《企业价值须重估》PPT课件.ppt

重估中国企业价值企业价值取决五类资产并购活动要考虑两大类交易：一是资产类交易，二是权益类交易。帐面净资产不反映价值吸取韩国企业“跳楼价”教训并购活动又可以分为两类：一类是产业纵深发展，我们称之为垂直战略；一种是产业多元化战略，我们称之为横向战略。企业估价三途径成本途径市场途径收益途径成本途径考察的是历史；市场途径考虑的是现状；而收益途径关注的是企业的未来。要重新认识企业价值,走入时代，众多中国企业将在国际资本市场上面临着企业价值的重新评估。在最近国际资本背景的格林柯尔收购科龙的个案中，就发生了科龙是否被“贱卖”的争议。那么，一家企业的价值又该如何合理评判？中国和国际不同的评价标准又该如何并轨？企业价值取决五类资产一家企业可以说是一组资产的组合。有五大类资产决定企业的价值。一是实物资产；二是财务性资产，如现金、应收账款、债权债务等，这两类资产经常出现在企业的资产负债表中；后三类包括企业的客户群和销售网；员工和供应商及与协作单位的关系；组织性资产，包括企业战略、商标、品牌、管理组织、流程、创新能力等等。,这些无形资产，除商标和专利外，一般不会出现在资产负债表中。根本原因在于会计制度和惯例的限制，而且这些无形资产很难量化。比如说，高素质的员工队伍到底值多少钱？不好测量，干脆就不做了。并购活动要考虑两大类交易：一是资产类交易，二是权益类交易。如果只是一块块资产来买，没有把整体业务买下来，这样就没有考虑它整体联合起来的协同能力和总体叠加后所具备的创造价值的能力。比如买辆用了一年的车可能要打个六折七折，但这车有牌照的话可能比新车价格还高。所以要弄清楚交易的标的是什么？是单个的资产，还是涵盖了创造价值的整个体系。,并购一家公司，把它的资产和整体的员工及系统都买下来，要考虑其整体获利能力的充分表现。净资产值只是其中一个最基本的判断指标，没有考虑未记入帐的无形资产；帐目只是在一定程度上反映企业某一方面的价值，不能反映所有的综合价值。帐面净资产不反映价值中国企业进行或参与国际并购活动，有一个问题要注意，即评估价格与交易价格是不同的。评估师评估的是一个公允的价值，是市场可以接受的平均价；而对于个别投资者，由于他对风险、收益的考虑不相同，其判断的价值也不一样，贵的可能还有人买，便宜的没人要。,市场多数的参与者考虑的因素和个别投资者是不一样的。交易价格低于帐面净资产值，不要简单看成是企业财富的缩水。实际上由于折旧方法的保守以及历史成本入帐等原因，以帐面价值来作为企业现行价值是不准确的。尤其是中国企业的帐面净资产往往有很大水分，精明的国际投资者在评估时，着重考虑的是未来的现金流，这是市场所认可的重要标准。一些中国企业出售的股权价格低于其每股净资产价格，实际上是“挤水分”，是从虚高价格回归真实价格。吸取韩国企业“跳楼价”教训中国企业家要注重基础管理。世界上没有什么先进的管理，只有适合自己的管理，管好现金流、物流、信息流、票据流，这些基础管理做好了，企业的价值就体现出来了。企业的价值不能看投入多少，因为有些投入是无效的，人家根本就不要。,中国企业国际化要取得成功，要着重考虑扩张发展的战略。是通过内部自我培育发展，还是通过外部并购来完成？并购活动又可以分为两类：一类是产业纵深发展，我们称之为垂直战略；一种是产业多元化战略，我们称之为横向战略。在这里，提请中国企业家汲取国外的教训。比如说某些韩国企业最终被外资在资本市场上以低价收购，原因在于扩张太快太猛，“借短贷长”，资产负债率太高，流动性不足。一旦被债权人追债就会陷入困境，犯了财务管理的大忌。用短期资金发展长期项目肯定是盖不住的，这时人家就要杀你的价，所以才会有“跳楼货”。,企业估价三途径成本途径即通过重置或功能相若资产的成本来评估价值。该评估价值基于企业所含资产的公允市场价值净值之总和，通常称为成本加和法。主要适用于控股公司或清算中的公司。以账面价值来评估企业价值可以说是成本途径的思路。市场途径采用“参照公司法”和“收购合并法”。前者指识别股市上相类似股票并加以分析，以估计企业在公开市场的价值，并计算出合理的价值乘数（如市盈率）；后者指识别、分析与企业在同一或类似行业中经营的公司的买卖、收购及合并，以计算合适的指标。收益途径对企业预计的未来收益进行折现以得出现值。要考察两个部分：预期净收益或税后现金流量；折现率包含当时市场要求的收益率及与该企业或资产相关联的风险系数。,成本途径考察的是历史；市场途径考虑的是现状；而收益途径关注的是企业的未来。评估师工作时必须至少要运用以上的两种评估方法（不能对哪种方法有偏向），并对结果进行权衡比较和调节，最终得出一个公允的结论。账面净资产值只作初步参考。,要重新认识企业价值GE，企业长寿的典范不仅卖东西，还要卖智慧瑞士表翻身的故事英特尔的故事价值链才是真正的“摇钱树”追求顾客也没想到的高境界,今天我们要探讨一个非常重要的问题，这就是重新认识企业价值，并通过这个理念达到持续发展的目的。1重视顾客潜在价值的再发现；2建立相关价值链；3顾客满意才是持续发展的根源。在企业实现内部有序、持续发展并非一件简单的事。众所周知，企业寿命大约是40年，比人的生命还要短一半。但如果管理得好，一个企业应该是可以持续发展的。GE，企业长寿的典范想通过一个美国的案例来了解一下要使企业实现持续发展是多么困难：纽约股市成立到现在，已有100多年，涉及30个多个行业。但从开市到现在依然存活的企业只有一家，这就是美国通用电气GE公司，可说是企业长寿的典范。,GE有两大优势：第一它有非常好的制度，它非常重视人才的培育。但我发现它也有许多沉淀下来的问题，即大企业病。有许多制度几乎几十年没变过。延用二战时期的工艺生产产品。但他们说：我们已经这样干了很长时间，怎么一下子改得了呢？但不要忘记，只有在不断的小改小革中才能创造和发明，因此有许多的规定必须要先破后立，一切都需要改变，即使他当时的业绩还很好。因此，在1981年韦尔奇上台后，他共采取了三次变革。第一次：树立不是前三名，就收摊子的观念。每一个事业部，都要争取数一数二。尽管在实施中遇到各种阻碍，但他还是坚持克服困难持续实施了。所以他十几年中，裁掉了200多个事业部，员工也从40几万人裁减到22万人。,第二次：跳出原来流程提高生产力。他认为这是GE公司必须要做的事，不然前进不了。第三次：改变游戏规则，提供整体性解决顾客问题的方案，创新价值链。即怎样给顾客提供非常有价值的产品和服务，要不断更新。经过三次变革，其结果又如何呢？GE不仅是在卖产品，而且是在卖智慧。这体现在两个方面：解决了顾客问题，又提供了发展的机会。即从过去认为最重要的是做好产品，变成了为企业做最好的事业规划。他们树立了我们不仅要卖东西，更重要的是建立长久、持续的生意伙伴关系，这个变化是很大的。比如卖塑胶的人到顾客那儿去推销时，并不是针对塑胶质量和价格去作推销。,而是到工厂里参观了一下，并向高层领导询问厂里的年产值等情况，而且将先为企业提交一份能使企业年产值增加两至三倍的计划书。老板自然会动心，他会感到你不只是为卖塑胶原料，更是要为他的企业创造价值，解决问题。卖塑胶的销售员回来后就召集各个部门，包括GE的金融、工程、服务部门的人员，整合他们的思想为这家公司提出一个事业计划。公司老板一看，确实是一套可行的好方案，他怎么能不采用呢？他实施了你的方案还会不买你的塑胶原料吗？当然一定会。所以他们在观念上意识到：生产产品并非利润的真正来源，“关连活动”才是利润来源。韦尔奇在上任的18年间，企业一直发展很快。1981年，GE的市场价值只有130亿，到了1996年超过了1620亿，现在更大了。韦尔奇的功绩在GE历史上是功不可没的。,不仅卖东西，还要卖智慧过去的销售是“箱子”，是指电冰箱、机器等，都是产品本身。如果能通盘的解决问题，则将产生更大的利润带，如选购品、附购品、财务、服务、咨询等都提供出来了(看来，一个好的公司业务越深入，服务越广泛。所以，大企业涉足咨询顾问公司已是大势所趋)。GE公司医疗事业部就将这点做到了极至。医疗仪器是价格很高的产品，很多医院都在使用，售后的各种服务就会更显重要。当有病人要检测而由于故障而不能使用时，这个很高价值的产品就失去了价值。GE公司就提供了这样一项服务：将所有出售的医疗仪器都进行联网，时时刻刻监测机器的状况。,假如机器状况有些差异时，马上通过网络进行维修。如果依然无法修好，就派人亲自去检修。这样，就保证了只要你购买了GE的产品，你就可以随时放心地使用。通过这个例子可以看出，提供顾客的价值，并非在于产品本身，而在于与产品相关联的所有服务。所以作为企业就要设计这种利润带并扩大它的空间，这是我们企业今后在经营中一定要重视的努力方向。尤其在21世纪，如果我们不能以提供给顾客这种特别阶值的话，我想顾客就不会光顾你。瑞士表翻身的故事二个本来非常成功，但是后来又失败了，最后又反败为胜的案例瑞士表的例子。瑞士的钟表业已有300年的历史。70年代，可以说十个人中就有七个人是带瑞士表的。,但是由于瑞士制表工业抗拒石英表，造成瑞士表业的危机，即从1970年100亿美元的产业宿减到1980年的20亿美元，制表工人也由9万人减到3万人。日本在70年代就购买了石英表技术。在80年代，日本钟表业横扫世界钟表市场，就连瑞士的两个钟表制造协会也亏损。这两个瑞士钟表协会还受到来自银行的巨大压力，他们还建议把OMEGA以四亿法郎卖给日本。但如果这个品牌被出售了，也就等于瑞士钟表产业终结。在这个危急时刻，Nicolas志愿要重振瑞士的钟表业。他在1983年创立了SWATCH公司。这家公司在短短的两年间，就显示出十足的活力。在1985年，这个公司就用1亿5千万将瑞士两大协会并购下来，现在它们至少值50亿瑞士法郎。,他靠什么？首先，命名和定位。他推翻了SwissWatch(瑞士手表)和Secondwatch(第二代手表)的名字后，把这两个名字共有的字头“S”提取出来，并与watch相连，就形成了Swatch这个品牌。如今Swatch已成为世界上代表着时髦和摩登的手表品牌，深受青年人的青睐。你可以购买许多不同款的Swatch，与你的服装或心情搭配。其次，降低成本。Nicolas将Swatch定位于此，关键就在于降低成本，使之很便宜。在瑞士表业，没有一家表厂能生产出低于100美金的手表，但日本的手表都只有几十美金而已。于是，Swatch定了两个目标：1要在瑞士制造，价格还要在30美元以下；2只在瑞士当地生产，不在劳工便宜的地区做。,结果很好，至少在如下四个方面收到效果：1零件数由155个减少至51个；2自动化运作，每天生产35000块表，100万个零件；3人工成本由原来的30降至10；4修理率低于1(世界最好表也只是低于3)。所以，现在的产品是既要便宜，又要好。否则，虽然便宜但做不好，没有用；仅仅是做得好但很昂贵也没用。第三，巧妙的广告宣传。Swatch公司在初期，由于瑞士钟表业的不景气，没有多余的经费作广告。于是Nicolas想出了在德国某城市的最高塔上，悬挂一个全世界从未有过的大条幅广告，上面写着“Swatch”，引来世界各地的记者来拍摄新闻，等于替它做了广告。其实他的广告费只是做了大条幅和租用高塔展示的费用这一点投入而已。,降低成本后，Nicolas又想：要玩下去，只是低成本就可以了，但要赢，只靠低成本是不够的，企业要赚钱还要想其他的办法。他要重振瑞士的钟表产业。因此，他也作了一个实验。他在瑞士生产三种完全相同的表，但上面分别印着“瑞士造”，售价$110；“日本造”，售价$100；“香港造”，售价$90，并将这三种表同时销往世界各地。事实上这些表都是在瑞士生产的，但结果在欧美国家中50以上的顾客都买瑞士表，或是日本表，只有少数人买香港表；在日本只有51人买日本表，但49的人都买瑞士表，没有人买香港表。这使Nicolas有了自信。Swatch公司将他们的产品分为几个档次：A级表是1000瑞士法郎到“天价”；B级是7001000瑞士法郎；C级是20100瑞士法郎。公司的主要收入是来源于A级产品。,英特尔的故事人们对他并不陌生。在个人电脑时代的标准化建立后，安得鲁葛罗夫转而将顾客锁定在终端使用者上。这是一个非常成功的故事，是一个非常值得我们效仿的例子。1970年，英特尔做了一个叫作“英特尔传输者”的活动，目标是扩大广大的使用者，即除了做电脑之外，汽车、家电等方面的其他服务全都涉及。它贩卖的是帮顾客解决问题，并且以强化顾客能力让他们经营事业更成功。比如某汽车公司，所有仪表都由英特尔调试安装，并应用其公司生产的电脑和软件。这样也是把汽车控制的品质提升了，现在有许多电脑兼容其他家电的功能，有些家电也兼容了电脑的功能。1980年，它发起了“颠覆操作”活动，其目标是在2年内赢得500项新设计。,这个运动第一个关注的领域是时间。时间是成功的关键，是每一个人、每一个企业都在竞争的，时间对每一个人都是最公平的。第二个关键因素，葛罗夫所想的是要解决顾客的问题。这与GE公司的想法是一样的。英特尔的成功不是生产产品本身，而在于如何来经营这一个产品。IntelInside就是价值链(ValueChain)的最杰出之作，使得别人不得不去替你作广告。价值链才是真正的“摇钱树”一般说我们要开发某一产品，会有如下两种经营思想：计划管理生产导向的产品开发；顾客价值链管理顾客导向的产品开发。前者追求做出来，做得便宜，做得好；后者则重视了解顾客真正需求，创造顾客价值，让顾客满意。,大家想想看，影片飘、泰坦尼克号等电影之所以成功，在于它的成功机制，在于制作人的战略目光。制作人知道进电影院的观众是谁，要看的是什么内容，于是他就是找剧本、导演、美术、明星、编辑等，一切准备就绪时，就自然会吸引到投资者。我们为什么不能学电影的成功机制来开发产品呢？我们能提供给顾客什么样的价值？我们作为一个制作人，要去研究顾客需要什么，然后创造出这样的产品给他们，来满足顾客的需求。不仅是产品本身，而更重要的是要有配套的服务环节。如何把产品包装好？包装的并非产品的本身，当你把产品送到顾客手中，让他感到这个产品不仅有使用的价值，还在于其他更有价值的东西，这才是最重要的。,比如单纯的卖婴儿用的奶瓶，能赚多少钱？但如果你作好配套的工作，效果就大不相同。刚出生3个月的婴儿你应该在奶瓶里提供给他什么营养：半岁后，又该加入什么营养？这时你是在赚奶瓶的钱，还是在赚奶瓶里面的营养配置的钱？直到这个婴儿把这个奶瓶丢掉之前，你都在持续地服务于这个顾客，一直在创造价值，这就是价值链。现在手机越来越普及