（企业管理专业论文）“光明”事件的危机管理研究.pdf

提要 在当今复杂多变的商业环境中，现代企业无时无刻都面临着各种危机的威胁， 如何摆脱危机的威胁，减小危机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说 一直都是个很大的挑战。 本文在对危机和企业危机管理的理论研究现状进行简要的回顾的基础上，对危 机和危机管理的概念进行了界定，然后介绍了危机的特征、周期和企业危机管理应遵 循的原则，并阐述了三种不同的危机管理过程理论。 本文的案例部分是重点。首先介绍了“光明”事件及其特征和光明乳业公司在 此次危机中的管理，结合以上理论，对光明乳业在“光明”事件的危机管理上进行了 详细的分析，总结出它的危机管理不足，揭示出此次危机管理的经验教训以及国内企 业在危机管理中存在的弊端，并提出了光明乳业以及国内企业危机管理体系构建的建 议。最后得出我国现阶段进行有效的企业危机管理需要做好以下几个方面工作：( 1 ) 在日常的管理中，企业要不断提高危机意识，加强风险管理，防范危机的发生。( 2 ) 积极作好企业危机前的准备工作，制定企业危机管理计划，建立企业危机预警系统。 ( 3 ) 在危机发生时，积极做好危机的公关工作：保持沉着冷静的态度；快速组建危机管 理小组，启动危机管理计划；主动做好与利益相关者的沟通：做好媒体管理工作，争 取新闻界的理解与合作：邀请公正、权威性机构来帮助解决危机等。( 4 ) 企业要本着 对消费者和社会公众负责以及开诚布公的态度开展危机公关活动，危机化勰后还应采 取必要的企业形象恢复措施。 关键词：危机危机管理“光明”事件 a b s t r a c t m o d e r nb u s i n e s sc o n f r o n t sv a r i o u sk i n d so ft h r e a tr e s u l t i n gf r o mc r i s i s i na n yt i m ei nt h ec o m p l i c a t e da n dc h a n g e a b l eb u s i n e s se n v i r o n m e n tt o d a y t h u si t sag r e a tc h a l l e n g ef o rt h eb u s i n e s sa d m i n i s t r a t o rt h a th o wt og e tr i do f t h et h r e a to fc r i s i sa n df i n dc h a n c e s t h ee s s a yd e f i n e st h ec o n c e p to fc r i s i sa n dc r i s i sm a n a g e m e n t ；a n d i n t r o d u c e st h ec h a r a c t e r i s t i c so fc r i s i sa n dt h ep r i n c i p l eo fb u s i n e s sc r i s i s m a n a g e m e n t ，t h e ne x p a t i a t e so nt h r e et h e o r i e so f c r i s i sc o u r s e sm a n a g e m e n t t h ec a s ep a r ti se m p h a s i s f i r s ti ti n t r o d u c e st h eb r i g h td a i r ye v e n t ， c h a r a c t e ra n dt h em a n a g e m e n to fb r i g h td a i r yc o m p a n yt ot h ec r i s i s ，a n d t h e na n a l y z e sd e f e c t si nt h ec o u r s eo ft h i sc r i s i sm a n a g e m e n ta n da c t u a l i t i e s o fc r i s i sm a n a g e m e n ti nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s f i n a l l y , ic o n c l u d et h a ti tn e e d s t od ow e l lo fs o m ea s p e c t so ft h ew o r ki n t h i sp e r i o di ft h eb u s i n e s sc r i s i s m a n a g e m e n tw o u l db e e f f e c t i v e t h ef i r s ti st h a tt h ec r i s i sc o n s c i o u s n e s s s h o u l db ec o n s t a n t l yr a i s e di nu s u a lb u s i n e s sm a n a g e m e n tt oe n h a n c et h er i s k m a n a g e m e n ta n da v o i dt h eo c c u r r e n c eo fc r i s i s ；e n t e r p r i s e ss h o u l db ea c t i v e l y r e a d yf o r t h ec r i s i s ，f o r m u l a t et h ep l a no fb u s i n e s sc r i s i sm a n a g e m e n ta n d c o n s t r u c tb u s i n e s sc r i s i sa l a r m i n gs y s t e m ；e n t e r p r i s e ss h o u l do p e r a t ef o rt h e c r i s i s ：p r e s e r v es o b e ra t t i t u d e ，q u i c k l y c o n s t r u c tc r i s i sm a n a g e m e n tg r o u p ， s t a r tt h eb u s i n e s s m a n a g e m e n tp l a n ，a c t i v e l yc o m m u n i c a t ew i t ht h eb e n e f i t o n ec o n c e r n e d ，d om e d i u m m a n a g e m e n t w o r k w e l l ，s t r i v e f o rt h e u n d e r s t a n d i n ga n dc o r p o r a t i o no fn e w sr a n g e ，i n v i t ef a i ra n da u t h o r i t a t i v e i n s t i t u t i o n st oh e l pt os o l v et h ec r i s i se t c ；e n t e r p r i s e sl a u n c hc r i s i so p e r a t i o n a d o p t i n gt h e a t t i t u d eo fb e i n gr e s p o n s i b l et oc o n s u m e r s ，s o c i a lp u b l i ca n d u n b o s o m i n gh i m s e l f ；a f t e r t h ec r i s i s e n t e r p r i s e s s h o u l d a d o p tn e c e s s a r y m e a s u r e st or e s t o r et h ei m a g e k e y w o r d s ：c r i s i s ，c r i s i sm a n a g e m e n t ，b r i g h td a i r ye v e n t 刖吾 2 0 0 5 年6 月5h ，河南电视台经济生活频道报道：光明乳业过期牛奶回炉再包 装后重新进入市场销售。6 月6 闩，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网 站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行罪踪和讨论。“回 炉奶”事件的发生，使得光明乳业陷入了前所未有的危机之中，而此次事件晟终以6 月2 4 同光明乳业在其网站上挂出光明乳业诚致广大消费者书，首次就郑州事件 向消费者表示道歉而暂且结束。 客观地说，在中外著名企业的经营历程中，大都曾遭遇过危机的侵袭。远到1 9 7 7 年雀巢公司因向发展中国家不正确地销售奶粉导致婴儿营养不良而引起人们的广泛 抵抗，1 9 8 2 年强生公司的“泰莱诺尔”止痛胶囊被氢化物污染导致7 名患者中毒死 亡事件：近至1 9 9 4 年国内知名品牌“绿丹兰”由于受到假冒伪劣产品的不良影响而 濒临绝境，1 9 9 9 年6 月可口可乐欧洲( 比利时) 事件、2 0 0 0 年年底y a h o o ! 法国也 因其拍卖网站出现了纳粹的一些随身物品( 其中包括纳粹勋章、衣物等) 并成为网上 热拍商品而惹上麻烦等。然而同样地经历危机，可口可乐在遭遇新配方危机、欧洲( 比 利时) 事件后依然是最有价值的饮料品牌，强生公司以高超的品牌危机管理技巧为 t y l e n o l “止痛”，而巨人“脑黄金”则摇身幻化为“脑白金”， “三株”口服液运 用法律手段让媒体和公众“口服”而“心不服”可以说，正是如此多企业危机的发 生，激发了笔者对于企业危机管理研究的兴趣。 第一章文献综述 危机管理的理论和方法起源于欧美。1 9 1 5 年莱特纳在企业危险论中首次提 出了危机管理，1 9 2 7 年马歇尔在企业管理中也提出了危机的处理方法。其实， 危机管理作为决策学的一个重要分支，最初是被运用于外交和政治、军事领域，是两 方政治学研究的传统课题，主要分析的是政治危机，包括政治制度变迁、政权与政府 的变更、政治冲突和战争等，危机研究的目的是探索政治危机的根源、寻找处理和应 对政治危机、维护政治稳定或促进政治变革的方法，研究方式主要是学院式研究和经 验性研究，研究方法则是定性或思辨性的。另外，自然灾害从古至今困扰着人类社会， 人类的历史是一部和自然灾害作斗争的历史。可是，从抗灾实践到灾害学理论却是上 个世纪的事，而从灾害管理到公共危机管理的发展更是在此之后，因此，从本质上说 这一阶段科学的危机管理理论体系尚未形成。后来由于国际经济的发展，特别是跨国 公司在全球的兴起，人们才开始将危机管理理论引入企业。2 0 世纪6 0 “8 0 年代，世 界风云变幻，社会主义与资本主义两大阵营对抗、美国与前苏联在全球进行争霸，亚 洲、非洲一些国家在民族独立后政治不稳、战争不断，全球南北差距拉大、冲突凸显， 美国国内种族冲突、反战斗争、能源危机波澜迭起。显然，危机现象成为全球的普遍 课题。另外，一些国家进入现代化行列，经济、社会系统日益庞大和复杂，公共管理 领域迅速扩张，任何矛盾都可能带来巨大的灾难，形成整个公共管理领域的问题；另 一些国家正处于向现代化的发展过渡之中，矛盾冲突更多更易于爆发。最后是人类社 会现代化的进程中，对自然资源破坏严重，自然灾害带来的损失日益巨大。正是在这 种背景下，危机研究成为政治学、经济学、社会学、管理学直面的重要课题。与此同 时，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩 展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成长为一门学科，形成了危 机管理和公共危机管理两个既独立发展又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴 顿( b a r l o n ) 、福斯特( f o s t e r ) 、格林( g r e e n ) 、米卓夫( m i t r o f f ) 等，后者的 代表人物是罗森塔尔( r o s e n t h a l ) 、罗伯特吉尔( r o b e r lg ir r ) 、科塞( c o s e ) 等，大量的研究著作出版，危机管理成为大学的学科和专业，也成为一种社会职业。 8 0 年代，美国企业界开始在企业内部成功地运用危机管理方法。9 0 年代之后，随着 余从罔，席阿民 2 0 1 1 3 年第2 埘 2 企业危机的复杂多样，危机管理的研究更加受到重视。各种企业问题如果处理不当或 嚣之不理，即可能酿成危及企业生存的危机。 企业危机管理以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原斟和 过程，研究企业预防危机、应对危机、解决危机的手段与策略，以增强企业的免疫力、 应变力和竞争力，使管理者能够及时准确地获取所需信息，迅速捕捉到企业可能发生 危机的先兆，进而采取有效的舰避措施，在危机发生之前对其进行控制，趋利避害， 从而最终使企业能够适应迅速变化的市场环境，保持长久的竞争优势。因此，危机管 理就是指企业为了预防、摆脱及转化危机而采取的一系列维护企业生产经营正常进 行，使企业脱离逆境、避免或减少财产损失，并最终将危机化解为转机的积极主动的 企业管理行为，包括企业为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决 策、计划安排、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结及自我诊断的全过程。2 也 可以说，危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处 理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。 ! 刘川善：危机管理鼽中因绎济j 1 1 版社，2 0 0 4 年，绝3 2 m 3 第二章危机和企业危机管理 21 危机的相关概念 211 危机的定义 危机事件的发生有着千变万化的现实场景，因此也无法给危机下一个确切的定 义，我们来回顾一下许多学者从不同角度对危机的理解判断： 福斯特( f o s t e r ，1 9 8 0 ) 发现“危机有四个显著特征：急需快速做出决策，并 且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成”。作为危机的定义，这 些“紧急决策”，“人员严重缺乏”、“时间严重缺乏”提出了危机情境的几个基本 要点。罗森塔尔和皮恩伯格( r o s e n t h a la n dp i j n e n b u r g ，1 9 9 1 ) 勾勒出更广泛的危 机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。”哭喊是威胁情境 下紧急压力的一种反应，它也反应了危机本质上的不确定性和其影响。3 巴顿( b a r t o n ， 1 9 9 3 ) 认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及 其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。4 巴顿将 危机影响的范围还扩大到了包括人和组织的名声。由此而认为沟通形象管理是必要 的。格林( g r e e n ，1 9 9 2 ) 注意到危机管理的一个特征是“事态发展到无法控制的程 度”。他声称：“一旦发生危机，时间因素非常关键，减少损失将是主要任务。”格 林认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围 内，在事态失控后要争取重新控制住。米托夫和皮尔逊( m i r t o f fa n dp e a r s o n ，1 9 9 3 ) 认为收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初几个小时( 或 危机持续时间很长的最初几天) ，管理者应同步采取一系列关键的行动。这些行动是 “甄别事实，深度分析，控制损失，加速沟通”。赫尔曼( h e r m a n n ) 认为危机是一 种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，做出决策的反应时间 很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。班克思( b a n k s ) 认为危机是对一个组 织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。罩宾杰( l e r b i n g e r ) 认为 对于仓业未来的获利性、成长乃至生存产生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展 r o s e n t h a lu r i e l c h a r l e s m i c h a e l t ，c o p i n g w i t h c r i s e s ：t h e m a n a g e m e n to f d i s a s t e r s ，r i o t sa n d t e r r o r i s m s p r i n g f i e l d ：c h a r i e scm s ，1 9 8 9 4 罗们特希斯并危机管理，中信版_ i l l i ，2 0 0 4 年，箱1 3 贞。 4 为危机，必须具备以下3 个特征：其一该事件对企业造成威胁，并阻碍企业目标的实 现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突变 性。5 危机本身是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突 发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种 突发的紧急事件出于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生 存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关 键性决策和具体的危机应对措施。 2 1 2 危机的基本特征 通过对危机事件的研究，我们可以看到危机具有以下几个重要特征： 首先危机都是突发的，很多企业危机的爆发都是极其突然的，危机在爆发前往往 被人们认为是不可能的，或者不能够确切知道在什么时间、什么地点会发生怎样的危 机，它完全是一种突发性的巨大意外事件。比如1 9 8 4 年联合碳化物公司在印度博帕 尔的工厂发生的毒气泄漏事件造成3 0 0 0 人死亡，4 万人受伤。其实在事件发生之前 的3 个月，联合碳化物公司的内部文件中已经明确指出：如果任何异氰酸甲酯储气遭 遇到水就可能发生毒气外泄，而该工厂过去光气外泄的记录己达1 0 7 次，其中异氰酸 甲酯与光气混合者也达2 2 次。然而该文件并未引起工厂的重视，导致这一恶性事件 的发生。6 其次，危机具有威胁性和危害性。危机的出现会威胁到一个社会或者组织的基本 价值或者目标。危机对社会经济、政治和公众心理的影响是巨大的。危机造成巨大的 民生损害、经济损失和政治的不稳定，引发政府的信任危机或生存危机：危机导致社 会的混乱，使社会公众的心理产生恐惧和严重不安全感；而且某些危机的影响具有全 球性和长期性。例如由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，经 营着从瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，凭借其优质、富有特色的服务，劳达公司牢 牢地占领着这一细分市场。2 0 世纪8 0 年代，正当劳达公司准备通过并购壮大规模的 时候，公司的一架客机坠毁。罹难者家属的赔偿加上随之而柬的乘客流失，使劳达航 空公司很快就消亡了。再如，对于美困航空业而言，在“9 1 1 ”恐怖事件之后的一周 5o t t ol r b i n g e r t h ec r i s i sm a n a g e r ：f a c i n g r i s ka n dr e s p o n s i b i l i t y tn e wj e r s e y ：l a w r e n c ee r l u b a u m a s s o c i a l e s 1 9 9 7 6 划刚兽：危机管理，中围缂济版礼2 0 0 4 年，辩4 虬。 5 内，载客率大为下降，大都不足5 成，许多大的航空公司都因此而大幅裁员。 同时，危机具有不确定性和紧迫性。由于人们无法获得危机爆发时的全面的信息， 以及环境的不确定性，对于危机的性质、危机未来发展的可能及对组织或社会造成的 影响，人们往往是不能准确把握，这就造成了危机的不确定性，许多重大危机最后可 能会导致意想不到的结局。在危机过程中，危机管理者在信息、资源的严重制约f ， 必须在很短的时问里做出重大判断或决策，并且一旦发生决策失误就会后患无穷。这 种“逆境中的决策”使决策者面临巨大的决策压力和不确定性。 再有，危机具有大众性和双重性的特征。大众传播业的发展，信息传播渠道的多 样化、时效的高速化、范围的全球化，使组织危机情境迅速公开化，成为公众关注的 焦点，成为各种媒体最佳的“新闻素材”。在危机信息的传播中，各种媒体最有影响， 因为社会公众有关危机信息的主要来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道内容的 选择和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。有些组织在危机爆发后由 于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。对于危机的利益相关者而言，由于危机涉 及他们的切身利益，因此对危机事态的发展以及组织对危机采取的措施更是十分关 注。而汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机所带来的危害很好理解。 危机带来的机会主要包括两个方面：一方面，危机的爆发使组织认识到自己的不足， 如果能对症下药，就可以有效克服自己的弱点。已经发生的危机可以看作是组织的疫 苗，避免今后危机再次爆发；另一方面，危机的爆发往往使组织成为公众瞩目的焦点， 如果组织的危机处理措施得当，就可以使组织化险为夷，转危为安，坏事变好事，形 成新的发展机会。不少组织在危机发生之后过于悲观，看不到危机带来的机会的一面， 在危机处理的过程中显得消极被动，危机处理效果不理想。杭州未来食品公司1 9 9 7 年在四川内江成功处理婴儿中毒事件就是转危为安的一个典范。在得知中毒身亡的婴 儿曾食用公司生产的未来牌营养米粉之后，未来食品公司迅速由总经理带队奔赴内 江，在防疫站的检查结果尚未出来之前，公司就对失去婴儿的那对夫妇郑重承诺，无 论未来食品公司是否有责任，如果他们再生孩子，将来孩子的教育经费由公司承担， 直至孩子上完大学。在防疫站的检查结果排除了未来米粉的质量责任之后，公司趁热 打铁，以向内江市精神文明建设捐赠t 0 万元为契机，促成了在内江设立分厂的目标 的实现。妥善处理的结果不但使未来米粉在当地的销量直线上升，而且使未来食品公 司得以在四j i l 安营扎寨，建立生产基地。 21 3 危机的生命周期 危机从其生成到消亡，形成一个生命周期，一般经历四个发展阶段，即潜伏期、 爆发期、处理期、解决期。7 l 、潜伏期( p r o d r o m a lp e r i o d ) 大多危机都有一个从量变到质变的过程。潜伏期是导致危机发生的各种诱因逐渐 积累的结果。这时，危机并没有真正发生，但却表现出一些征兆，预示着危机即将来 临。有些危机的征兆较为明显，有些危机的征兆则不十分明显，让人难以识别和判断。 在危机爆发前，如果能及时发现危机的各种征兆，并提前采取措施将危机遏制在萌芽 状态，则可以收到事半功倍的效果，避免可能造成的危害性。然而，在组织运转顺利 的情况下，尤其是当组织扩展迅速的时候，管理层很容易忽视已经出现的各种危机征 兆。 2 、爆发期( b r e a k o u to ra c u t ep e rl o d ) 当危机诱因积累到一定程度的限度，就会导致危机的爆发。此时，组织正常的 运转秩序受到破坏，组织形象受损，组织的根本利益受到威胁，组织的生存与发展经 历着严峻的考验，组织的管理层将经受来自各方面公众的巨大压力。在危机爆发之后， 如果不立即处理，危机将可能迸一步升级，影响范围和影响强度有可能进一步扩大。 3 、持续期( c h r o n i cp e r i o d ) 在这一时期，组织着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、 控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。持续期是组织强 烈震荡的时期，涉及资源调配、人员调整、机构改组等。在这一时期，组织危机处理 的决策水平和决策速度至关重要。 4 、解决期( r e s o l u t i o np e r i o d ) 在解决期，危机事态已经得到控制，危机爆发后所引发的各种显性化问题基本 得到解决，危机风暴已经过去。组织管理层所承受的压力减弱。此时，组织要谨防就 事论事，要善于通过危机的现象，寻找危机发生的本质原因，并提出针对性的改进措 施，防止危机可能引起的各种后遗症和危机卷土重来。 上述危机的四个发展阶段是危机生命周期的般状态，但并不是所有危机的必经 阶段。有些危机的爆发可能没有任何征兆，或者危机征兆的持续时间极其短，跳过了 7 刘刚省：危机管理，中国经济版社，2 0 0 4 年，第9 负 7 潜伏期；有些危机在潜伏期就被组织所觉察并采取了相应的措施，危机被遏制在萌芽 状态，不再进入爆发期；有些危机不能妥善得以解决，可能导致组织的破产、倒闭， 吲此没有解决期。 22 危机管理概述 2 ，21 危机管理概念 对于危机管理的概念，以下一些学者从各自研究的侧重点出发，下过明确的定义。 美国学者史蒂夫芬克( s t e v e nf i n k ) 对危机管理下的定义是：对于企业前途转折 点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术。8 美 国加州大学的鲍勇剑和陈百助认为危机管理是一门研究为什么人为造成的危机会发 生，什么样的步骤或方法可以避免这些危机发生，一旦危机发生，如何控制危机的发 展和消除危机的影响的学科。9 日本的企管顾问藤井定美认为，所谓危机管理就是针 对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种突发 事件的事前事后管理。”苏伟伦认为，危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机 预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机 会的目的。“ 尽管上述定义的表述各不相同，但它们都强调了以下两点：第一，危机管理是 一个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；第二，危机管 理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。所以，对于企业而言，危机管理是 指企业在经营过程中，针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一系列管理活动 的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。 2 2 2 危机管理的原则 l 、预防第一原则。危机管理并不是像某些人想象的那样，仅仅是将业已发生的 危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则决不能达到企业管理的最佳状 8 s t e v e nf i n k ，c r i s i s m a n a g e m e n t f p l a n n i n g f o r t h e i n v i s i b l e ，n e w y o r k ：a m e r i c a n m a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n 1 9 8 6 p 1 5 。 9 鲍勇剑、陈丌助著： 危机管理当最坏的情况往生时，i 海，复曩人学“ 版礼，2 0 0 3 ，第7 页。 i o 转0 自孙彩、区世发、孙凯：对危机管理的蟓则及程序的探讨，城科拙1 。管理，2 0 0 21 。 u 苏伟伦编著： 危机管理现代企业失议管理于册，中同纺织版社，2 0 0 0 ，蚺l 负。 态。所谓凡事预则立，不预则废，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机 的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。危机管理必须如奥斯本 ( o s b o r n e ) 和盖布勒( g a b l e r ) 所说的：“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗。” 2 2 、公共利益至上原则。在危机处理过程中，应将公众的利益置于首位，以企业 长远发展为危机管理的出发点。要想取得长远利益，公司在处理危机时就应更多地关 注各利益相关者的利益，而不是公司的短期利益。危机处理人员若能以公众利益代言 人的身份出现，则对于整个危机的处理来说，就奠定了良好的基础。日本有家生产饼 干的小公司，在这方面的做法就很到位。在激烈的市场竞争中，该公司很多经销商都 接到匿名电话，称已经在该公司生产的饼干中投了毒。消息传到公司，总裁立即要求 收回全部饼干，重新更换包装上市。公司为此损失数千万日元，工人们日夜加班，将 。 饼干检验后重新包装上市。意想不到的是，产品重新包装上市后，消费者争相购买， 品牌的知名度几乎在一夜之间家喻户晓。消费者以为，能够这样负责的厂家，体现了 对消费者的关怀。公司收回饼干的举动等于为自己做了一个广告。 3 、主动面对原则。当危机发生时，企业应立即承担第一消息来源的职责，主动 配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外发布信息的主动权。如果企业作为第二或第 三消息的来源，很容易造成媒体的误导和公众的误解，陷入被动。危机发生之后，不 论危机的责任在何方，企业都应主动承担一定的责任。即使受害者对于危机的爆发负 。 有一定的责任，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。在情 况尚未查明、公众反应强烈时，企业可以采取高姿态，宣布如果责任在于自己，一定 负责赔偿，以尽快消除危机的影响。 4 、及时性原则。危机处理与善后管理的目的在于，尽最大可能努力控制事态的 恶化和蔓延，把因危机造成的有形和无形损失减小到最低程度，并在最短的时间内重 塑或挽回企业的良好形象和声誉，重新恢复公众对企业的信任。危机一旦发生t 企业 就应迅捷反应，立即启用危机处理计划，调动包括危机管理人员在内的所有员工投入 到紧张的危机处理与善后工作中。在危机的处理与善后过程中，赢得时间就等于赢得 了企业的生命，赢得了企业的形象和公众的信任。加拿大道化学公司的唐纳德斯蒂 芬森曾蜕，“危机发生的第一个2 4 小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准 2 【凫 蛾维- 奥斯奉、特德盖布勒善：改革政府企业精神如何改革着公杵部门，川敷仁等详1 ：海 f 海详史版礼2 0 0 1 ，第2 0 5 砸。 备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。， 5 、全员性原则。危机处理与善后的全员性原则，不仅体现在全员危机意识的建 立r ，更体现在全体员工共同参与危机的处理上。危机爆发后，企业管理层应提高危 机透明度，让全体员工了解危机的性质、程度和发展趋势等性状，以及企、当前的经 营状况，向全体员工解释和说明有关危机处理的决策与措施，动员全体员：1 ：关注危机 的发展，参与危机的处理和善后工作。并在危机解决后，充分发挥全体员工的宣传示 范作用，消除企业及其产品在公众中的不良影响，重新恢复或更新企业形象。 6 、真实性原则。对于头绪繁多、变化多端的突发性危机，往往会让人在混乱的 表象面前产生种种猜疑误解，甚至会流传出许多谣言，无序状态只能造成更大的混乱， 使局势恶化。这时，企业只有本着实事求是的态度，有序进行危机处理，统一指挥， 分工负责，主动向公众讲明事实真相，才能使危机的影响逐步消除。注意对外宣传解 释必须口径一致，不能相互矛盾或存在差异，特别是新闻宣传更要坚持真实性原则， 公布事实真相，让事实说话，不遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面。 如果记者或公众对企业产生不信任感，就极可能加大危机处理难度，影响到企业形象 的恢复。 23 危机管理的过程 危机管理是一个过程，而不是一个单独的事件。这一过程是企业识别弱点，防范 危机，为最可能发生的危机制定计划，在危机发生过程中和发生后进行有效沟通，监 控和评价事态发展，对危机计划的执行做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的 过程。虽然企业危机种类繁多，表现形式各异，发展过程也各有特征，但是，从总体 而言，其管理过程的基本规律是一致的。 诺曼r 奥古斯丁将危机管理划分为六个不同的阶段，即危机的避免、危机管 理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。”1 曾经官至美国 陆军副总参谋长的奥古斯丁( n o r m a nr a u g u s t i n e ) 先后在多家公司担任过主席或 首席执行官，在1 9 7 7 年退休后，执教于普林斯顿大学的工程与应用科学学院。基于 自己切身的经验奥古斯丁将危机管理划分为6 个不同的阶段，并针对不同的阶段提 出了具体的管理建议： 3 _ 】爷垃r 舆卉甄f 1 等苦t 哈佛商业0 l 论辖特详儿一一危机管理* 、北京新华信商业风险管理柯限责任公，d 详 校，北京，中1 q 人民人学版礼，2 0 0 1 第1 ”m 。 1 0 图2 - 1 危机管理的6 阶段模型 第一阶段：危机的避免。危机的避免即预防危机发生，然而许多人往往忽视了 这一既简便又经济的方法。在这一阶段，企业管理者必须竭力减少风险；在企业不得 不承受风险时，必须确保风险与收益相称。对于无法规避的风险，必须建立恰当的保 障机制。第二阶段：危机管理的准各。企业需要为预防工作旦失效做好准备，包括 建立危机处理中心、制订应急计划、事先选定危机处理小组成员、提供完备、充足的 通信设施、建立重要的关系等。对于较大的企业而言，应建立备用的计算机系统。在 为危机做准备时，需要留心那些细微的地方，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。 第三阶段：危机的确认。企业通过收集各种有效的信息，确认危机已经发生，并找出 危机的根源。尽快地识别危机是有效控制和解决危机的前提。在寻找危机发生的信息 时，需要企业尽可能倾听各种不同公众的看法，企业也可以需求外部专家的帮助。第 四阶段：危机的控制。企业需要根据不同情况确定控制工作的优先次序，尽快将危机 所造成的损失控制在最小的程度之内。在这一阶段，果断进行决策对企业来说是最重 要的。在危机发生之前已经确立了明确的危机管理计划的企业，危机控制过程一般都 很有章法。第五阶段：危机的解决。根据危机发生的原因，实施针对性强的危机解决 对策。危机不等人，在这一阶段，速度至关重要。第六阶段：从危机中获利。危机管 理的这一最后阶段就是总结经验教训。如果企业在危机管理的前五个阶段做得较好， 第六阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠f 所造成的错误的机会。 罗伯特希斯将危机管理过程概括为4 r 模型，即危机管理可以划分为缩减 ( r e d u cl l o r ) 、预备( r e a d i t e s s ) 、反应( r e s p o n s e ) 、恢复( r e c o v e r y ) 4 个阶段。 ”有效危机管理是对4 r 模式所有方而的整合。 “芗们特希斯并：危机管理，i 二成、求炳辉、余瑛详，中；f f2 1 1 l 龊钆t2 0 0 1 ，第3 1 - 5 2 0 负 图2 - 2 危机管理的4 r 模型 第一是缩减阶段，企业的主要任务是预防危机的发生和减少危机发生后的冲击 程度。对任何有效的危机管理而言，缩减是其核心，因为在缩减阶段危机最易控制、 花费也最小，企业只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机 的发生。促进管理、增强沟通、提升品质等皆可以在不知不觉中降低危机事件的可能 性。第二是预备阶段。当火灾发生之后才去学习灭火器的使用方法显然已经太迟了。 在危机发生之前，企业就必须做好响应和恢复计划，对员工进行技能培训和模拟演习， 保证这些计划深入人心并落到实处，其目的是旦危机发生，使损失最小化，并尽快 恢复到常态。第三是反应阶段。在危机爆发之后，企业需要及时出击，在尽可能短的 时间内遏制危机发展的势头，运用各种资源、人力和管理方法解决危机，防l t 事态的 进步恶化。第四是愀复阶段。通常在经历过危机之后，人和物都会受到不同程度的 冲击和影响。危机情境一旦得到控制，企业应着手致力于恢复工作，尽力将企业的财 产、设备、工作流程及员工恢复到正常状态。企业还应就危机处理过程中反映出来的 问题，对趟趾的危机管理工作进行改进，对危机管理计划进行修订。 美国加州大学商学院教授米特罗夫( i a ni m i t r o f f ) 和皮尔森( c h r is t i n em p e a r s o n ) 提出了一个5 阶段的危机管理模式：“ 圈2 - 3 危机管理的5 阶段模型 第一是信号侦测阶段( s i g n a ld e t e c t i o n ) ：识别危机发生的预警信号。第二是 准备及预防阶段( p r e p a r a t i o n p r e v e n t i o n ) ：对可能发生的危机做好准备并尽力 减少潜在危害。第三是损失控制阶段( d a m a g ec o n t a i n m e n t ) ：在危机发生之后，企 业成员努力使危机不影响企业的其他部分或外部环境。第四是恢复阶段( r e c o v e r y ) ： 企业尽快从危机的伤害中恢复过来，实现正常运转。第五是学习阶段( l e a r n i n g ) ： 从危机处理的整个过程中，汲取避免危机再次发生的经验教训。即便危机再次发生， 也能提高危机处理的效率。 基于上述观点，根据危机的生命周期特征，米特罗夫和皮尔森的5 阶段模型更 能体现危机管理的完整性和有效性。因此在本文中采用5 阶段模型理论，即将危机管 理划分为信号侦测阶段( s i g n a ld e t e c t i o n ) 、准备及预防阶段( p r e p a r a t i o n p r e v e n t i o n ) 、损失控制阶段( d a m a g ec o n t a i n m e n t ) 、恢复( r e c o v e r y ) 、学习阶段 ( l e a r n i n g ) 5 个阶段。 1 5 i a n lm i t m f f c h r i s t i n e mp e a r s o n ，c r i s i s m a n a g e m e n t ：d i a g n o s t i c g u i d e f o r i m p r o v i n g y o u r o r g a n i z a t i o n s c r i s i s pr e p a r e d n e s s ，n e w y o r k ，j o s s e y b a s si n c 1 9 9 3 p i o - 1 1 【3 第三章光明乳业的危机管理 3 1 光明乳业及“光明”事件 31 1 光明乳业 光明乳业股份有限公司是由园资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上 市公司，上要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育物流 配送，营养保健食品的丌发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳业研发中心、乳品 加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、 奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前全国最大规模的乳制品生产、销售企 业之一。2 0 0 4 年，光明乳业秉承“创新、发展、务实、合作”的八字工作方针，进 行了从组织结构到品牌资产的一系列改进。在全体光明人的努力| 、_ ，各项经营指标取 得了较好增长。2 0 0 4 年全年实现主营业务收入6 r 亿元，净利润3 2 亿元，完成了董 事会的盈利预箕，并连续多年实现了销售收入和利润的两位数以上同步增长，体现了 公司发展的健康可持续性。同年，光明乳业荣获上海市质量管理会奖，光明技术中心 入围国家认定的企业技术中心前5 0 名( 总3 3 2 家) ，并被评为上海市外商投资先进 技术企业。同时被财富中国评为中国最具行业领导力的上市公司、入选全国工业 重点行业效益十佳企业、中国企业5 0 0 强企业。还被商务部国际贸易经济合作研究院 评定为全国诚信等级a a a i 企业。光明的益菌奶及芦荟酸奶被推荐为2 0 0 4 年度上海市 保健食品行业名优产品。 ” 312“光明”事件 2 0 0 5 年6 月光明乳业成为全国媒体争相报道韵对象并成为公众指责的焦点，我 们可以将“光明”事件的全过程总结为以下几个阶段。首先是河南电视台经济生活频 道曝出：光明乳业过期牛奶网炉再包装后重新进入市场销售。该报道批露，该报的汜 者装扮散工，进入郑州光明山盟乳业有限公司下属的牛奶回收车问l 作发现大量过 期牛奶露天堆放在车间，很多奶袋子上沾着腐烂物和蠕动的蛆，拆丌后发出恶臭。拆 奶工划玎奶袋，把牛奶倒进大捅后，推进车问。1 二人用管子把这些牛奶都吸进一个被 奶工划玎奶袋，把牛奶倒进大桶后，推进车间，工人用管子把这些牛奶都吸迸一个被 6 侨芈1 求源十光l 训乳业官方嘲站w w w b r i g h t d a i r y , c o r a 称为回奶罐的金属容器加工生产，而在车间一旁，靠墙堆放的就是生产出的新光明纯 牛奶、光明巧克力奶等产品。根据当时记者按照最低标准的估算，仅郑州光明山盟乳 、【k 一年就销售2 0 0 万袋回收奶。”以上可以认为是“光明”事件的起因阶段。在河南 经济生活频道曝光这一事件之后，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，而光明乳业 亦立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。光明乳业董事 长王佳芬接受每日经济新闻采访时称，“我们已经公布了告消费者书，请广大 消费者放心。同时我们也恳请媒体和广大消费者进行监督。我们河南这个厂现在仍在 生产，仍有新的订单。我们己从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明 不可能做这个事情。”而光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理 系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。并称，“诚告 消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。同时，郑 州市相关职能部门已经成立调查小组，“由食品安全委员会牵头，联合质监局、卫生 局、工商局等部门组成”，调查小组将对此事展开全面调查。“光明”事件在都市快 报与中国经营报先后报道杭州和上海出现早产奶之后达到了一个高潮，引起上 海市政府高度重视，责成光明乳业尽早查明情况和原因，并要求光明乳业加强对外地 合作企业的管理，杜绝类似事件的发生。光明乳业( 6 0 0 5 9 7 ) 6 月1 5 日在连续四个 交易日下跌后拉出了一根大阴线，五个交易日后光明乳业的流通市值就已经损失了 2 0 4 亿元。郑州市食品药品安全委员会在6 月2 0 目对光明山盟乳业有限公司有，f 光 明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回 收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产；调查所 涉及该公司的两个产品的所有指标符合有关标准要求；但报告同时显示郑州光明山盟 乳业有限公司管理存在7 项严重问题。在经历了一系列突发事件之后，“光明”事件 进入了尾声阶段，光明乳业以郑州“回炉奶”风波“对光明的品牌和销量