（工商管理专业论文）新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计.pdf

t h ed e s i g n a t i o nt oi m p r o v es t a f fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo f h u n a nn e wc h i n al i f ei n s u r a n c e b y y a nc h u n k a i b e ( h u n a nu n i v e r s i t y ) 2 0 0 4 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro fm a n a g e m e n t m b a i nt h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a nu n i v e r s i t y s u p e r v i s o r p r o f e s s o rw uw e n h u a n o v e m b e r ，2 0 1 0 伽2肿4跎 m 0引 椰1脚丫 湖南大学 学位论文原创性l 声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 储虢移九 吼彩年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 作者签名：亏镭髟l ， 翩躲歉印 日期：州乡年 日期：如7 哞 月i 日 f f 月绐 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 摘要 绩效考评是绩效管理的基础环节，是对企业员工进行控制和引导的重要工具， 被广泛地应用于各个领域、各种机构。企业能否根据自身的实际情况，建立起适 合企业自身的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系，对于在激烈的市场竞争 中拼搏的企业来说是极为重要的。一套有效的绩效考评体系能够把公司的战略层 层分解，从公司的高层传递至每个普通的员工，使公司的绩效目标与员工的绩效 目标保持高度的一致。 新华保险湖南分公司目前的绩效考评体系依然处于比较落后的阶段，面对竞 争日益激烈的外部环境，公司的绩效管理体系已明显地滞后于业务的发展和市场 的要求，达不到激励员工、改善工作、达成公司战略的目标。本文通过对公司现 行的绩效考评体系进行深入调查的基础上，通过理论与实践相结合的方法，从绩 效考评的基本理论出发，对公司原有绩效考评体系进行剖析，找出问题所在，通 过引入平衡计分卡的指标体系框架，重新构建绩效考评指标体系，明确了考评主 体，机构和职能，并提出了考评结果运用的相关方案，改进设计出更科学合理、 符合企业发展要求的绩效考评方案。为使新的绩效考核方案正常运转和实施，在 制度、资源等方面获得支持，本文还提出了相应的保障措施，以确保新体系的实 施效果。 本文是针对新华保险湖南分公司绩效考评体系改进设计的实证性研究，是基 于公司实际，寻求现行绩效考评体系存在的问题，同时提出解决问题的方法和初 步设想。 关键词：新华保险湖南分公司；绩效考评；改进 a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni saf u n d a m e n t a lc o m p o n e n t o f p e r f b r m a n c e m a n a g e m e n t ，a l s oi t s e r v e sa sa ni m p o r t a n tt o o lt oc o n t r o la n dg u i d ee m p l o y e e s ； n o w a d a y sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i sw i d e l ya p p l i e di ne a c hd o m a i na n dd i f f e r e n t t y p e so fo r g a n i z a t i o n w h e t h e ro n ee n t e r p r i s ei s a b l et os e tu pap r a c t i c a la n df e a s i b l e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi s o fg r e a ti m p o r t a n c ei nt h em a r k e tc o m p e t i t i o n a w e l ld e v e l o p e dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m s h o u l db ea b l et od e c o m p o s e c o m p a n y 。ss t r a t e g y ，c o n v e yt h es t r a t e g yf r o ms e n i o rm a n a g e m e n t t or e g u l a rs t a i f , a n d t oa s s u r et h ec o m p a n y sg o a ls h a r e sh i g hc o n s i s t e n c yw i t hs t a f f s t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma d o p tb yh u n a nn e wc h i n a l i f ei n s u r a n c ei s s t i l l a tt h e q u i t e b a c k w a r d s t a g e ，w h i c h m a k e st h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tl a g so b v i o u s l yb e h i n dt h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n dt h em a r k e td e m a n d ， a n df a i lt oe n c o u r a g es t a f f , i m p r o v ew o r k ，n o tm e n t i o na c h i e v et h ec o m p a n y s t r a t e 9 1 c g o a l t h i st h e s i s ，b a s e do nat h o r o u g hi n v e s t i g a t i o nt o t h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ，e m b a r k sf r o mt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n se l e m e n t a r yt h e o r y ， a n a l v z e st h ec o m p a n yo r i g i n a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m t oi d e n t i f yt h e p r o b l e m s i ti n t r o d u c e st h eb a l a n c e d s c o r ec a r ds y s t e m ， r e c o n s t r u c t st h ek e y d e r f 0 咖a n c ei n d i c a t o rs y s t e ma n dt r yt od e s i g na ni m p r o v e da n ds c i e n t i f i ce v a l u a t l o n s v s t e mt h a tr e f l e c t st h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n tp l a no ft h ec o m p a n y i no r d e rt om a k e n e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c h e m et h en o r m a lo p e r a t i o na n di m p l e m e n t e d i ns y s t e m ， r e s o u r c ee t cf o rs u p p o r t ，t h i sp a p e ra l s op u t sf o r w a r dc o r r e s p o n d i n gs e c u r i t ym e a s u r e s t oe n s u r et h a tt h en e ws y s t e mi m p l e m e n t a t i o ne f f e c t t h i st h e s i si sa ne m p i r i c a ls t u d yt ot h ee v a l u a t i o ns y s t e mo f h u n a nn e wc h i n a l i f ei n s u r a n c ec o m p a n y ，w h i c hi sb a s e do nt h ef a c t so ft h ec o m p a n y ，t r yt o i d e n t i f y t h ep r o b l e m s ，a n dc o m eu pw i t hr e s o l u t i o n s k e vw o r d s ：h u n a nn e wc h i n al i f ei n s u r a n c e ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；i m p r o v e m e n t 1 1 i 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘 要i i a b s t r a c t i i i 插图索引v i 附表索引v i i 第1 章绪论1 1 1 选题背景与研究意义1 1 1 1 选题背景1 1 1 2 研究意义一1 1 2 理论基础与文献综述2 1 2 1 绩效考评体系理论综述2 1 2 2 绩效考评体系对企业发展的意义3 1 2 3 常见的绩效考评方法4 1 2 4 现代绩效考评体系梳理5 1 3 主要研究内容及研究思路8 1 3 1 研究内容”8 1 3 2 研究思路“9 第2 章新华保险湖南分公司现行绩效考评体系分析1 0 2 1 公司基本情况介绍一1 0 2 1 1 公司背景简介1 0 2 1 2 公司组织架构及人员结构1 l 2 2 公司现行绩效考评体系1 2 2 2 1 公司现行绩效考评体系的内容1 2 2 2 2 公司现行绩效考评体系的操作流程1 3 2 2 3 公司现行绩效考评体系结果的反馈与运用1 5 2 3 公司现行绩效考评体系的优缺点1 5 2 3 1 现行绩效考评体系的优点1 5 2 3 2 现行绩效考评体系的缺点1 6 2 4 现行绩效考评体系所存在问题的原因分析1 7 第3 章新华保险湖南分公司绩效考评体系改进方案设计1 9 3 1 改进方案的设计目标及指导思想1 9 i v 工商管理硕士学位论文 3 1 1 设计目标1 9 3 1 2 指导思想2 0 3 2 绩效考评方法的选择2 1 3 3 绩效考评指标及其权重的设计2 2 3 3 1 指标的选择2 3 3 3 2 权重的确定3 3 3 4 绩效考评主体和职能的设计3 4 3 5 绩效考评周期的确定和考评结果的运用3 7 3 5 1 考评周期的确定”3 7 3 5 2 考评结果的运用3 7 第4 章新华保险湖南分公司绩效考评体系运行保障3 9 4 1 统一观念确保绩效考评顺利实施3 9 4 1 1 获得高层领导支持3 9 4 1 2 建立共识一3 9 4 2 重视整个绩效考评过程中的充分沟通一4 0 4 2 1 沟通反馈的重要性一4 0 4 2 2 沟通的方式4 0 4 3 强化制度建设确保绩效考评的规范管理4 0 4 3 1 强化制度建设的必要性一4 0 4 3 2 强化制度建设的途径4 l 4 4 绩效考评体系的持续改进4 1 结论4 3 参考文献4 5 致 射4 7 v 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 插图索引 图1 1 平衡记分卡内容7 图1 2 关键绩效指标体系8 图1 3 新华保险湖南分公司绩效考评体系改进设计研究框架图9 图2 1 新华保险湖南分公司组织架构图1 1 图2 2 新华保险湖南分公司员工序列分布图1 2 图2 3 新华保险湖南分公司员工学历状况分布图1 2 图3 1 个人绩效目标分解图2 2 v i 工商管理硕士学位论文 附表索引 表2 1 分公司员工年度绩效考评表1 3 表2 2 分公司人事考评成绩等级分布表1 4 表2 3 员工人事考评成绩排序表1 4 表2 4 分公司员工考评成绩分布要求1 5 表3 1 营销业务部部f - jk p i 指标库2 3 表3 2 营销业务部关键绩效指标考核表2 7 表3 3 人员管理室直接对应部f - jk r a 2 9 表3 4 企划室、督导室分解对应部门k r a 2 9 表3 5 其他重点工作列举3 0 表3 6 绩效等级设定表3 1 表3 7 人员管理室k p i 考核指标3 2 表3 8 人员管理室考核管理岗k p i 考核指标3 3 表3 9 人员管理室考核管理岗k p i 权重表3 4 v 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包括招聘系 统、考评系统、报酬系统、发展系统、协调系统、控制系统、管理运行系统等。 人的因素是一个太过复杂的变数，加之经营环境的快速变化，几乎没有任何工具 和手段可以完全消除其不确定性。但是，经过人类长期不断地探索与实践，人力 资源管理发展到今天，为我们解决人的因素提供了一整套相对完善和有价值的实 践指导，使我们对“人力黑箱的内部结构能有较大程度地掌控和开发利用，从 而最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就是人力资源管理实践中最具实 际意义的工具技术之一，对于迅速发展的中国企业，建立科学的人力资源管理系 统以吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的 人才争夺战，具有重要的战略意义。 2 1 世纪是知识经济时代，也是一个市场竞争加剧的时代，中国企业所面临的 市场竞争越来越激烈，环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织 的变革性，人员的流动性如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地， 是每一个企业都必须认真考虑的问题。市场中各主体的竞争，归根结底是人才的 竞争，企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理又是 人力资源管理的核心，如何提高企业人力资源管理的效率，有效的绩效考评方法 是关键的一环，而建立和完善绩效考评体系，并使之发挥作用，是企业提高人力 资源管理效率的重要手段。 1 1 2 研究意义 近年来，随着公司业务量的急速增长、客户的不断积累以及战略发展的需要， 公司规模不断扩大，并稳步的向着中国保险业的第一集团迈进。然而，业务的飞 速发展却对公司的内部管理能力提出了更高的要求和更严峻的挑战，如何加强和 提升自身管理能力，使之适应业务的飞速发展，是当前摆在各级管理者面前的一 个非常现实的问题。 另一方面，公司所面临的市场竞争也越来越激烈，尤其是随着中国加入w t o 后五年过渡期的结束，中国保险业将面临更加严峻的国际竞争形势，世界许多大 型保险公司纷纷抢滩中国保险市场，将国外成熟的服务理念、优质的服务方式和 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 超前的服务意识引入中国保险市场，这样便使中国保险业提高服务质量和服务手 段的压力加大，突出表现为国际金融保险集团综合经营的绝对优势与中国保险业 经营管理水平相对较低的矛盾。为了应对外部环境的变化，公司必须要寻求新的 利润增长点和创新点。在这个转型的关键时期，有效的人力资源管理将能起到非 常积极的促进作用。 经验丰富、高度负责的内勤管理团队是新华保险公司可持续发展的原动力。 目前，新华保险总分公司的内勤员工已经超过1 万名，公司管理人员日趋年轻化、 专业化，截止2 0 0 9 年1 2 月底，新华保险1 万余名内勤员工中，7 7 2 为3 5 岁以 下。由于每位员工价值取向不同，对管理个性化要求高，因此如何提高公司人力 资源管理水平，建立和完善员工绩效考评体系，有效地激励员工，为每一位员工 打造一条最适合自己的职业发展跑道，是公司当前面临的一项非常重要和紧迫的 研究课题。 1 2 理论基础与文献综述 1 2 1 绩效考评体系理论综述 当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业发展放任自流时，她就 需要进行科学的、系统的、完善的绩效考评【l 】。 针对于什么是绩效，伯纳丁等学者认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为 这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”，把绩效定 义为产出的结果在绩效评估时具有较强的操作性，有利于设立明确具体的指标【2 】； 而坎贝尔指出：“绩效是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只包 括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来测量。 绩效是由行为本身决定的，由个体控制下的与目标相关联的行为组成，不论这些 行为是认知的、生理的、心智活动的还是人际的 【3 】。绩效的行为说认为过分注 重结果会忽视其它一些重要的因素，如不可控因素、工作性质因素等，而这些因 素恰恰对工作的结果有着重要的影响，因此，将绩效定义为结果会显得有失偏颇， 应定义为与既定目标有关的行为 4 j ；伯姆瑞则认为，“绩效指行为和结果。行为由 从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为 本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。不同观点的提出，体现了人们对于绩效认识的不断深化，综合来看， 绩效就是管理者期望产生并纳入考评的、同组织目标相关的、可测量的、具有评 价要素的工作行为、表现及其结果【5 】。 追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标。而企业的绩效又与员工个人 的工作绩效直接相关。因此，对员工绩效的有效控制，是企业人力资源管理的重 工商管理硕士学位论文 要职能之一。企业的绩效考评系统就是绩效控制的有效手段。通过绩效考核，可 以给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质；绩效考 核结果，又是提升、奖惩、培训等人事决策的重要依据。所以，恰当的对员工进 行绩效考评，是各级管理者必须掌握的基本技能之一。 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是人力资源开发与管理的关键和基础，是对 员工绩效的考核与评价的过程，是指对组织或个体行为活动的绩效进行一系列的 科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。它既包括对整个组织行为活动成果 的测量与评价，又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评【6 】。通俗的讲， 绩效考评就是收集、评价和反馈员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息 的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。考评者运用科学的手段，定 期对员工进行绩效考核，并向员工及时反馈，使员工充分认识自身的潜能和存在 的问题，不断地提高绩效，达到新的工作标准，继而确保企业工作目标的实现， 使个人发展与企业目标以最完美的方式结合起来，完成个人与企业的共同进步。 绩效考核的基本内容主要包括工作成绩的考核、工作能力的考核和工作态度的考 核。 1 2 2 绩效考评体系对企业发展的意义 人力资源管理将成为2 1 世纪管理学的核心，特别是中国管理学的核心。国内 各大保险公司为了保证公司战略地有效执行，人才竞争成为了主要竞争，人力资 源地开发和管理已成为公司发展的首要任务。美国哈佛商学院一项对2 0 0 家美、 德、英企业的研究报告表明：多数长寿企业都是率先在健全组织机构、加大人力 资本、开发人力资源上下功夫，花本钱才得以持续经营l _ ”。 绩效考评体系在人力资源管理中，处于核心地位。因为绩效考核给人力资源 各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、员工晋升、使用和培训的主要依据，是调 动员工积极性的重要环节。总之，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人 是“用人”的前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依 据。 企业绩效考评体系也是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段。在现 代企业管理的过程中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式、各种层次 的绩效考评，但真正能够充分实现绩效考评理论价值的考核并不多见；相反，在 评估过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，企业的绩效 评估的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象，而且这种背离在企 业中还具有相当的普遍性。因此，正确认识绩效考评中存在的问题，及时把握企 业绩效考评的发展动向，根据企业自身的具体情况，重新审视现有的绩效考评体 系，建立新型的符合本企业发展状况的绩效考评体系对于每个企业绩效目标的最 良、 完成情 i 两 特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据8 1 。在绩效期末对该组织成员的工作绩 效进行评价时，主管根据所记录的特殊事件来确定组织成员的工作绩效。 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传 工商管理硕士学位论文 统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分 值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对组织成员绩效进行 评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的 评价效果【9 1 。行为锚定等级评价法各工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立 性、具有较好的连贯性【l0 1 。 强制比例法：可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根 据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工 应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的 人数和不合格人员的人数。 情境模拟法：是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完 成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工 作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 综合法：顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效 考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方 法来实施绩效考核工作。 1 2 4 现代绩效考评体系梳理 目前一些较前沿的、系统性较强的绩效考评设计方法，其思路综合性比较强， 适合于较复杂性战略目标的绩效指标设计，主要有以下四种： 目标管理法：目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 的概念最早由著名的管理 大师彼特德鲁克( p e t e rd u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德 鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他 认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。所谓目标管理乃是一种程序或过 程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和 考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准【1 1 1 。如果一个领域没有目标，那 么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当 组织的高层确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个 人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考评和奖励。 目标管理的理论基础包括四个方面：一是它是一种以“人性”为本位的传统 管理方法；二是目标管理是使组织目标与成员的个人目标结合为一体的管理方法； 三是目标管理以沟通代替命令，激发组织成员的积极性、主动性和创造性；四是 目标管理通过对目标的实现程度进行追踪，促进组织成员实现自我管理。 平衡记分卡法：哈佛尔商学院教授罗伯特卡普兰( r o b e r tk a r p l a n ) 和咨询 师大卫p 诺顿( d a i w e ip n o r t o n ) 在9 2 年总结了一些公司在绩效考评与战略实 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 施方面的经验，开发出了一种平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 的考评方法。这种 方法打破了传统的只重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量 过去发生的事情( 滞后指标) ，而无法考评组织前瞻性的投资( 超前指标) ，在工业时 代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方 面的投资，获得持续发展的动力，基于这样的认识，平衡计分法应从财务、顾客、 学习与成长、内部运作过程四个角度审视业绩。这种方法的优点在于能够将部门 的绩效与企业、组织整体的绩效很好的联系起来，也使得公司在跟踪财务结果的 同时，能够及时监控组织未来增长所必需的无形资产的获取和能力，从而有利于 实现组织的战略性和前瞻性目标。 平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。他把企业的使命和战略 转变为目标和衡量方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务( f i n a n c i a l ) 、客户 ( c u s t o m e r s ) 、内部经营过程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o g r e s s ) 、学习与成长( l e a r n i n g a n dg r o w t h ) 4 个方面指标之间相互驱动的因果关系( c a u s e a n d e f f e c tl i n k s ) 展现 组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标 过程1 1 引，如图1 1 ： 关键业绩指标法：关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 法是通过对 员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为 基础进行绩效评估的模式。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不 断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益【l 引。 关键业绩指标法中的核心是关键业绩指标值。关键业绩指标值是用来衡量评 估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由 评估者和被评估者双方共同商定确立。企业关键绩效指标可以使管理人员明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键续效指标往 往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、核算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算， 予以慎重确定。 关键绩效指标是通过对工作绩效特征的分析提炼出的最能代表绩效的若干关 键指标体系并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标必须是衡量企业战 略实施效果的关键指标，它的一个重要的管理假设就是句管理名言“你不能度量 它就不能管理它 。所以使用这种绩效评估方法时一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化，同时要抓住关键而不能片面与空泛【l4 1 。 工商管理硕士学位论文 顾客角度 我们的顾客怎样看待我们? 财务角度 我们怎样看待投资者? 目标 i 效标 股票 利润 市场占 有率 每股价格增长 股票回报率 经济增长值 边际生产率 目标效标 价值价格 顾客服务 质量 速度 市场占有率 调查问题： 建议? 会再次购买吗? 评估? 创新和学习态度 我们怎样提升和创造价值? 目标 l效标 技术领l 鲁誊萋案器簇霄 先速度i 员工成长 l工作的有效性 内部业务流程 我们必须超越什么? 目标 效标 成本 速度 质量 成功业务流 流程成本 交货订单 边际贡献 图1 1 平衡记分卡内容 关键业绩指标法有以下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解 释绩效评估结果时提供了确切的事实依据；其次，关键业绩指标能够确保绩效评 估的依据是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免了近期效应；最后，通过保 持动态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除不良绩效的 具体实例，从而为企业提供成功的管理案例。但是，在绩效评估过程中，每一关 键业绩指标都可能对评估结果产生重大影响，因此要求评估者在评估过程中始终 如一的坚持客观、全面、精确的原则，但这在实际中很难做到，而且在仅凭关键 绩效指标的情况来确定被评估者的薪资、晋升决策时权威不够，所以，关键业绩 指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 一个有效的关键绩效指标体系应保证：能清晰描述绩效对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性 等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考评对象的实际表现与要求 的绩效标准相对照。从图1 2 中可见设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系 【1 5 】的步骤。 f 修正17 修正1f 修正 一 _ l j 一 。j l j v 炉忒 明确组织目 标，自上而下 逐级确认增值 产出 绘制客户关系 图 为各项关系产 出划分权重 针对不同的工 作产出确定使 用的指标类型 利用s m a r t 原则设计指标 为各项指标划 分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定由谁来进 行考核 明确如何对各 项标准进行考 核 o 指标与标准的 指标与标准的 提供反馈及修 图1 2 关键绩效指标体系 全方位绩效考评( 3 6 0 度绩效考评) ：3 6 0 度绩效考评方法又称为全方位评估 制度，是由美国的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指员工自己、上司、 同事甚至顾客等全方位的各个方面了解个人绩效、沟通能力、人际关系、领导能 力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从上司、部属、 同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚的知道自己 的不足、长处与发展需要，使个人以后的发展更加顺畅【l6 1 。3 6 0 度绩效考评方法 具有考评全面、信息畅通、全员参与、考评主动等优点，但3 6 0 度考核在实际操 作过程中需各部门的配合，存在成本较高，程序复杂，费时费力等缺点。 1 3 主要研究内容及研究思路 1 3 1 研究内容 绩效考评体系作为人力资源管理的一个重要环节，可以应用于各种部门、组 织，包括追求利润最大化的保险公司。本文以新华保险湖南分公司为研究对象， 研究的范围界定为分公司内勤管理人员的绩效考评体系的理论研究和实践探讨。 工商管理硕士学位论文 在充分收集公司资料的基础上，对绩效考评现状进行分析，找出现有绩效考评中 存在的问题，针对这些问题提出解决方案，即对公司绩效考评体系进行设计，最 后对绩效考评结果的应用及相关的保证措施提出建议。 1 3 2 研究思路 本文首先对公司的基本状况、经营理念、运营特点等进行简单的阐述，再从 公司组织构架、人员的总量结构( 学历、年龄、职称等) 分析了公司目前人力资 源的基本现状，然后通过分析公司所处的内外部环境、公司的战略目标和经营理 念来论述建立绩效考评体系的必要、必然、必需性。再通过对湖南分公司目前绩 效考评体系的考核方式、组织实施状况、考核指标以及考核结果的应用等所做的 进一步分析，指出了其中的弊端和不合理性，最后借鉴国内外优秀企业在绩效考 核实践中的经验教训，以先进的绩效考核模式为支持和指导，提出了一套绩效考 评体系改进设计的方案，并对其可行性进行分析。 论文研究的框架结构，见图1 3 ： 图1 3 新华保险湖南分公司绩效考评体系改进设计研究框架图 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 第2 章新华保险湖南分公司现行绩效考评体系分析 2 1 公司基本情况介绍 2 1 1 公司背景简介 新华保险股份有限公司成立于1 9 9 6 年8 月，是一家全国性大型保险公司，经 营的产品体系涵盖传统保障型产品和新型人身保险产品，是保险法颁布后成立的 第一批全国性专业寿险公司。公司总部设立于北京，主要股东为中央汇金投资有 限责任公司、苏黎世保险公司、宝钢集团有限公司。2 0 0 0 年，新华保险天津、南 京、成都分公司开业，作业机构开始向全国延伸；2 0 0 1 年底，中国保监会一举批 复新华保险筹建2 5 家省级分公司和1 0 5 家地市级中心支公司，公司机构开始在全 国范围内高速扩张；2 0 0 4 年，新华保险呼和浩特等五家分公司开业，公司全国性 机构网络布局全面完成：同年，云南、重庆新华保险代理有限公司、新华资产管 理有限公司相继开业，公司迈开保险集团化建设的步伐。截至2 0 0 9 年底，新华保 险总资产超过2 0 0 0 亿元，在全国拥有各级分支机构及营销服务部1 3 4 2 个，内外 勤人数超过3 1 万，服务的客户数量超过1 7 0 0 万。多年来，新华保险稳居全国寿 险市场前列，以强大的实力和服务能力为客户提供全面、优质的风险保障和理财 服务。 2 0 0 9 年，公司坚持核心业务发展战略，各项业务指标持续向好，业务价值稳 步提升。年度规模保费收入达到6 6 7 8 1 亿元，同比增长超过1 9 ；核心业务保费 收入达3 9 6 8 亿元，同比增速超过7 5 ，整体期缴业务占比达5 8 。产品结构也 得到进一步优化，全系统分红险累计占比稳定在9 0 以上。在保证业务品质、全 面控制风险的前提下，公司综合竞争能力和可持续发展能力不断增强，充分保证 股东、客户和员工利益的稳定增长。 新华保险湖南分公司自2 0 0 2 年3 月开业以来，始终秉承“立信于心、尽责至 善”的服务理念，注重打造专业化、职业化队伍，已成为业务结构领先、经营管 理规范、发展后劲充足的寿险公司，目前位居湖南寿险市场第二位。 湖南分公司目前拥有7 个后援部门和5 个业务部门，下辖衡阳、株洲、湘潭、 岳阳、邵阳、常德、郴州、益阳、永州、娄底、怀化、湘西等1 2 家地市级中心支 公司机构，拥有6 l 家县级支公司和营销服务部。公司以长沙为中心、京广沿线为 重点、辐射全省的机构网络已形成。 工商管理硕士学位论文 2 1 2 公司组织架构及人员结构 湖南分公司是新华保险旗下的a 类分公司，发展速度很快，下属机构以及员 工众多，因而管理的难度较大。 公司的组织架构，见图2 1 h 人力资源部 - - t 衡阳中支 l - - t 计划财务部 一 株洲中支 i 一 办公室 一 湘潭中支 i 一 风险管控部 - q 岳阳中支 l 一 营销业务部 - t 邵阳中支 l - q 培训部 i- - t 常德中支 l 1 分公司总经理室i 一 银行业务部 - - t 郴州中支 i - q 法人业务部 一 益阳中支 i 一 保费部 - q 永州中支 i - q 运营管理部 - t 娄底中支 l - t 客户服务部 一 怀化中支 l - q 企划发展部 - t 湘西中支 l 图2 1 新华保险湖南分公司组织架构图 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面，对人力资源总 量与结构进行分析，有利于全面了解企业情况，有针对性地选择恰当的绩效考评 与激励手段。 新华保险湖南分公司现有在编员工2 3 3 人，其中女性1 6 8 人，男性6 5 人。员 工的年龄主要分布在2 2 岁至3 5 岁之间，平均年龄为2 8 岁。公司经评估确认的岗 位有6 2 个，涉及到财务、人力资源、培训、营销、运营管理、客户服务、信息技 术等。员工分布在市场营销、保险技术和管理支持三类岗位上，其中管理人员2 5 人，占比1 0 7 ：专业技术人员5 5 人，占比2 3 6 ；销售序列人员51 人，占比 新华保险湖南分公司员工绩效考评体系改进设计 2 1 9 ：普通文职人员1 0 2 人，占比4 3 8 ，其中专业技术人员和销售序列人员 是公司运作的核心力量。 专业技术人员 2 4 0 团管理人员 专业技术人员 口销售序列人员 口文职人员 图2 2 新华保险湖南分公司员工序列分布图 按学历划分，公司目前有本科及以上学历人员1 1 5 人，占比4 9 4 ；大专学 历人员10 8 人，占比4 6 4 ；高中及以下学历人员1o 人，占比4 2 。从以上分 析中可以看出公司的员工队伍是一支充满活力，有相当知识结构的人才队伍，特 别是从年龄上划分，员工绝大多数处于7 6 年到8 6 年之间，他们普遍具有追求自 主性、个性化和极富创新精神等特点，他们尊敬可信度，更倡导公平、公正、公 开的价值评价原则，如果通过一些参与公司管理等激励的手段将会挖掘出更多的 来自于他们工作自身的内在动力。 高中及以下 4 大专 4 6 本科及以上 5 0 图2 3 新华保险湖南分公司员工学历状况分布图 2 2 公司现行绩效考评体系 圈 i 大专l i 口高中及以下i 2 2 1 公司现行绩效考评体系的内容 鉴于公司部门功能与员工岗位职责的多样性，公司人力资源部采取了考评等 工商管理硕士学位论文 级划分和考评成绩强制性分布的办法来对员工绩效进行考评。考评内容分为两