（发展与教育心理学专业论文）北京市区属机关事业单位人事干部胜任特征研究.pdf

中文摘要 胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的 行为特征( b e h a v i o r a lc h a r a c t e r i s t i c s ) ，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、攮感的、 动力的或倾向性的等等。胜任特征的研究途径可以分为差异心理学研究、教育和行为学研究、 以及工业与组织心理学研究。许多研究者已经对很多领域人员的胜任特征进行过探讨，但还 没有人对人事干部的胜任特征进行过科学研究。建立人事千部的鉴别性胜任特征和基准性胜 任特征，可以为人员招聘、培训、绩效管理和员工的职业发展等方面提供理论指导。 本研究运用工作分析问卷调查法与行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ，b e i ) 法， 采用质的研究与量的研究相结合，在工作分析的基础上研究北京市区属机关事业单位人事干 部的胜任特征。在使用结构化问卷进行工作分析得出2 l 项结果，以此确定胜任特征编码词 典。然后进行行为事件访谈，并根据前面得到的编码词典对访谈转录的文本进行编码，把编 码的平均等级分数作为统计分析的指标，通过对不同绩效水平的人事干部进行差异检验以及 对人力资源管理方面的专家和人事干部主管进行访谈、验证，最终得出北京市区属机关事业 单位的人事干部的6 项鉴别性胜任特征和1 9 项基准性胜任特征。其中鉴别性胜任特征包括： 人力资源管理、协调、自我控制、言语表达、主动聆听和服务倾向：基准性胜任特征包括； 主动学习、阅读理解、判断和决策、社交洞察力、时间管理、说服力、解决复杂问题、正直 可靠、注意细节、合作性、关心他人、承受压力、主动性、毅力、知识技能、服从性、人际 沟通、踏踏实实和敢于谏言。 关键词：胜任特征，行为事件访谈，工作分析人事干部 3 a b s t r a c t c o m p e t e n c yi st h ep o t e n t i a lb e h a v i o r a lc h a m c t e r i s t i e sw h i c hc a nd i s t i n g u i s hj o bi n c u m b e n t sw i t h h i g hp e r f o r m a n c ea n do r d i n a r yp e r f o r m a n c e t h e s ec h a r a c t e r i s t i c s 咖b ef a c t o r so fc o g n i t i o n 。 v o l i t i o n ，e m o t i o n ，o ip e r s o n a l i t y t h ea p p r o a c h e so fi n v e s t i g a t i n gc o m p e t e n c yi n c l u d es t u d i e so f d i f f e r e n t i a lp s y c h o l o g y , e d u c a t i o n ，i n d u s t r i a la n do r g a n i z a t i o n a lp s y c h o l o g y m a n yr e s e a r c h e r s h a v es t u d i e dt h ec o m p e t e n c i e sf o ri n c u m b e n t so fm a n yj o b s , b u tu n t i ln o w , t oo u rk n o w l e d g e ，n o s t u d i e sh a v eb e e nc o n d u c t e dt oe x p l o r et h et h r e s h o l dc o m p e t e n c ya n dd i f f e r e n t i a t i n gc o m p e t e n c y o f h u m a nr e s o u r c ec a d r e 。w h i c h a r e t h e b a s i s o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t o f t h e s e p e o p l e t h ep u r p o s eo ft h i ss t u d yi st oe x p l o r et h ec o m p e t e n c i e so fh u m a nr e s o u r c ec a d r e si nc h i n e s e i n s t i t u t i o no fo n eb c i j i n gd i s t r i c t i nt h i ss t u d y , j o ba n a l y s i sq u e s t i o n n a i r e sa n db e h a v i o re v e n t i n t e r v i e w s w h i c ha r eq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v em e t h o d sr e s p e c t i v e l y , w e r eb e t he m p l o y e dt o i n v e s t i g a t et h ec o m p e t e n c i e s b e iw a sc o n d u c t e df o l l o w i n gt h ea d m i n i s t r a t i o n o fs t r u c t u r e dj o b a n a l y s i sq u e s t i o n n a i r e s ，b a s e do i lw h i c hc o d i n gf r a m ew a sg e n e r a t e d u s i n gt h ec o d i n gf r a m e ， t r a n s c r i p t so fb e lw e r ec o d e d a v e r a g es c o r e so fc o m p e t e o c i e sc o d e dw e r ea d o p t e da st h ei n d i c e s o ff 【l r t h e rs t a t i s t i c a la n a l y s e s ，w ep e r f o r m e dd i f f e r e n c et e s t e so ft h e s ea v e r a g es c o r e sf o rt h e d i f f e r e n tg r o u p s ，h i g ha n do r d i n a r yp e r f o r m a n c e ，o fh u m a nm u r c ec a d r e s a f t e rt h a t , w e i n t e r v i e w e dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n te x p e r t sa n de x p e r t so fh u m a nr e s o u r c a d r e st o v a l i d a t et h ef i n d i n g sa b o u tt h et h r e s h o l dc o m p e t e n c ya n dd i f f e r e n t i a t i n gc o m p e t e n c yo fh u m a n r e s o u r c ec a d r e si nd i s t r i c ti n s t i t u t i o n so fb e i j i n g t h er e s u l t sw e r ec o n f i r m e db yt h e s ee x p e r t s t h ed i f f e r e n t i a t i n gc o m p e t e n c i e si n c l u d eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，c o o r d i n a t i o n ，s e l f - c o n t r o l ， d i c t i o ne x p r e s s i o n ，a c t i v el i s t e n i n ga n ds e r v i c eo r i e n t a t i o n t h et h r e s h o l dc o m p c t e n c i e si n c l u d e a c t i v e l e a r n i n g ，r e a d i n gc o m p r e h e n s i o n ，m o n i t o r i n g ，s o c i a lp e r c e p t i v e n e s s ，t i m em a n a g i n g , p e r s u a s i o n ，c o m p l e xp r o b l e ms o l v i n g ，h o n e s t y , a t t e n t i o nt od e t a i l ，c o o p e r a t i o n ，c o n c e r nf o ro t h e r s ， s t r e s st o l e r a n c e ，i n i t i a t i v e ，p e r s i s t e n c e ，k n o w l e d g e ，o b e d i e n c e ，i n d i v i d u a lc o m m u n i c a t i o n ，s u r e n e s s ， a n dd a r et oe x p o s t u l a t i o n k e yw o r d s ：c o m p e t e n c y ，b e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w ，j o ba n a l y s i s ，h u m a nr e s o u r c ec a d r e 4 引言 难以置信的竞争和变革塑造了当今的商业环境( d a v e n i , 1 9 9 4 ：h a m e l i r a h a l a d , 1 9 9 4 ) 。随着时代日新月异的发展，科技改革的加快，未来成功的组织结构将更加精简。人 力资源管理可以增加组织的价值，并且帮助个人和组织提升现有绩效( s p e n c e r , l m ，1 9 9 9 ) 近几年，人们已经在很多人力资源管理领域使用“胜任特征”这一概念，而且基于行 为事件访谈的胜任特征的研究将成为该领域的热点n 题( s p e n c e r ，l 阮。1 9 9 3 ) 。同欧美发 达国家的人力资源管理者职业化管理水平相比，我国引入人力资源管理的概念时间较短， 虽然文化背景不同，但是仍有许多有益的地方可以借鉴( 赵斌、宇卫昕，2 0 0 6 ) 。根据企业 的发展阶段、企业性质和企业规模的不同，对人力资源管理者的需求标准也是各不相同的， 因此，我国在确定统一的人力资源管理者的胜任特征上还有待进一步的发展。 虽然许多企业已经将胜任特征的研究应用到人力资源管理当中，但是，且前在党政机 关还没有引入胜任特征模型的研究。值得注意的是，用“胜任特征模型”选拔正处级领导 干部，是2 0 0 6 年北京市西城区干部选拔新增的辅助办法g e 荟。2 0 0 6 ) 。党政机关已经开 始把更加科学、严谨的方法引入到人才选拔过程中。 随着我国各方面体制的不断发展和完善，面临的机遇和挑战会越来越多，公务员在公 众心中钓认可度很高，因此他们所承担的角色也会越来越重要。据报道，2 0 0 6 年国家公务 员报考与录取的比例达到4 8 6 ：1 ，远远高于高考和考研，成为“中国竞争最激烈的考试”。 由此可见，公务员已经成为一大热门领域，人们也将更加关注对这个领域的研究。 本研究的对象是北京市区属机关事业单位的人事干部。机关事业单位是专指党政机关 及其下属单位。一方面，机关的人事干部都属于公务员：另一方面，事业单位的体制是按 照机关执行。人事、财政上受人事厅、财政厅管制，工资福利按照国家规定执行。而且机 关事业单位的人事干部的主要职责是贯彻国家和北京市关于人事人才的方针政策、法规规 章；负责本单位人事劳资工作的指导、协调、服务和监督；在区人事局的指导下完成本单 位人员的聘用、聘任、考核、奖惩、辞职等工作；组织工人和管理人员的培训、教育等。 因此，由于研究对象的工作性质、工作内容、工作职责等非常类似，可以统一参照公务员 来探讨。 我国公务员是指依法履行公职、纳入雷家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作 人员。在依法治国基本方略的指导一f ，中华人民共和国公务员法已由中华人民共和国第 十届全国人民代表大会常务委员会第十五次会议于2 0 0 5 年4 月2 7 日通过，并自2 0 0 6 年1 月1 日起实施。教育部副部长李卫红指出公务员法是我国5 0 多年来干部人事管理方面第一 部总章程性质的法律。她强调，要全面贯彻中央关于实施公务员法的工作部署，着力建立 支政治坚定、业务精湛、作风过硬、人民满意的公务员队伍，培育具有时代特征和中国 特色的公务员精神。 国家对机关事业单位人事干部的素质要求正在不断提高，管理更加规范化，同时我国 公民的法律意识也越来越强，百姓有知情权，人事工作将会更加公正、透明。因此，人事 干部只有以身作则，提高自身素质，才能应对工作中的挑战。 本研究希望通过研究北京市区属机关事业单位的人事干部胜任特征，为人事干部管理 提供依据，从而对人力资源管理实践起到一定的指导作用。 2 第一部分文献综述 1 1 胜任特征研究的兴起 1 9 世纪随着社会与经济的发展，劳动分工不断细化，出现了各种各样的职业和职业 群体，每一种职业群体中又不可避免地出现了绩效好坏之分。因此，在这种社会条件下， 人们开始了对胜任特征的研究。早在1 9 1 1 年，“管理科学之父”f r e d e r i c kt a y l o r 就认识到 优秀工人与较差工人在完成工作时的差异。他建议我们完全可以按照物理学中的一些原理， 对管理进行科学研究，他所进行的“时间一动作”研究就是最早对胜任特征进行的分析和 研究。 1 9 5 4 年j o h nf l a n a g a n 发表了划时代的文章，建立了关键事件技术( c r i t i c a li n c i d e n t t e c h n i q u e ) ( c 1 t ) 作为一个研究胜任特征的重要方法。他在1 9 4 1 到1 9 4 6 年间发表了一系 列关于美国空军航空心理项目研究的文章，总结出工作分析程序应该是对关键事件的决定， 这些事件的监督包括那些在大量的实例中成功者和失败者完成改造设计的重要部分所表现 出来的差异( j o h nf l a n a g a n ，1 9 5 4 ) 。 哈佛大学的心理学家d a v i dm e c l e f i a n d 于1 9 7 3 年发表了一篇名为“测景胜任特征而 不是智力”的文章，该文对以往用智力测验的信度来预测工作成功的做法进行了质疑，他 指出学校成绩不能预测职业成功；智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他 重要成就；测验对少数民族不公平等等。他建议用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试， 同时提出进行基于胜任特征的有效测验的六个原则：( 1 ) 最好的测验是效标取样：( 2 ) 测 验应该能够反映个体学习后的变化；( 3 ) 应该公开并使被测者知道欲测试的特征；( 4 ) 测 验应该评价与实际生活中的绩效相关的胜任特征；( 5 ) 测验应该包括应答性行为和操作性 行为两方面；( 6 ) 应该测试操作性思维模式( o p e r a n tt h o u g h tp a u e m s ) ，以最大程度地概括 各种行为( d a v i dm c c l e u a n d ，1 9 7 3 ) 。 受美国国务院外事局之托，m c c l e l l a n d 开始寻找新的预测人们绩效的研究方法，以减 少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次将他的理论运用于外交官和情报官员的选 拔，设计了一项人力资源评价技术“行为事件访谈( b e h a v i o r e v e n t i n t e r v i e w ，b e i ) ， 并取得了较好的效果。随后，他与人合作成立了m e b e r c o m p a n y 管理咨询公司( 现在是 世界著名管理咨询公司h a yg r o u p 公司的一部分，现名h a y - m e b e r ，是美国提供胜任特征 建模服务的资深管理咨询公司) ，在商业运作中取得了卓越成就，从此掀起了对胜任特征研 3 究的热潮。 1 2 胜任特征的概念 自从胜任特征的概念被提出后，胜任特征的研究就成为全球的焦点( m c l a n g a np a ， 1 9 9 7 ) 。但是在众多的研究中，人们所使用的术语却不尽相同。我们发现有的研究者用的词 是“c o m p e t e n c e ”或者“c o m p e t e n c e s ”，也有研究者和实践者使用“c o m p e t e n c y ”或者 “c o m p e t e n c i e s ”，也有人将二者混用。1 kb a r a h a r td i c t i o n a r yo ff a y m o l o g y 1 9 8 8 中注： c o m p e t e n c e 一词是从法语c o m p e t e n c e ( 合适、聪明伶俐) 、拉丁语c o m p e t e n t i a ( 有学问的) 等借用过来的。1 4 8 3 年开始有“合法拥有资格的”含义，到1 6 4 7 年开始有“有能力的、 适合等”的含义，1 7 9 0 年开始出现“能力”含义。a m a r i c a n h e r i t a g e d i c t i o n a r yo f t h e e n g l i s h l a n g u a g e b o s t o n ，1 9 8 1 中注：c o m p e t e n c e 也就是c o m p e t e n c y ，1 ) 有能力的或者胜任的一 种状态或品质；技能；能力。2 ) ( 法律) 法律上有资格的、适任的、可被采纳的品质或条 件；合法的权威、合格或权限( t r u n k e y & b o t n e y ，2 0 0 1 ) 。由此我们可以看出，c o m p e t e n c e 和c o m p e t e n c y 从词义上来讲，没有本质上的不同。 但在使用中，有学者认为“e o m p e t e n e e c o m p e t e n c e s ”和“c o m p e t e n c y c o m p e t e n c i e s ” 是有区别的。有学者认为，c o m p e t e n c e 指“胜任的条件或状态”，它描述的是为了做好工 作，人们必须能够做的事情( w h a t p e o p l e n e e d t o b ea b l e t od o ) ，具体包括两方面内容：必 需做的事情( w h a th a st ob ed o n e ) 及其标准( t ow h a ts t a n d a r d ) 。c o m p e t e n c e s 指的是人们 应该能够做的事情，而不是他们做该事情时是如何表现的( m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l a b a r o n ，1 9 9 8 ) 。而c o m p e t e n c y 则是指与优异绩效有因果关系的行为维度( t h ed i m e n s i o n so f b e h a v i o r ) ，这些维度常被称为行为特征( b e h a v i o r a lc o m p e t e n c i e s ) ，因为它们指的是人们履 行工作职责时是如何表现的。当被看作是胜任特征时，这些行为可以分类为：知道需要傲 什么( 如：批判性推理、战略能力、企业经营知识) 、将工作完成( 如：成就驱动、自信、 控制、适应、关注效果) 、让他人与你一起工作( 如：激励、人际技能、关注产出、说服、 影响) 等( m i c h a e l a r ms t r o n ga n d a n g e l ab a r o n ，1 9 9 8 ) 。 也有学者认为c o m p e t e n c e 和c o m p e t e n c y 在使用上没有什么区别，是通用的，而且这 两个术语在使用上有合并的趋势c n y l a n d ，1 9 9 4 ) 。例如，m e c l e l l a n d ( 1 9 7 3 ) 在其“t e s t i n g f o rc o m p e t e n c er a t h e rt h a nf o r i n t e l l i g e n c e ”一文的题目中用的是“c o m p e t e n c e ”，但在该文 的后半部分，他开始使用“c o m p e t e n c y ( c o m p e t e n c i e s ) ”。这表明，m c c l e l l a n d 是将二者等 4 同使用的。此外，s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 也认为二者是一样的，在其著作工作中的胜任特征： 绩效优异者的胜任特征模型( c o m p e t e n c ea tw o r k ：m o d e l sf o rs u p e r i o rp e r f o r m a n c e ) 的题 目中使用的是。c o m p e t e n c e ”，在后面的论述中也将二者交替使用。 我们认为，c o m p e t e n c e 和c o m p e t e n c y 是两个完全不同的概念。已经有许多学者强烈 地感受到，“有区分c o m p e t e n p m ，( c o m p e t e n c e s ) 和c o m p e m n c y ( c o m p e t e n c i e s ) 的必要”， 他们指出，如果混淆了这两个概念，将会产生非常不利的后果( m i c h a e la r m s t r o n ga n d a n g e l ab a r o n ，1 9 9 8 ) 。c o m p e t e n c e ( c o m p e t e n c e s ) 通常在人们描述工作( j o b ) 中任职者 的任务、行为( 感知、沟遥、决镶等) 时使用，指的是工作对员工的要求。当使用c o m p e t e n c y ( c o m p e t e n c i e s ) 时，指的是员工的行为表现，这又包括两种含义：一个是指潜在于行为的 个人特征( p e r s o n a la t t r i b u t e s ) “人是什么”；另一个是指相关行为的类别( c l u s t e r so f r e l a t e d b e h a v i o r s ) “人做什么”( r i c h a r d j m i r a b i l e ，1 9 9 7 ) 。本研究的目的是揭示能够 区分绩效优异者和绩效一般者的潜在的行为特征，因此，文中讨论的是对“c o m p e t e n c y ( c o m p e t e n c l e s ) ”的研究。在文献中经常被引用的c o m p e t e n c y 定义有i 知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体( f l e i s h m a n ，w e t r o g e n ， u h l m a n ，& m a r s h a l l - m i c s ，1 9 9 5 ) 。 与一个职位的高绩效相联系的知识、技能、能力和特征( m i r a b f l e ，1 9 9 7 ) 。 动机、特性、自我概念、态度或价值观、实意知识或认知行为技能的结合体；任何 个体能被可靠测量或计算的特性以及能够区分高绩效和一般绩效的特性( s p e n c e r ， m c c l e l l a n d ，& s p e n c e r ，1 9 9 4 ) 。 对为达到工作目标所使用的可测量的工作习惯和个人技能的书面描述( g r e e n ， 1 9 9 9 ) 。 我们综合了以上观点，对胜任特征的定义为：胜任特征是能把某职位中表现优异者和 表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征( b e h a v i o r a lc h a r a c t e r i s t i c s ) 。这 些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。 1 3 胜任特征的研究途径 胜任特征的研究在司法领域、临床心理学领域、职业咨询领域、教育领域以及工业与 组织心理学领域都有所涉及( j e f f e r y & j u a n ，2 0 0 0 ) 。大致我们可以把对胜任特征的研究分为 以下三方面。 5 1 3 1 差异心理学研究 差异心理学研究的重点在于个体的差异，例如研究智力、认知和生理能力、价值、个 性特质、动机、兴趣等难以培训的特征。g a l t o na n dc a t t e l l 于1 9 世纪末和2 0 世纪早期就 利用客观的方法测量人的能力和特征。到了2 0 世纪5 0 年代个体差异心理学的研究不再 局限于识别智力活动中潜在的、具体感官或心理活动能力，而是把研究领域扩展到生理、 智力、信息加工、动机、个性、价值、情绪特征等( j e f f e r y s s h i p p m a n n ，2 0 0 0 ) 。虽然这些 研究所采用的方法和技术不同。但它们基本上都是借助判断或定量方法对行为表现进行分 组或分类，然后从这些行为表现中推断个性特征( 仲理峰，2 0 q 3 ) 。 1 3 2 教育和行为学研究 教育和行为学研究的重点在于改变或塑造个体的行为，目的是促进个体在工作和生活 中的成功表现。他们承认个体差异也会影响成功，但更加强调教育战略对成功的重要影响。 他们重视环境的作用，认为环境比遗传特征对行为有更大的作用。该领域的研究大多是给 每个分类下一个操作性定义。对每一分类来说，都有自己可以观察到的行为指标。这种方 法与建立胜任特征模型的方法比较相似( 仲理峰，2 0 0 3 ) 。 1 3 3 工业与组织心理学研究 工业与组织心理学研究吸取了以上两种研究的长处，关注的是个体差异对绩效的影响 以及工作中的行为及其评价标准。这个领域的研究通常要花费大量的时间进行工作分析或 职务分析，进行工作描述和工作评价，最终编制出工作说明书和工作规范。 人们在研究工业与组织心理学的过程中，试图探索和评价优异的管理者和领导者所具 备的潜在行为特征。本研究试图建立北京市区属机关事业单位的人事干部的胜任特征，属 于工业与组织心理学研究的领域。 1 4 胜任特征模型在人力资源管理中的意义 胜任特征理论为人力资源管理提供了科学的依据，促进了人力资源管理和开发的进 程。在实际应用中，胜任特征模型在以下四方面都起到了重要的作用。 6 1 4 1 人员招聘 进行人员招聘前，了解所需招聘职位的胜任特征模型，有利于确定计划招聘人数、招 聘需求以及招聘技术的选择。例如根据该职位的胜任特征模型了解具备哪些素质的人会更 加适合完成工作中的任务。在选择招聘技术的时候就会更加关注对这些素质方面的问题进 行考察和测试，甄选出合适的人员，真正实现不仅仅在人的知识、技能方面，而且在潜在 特征方面达到“人职匹配”。 1 4 2 员工培训 培训( 椭血h 培) 就是给新员工或在职员工传授能够完成本职工作所必需的基本技能的 过程。培训的基本过程可以分为评估、建立培训目标、培训和评价。建立了胜任特征模型 就可以更加清楚绩效优秀员工和绩效一般员工之间的差别，对员工进行的培训可以更加有 针对性、为组织节约成本，提高产出量。 1 4 3 馈效管理 绩效评价包括三个步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效和提供反馈。从 这三方面来看，都离不开胜任特征模型的应用。胜任特征对绩效管理方面的影响在于为组 织和个人确立了任务绩效目标和胜任特征发展目标两部分。绩效目标的设立不仅要考虑员 工的个人利益和组织的整体利益，还要考虑到员工和组织的近期和长远利益的综合发展( 梁 建春、冯明、何跃，2 0 0 5 ) 。 1 4 4 员工的职业发展 如果组织给员工创造和提供了个人发展所需的物理环境和人际环境，将有利于员工的 职业发展。一个人职业发展的阶段可以分为：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段 和下降阶段。职业咨询专家约翰霍兰德( j o h n h o l l a n d ) 认为，人格( 包括价值观、动机 和需要等) 是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素( g a r y d e s s l e r ，1 9 9 9 ) 。因此， 组织可以依据胜任特征模型，为员工创造适合某些优秀品质的发展机会。 7 1 5 胜任特征模型的研究 胜任特征模型( c o m p e t e n c ym o d e ) 是针对特定职位表现优异的要求组合起来的胜任 特征结构，是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础。根据实际需要，采用不同的方 法可以建立不同种类的胜任特征模型。 1 5 1 通用胜任特征模型的研究 通常研究者会针对具体的工作职位建立胜任特征模型，但是由于受到不同组织、不同 职位以及职位的不同水平的限制等，建立起来的胜任特征模型不适合推广使用，因此，人 们通常都是建立一般( 或通用) 胜任特征模型。 s p e n c e ra n ds p e n c e r ( 1 9 9 3 ) ( j e 鲫s s h i p p m a n n ，2 0 0 0 ) 总结了他们2 0 年中研究胜 任特征的成果，提出了五个通用胜任特征模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务 人员、管理人员和企业家，每一个模型都由1 0 多个不同的胜任特征组成。其中，企业家的 胜任特征模型包括以下胜任特征： 1 、成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率； 2 、思维和问题解决：系统计划、问题解决； 3 、个人成熟：自信、具有专长、自学； 4 、影响：说服、运用影响策略； 5 、指导和控制：果断、监控： 6 、体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。 e g b u ，c h a r l e so ( 1 9 9 9 ) 在英国s e r c ( t h es c i e n c ea n de n g m e e f i n gr e s e a r c hc o u n c i l ) 的资助下花费近五年的时间对英国三分之二的大型r e f l l r b i s h m e n t 组织中的高层( 总经理、 区域经理等) 、中层( 项目经理、部门经理) 、基层经理进行了半结构化面谈和问卷调查。 最后得出了六项最重要的管理胜任特征：领导、沟通、激励、健康与安全、决策、预见及 计划。 v i c k i es i u ( 1 9 9 8 ) 对香港的酒店中层管理者进行了实证研究。她的研究采取了问卷法， 让高层管理人员对中层管理人员的胜任特征行为表现进行重要性评价，通过分析，得出1 1 个胜任特征项目：领导、沟通、团队建设、团队成员精神( t e a m m e m b e r s h i p ) 、结果定向、 个人驱动、计划、效率、商业意识、决策和客户意识。 王继承、时勘( 1 9 9 9 ) 运用行为事件访谈法( b e d ，对我国通信业管理干部的胜任特 8 征进行了实证研究，结果表明，我国通信业管理干部的胜任特征模型包括1 0 项胜任特征， 即影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市 场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这1 0 项胜任特征上显示出了优秀组与普 通组的显著差异( s c h i p p m e n nj s ，h u g h e sg l , p r i e ne p , 1 9 8 7 ) 。 总之，建立一般的胜任特征模型在实际中可以迅速得到推广，有利于做好人力资源管 理与开发。 1 。5 2 胜任特征模型的研究方法 行为事件访谈法：目前胜任特征领域最流行的方法就是行为事件访谈法( b e h a v i o r a l e v e n ti n t e r v i e w ，b e d 。具体操作如下( 仲理峰，2 0 0 3 ) ： 1 、确定绩效标准。根据“硬”指标，如销售额、客户满意度等，或采取上级、同事、 下级和客户提名的方法来确定绩效标准。 2 、针对一个职位，找出两组效标样本。一组为绩效优异者，一组为续效一般者。 3 、对他们进行访谈，让被访者举出2 3 个具体的行为例子和“关键事件”来说明导 致他们成功( 或失败) 的关键要素( 详细询问何时、何地、何人、何原因、何结果等要素) 。 同时，对访谈的全过程进行录音。 4 、由专业人员对访谈资料进行系统分析并根据胜任特征编码词典进行精密的编码， 通过统计分析，找出优秀组和普通组存在区别的特征要素。这些存在区别的特征就是这个 职位所需要的胜任特征。 5 、验证胜任特征模型。 行为事件访谈法的缺点是专业性强，虽然精细，但操作繁琐，费时费力。 专家小组讨论法：当无法实行一对一访谈时，可采用专家小组讨论，集中专家的智慧， 通过专家之间面对面的交流和头脑风暴法快速获得大量信息。其缺点在于专家的经验限制 会导致一定的偏差，而且专家数量有限，难以集中( 宋婵蓉，2 0 0 3 ) 。 问卷法：通过综合文献，结合访谈等方法，编制调查问卷，对足够大的样本进行调查， 再回收问卷进行数据分析和确切的解释。也可以利用已有的职位分析问卷直接进行胜任特 征数据的收集。该方法能够相对便利而快速地收集到大量数据，适用面广。其缺点在于编 制问卷需要专业的测量与统计知识、具有一定的经验，并花费大量的时间。 此外，还有直接观察法、图片故事练习、职能性工作分析( f l a ) 等方法。这些方法 9 都不是孤立的，研究者应根据实际情况运用不同的方法或将几种方法相结合，灵活使用， 建立有效的胜任特征模型( 宋婵蓉，2 0 0 3 ) 。 1 5 3 胜任特征模型的验证方法 验证胜任特征模型的效度一般有以下三种方法( s p e n c e rl m ，2 0 0 3 ) ： 首先，研究人员可以对第二个效标样本的绩效优秀和绩效一般者进行行为事件访谈， 然后整理访谈资料，进行编码，判断由第一个效标样本研究得出的胜任特征模型是否可以 预测出第二个效标样本中的绩效优秀者和绩效一般者。这个方法被称为“同时效度复核” ( c o n c u r r e n tc r o s s - v a l i d a t i o n ) ，也就是在同一时间点上使用第一个效标样本的评分标准，预 测第二个效标样本的胜任特征模型是否正确。 第二，研究人员可以采用测验或评分表的方法验证胜任特征模型的效度。测验是指研 究人员设计能够评估胜任特征模型项目的测验，然后对第二个样本中的绩效优秀者和绩效 一般者施测。评分表是指主管与其他专业的观察者使用评分表或q 分类法( q - s o 出) 评定 第二个样本的胜任特征。妇果胜任特征模型与测验和评分表都是有效的，那么第二个样本 中的绩效优秀者应该在测验和评分表上的得分较高。这种方式称为“同时建构效度验证” ( c o n c u r r e n t c o n s t r u c t v a l i d a t i o n ) ，也就是说不同的建构或评估方式( 或胜任特征测验) 可以 在同一时间用来预测某些人的表现。 第三，研究人员可以在甄选过程中使用测验或行为事件访谈的资料，也可以在培训过 程中使用胜任特征模型，来判断这些人在未来是否会表现得更好。该方法是最有力的验证 方法，称为“预测效度”( p r e d i c t i v ev a l i d i t y ) ，因为研究人员可以利用胜任特征模型预测员 工的表现如何。这是传统教育、学业成绩、考试分数和学历经验所不能及的，因为它们无 法预测人们的实际工作表现或成就。 1 6 人力资源管理者和公务员胜任特征的相关研究 1 6 1 人力资源管理者胜任特征的相关研究 爱立特弗莱德森( e l i o t f r e i d s o n ) 将人力资源管理者的职业化定义为：“职业化是一 个过程。通过这个过程，人力资源管理从业人员由于其拥有的独特专长、关注工作生活质 量以及为社会带来的利益，而获得从事某种特定的工作，控制职业培训和职业进入、确定 1 0 与评价该职业工作方式的专有权力”( e l i o tf r c i d s o n ，1 9 7 3 ) 。 职业化不仅是一个行业发展的必然趋势，也是一个行业走向成熟的标志，就入力资源 管理者的职业化而言，就是要规范从业人员的标准；促进行业的专业化和社会化发展；顺 应时代的需求( 赵斌、宇卫听，2 0 0 6 ) 。 国外已经在职业化方面走在了前面。例如，美国已经实行了职业资格证书制度，获得 人力资源职业证书的人每3 年换发一次新证，换发新证的条件是：成功的通过了换证考试， 或参加了6 个小时的与人力资源有关的活动，包括参加课程、座谈会、研讨会、大会，或 其他与人力资源有关的活动( 邓宝山，2 0 0 1 ) 。 在任职者学历方面，从国外来看，根据1 9 9 4 年来斯沃特豪斯与英国格兰菲尔德大学 管理学院的欧洲人力资源管理研究中心联合进行的一项调查来看，欧洲的公司大都对人力 资源管理人员的学历和学位有较高的要求，尤其是对高级人力资源管理人员的学历水平要 求较高，如法国8 3 、西班牙6 8 、瑞典6 3 、英国7 2 的高级人力资源管理人员具有大 学本科以上的学历( 赵庆梅。2 0 0 1 ) 。 从人员配置的数目上看，目前绝大多数欧洲国家人力资源管理部门的员工数在6 人以 上，其中在英国的组织中所配置的人力资源专业人数最多，5 4 的组织中人力资源专业人 数为1 1 一人以上。根据组织规模的大小，在少于1 0 0 0 人的组织中，三分之二以上的人力资 源专业人员数量不超过1 0 人，而在1 0 0 0 人以上的组织中，大多数配置了1 0 名以上的人力 资源专业人员，在葡萄牙，5 6 的组织配置了2 6 名以上的人力资源专业人员( 孙健敏， 2 0 0 0 ) 。 随着市场竞争的激烈，社会对人的素质要求越来越高，企业的门槛也越来越高，人员 专业性要求更是越来越强。而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作，更需要 高素质的人力资源管理者来实施( 赵美霞，2 0 0 3 ) 。 许多研究者对人力资源管理者的胜任特征进行了研究，现归纳如下： 表1 人力资源管理者胜任特征的相关研究 研究者研究结果 廖泉军 人力资源管理专业人员的胜任特征可以分为五类具体描述，即( 1 ) 关于个人诚信的具体描述； ( 2 0 0 6 ) ( 2 ) 管理文化能力的描述；( 3 ) 管理变革能力的描述；( 4 ) 经营知识能力的描述；( 5 ) 传导 人力资源管理实践能力的描述。 陈仙歌人力资源经理的胜任特征：( 1 ) 知识和能力方面，要有人力资源管理的专业知识和广博的知 ( 2 0 0 5 )识；有亲和力和优秀的人际关系处理技巧；资源整合能力；( 2 ) 杜台角色方面扮演战略合作 伙伴、人力资源管理专家、员工利益代言人以及变革推动者的角色；( 3 ) 品质和动机方面， 要有公正、忠信和坚定勇敢的意志力；很强的情绪调节能力等# 要为企业和员工服务，对自 己的发展和利益不能考虑太多。 田志锋人力资源管理部门领导者的1 0 种胜任特质是：组织纪律性i 事业心；公道正派；沉稳敏锐# ( 2 0 0 4 )决策力；沟遥力：学习力；体魄l 廉洁一奉献精神。 赵美霞在新的多元经济体制下，人力资源管理者应当具备与过去不同的素质，即除了熟练掌握相关 ( 2 3 )的专业理论、业务知识和技能外，还要具备以下几方面的素质t 好的人品；沟通能力；可上 可下：可内可外，可前可后；可软可硬；胜任力 王慧 一个优秀、称职的人力资源管理者必须具备十个方面的素质：个人品质l 具有亲和力、普于 ( 2 0 0 1 ) 培养团趴精神t 协调能力；专业化素质：组织规划、决策能力；竞争意识；创新能力；信息 化素质；普于学习 语言表达能力。 1 6 2 公务员胜任特征的相关研究 我国公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作 人员。西方国家“公务员”一般是指通过非选举程序而被任命担任政府行政工作的人员。 各国对公务员的称谓不同，所指范围也不完全一样。美国叫“政府雇员”，法国叫“公务员”， 战后日本也称“公务员”。 公务员队伍素质的高低，将直接影响到国家发展的快慢，影响到国家政策的制定和执 行的效果。国内外有许多学者对公务员进行了研究，并指出了公务员所应扮演的角色，应 该具备的素质等，下面就对此做一简要小结： 衰2 公务员“胜任特征”的相关研究 研究者 研究结果 魏姆斯利等公共管理者应扮演执行与捍卫宪法的角色、人民受托者的角色、贤明少数的角色、平衡轮的 ( 1 9 8 3 ) 角色及分析者和教育者的角色。 刘齐家对公务员的素质救育基本要抓好以下几点：( 1 ) 政治上，要注意培养公务员立场坚定，嗅觉 ( 2 0 0 0 ) 要敏锐，大是大非要清楚，这是党对公务员政治素质的基本要求。( 2 ) 能力上，要注意培养 公务员立足全局、统筹兼顾、提高驾驭全局的过硬本领。( 3 ) 工作上，要注意培养公务员求