《冲突管理lwh》PPT课件.ppt

冲突管理,刘卫iuweihua天津工业大学工商学院,跟同事工作配合不愉快，怎么办?被主管削，怎么办?做人与做事,哪个比较重要？奖金分配不公，怎么办？别人被提拔，而自己没有，怎么办？恋人结婚了，新郎不是我，怎么办？,先请想一下这样一类问题,根据一项调查结果，员工十大核心职能如下：首重团队合作其他九项依照排名分别为:主动积极、持续学习、责任感、创新求变及突破性思维、正值诚信、客户导向、问题分析及解決能力、品质管理、反应速度。,-只有专业，没有人脉，个人竞争力是:一分耕耘，一分收获。-只有专业，人脉不好，个人竞争力是:一分耕耘，半分收获。-既有专业，也有人脉，个人竞争力是:一分耕耘，数倍收获。,人际关系的很重要,1.建立同事间人际网络对别人的工作表示真诚的兴趣；寻求建议；在能力范围内帮助别人，不求立即回报；即使不是朋友，也不能变敌人。2.对于上司表现贴心而非知心3.避免错误的举止：对你的上司轻视傲慢；越级报告；公开挑战公司的信仰；接受不应得的功劳(抢功)；随意“真情告白”。4.给人好处，要恰到好处5.优雅地面对敌意者6.政治是妥协的艺术7.实力才是最坚固的权力基础，辅以人脉，更有加权效果。,办公室政治学职场箴言,冲突的含义,冲突是有关双方（或多方）在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。,冲突的根源,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化，且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。,人际冲突的起因,1、“寻衅认可”学说2、“公平分配”学说3、“利益最大化”学说4、“资源说”,“寻衅认可”学说,一个人，受到意料之外的惩罚，或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情未能实现，我们就会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。,“公平分配”学说,人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人，收益也应相近。一旦公平分配的原则被打破，就出现了不利情况，人们就会恼怒。可以设想，人们会采取行动使公平分配得以恢复。,“利益最大化”学说,冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利地位。各社会群体对公平交换均形了成自己的一套准则，当交换的一方破坏了这样的准则，就有可能发生人际冲突。,“资源说”,第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。第二，资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的,个人内心的冲突,如鱼和熊掌不能兼得,个人间的冲突,如对问题的认识、态度、立场,群体内部的冲突,如部门内一些人与另一些人的利益冲突,群体间的冲突,如A部门与B部门的冲突,组织间的冲突,如A企业与B企业的冲突,员工的冲突,定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。（不包括个人冲突）员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突,冲突的性质,有益冲突：集思广益，把意见都拿出来，最终是解决问题，提高效率。例子：销售和生产部门。有害冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意。例子：领导之间的权力争斗。,冲突的性质及表现,建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通,破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通,群体中成员之间冲突的原因,信息冲突：如生产部经理和销售部经理的冲突个体差异因知识、经验、态度、观点等差异而导致的冲突：如代沟、文化习惯认识水平差异：如采用新技术，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略等价值观冲突：如变革vs求稳，生产vs服务，长期利益vs短期利益,企业内不同部门之间产生冲突的原因,资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利可图就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部,群体冲突的特征,冲突对群体内部成员的影响增强内部团结领导方式从民主转化为专制群体组织更加严密、纪律更加严明群体要求成员更加效忠和服从,冲突对群体间关系的影响群体间相互对立群体偏见增加，只看到对方的不足群体间沟通减少，偏见难于纠正如果必须交往，则倾向于支持己方的观点，挑剔对方的瑕疵,冲突的程度与效果,情景1：很少冲突，一团和气。会导致组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差。情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好。情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差。,低冲突水平高,高组织绩效低,冲突的解决策略,第三方解决方案：调解者，仲裁者，干预者。（非重点）当事双方的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略,冲突处理策略与适用冲突类型,正确处理冲突的原则,对事不对人：把事和个人恩怨分开致力于解决问题：目的是解决问题而不是治人寻乐保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：如换位思考尽量双赢：如中美关系借助发散思维：如一国两制,几种典型的冲突及解决,沟通原因引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突,1、沟通原因引发的冲突及解决,通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力,例：迟到的毛敏,毛敏是一家公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次冲突。王彦注意到了毛敏的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。思考题：王彦和毛敏的谈话起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？,2、不同价值观的冲突及解决,价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令：组织强制命令,中、西方冲突处理风格差异,西方：双向冲突管理风格。以积极合作，建构出五种冲突管理风格，竞争、统合、退避、顺应、和妥协。中国（华人）：(一)实性冲突：1.论理式冲突，2.抗衡式冲突，3.摩擦式冲突(二)虚性冲突：1.抬杠式冲突，2.争斗式冲突，3.纠葛式冲突,西方人处理冲突五种方式：(一)竞爭(domination)(二)双贏(integration)(三)逃避(avoiding)(四)退让(obliging)(五)妥协(compromising),五种冲突处理风格,(一)竞争个人只想达到自己的目标或利益，不顾虑冲突会对另外一方造成的影响或损失。如，竞争一个晋升职位。(二)双赢冲突的双方都希望满足对方的需要时，会共同寻求对两方都有利的结果。双方着重问题的解决，澄清彼此的异同，而不只是顺应对方的观点。如，维护领导面子。,(三)逃避个人可能承认冲突的存在，但采取退缩或压抑的态度和方式。如，惹不起，躲得起。漠不关心、希望逃避外显的争论、与他人保持距离、及划清界线等等。当无法采取退缩行为时，就会压抑自己和他人的不同处。如，对敏感问题避而不谈。,(四)退让个人满足对方时，会将对方的利益摆在自己的利益之上。为了维持彼此的关系，某一方愿意自我牺牲。如，夫妻间、亲子间，意见或利益不同时，常会有把对方利益置于自己利益之上，退让行为便会发生。,(五)妥协当冲突的双方都必须放弃某些坚持时，则会因为分享利益而导致妥协的结果。在妥协时，没有明显的赢家或输家，而是对利益结果予以定量分配。如果利益无法分割，则其中一方必须做些具有替代价值的让步。妥协的特性是：双方都必须付出某些代价，同时也有些许获益。如，讨价还价。,冲突处理的五种策略,逃避,退让,强制,合作,妥协,满足自己利益,满足对方利益,(一)实性冲突：1.论理式冲突2.抗衡式冲突3.摩擦式冲突(二)虚性冲突1.抬杠式冲突2.争斗式冲突3.纠葛式冲突,华人冲突及处理模式,1.论理式冲突,个人坚持自己的价值观或是非判断，为了说服他人同意或支持自己的观点，不自觉演变为两人间的争议。论理式冲突的内在动机为“纯论是非”。如，文人互骂。,2.抗衡式冲突,个人觉得自己受到不公平、不合理的对待，或者自认为权益受损（如：资源分配不均），挺身而出据理力争。所根据的“理”，是就某方的权益立场来论之。如，秋菊打官司就为讨个说法。,3.摩擦式冲突,个人的自主受到限制、个人的情意未被领受，或者是对对方感到失望和不满，这些挫折累积的一些消极情绪，忍不住出口顶撞。短暂的摩擦式冲突具有情绪发泄的功能。如，受到批评，心中不服，顶撞领导。,4.抬杠式冲突,当过度情绪化时，将使得实性的“论理式冲突”转为虚性冲突，即两者都沈浸在激动的情绪氛围中。而论理的焦点反而被模糊掉了。如，由辩理转为抬杠。,5.争斗式冲突当过多的情绪加入抗衡式冲突时，冲突的焦点模糊的结果，便产生争斗性冲突。如，由争论变争吵、再变吵架、甚至肢体冲突。6.纠葛式冲突此冲突形式是情绪介入程度最高的一类，常因旧仇未了而新仇再结，使得冲突扩升至错综复杂的境地，完全失去了冲突的焦点。,冲突类型行为导向行为特色情绪感受_论理式冲突争是非据理力争冷静、激动、兴奋抗衡式冲突争权夺利施展权术紧张、威胁、压力摩擦式冲突争情义直言不讳焦虑、失望、生气抬杠式冲突争意气唇枪舌剑不安、冲动、失控争斗式冲突争输赢厮杀对决愤怒、拒斥、敌意纠葛式冲突新仇加旧恨激荡扩升怒、恨、怨、无力感,案例：中美文化价值冲突,某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”思考：如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？,几种常见的典型冲突及解决办法,个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突职责不同引发的冲突本位主义引发的冲突,52,个人主义引发的冲突及解决,个人主义：过于强调自己的利益。极端自我，如80后。解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界,不良情绪引发的冲突及解决,情绪冲突：个人需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪：心情不好，别惹他。疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄情绪：如“出气屋”淡化情绪：认识上淡化回避情绪：不要“哪壶不开提哪壶”,职责不同引发的冲突及解决,不同部门和岗位，工作职责不同而导致冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁,案例：监督者的烦恼,某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。思考：如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？,本位主义引发的冲突及解决,本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。例如，总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作,案例：入库还是出货？,王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。思考：对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？,2019/12/5,59,案例：恶性竞争之冲突,人事部经理即将离职，公司正在考虑一个接替人选，人事部助理赵萌的呼声最高。海丽任行政部文员已经好久了，遇到这个好机会，海丽不想放过。但是论学识、资历和学历，海丽都不占什么优势，要想老板把眼光投向她，实在不是一件容易的事情。海丽想了一个不光采的办法两个月后，海丽与老板的侄儿出双入对地在公司出现，不久，海丽被任命为人事部经理。赵萌对此不屑一顾，失望地离开了公司。思考：赵萌的此种处理方式是否是最好的，如果你是赵萌，是否有更好的处理此冲突的方法？,60,历史典故：将相和,赵国弱小-围魏救赵大约2300多年前，春秋战国时期，魏将庞涓率军围攻赵国都城邯郸。赵求救于齐，齐王命田忌、孙膑率军往救。孙膑认为魏军主力在赵国，内部空虚，就带兵攻打魏国都城大梁，因而，魏军不得不从邯郸撤军，回救本国，路经桂陵要隘，又遭齐兵截击，几乎全军覆没。这个典故是指采用包抄敌人的后方来迫使它撤兵的战术。廉颇骁勇赵国爱将相如智慧完璧归赵战国时候，赵王得到了一块名贵宝玉“和氏璧”。这件事情让秦国大王知道了，他就写了封信，派人去见赵王，说秦王愿意用十五座城来换那块宝玉。,赵王看了信，心里想，秦王一向是只想占便宜，不肯吃亏的人。这一次怎么这么大方呐？要不答应吧，怕秦国兴兵来进攻，要答应吧，又怕上当。他想来想去拿不定主意，就跟大臣们商量。大臣们也想不出什么好办法来。蔺相如知道了，对赵王，说：“大王，让我带着和氏璧去见秦王吧，到那里我见机行事。如果秦王不肯用十五座城来交换，我一定把和氏璧完整地带回来。”赵王知道蔺相如是个又勇敢又机智的人，就同意他去了。蔺相如到了秦国，秦王在王宫里接见了他。蔺相如双手把“和氏璧”献给秦王。秦王接过来左看右看，非常喜爱。他看完了，又传给大臣们一个一个地看，然后又交给后宫的美女们去看。,蔺相如一个人站在旁边，等了很久，也不见秦王提起割让十五座城的事儿，知道秦王根本没有用城换宝玉的诚意。可是宝玉已经到了秦王手里，怎么才能拿回来呢？他想来想去，想出了一个计策，就走上前去，对秦王说：“这块和氏璧看着虽然挺好，可是有一点小毛病，让我指给大王看。”秦王一听有毛病，赶紧叫人把宝玉从后宫拿来交给蔺相如。蔺相如拿着“和氏璧”往后退了几步，身子靠在柱子上，气冲冲地对秦王说：“当初大王差人送信给赵王，说情愿拿十五座城来换赵国的和氏璧。赵国大臣都说，千万别相信秦国骗人的话，我可不这么想，我说老百姓还讲信义呐，何况秦国的大王哩！赵王听了我的劝告，这才派我把和氏璧送来。,方才大王把宝玉接了过去，随便交给下面的人传看，却不提起换十五座城的事情来。这样看来，大王确实没有用城换璧的真心。现在宝玉在我的手里。如果大王硬要逼迫我，我情愿把自己的脑袋跟这块宝玉一块儿碰碎在这根柱子上！”说着，蔺相如举起“和氏璧”，对着柱子，就要摔过去。秦王本来想叫武士去抢，可是又怕蔺相如真的把宝玉摔碎，连忙向蔺相如赔不