工厂珍典精益生产实施方案ppt课件.ppt

*事业部1517年精益制造三年工作规划精益制造部2016/08/21,制造现状,1、制造过程浪费多，现场作业、在制品、仓储库存、不良品以及管理方式等均存在过多浪费，有巨大的改善空间。,在制品库存过多,不必要拆包,不合理作业,过长的移动距离,大段空线等待,物料重复拿取,2、人员不稳定，对效率及品质冲击明显。上半年人员累计流失率超过43%，固定工流失率占比20%30%。,3、生产计划不稳定，计划变动多：订单取消、生产插单、调产现象普遍，总装需求、生产采购、自制件计划手工操作多，信息传递效率低。总装当天作业完成率平均83%。自制件（注塑）第一次需求时间与第二次需求时间吻合率约30%。,4、TPM、设备保全工作薄弱，现场设备缺乏管控，重大设备异常分析不足，人员技能提升缓慢，基本仍处于救火的状态,未能做到事前保全.,品质手工报表,5、信息化使用程度低，已有各系统集成不足，制造信息、品质信息等多采用手工记录，异常响应速度慢且数据易失真、难以追溯。,品质数据无记录,关键物料无扫码,效率手工报表,专职报表统计人员,6、产品可制造性不足，基于可制造性的产品设计，还有很大改善空间。现有产品系列较多，零部件通用性差，结构设计复杂，制造装配效率低下。未来产品设计要同步考虑制造自动化的适用性。,问题一：,信息化应用水平偏低，信息传递人为影响多，响应速度慢,问题二：,问题三：,问题四：,问题五：,观念意识转变不彻底，各工厂精益意识、观念转变深入程度参差不齐，执行力不足，各项工作落地效果差,精细化管理不足，人员定编定岗、直间比管理缺失、制造过程异常管控薄弱,制造基础工作没有做到坚持和规范，不能形成稳定、良性提升,制造效率系统规划不足，缺乏有效项目支撑，目标达成存在风险,三年规划思路,精益设计,通过彻底消除浪费,追求最高效率,18年20000人，效率逐年提升25%,精益供应链,精益制造,信息化,平台化设计标准化设计可制造性设计面向自动化设计,来料恰时保障来料合格保障供方现场扶持供方管理输出,全员改善工艺技术提升生产模式革新精益物流自动化改造,系统串接兼容从端到端的全流程信息化MES制造程管理及可追溯,愿景,策略,目标,以人为本、全员持续改善,基础,突破方向,以效率提升、精品制造为牵引，以精益设计、精益供应链、精益制造、信息化为突破方向，达成效率逐年提升25%目标，初步实现工厂少人化、信息化，逐步向智能化工厂过渡。,重点推进工作,基础深化,重点突破,夯实上年度已开展工作，作为下一年基础工作深化推进，追求稳定、规范、持续运作；结合三年规划，围绕年度目标，聚焦四项重点工作，实现实质性突破提升。,（一）精益意识转变,思考：如何设定精益的目标和愿景，让它成为大家共同的行动方向？战略引导“精益”成为全员共同的事业，通过高层倡导、中层带动、全员参与，逐步形成制造体系持续改善的文化，转变思想意识，实现由传统制造向精益制造的蜕变。,全员自主改善,核心是真正做到以人为本，激发基层员工的活力,思考：选择什么样的组织和推进方式以及配套机制，使精益工具和方法落地？1、精益制造部率先转型为精益专员队伍，以先锋力量带动制造体系转型，实现精益推进和落地的保障；2、改变工作推进方式，保证各部门工作聚焦。,（一）精益意识转变,精益物流品质管理,现场管理工人管理,价值流提案改善,标准作业TPM安全管理,班组管理,成本管理,（一）精益意识转变,全方位系统设计,生产计划,标准课件操作手册,精益先锋,试点工厂,非试点工厂,事业部层面评审,编制,提供开展方法,等级评价标准,（一）精益意识转变,思考：影响精益持续性的根源问题是什么？如何解决？以试点工厂带动非试点工厂，通过标准优化、人才育成、方法和工具导入等，实现一种相互交流的语言-改善成果分享模式。,各工厂排名评价和激励,（二）价值流改善,6.标准作业固化.拉动节拍、工序排布、WIP数量5S固化，线体5S看板，包括岗位排布、人员排布、操作区域、物料摆放等目视化管理（品质效率看板、关键岗位（CCPKGR图）KPI管控,5.确认基准节拍点（N点）排产模式调整，总装与部装、各工序间看板设计;工序产能平衡改善断点工序单元设计，作业要素分解和优化重点突破断流工序，并完善已畅流工序，降低WIP数量,4.畅流爆炸点选定课题在基准节拍点基础上，确定库存降低的目标，按此在价值流中实施拉动，调整我们的作业排产方式及现场使用看板进行拉动，确保有序流动,1.选择改善流程，确定价值从VOC角度出发，确定浪费和价值，选择改善流程，确定项目组织分工,2.绘制现状、未来价值流图根据现有水平确定库存水平，进行内部断点间形成拉动，目的是真正的管控库存，及知道库存产生的原因,3.现状整理，初步改善根据分析的库存的原因用畅流的工具去改善,以价值流(VSM)为抓手，按“价值、价值流、拉动1、畅流、拉动2、完善”六大环节依次开展，结合SMED、TPM、QI、物流容器、S-OJT等工具改善，实现生产流程的顺畅与效率提升。（以广州工厂为试点工厂，成熟后复制推广）,精益物流建立：场地布局调整；配送节拍制定；物流器具统一；物流人员培训。,开展管理人员精益培训。,建立TPM三级保养制度。,持续提升战略供应商的精益改善意识，建立健全供应商精益改善架构及平台，持续提升自身能力，保障供应商内部成本、品质、交期问题，以进一步解决美的空调旺季物料供应不畅问题。,（三）供方扶持,强化供方品质管控，将供应商供货情况进行系统管理（包括下单、供货及时性及品质等）。通过“打”（处罚、淘汰）“拉”（扶持奖励）的方式培养优秀供应商,供应商技能提升活动：-供应商中高层领导培训活动，精益革新意识改变-干部责任制，对口供应商扶持：周别、月别现场诊断活动，挖掘现场问题点并协助改善供应商评比交流活动：-月别季度别供应商大会，供应商指标及改善活动分享；促进供应商竞争，打造优秀供应商-内部优秀改善事例分享，供应商学习提升，并对积极配合改善的优秀供应商进行奖励,（三）供方扶持,（四）精益物流,强化六地工厂精益物流管理平台，统一物流规划、管理、监控机制，狠抓物流基础规范执行力度，同时制定八大物流项目进行专项突破。,（一）产出提升,从计划稳定、损失工时管理、线小时稳定、管理提升等4个方向开展产出提升工作，减少开班数，实现整班减员。,实现减员,旺季减少开班,旺季生产交付,三天计划确定当天计划顺序不变,计划稳定,损失总工时同比下降50%问题点源流改善，再发防止SMTOEE提升至65%等,损失工时管理,分内从235稳定到标杆260分外从230稳定到标杆260柜机从140稳定到标杆180,线小时稳定,管理提升,总装人均效率提升25%定编执行率100%（即定岗定编）生产辅助人员管理幅度提升,同比减少开班20个折算减员1720人,产出提升基础方案（计划确保）：-三日计划确定，日别计划顺序固定，生产按排产进行-总装计划按作业号进行排产，按照型号T/T锁定完成时间；-部装排产根据总装形成拉动，按照一个流设定线体,（一）产出提升,（二）产品可制造性整体思路,DFX设计可制造易制造模块化，MQB设计思路：15年重点推进老产品整改，同时制定基准设计标准：模具设计、工序、加工基准要求、配合关系等；产品标准化：底板、支架、风叶、叶轮部品标准，产品平台化；流程化管理：评分设计标准规范评审，严格按照规范进行设计。,技术人员现场巡线诊断，一线问题点发掘并持续改善；研发合作TDR项目推进；行业内竞争企业产品分析，对标项目管理；成立产品可制造性评审小组，源头把控。,（二）产品可制造性执行方案,（三）工艺技术提升整体思路,核心工程、瓶颈工程等突破需求,三新技术运用,精品输出,品质,顾客满意度Feedback,MQB模块化精品设计,可制造性设计(DFX),品质,工艺,制造,市场,研发,过程品质、市场品质改善,MES系统Fool-proof管理,效率,自动化,迫切改善需求,工艺支撑需求,数据监控,项目导入,工艺对应不同模块联动：工艺对应研发，产品可制造性提升，精益设计；工艺对应制造、自动化项目，通过瓶颈突破达成效率提升；工艺对应品质，通过信息系统建立完善，提升品质，确保精品。,FoolProof(防呆法)：为了确保质量，作业人员做错导致不良发生、外流和设备破损及故障之前及加以防止的系统Visual（可视的）管理：通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的正确状态，以确保任何人都能很容易就知晓和识别正常或是异常的状态Digital（数字的）管理：制造过程管控参数，设备参数，检查结果等数字化显示；可量化管理最终结合MES系统，重要资材信息及重要岗位数据系统记录，实现系统品质管控，不良发生及时停线。,U-Bend工装：放错装不上,参数数字显示，过程曲线体现，状态指示灯显示,SPEC及实际数字显示对比，状态指示灯显示，未遵守自动停机,广州工厂已运用,（三）工艺技术提升开展方向,1、品质方向：通过防呆法/可视化/数字化逐步实施，结合MES系统，实现“三不”(不良品不接收、不生产、不投入)，逐步打造信息化品质管理标杆线。,内外机预想数量及岗位排布：,（三）工艺技术提升开展方向,1、品质方向：信息化品质管理标杆线建设，逐步推广扫码防呆可视化数字化，逐步深入；15年试点MES优化，16年扩大化，17年系统管理。,维稳,扎实基础工作强化现场改善一次做对基础确保,打破常规,全流程变革对标学习,自我学习,每天变化,缩短差距,变革,创新,蜕变,前沿技术探讨试点运用,走向前端复制模式转变为升华模式,学习并超越,前沿技术扩大化应运，全面领先水准数字化信息化技术管理运用，规划智能工厂,.区域工艺问题击破标杆线体打造标杆优化复制升华,现况,蓝图,（三）工艺技术提升开展方向,2、效率方向：维稳(扎实基础)、变革（打破常规），创新(新技术运用)、蜕变(突破飞跃)针对瓶颈工艺，重点工艺岗位系统分析突破；通过线体单元式设计完善，物流布局优化等，为自动化推进打好基础，效率提升。,2、效率方向:总装改善分析-总体规划-现况：岗位54(总装)+11(辅助)=65，定编69人(110,不含真空箱人员)；关键岗位10个（瓶颈或者核心工程）-改善目标：核心工艺突破，产品设计改善及自动化配合，17年线小时280台(25%)，定编32人(54%)。,现状,未来,（三）工艺技术提升开展方向,2、效率方向:总装改善分析细部1-前段,（三）工艺技术提升开展方向,2、效率方向:总装改善分析细部2-后段,（三）工艺技术提升开展方向,2、效率方向：各大模块工艺提升三年规划,（三）工艺技术提升开展方向,（四）自动化整体思路,整体按照单工序突破、区域突破及标杆无人工厂三步推进，由精益制造部推动六个区域，为各工厂提供技术支撑和项目推动。,自动打螺钉机械手自动装配机械手自动抓取、投料,自动安全检自动运行检测机械头自动抓取、投料,自动套袋、装箱、打包自动下线成品集中输送系统,空中无人物流（悬挂链、皮带线）智能AGV,2015年,2016年,2017年,（四）自动化区域方案,装轴承粒工序：自动装轴承粒,覆膜工序：自动覆膜,真空箱部装工序：自动氦检,安检运行工序：自动安检、自动测输出/开关检,开箱工序：自动开箱贴标工序：自动贴标,15年内机方案：后端自动覆膜、自动贴标贴、自动开箱、打包下线等项目开展研究并复制；推动自动检测项目落地，整体减员7人。,（四）自动化区域方案,真空箱部装工序：自动折弯上线,拆螺母工序：自动拆螺母,装角阀工序：自动装角阀,抽空冲注工序：抽空充注一体化,安检工序：自动安检,拆角阀工序：自动拆角阀,包装工序：自动套袋、自动放泡沫、自动开箱套箱,一组,二组,三组,装压缩机工序：自动装压缩机,15年外机方案：包装段自动套袋、自动装泡沫、自动开箱套箱、自动打包下线等项目研究并复制；自动装压缩机、抽空充注一体、自动安检等成熟项目复制，整体减员9人。,（四）自动化区域方案,真空箱部装工序：自动氦检,装压缩机工序：自动装压缩机,抽空冲注工序：抽空充注一体化,安检工序：自动安检,运行检工序：窗机自动运行检,包装工序：自动开箱封箱,附件包、说明书工序：自动包装,一组,二组,三组,15年窗机方案：包装段自动开箱封箱、自动打包下线等项目导入；抽空充注一体、自动运行检等项目落地，整体减员9人/线。,（四）自动化区域方案,底板工序：底板侧板自动折弯铆接,安检运行工序：自动安检、自动运行,包装工序：自动开箱、自动封箱贴标工序：自动贴标,附件包工序：附件箱自动开箱封箱,15年柜机方案：包装段复制成熟项目，包装段人员减少6人。,（四）自动化区域方案,（四）自动化区域方案,15年四通阀区域方案：通过端末机与自动上料机对接、回气管自动包胶及自动包配重块项目突破；按照总装TT节拍，将一体机与焊接机串联，实现整体一个流，整体减员5人/线。,15年暂不实施,（四）自动化区域方案,15年高压阀方案：毛细管自动焊接+自动开料绕毛细管+自动锁阀板+高压阀自动焊接，实现区域整体减员4人/线。,15年暂不实施,高压阀自动焊接,（四）自动化区域方案,15年输入输出管区域方案：通过管接头自动上料、分流器自动焊接合格率提升、L型管自动下料项目落地，整体减员3人/线。,（四）自动化区域方案,15年连接管区域方案：半自动上料、自动盘管项目、自动套保温管项目、自动下线项目、自动配送（悬挂连），连接管区域整体减员7人/线。,（四）自动化区域方案,现状,未来,波峰炉,波峰炉,异形插件,AOI,ICT/FCT扫油一体机,自动打包,（四）自动化区域方案,48,15年遥控器区域方案：设计实现全贴片化，波峰段无人化,制造实现装配自动化、柔性化；效益：减少波峰插件及焊接等工序，单班省人5人/线。,（四）自动化区域方案,49,15年显示板波峰区域方案：设计实现无线化、全机器化，制造实现全自动化；效益：全贴片化，实现插件段无人，波峰段省4人/线。,（四）自动化区域方案,50,1、设计实现少线化2、争取最大的贴片化和机器化,15年内机主板波峰区域方案：通过机插贴片化+大器件自动化实现1人插件，省3人/线；无线化后顺利实现ICT/FCT/扫油全自动化，省3人/线。,（四）自动化区域方案,51,1、设计实现少线化2、电源电路简化、最大贴片,15年外机主板波峰区域方案：通过机插贴片化+大器件自动化实现1人插件，省3人/线；无线化后顺利实现ICT/FCT/扫油全自动化，省3人/线。,（四）自动化区域方案,（四）自动化区域方案,15年两器方案：推行立式流水线全自动无收缩胀管机、立式烘干炉设备、