。这是讲绩效体系模型里不能缺失的两个部份。另外，我建议加强的另一个部份是在计件向计时转变的过程中，必须要加强对中干管理能力的培养。使车间管理形成一个梯次，由于车间注重技能的得升，在整体管理方面也必须要进行关注，这包括前面大家讨论中提到的纪律、现场、材料损耗等情况。当然，也包括团队建设。班组长还是较为基层的，我实际上讲的是车间主任一级的。在计件工资时，班组长的职能可能就是签个到、记个数。在计时工资体系下，车间主任要多关注如何打造一个向上的团队并建立起一个好的管理环境，这包括5S和TPM。就是不以眼前利益为目标。从这个意义来说，企业的管理中干们（编者注：中层管理者）管理意识是不能或缺的。讨论里提到的可以把计时工资管理往后推的意思是尽力保证摸准确切的定额工时，可以采取一些策略。如果时间上来不及的话，企业可以通过技能工资的评定这条路子来实现。企业在市场发展的情况下，是可以达到员工与老板的收益共同增加的。前面我讲“雍齿”的例子就是说如何稳定人心的一个做法。这个做法还能使技能强的工人对这个方法产生向往。使技能高的人看到技能中等的收入，从而相信自己的收入在这个体制下会更好。一定要形成一股带动力量，就是整体对技能的向往，技能高的也愿意向技能低的传授，那么企业的整体生产力就形成了。这样一来，哪怕是招新人也不怕。技能高的生产工人关注其收益的两个方面：一是保证他现时收益的不降低，这样使其至少对不对改革产生抵触。二是保证他的现时收益及付出