（工商管理专业论文）新环境下摩达尔公司的发展战略研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了 特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成 果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢 意。 作者签名：j 弛日期：2 弛 作者签名：匪仝二坶日期：2 型：! ：争 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交 论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以 采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 c 作者签名：霹趟导师签名： 沮魄半l 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 摘要 中国的民营企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色；出口作为推动中国国内 生产毛额发展的三架马车之一，重要性不言而喻，因此，对民营性质的出口企业进行 研究具有重要意义。本论文以一家在新环境下出口经营遇到问题的典型民营企业 摩达尔为例，透过对企业的内外环境分析，提出愿景孝战略目标，并据此分析得出基 于价值链整合的企业发展战略的实现途径建立战略型组织，在此基础上，对市场 竞争笈略，战略实施的管理支撑做出分析，并提出建议。 全文共分八个部分。前言部分介绍了摩达尔公司的成长历史，以及当企业出口环 境发生变化、本身规模扩大后出现的一系列问题，提出论文研究的目的和意义以及研 究的线路。 第二部分介绍了摩达尔公司当前面临的外部环境，包括宏观环境分析以及行业格 局分析两部分。 第三部分对摩达尔公司的内部环境进行了介绍，其中着重对企业在经营和管理体 系上出现的问题进行了分析，最后在此基础上，联合第二部分的内容，运用苦读模型 总结出企业面临的机会和威胁，以及本身的优劣势。 第四部分主要在上一章的基础上对摩达尔公司的愿景提出建议，并在此基础上提 出战略目标。 第五部分详细论述了基于企业价值链整合的发展战略，并就理论基础、具体原因 和实现途径建立战略型组织，作了一一阐述。 解决了企业如何发展以后，第六部分就企业如何竞争提出了几点建议，包括树立 品牌优势、通过技术开发、系列化销售以及加强售后服务等实现差异化；针对传统竞 争策略在快速变化的市场竞争环境中缺乏动态、互动考虑的缺点，重点介绍了博弈论 在企业竞争策略设计中的应用。 第七部分是企业战略的管理支撑部分以及内部控制部分，就摩达尔公司的组织机 构调整、信息化建设、制度建设、文化建设、股权激励以及战略实施控制内部控 制提出了建议，同时也针对第三部分企业内部出现的问题给出了解决对策。 最后的结束语对文章进行了总结。 作者希望通过本文对摩达尔公司的管理者提出一些有效的建议，希望能够对其适 应环境变化、确立适合战略有所帮助，并对希望通过战略调整获得可持续发展的民营 企业的管理者提供参考，希望中国有越来越多的出口民营企业在正确发展战略的指引 下，取得更加辉煌的成就。 关键词：战略环境价值链竞争策略管理支撑 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 a b s t i t a c t n o w a d a y s ，p r i v a t e - o w n e de n t e r p r i s e sp l a ym o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l e si nt h e e c o n o m yo fc h i n a ；t h ei m p o r t a n c eo fe x p o r tb u s i n e s s ，o n eo ft h em a i nt h r e ee n g i n e s c o n t r i b u t i n gt ot h eg r o w t ho f g d p ，湖n o tb eo v e r s t r e s s e d a st h i sr e s u l t ，t h es t u d yo f p r i v a t e - o w n e de x p o r te n t e r p r i s e sh a s i t sv e r ys i g n i f i c a n c e t h es t u d yt a k e st h ee x a m p l eo f a t y p i c a lp r i v a t e - o w n e de n t e r p r i s ew h oe n c o u n t e r sp r o b l e m si nt h ee x p o r tb u s i n e s su n d e r c u r r e n te n v i r o n m e n t ， a n a l y z e st h ei n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n t ， s e t st h ev i s i o na n d s t r a t e g i ct a r g e t , a n dt h e nw o r k so u tt h es o l u t i o nt ot h ed e v e l o p m e n to fs t r a t e g y ， e s t a b l i s h i n gs t r a t e g i co r g a n i z a t i o no nt h eb a s i so fv a l u ec h a i ni n t e g r a t i o n f i n a l l y ， i t i n t r o d u c e st h et a c t i co fc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ta n dt h es u p p o r tf o rm a n a g e m e n tf o rt h e i m p l e m e n t a t i o no f s t r a t e g y ，a sw e l la st h ep r a c t i c a ls u g g e s t i o n s t h e r ea 托e i g h ts e c t i o n si nt h ep a p e r t h ep r e f a c ei n t r o d u c e st h eh i s t o r yo f m o d a e r a n das e r i e so fp r o b l e m st h ee n t e r p r i s ee n c o u n t e r sw h e nt h ee x p o r te n v i r o n m e n tc h a n g e s a n dt h es c a l eo fe n t e r p r i s et u r n st ob el a r g e r ；p o i n t so u t t h ep u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c eo f t h e s t u d y t h es e q u e n c eo f t h es t u d y i sa l s om e n t i o n e da tt h ee n d n l es e c o n ds e c t i o ni n t r o d u c e st h eo u t e re n v i r o n m e n tm o d a e r f a c e s ，i n c l u d i n gt h e m a y oe n v i r o n m e n ta n a l y s i sa n dt h ei n d u s t r ya n a l y s i s i nt h et h i r ds e c t i o n ，。t h ei n n e re n v i r o n m e n to f m o d a e ri si n t r o d u c e d ， e s p e c i a l l y t h ep r o b l e m so fb u s i n e s sa n dm a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nt h ea n a l y s i s ，t o g e t h e rw i t h t h ec o n t e n to ft h es e c o n ds e c t i o n ，t h em e n g t h ，w e a k n e s so ft h ee n t e r p r i s e , t h e o p p o r t u n i t y ，t h r e a t si nt h ee n v i r o n m e n th a v e b e e nl i s t e dw i t ht h es w o t m o d e l t h ef o u r t hs e c t i o n 咖ss u g g e s t i o n so fv i s i o na n ds t r a t e g i ct a r g e tb a s e do nt h er e s u l t o f t h ep r e v i o u ss e c t i o n t h ef i l t hs e c t i o ne l a b e r a t e st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yb a s e do nt h ev a l u ec h a i n i n t e g r a t i o n ，i n c l u d i n gt h et h e o r y ，r e a s o u sa n dt h es o l u t i o n ，e s t a b l i s h i n gt h es t 斑t e g i c o r g a n i z a t i o n a f t e rt h ed e v e l o p m e n tp r o b l e mh a v eb e e ns e t t l e di nt h ea b o v es e c t i o n s ，t h es i x t h s e c d g i v e sa d v i c eo no b t a i n i n gb r a n da d v a n t a g e ， m a k i n gd i f f e r e n t i ab yd e v e l o p i n g t e c h n o l o g y ，s e l l i n gi ns e r i e sa n ds t r e n g t h e n i n gt h ea f l t e r - s a l e ss e r v i c e ；e m p h a s i z e st h e g a m et h e o r ya p p f i e a t i o nf o rt h ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e tt og e tr i do ft h ew e a k n e s so f t r a d i t i o n a lc o m p e t i t i o nm e t h o d ：l a c ko fd y n a m i cc o n s i d e r a t i o ni nt h ef a s tc h a n g i n g e n v i r o n m e n t s u p p o r tf o rm a n a g e m e n ta n di n n e rc o n t r o lc o m p o s et h es e v e n t hs e c t i o n i tg i v e s 2 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 s u g g e s t i o n so nt h eo r g a n i z a t i o na d j u s t m e n t ，t h ec o n s 仃u c f i o no f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ， s y s t e me s t a b l i s h m e n t ，c u l t u r e ，i n s p i r i n gw i ms t o c ka n dt h ei n n e rc o n t r 0 1 t h es o l u t i o nt o t h ep r o b l e m si nt h ee n t e r p r i s em e n t i o n e di nt h et h i r ds e c t i o ni sa l s og i v e ni nt h i ss e c t i o n t h el a s ts e c t i o ns u m m a r i z e st h es t u d y t h es t u d yi se x p e c t e dt ob eh e l p f u lf o rm o d a e rt o a d a p tt ot h ec h a n g i n g e n v i r o n m e n ta n ds e t t i n gu pt h ec o r r e c ts t r a t e g y ， a sw e l la st h o s e p r i v a t e - o w n e d e n t e r p r i s e sw h ow a n tt om a k es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tb ya d j u s t i n gt h e i rs t r a t e g i e s w i s h m o r ea n dm o r ee x p o r tp r i v a t e - o w n e de n t e r p r i s e sm a k eg r e a t e rs u c c e s sg u i d e db yt h e c o r r e c ts t r a t e g y ! k e yw o r d s ：s t r a t e g y ，e n v i r o n m e n t ，v a l u ec h a i n ，t a c t i co f c o m p e t i t i o n ，s u p p o r t f o rm a n a g e m e n t 3 - 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 l 前言 1 1 背景介绍 1 9 9 9 年，国家对外经济贸易合作部正式开始授予民营企业自营进出口权，小部 分民营企业开始登上外贸舞台。此后，国家又逐步放宽了对进出口权的限制，审批制 被改为登记制和核准制，并将相关权限由中央的外经贸部下放到地方的相应职能部 门。这些措施使得拥有进出口权的企业迅速增加，众多由个体经营发展起来的生产厂 家不再依靠外贸公司出口产品，他们凭借着更低的价格直接将产品出口国外，并迅速 占有了更多的市场份额。 0 2 年1 到7 月份，广东省民营企业的出口额达1 8 9 亿美元，比去年同期增长2 5 倍，出口额占到了广东省外贸出口总额的3 ，参与外贸出口的民营企业数量也由去 年同期的6 6 5 家猛增至1 7 7 4 家。同期，浙江宁波口岸统计的私企出口额增长了1 1 5 ： 上海浦东新区民营企业的出口额为2 6 1 0 万美元，同比增长4 3 倍；江苏私企进出口也 同比增长了2 4 6 7 。就连西部地区民营企业的外贸出口也呈现出较快的增长趋势， 同年l 到7 月，陕西省民营企业实现进出口总值7 8 1 9 6 万美元，其中出口4 7 6 3 万美 元，同比增长1 7 0 4 4 。 实际上，这些统计数据并不能完全反映出民营企业在外贸领域的重要地位。以广 州为例，广州市民营企业的实际出口额要远高于统计数据。 然而，接踵而来的是竞争的日趋剧烈，价格战大幅降低了民营企业原有的利润， 国家退税率下调、人民币持续升值等不理因素更是雪上加霜，企业处于规模扩大、产 能扩大后而利润不断减少的尴尬局面。以扬州某玩具有限公司为例，一方面，出口总 额比去年同期略有上升；另一方面，利润率却明显下降。公司董事长感慨地说，l o 多年前，玩具产品毛利润能达到3 0 * , 4 ，但现在只有1 5 2 0 。剔除“水涨船高”的人 工成本、原材料成本等，所得的纯利润“很可怜”。 如何适应当前不断变化的环境，摆脱困境，增强自身竞争力，是摆在众多民营企 业、厂家面前的一个难题。下文将以摩达尔公司为例，就发展战略问题作详细分析。 1 2 摩达尔公司的发展历史、经营现状与面临的问题 广东省中山市摩达尔科技有限公司，由温州兄弟俩( 胡同彬、胡同兴) 及其表兄 ( 翁海) 于1 9 9 2 年共同组建，当时的名称是中山市摩达尔厂。建厂前，胡同彬、胡 同兴在一家刀片厂由普通工人做起，依靠自己的勤奋努力，刻苦钻研，逐步成为工厂 里的核心技术员。不甘心一辈子为人打工的张氏兄弟掌握了技术后，通过多年对市场 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 的了解，看到小家电产品电动理发剪出口丰厚的利润，于是兄弟俩找到其表兄， 三人多次商议后决定由张氏兄弟出技术，翁海出资，共同组建中山市摩达尔厂。1 9 9 2 年，注册资本2 0 0 万，主营产品为电动理发剪的中山市摩达尔厂，在鞭炮齐鸣声中成 立了。胡同彬任董事长，翁海任副董事长，胡同兴任总经理。 工厂成立初期没有进出口经营权，主要依靠外贸公司帮助出口。由于产品新、竞 争小，再加上良好的外贸环境，不到一年，产品很快就有了销路。 九三、九四年正是外贸公司最辉煌的时候，摩达尔厂三位高层整天的工作就是缠 着外贸公司要订单，公关能力成了厂里的“核心竞争力”，产品本身、管理水平倒不是 那么重要了。 九十年代外贸公司的扶助使中山摩达尔厂逐步由一家几十人的小厂壮大为几百 人的、在当地具由一定知名度的厂家。而伴随着中国加入w t o 、进出口经营权由审 批制过渡到登记制，中山摩达尔厂意识到，通往世界的大门朝自己敞开了。三兄弟一 商量，决定成立外贸部门，专门负责国际市场的开拓，并开始以厂家的名义制作有关 外贸单证和参加国内外重要的出口交易会。厂家和外贸公司之间的关系正开始发生变 化，由合作者逐步变为竞争者。 2 0 0 5 年，中山摩达尔厂更名为广东省中山市摩达尔科技有限公司( 以下简称摩 达尔) ，并迁到沙井第一工业区，厂房面积扩大到1 2 万平方米，年产值增加到1 亿 元人民币。经营产品由电动理发剪系列扩展为包括陶瓷直发器、电动按摩器、电子牙 刷以及电吹风等系列的消费类美容小家电，主攻国外市场。一时间，摩达尔远近闻名， 风光无限。众多厂家慕名而来学习参观，胡同彬还被推选成为当地的商会会长、当选 著名民营科技企业主。三兄弟又开了个会，这次决定趁热打铁，在老家温州开家分厂， 主营厨房类小家电出口，全面向小家电进军。摩达尔的规模空前壮大。 然而，“盛名之下，其实难附”。2 0 0 5 年下半年，财务数据显示，尽管三季度销 量持续增加，但由于扩厂追加投资的原因，摩达尔可用于周转的资金已经捉襟见肘了。 与此同时，许多厂家看到制造类似产品有利可图，蜂拥而至。以前展会上寥寥几个竞 争对手，现在几个过道两边全是，有的甚至摆到了摩达尔的对面，当着面的抢客户。 客户也学精了，拿着东家的价格去西家压价，拿着这家的产品要那家更便宜的做一模 一样的摩达尔和众多厂家一样，深陷价格战的泥沼，难以自拔。屋漏偏遭连夜雨， 国家进一步调整退税政策，人民币一夜之间升值2 ，更令摩达尔感到了阵阵寒意， 面对经营环境的变化，摩达尔只能要求工人加班加点，更换部分配件，以求降低成本； 同时，花钱参加更多的展会，希望通过增加销量缓解利润减少的趋势。即便这样，2 0 0 6 年的财务报表显示上年销量和利润出现了双下滑，而来自人事部门的报告则更让摩达 尔的三位当家人头疼不已。多名公司的骨干以回家等私人理由提出辞职，离开后却另 起炉灶，公司不仅订单损失严重，而且增加了非常了解公司的可怕竞争对手。而现有 的业务员当中，据反映，有不少人偷偷的往外转单、利用公司的资源做私活。摩达尔 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 现在的处境是内外交困，举步为艰。企业未来的出路在哪里? 公司领导有些迷茫。 1 3 研究目的和意义 中国出口民营企业在近年内发展迅猛，为中国国民经济做出了杰出贡献。截至 2 0 0 6 年底，个体或民营企业因多年的快速发展所占份额不断上升：出口增长4 2 1 ， 所占份额由2 0 0 0 年的3 9 上升到1 2 8 ，民营企业出口绩效对于我国经济增长的重 要性日益明显。然而遗憾的是，其中众多企业由于缺乏战略思考和有效的实施手段， 导致制度不健全、管理市场竞争策略单一，管理混乱，抵御外界风险能力差，目前面 临发展瓶颈，部分企业甚至走到了破产倒闭的边缘，据统计，这些民营企业的平均寿 命不到三年。 本文通过对一家典型民营企业摩达尔公司所处环境、所面临困难的具体分 析，提出相应战略发展策略，希望对众多处于类似发展困境中的企业提供借鉴与参考。 1 4 研究内容、方法与论文结构 本论文首先通过对摩达尔公司经营情况的介绍，在分析了摩达尔公司所面临的机 遇和挑战以及公司内部存在的问题后，提出相应的愿景以及战略目标。在此基础上， 进一步提出适合摩达尔公司的企业价值链整合发展战略，以及实现途径：战略联盟。 接着，针对摩达尔在市场竞争中的不足，指出进行品牌建设、增强差异化、提升售后 服务水平以及采用博弈论方法是获取竞争优势有效途径。相对应的，对摩达尔公司在 管理支撑方面应做的调整也作出了建议，包括建立更加灵活、有效的组织结构；大力 进行信息化建设；针对民营企业制度弊端的制度创新；创建企业优良文化；实施股权 激励以及加强企业内部控制，希望为企业在现有环境下进行战略管理提供有益的借鉴 和参考。 本论文运用战略管理学中常用的s w o t 模型分析企业的面临的环境以及自身的 优劣势，其中亦用到了波特的五力分析模型和波士顿业务组合分析法，从而为提出战 略目标提供依据。在竞争策略设计的论述中，除了应用到波特的一般竞争策略，对目 前流行的博弈论在企业竞争策略上的应用也进行了介绍。 本论文的研究框架与流程如下图所示。 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发艟战略研究 至亟三 j 亘受圈 l 企业外部环境分析 i 企业内部环境分析 i i 竞争策略设计 l 实现差异化 战略实施管理支撵 ii i 组织结构调整l 信息化建设制度建设股权激励 加强内部控制 图1 1 研究框架流程图 一 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 2 摩达尔公司外部环境分析 2 1 宏观环境分析 2 1 1 政治 尽管以美国为首的西方世界与伊斯兰阿拉伯世界的矛盾与冲突将继续存在并可 能加剧，但并不影响世界和平对全球贸易的促进。“一超多强”的格局在短期内不会发 生根本变化，中美关系在世界政治格局中的重要性日益显现。俄罗斯为避免“进一步 受制于美国，将继续推进对华关系；欧洲在一些重大国际问题上与中国合作的机会有 所增多，与美国在中国问题上的分歧有所增大；印度将继续倚重美国，但在把中国作 为对手的同时也会注意发展和改善与中国的关系；日本虽然更加靠紧美国，但也需慎 重考虑与中国的关系。 总体而言，政治局势稳定。 2 1 2 经济 1 珠三角经济区 摩达尔地处全国三大经济区域之一的珠江三角洲，这里产业配套设施完备、劳动 力价格低廉，毗邻港澳，经济发展水平一直走在了全国前面。 自上世纪9 0 年代中期以来，珠三角进一步抓住机遇，推动产业结构优化升级， 从“前店后厂”式经济发展成为实力较雄厚的独立经济体系和研发体系。如广州的汽 车、电子产品及石油化工制造业，深圳和东莞的电子及通讯设备制造业，顺德的电气 机械及设备制造业等，逐步形成了一个全球最大的加工制造业基地。 珠江三角洲也是广东省最集中的高科技产业区域，是中国三个国家级高新技术产 业带之一，集中了6 个国家级、3 个省级高新技术产业开发区、2 个国家级软件园、 1 2 个国家“8 6 3 ”成果转化基地和1 个国家级的大学科技园，专利申请量已连续9 年居 全国之首。高新技术产业规模占了全省高新技术产品产值的9 4 ，其中，电子信息领 域产值占6 2 ，珠三角电子信息产业成为了全球电子信息产业供应链上的重要环节。 这个阶段，技术创新能力和产业配套能力形成了珠三角的优势，珠三角产业之间的联 系紧密，形成了很多特色鲜明的专业镇经济。 2 加入w t o 的影响 入世5 年来中国外贸飞速发展，2 0 0 1 年中国进出口贸易总额为5 1 0 0 亿美元，至 2 0 0 5 年已经猛增到1 4 2 2 1 亿美元；2 0 0 1 年中国出口产品占世界的份额是3 9 ，到2 0 0 5 年，已经占据7 5 份额。商务部副部长易小准在北大举办的“回顾与展望”入世五周 年研讨会上向外界表示，“我们的产业结构有了很大的改善，像我们现在机电产品出 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 口占出口总额的5 6 ，高新技术的出口占2 8 6 ，制成品的出口占整个出口总额的 9 4 ，这在所有的发展中国家里绝对是最高的，在这个领域，我们甚至也超过一些发 达国家。”然而，中国需要正视和应对入世后出现的新问题，比如贸易摩擦增多、顺 差过大、外汇储备增速过快等，要在发展的过程中通过进一步开放去解决。 3 原材料涨价 近期以来，国际市场以原油、有色金属和铁矿石为代表的生产资料价格齐声共涨。 预计2 0 0 7 年，除了五金件在明显涨价之外，铝、铜、钢铁等原材料价格也会上涨， 这将直接导致小家电类产品的成本上升。 4 退税调整 继2 0 0 3 年下调退税率以来，2 0 0 4 年纺织品出口退税下调4 个点。2 0 0 5 年9 月， 财政部、国家税务总局等部门第三次大规模调整部分商品出口退税率。出口厂商的利 润也相应减少，有的甚至出现亏损。 5 人民币升值 2 0 0 5 年7 月2 1 日中国人民银行宣布放弃人民币盯住单一美元，实行以市场供求 为基础、参考一篮子货币进行调节的、有管理的浮动汇率制度。到2 0 0 7 年2 月，人 民币币值已经突破1 美元兑7 7 8 元人民币。一般而言，汇率波动会阻碍一国对外贸 易的发展，而国内学者也曾经预期人民币升值可能会恶化我国的出口环境，最终影响 出口增速。但实际上，我国的出口贸易并没有受到太大的影响，尽管出口价格在上涨， 但出口量和出口额的增速并没有下降。出口实际数据显示，在半年到一年的时滞效应 之后，人民币币值的上升并未使我国的出口遭受损失，反而因为出口平均单价的提高 而受益。所以，外贸界人士称：“若不提价，出口企业对人民币升值的承受底线是1 美元兑7 7 元人民币，但是外商定价一般是在生产成本上加价5 ，因为只有出口商 的生存才能给他带去更多的利润。因此，在双赢的情况下，出口价格是完全有可能上 升的。” 因此，人民币升值在短期内对我国出口规模和增长速度没有明显的影响。 长期来看，它将可能有利于我国转变外贸增长方式，改善我国的贸易条件，给出 口带来发展机遇。比如说，出口价格的上升也可能会降低我国产品遭受反倾销诉讼的 可能性，从而使出口环境有所改善。 2 1 3 社会文化 世界3 0 0 多个国家中，有许多国家有自己的语言、文化和风俗习惯，这些都影响 着特定产品的消费，如颜色、数字、交流方式、宗教禁忌等。一国受欢迎的产品在另 一文化和风俗习惯不同的国家可能遭到严重的拒绝。企业从事这些市场的开发工作， 必须事先了解熟悉目标人群的社会文化、风俗习惯，从而能够采取适合的战术策略。 很多小家电生产厂家由于不熟悉海外特定市场的消费习惯，投入了大量的资源开发并 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 不适用的产品，结果造成巨大损失。例如，具有自动无限次播放功能的小播放机在中 东极受欢迎，在欧洲却无人问津。原因是在中东，消费者购买的目的是播放可兰经。 2 1 4 科学技术 小家电行业是同最新科技应用紧密结合的一个行业，每隔一段时间，都会有反映 市场新兴需求的、构造新奇、功能独特的产品问世。目前，在产品设计方面领先的有 美国、日本、韩国等。 在国内，从出e l 产品结构来看，传统出口强势产品仍占据主导地位，创新型产品 未成气候。广东传统优势产品如电风扇、电水壶( 咖啡壶) 、微波炉、电饭锅、电烤 箱仍然在出1 3 中占据主导地位。一些有一定技术含量、反映市场新兴需求的产品如健 身器材、按摩器材等产品虽有一定的增长幅度，但仍未形成规模。 此外，出于对国内相关产业的保护，欧盟w e e e 、r o s h 、e u p 绿色环保指令的 相继实施，使一些条件落后的中小企业不得不因为经济原因或技术原因放弃欧盟市 场。2 0 0 6 年，广东小家电企业由偏重欧盟市场逐步调节为偏重美国、拉美以及非洲 市场，由单一市场经营向多市场经营转变，以最大限度降低贸易和技术壁垒的风险。 2 2 小家电行业格局分析 2 2 1 行业成长性 1 行业定义 小家电大致分为家居小家电、厨房小家电和个人护理小家电三大类。家居小家电 产品既包括传统的电风扇、电暖器等产品，还包括加湿器、空气清新器、饮水机等新 兴产品。厨房小家电主要包括电磁炉、微波炉、电饭煲、消毒碗柜、电烤箱、面包机、 搅拌机、榨汁机、电子咖啡壶、电热水壶等。个人护理小家电产品主要包括电吹风、 电动剃须刀、电熨斗、电动牙刷、电子美容仪、电子按摩器等。 2 行业成长性分析 近些年，流动人口日益增多、居住环境的改善、家庭的细分趋势都直接催生了大 量的市场需求，小家电产品类型的不断丰富、产业规模的不断扩大、内外销保持快速 增长、众多企业纷纷投资试水”每一条都昭示着中国小家电产业正在蓬勃发展。 赛迪顾问公司提供的数据显示，自2 0 0 2 年以来，中国家电产业的产量一直保持着1 0 以上的增长，2 0 0 6 年产量达到1 2 7 4 9 7 万台。目前，中国小家电产量位居世界第一。 2 0 0 6 年更是完成出口9 2 5 1 1 万台，全球8 0 以上的小家电产品出自中国。数据显示， 中国小家电市场正处于起飞前的酝酿时期。 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 2 2 2 产业价值链分析 同众多的中国出口产品一样，小家电的利润主要集中在品牌商和设计、研发机构 ( 如图2 1 ) 。国内厂家主要依靠模仿、加工组装获取利润，随着竞争者大量涌入，利 润日趋微薄。如果小家电企业能够在产品设计、质量、专利技术、满足顾客等方面率 先做出正确的决策与选择，那么谁就能在这个行业领先、胜出。 设计关键部件系统规格组装运筹管理行销渠道品牌 价值链分工 图2 1 微笑曲线图 2 2 3 行业竞争性分析 1 供应商 小家电的主要构成部件包括马达、模具、芯片、电线等，这里主要分析具代表性 的马达和模具。 马达：目前中国大陆约有1 ，0 0 0 多家微型马达生产商，是全球最大的微型马达 生产基地之一，厂商多分布于广东、浙江、江苏和上海等地，年产量可达5 亿个。随 着微型马达在传统和新兴应用领域的应用日益广泛，预期市场需求仍将出现大幅增 长，尤其是在便携式产品领域，增长势头更为迅猛。厂商们也察觉到市场将会出现增 长，纷纷扩大产能积极做好准备。除了扩大产能之外，供应商还积极投入产品的研 发，不断推出一些新产品来满足客户需求。 模具：中国的模具水平在2 0 0 6 年有较大提升，获得的专利数量增多。展望2 0 0 7 年，国内机械，汽车、电子信息产业等模具需求大户将持续较快发展。从国际上看， 中国中低端模具存在较强的竞争力，而且工业发达国家的模具生产向中国的转移速度 正在加快。因此，预计2 0 0 7 年的中国模具市场仍将产销两旺。但值得注意的是，中 国模具产品在精度、寿命、制造周期及能力等方面，与国际水平尚有较大差距，难于 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一i | i i 新环境下摩达尔公司的发艟战略研究 满足中国制造业发展的需求，每年尚需大量进口那些高精密、大型、复杂、长寿命模 具。 由于摩达尔位于产业配套设施完善的珠三角区域，供应商资源丰富，基本上属于 买方市场，再加上摩达尔对原材料的需求较大，所以议价能力较强，有一定成本优势。 2 竞争者 小家电市场的主体基本可以简单划分为四类：综合家电企业扩张小家电市场、专 业小家电制造商巩固和强化市场、外资品牌蚕食和渗透市场、杂牌“螺丝刀工厂”增加 并损害市场。国内小家电生产企业主要集中在广东、江浙一带，特别是广东，在地方 政府政策扶持、优越的地理位置、配件厂云集等有利条件下，全国6 3 4 的小家电制 造企业选择在广东扎根，此外，落户江苏、浙江、福建聚集的小家电生产企业数量也 分别占去了行业总规模的6 6 、1 4 1 和8 4 。 一直以来，小家电竞争格局颇具哑铃状，飞利浦、松下、伊莱克斯、博朗等国外 大品牌的产品有着高科技含量，高价位的特点，借着国际品牌优势，盘踞在高端市场； 国产小家电产品虽然价格便宜，但外观和色彩缺少变化，主要模仿国外产品的设计， 总的来说在竞争能力上远远落后于国外企业，只能守在低端市场。 3 顾客 1 ) 顾客需求水平 据调查，由于小家电价格较低，功能独特，国外消费者对小家电零售价格的敏感 程度要低于大家电，相对于中国平均每家仅有3 4 种小家电，经济发达的欧洲国家平 均每家有3 0 多种小家电。随着城市居民生活水平的提高，生活环境和生活习惯逐步 变化，人们对生活品位和时尚的追求不断提升，小家电的需求量持续增长。 再者，由于小家电功能独特，价格较低，顾客对价格不是很敏感，但随着相同产 品越来越多，顾客开始关注价格。 2 ) 顾客需求变化方向 随着时代的发展和人民生活水平的改善，消费者更多的注重小家电产品的多样 化、个性化、精致化和时尚化。 此外，科学技术水平的进一步发展，多功能人性化智能化系列化，预约定时、“一 键”操作、傻瓜操作、网络、红外等先进微电脑或数码技术将进一步加大小家电的科 技含量，获得消费者的青睐。 而小家电系列化、套装化也将成为消费者的明智选择，因为系列化的产品更能使 消费者选择范围广，且给消费者更专业、更值得信赖印象。 3 ) 顾客行为变化趋向 随着消费者对小家电类产品的熟悉和信息渠道的增多，消费者购买途径正由超 市、大卖场向电视购物、网上购物转移。 4 潜在进入者 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 小家电行业以巨大的市场前景和高利润被认为是家电行业的最后一桶金，大家电 企业美的、海尔、科龙、创维等传统家电巨头陆续发力小家电市场，因此带来的竞争 加剧，技术改进将造成价格有相当的下降空间。 5 替代品生产者 小家电品种繁多，相对应的替代品也是各式各样，比如说电磁炉的替代品是燃气 火锅、电动剃须刀的替代品是刀片剃须刀，饮水机的替代品是开水壶，而按摩器、电 子美容仪的替代品则是美容院、按摩院提供的服务。某些小家电产品，比如说空气加 湿器，目前还没有替代品出现。不论如何，相对于现有的替代品，小家电的出现代表 了现代科技在生活中的具体应用，给消费者带来了更多方便和舒适，在消费者心中的 地位日益提升。 综合以上分析，不难看出，小家电出口市场容量巨大，但竞争日趋激烈。尽管如 此，由于顾客在需求上以及满足需求的途径上呈多样化的趋势，企业可以采取差异化 的策略获得竞争优势。图2 2 显示在五力分析的基础上，企业应该作出的选择： 竞争者：多，竞争激烈 图2 2 摩达尔五力分析图 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 3 摩达尔公司内部环境分析 3 1 资源能力 摩达尔现有厂房3 间，厂房面积1 2 万平方米，各类设备共计百余台。目前拥有 产品外观专利2 5 项，实用新型专利6 项，年产值达亿元人民币。 十多年来，由于在小家电行业的长期持续发展，摩达尔与珠三角、长三角上百家 供应商建立了长期合作关系，并在业界拥有较好的声誉，在小家电设计、生产制造以 及销售的各个环节均能获得有力的支持。 无论是找外贸公司代理出口还是自营出口，长期的对外销售经历也使摩达尔逐步 熟悉国外市场，并在此基础上与多个国家的客户建立了长期合作关系，彼此间相互信 任，经常就技术、市场问题交流，用摩达尔一位股东的话来说，“有时感觉对方就是 厂里的人? 。 3 2 经营状况 目前，摩达尔的收入完全来源于产品出口，由于供货商赊销，以及外商预付部分 货款，现金流稳定。原先入行早带来的较高的销售增长率、市场占有率、产品获利能 力，逐步下降到行业平均水平。除了出口退税下调、人民币升值等客观原因外，竞争 策略单一以及不能有效实施是竞争力下降的重要原因。事实上，如图2 3 所示，摩达 尔实施的竞争策略使自己处于一个尴尬的位置，没有能够有效实现任何一种战略。具 体原因如下分析： 战略选择 广 竞磊 篱黑 蔷蒌 的 目 标 低成本差异化 图2 3 摩达尔对一般竞争策略应用 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 3 2 1 价格战 摩达尔同众多其它厂商一样，大多数产品依靠低廉的劳动力成本获得了进入其他 国家市场的机会。但这并不能算作是成功地实行了波特提出的“总成本领先战略”。 “总成本领先战略”是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于 行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价 值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。低成本战略的 意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发 展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种 优势的可持续性。 摩达尔等厂家、公司并没有从价值链的角度来寻找具体的解决途径，在提高效率 方面做得也很不够。他们最热衷的就是寻找更为便宜的原材料或替代品、劳动力、“方 案”，大打价格战，因为这是最简单也是最速效的办法。其结果是“中国制造”在世界 市场上成为质量低劣的代名词，厂家的利润越发微薄并引发了一系列社会问题，比如 说拖欠工资，工人缺乏安全保障等带来的一系列问题。例如，广东检验检疫局有关专 家表示，尽管广东小家电在全国处于领先地位，但是仍存在不少问题。比如，检验检 疫部门在检验过程中，发现有的企业为减少原材料价格上涨引起的成本开支，采用了 替代材料或者减少材料的使用，造成产品存在漏电和电气强度项目不合格等安全隐 患。 3 2 2 差异化有限 差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略，这种战 略要求企业在产品的设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产 品和服务差异化的竞争战略。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以 给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品 或服务的独特性，增加对顾客的吸引力，减少顾客对价格的敏感性。 为了同其它厂商的产品区分开来、避免专利问题，摩达尔也对产品外观或功能做 了一定改动，并因此认为正确实施了差异化战略。然而这样的在产品差异，对客户的 购买却选择没有构成影响或影响甚微，反而增加了成本。 除了产品差异化有限外，销售渠道也比较单一，摩达尔的营销渠道只有两个：参 加展会和网上b 2 b 销售。展会主要是广交会，从黑市上广交会的摊位费由五万炒到 十四、五万就可以看出，包扩摩达尔在内的众多厂家都把广交会当作了展示自己产品 的主要渠道，导致竞争十分激烈；网上b 2 b 销售也同样如此，主要集中在阿里巴巴- 据a l e x a 调查统计，在对阿里巴巴英文网站的访问中，有百分之七十以上来自中国 国内，这其中除了很少一部分的国内客户点击外，大部分来自竞争对手。 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲新环境下摩达尔公司的发展战略研究 3 2 3 市场细分不够 集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的 一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，可是实施差异化， 或是二者兼而有之的竞争战略。 同众多中国厂商一样，早期的摩达尔基本上通过模仿国内外小家电形成自己的产 品。由于信息滞后以及对海外市场的不熟悉，为降低风险，摩达尔在产品选择上偏向 于海外市场容量巨大的“大路货”，生产国内其他厂家大量生产的产品，基本上放弃了 在细分市场做全、做专。 由以下图3 1 可以看出，由于采用单一竞争策略，尽管摩达尔的年出口额逐年递 增，但利润额的增幅相对较小，甚至在2 0 0 4 年后大幅减少。 一年出口额 + 利润 图3 11 9 9 8 - 2 0 0 6 年摩达尔公司出口额及利润图 3 3 业务结构状况 如图3 2 所示，目前摩达尔的出口产品主要以早期推出的电动理发剪和陶瓷直发 器系列为主，出口金额占总出口额的约7 0 ，同国内出口同类产品的企业相比，市 场份额较大，有一定知名度，然而由于缺乏新产品推出，再加上竞争激烈，市场销售 增长率放缓，略低于2 0 的行业增长水平；按摩器系列产品是近年开发出来的，虽 然增长率较快，但同一健、康王等老牌按摩器厂商相比，市场份额小，同时产品以模 仿为主，缺乏竞争优势；电吹风系列、电动牙刷系列是早期摩达尔的“跟风”产品，由 于这两款产品已非常成熟，生产厂家遍布珠三角、长三角，竞争白热化，摩达尔的出 0 4 2 0 2 5 4 9 4 陈一洲 新环境下摩达尔公司的发展战略研究 口量一直比较少。 图3 2 产品利润分布图( 单位；万美元) 由以上介绍，利用波士顿业务组合分析模型，可以归纳得出表3 1 业 务 增 长 窒 高 业 务 增 长 窒 低 表3 1摩达尔公司业务组合分析表 黟j 碜餮孳舭雾 壤 无 懑