《大卖场的管理工作》PPT课件.ppt

大客户部门职责,负责全国大客户的客户资料的管理负责全国大客户的年度协议的制定、谈判，及年度协议执行追踪和年度协议的费用控制负责全国大客户的各种数据的统计审核各区域业务人员呈报的全国大客户的促销方案协助市场部制订全国大客户的大型促销方案负责对公司重点城市业务人员进行培训,如何做好卖场的管理工作,如何做好卖场的管理工作,一.超市情况简介二.卖场管理要点三.如何谈判四.采购所运用的技巧介绍,超市情况简介,1.超市分类2.超市的组织结构3.超市各部门职能及考核指标4.超市的专用术语介绍5.部分客户介绍,零售业态的发展,80年代传统百货业、供销社、糖酒公司等国营企业作为批发/零售的主要渠道90年代集贸市场、杂货店作为主要渠道90年代末大卖场、超市、便利店开始向主渠道发展,零售业态的发展,零售业态的发展和经济水平同步东部西部上海南部北部深圳、广州中心城市二、三级城市北京、天津、西安、济南等,零售业态的发展,人均GDP1000美元零售业态以百货业为主人均GDP2000-3000美元零售业态以超市业为主人均GDP6000美元零售业态以便利店为主人均GDP12000美元零售业态以购物中心为主GDP是按市场价格计算的国内生产总值,超市的分类,现金自运大卖场超市便利店,超市的组织结构,采购部/商品部营运（门店、收货、库管、收银、设备）防损部财务部企划/广告网络部,超市各部门的职能和考核指标,采购部：年度合同的谈判和签署新品的引入和旧品的汰换促销计划的制定和谈判陈列的管理非营业费用的谈判和收取考核指标：毛利额/率、销售额、费用收取额、损耗（部门损耗）,超市各部门的职能和考核标准,营运：门店：陈列的落实和实际管理商品的陈列管理订货、换货、退货促销员管理促销活动的落实考核指标：销售额、毛利额/率、损耗、安全库存,超市各部门的职能和考核标准,防损部：a.采购防损：合同的审核、灰色收入的监控管理、采购费用的收取情况监控、采购费用的使用情况监控、客户投诉的受理b.营运防损：营业各部门损耗检查控制、内部保安、外部保安、监控室,超市各部门的职能和考核标准,财务部：超市财务核算及财务报表的制定各项票据的收取审核付款及开具发票往来帐目的核对付款明细的打印金库的管理银行存款管理,超市各部门的职能和考核标准,企划/广告部：店面设计门店内外广宣品的管理（POP）主题促销的策划,网络部,职责：超市内部局域网的建设和维护各种硬件的维护检修更换升级等超市软件的维护，并根据超市的运营编写相应的程序超市进销存和财务数据库的建立管理和更新网络部管理员的权限很大，可以进入超市核心数据库，浏览和修改数据库数据，查询一些一般人一般操作不能查询的超市内容。例如：价格调整的实际折扣数、应收账款数、现金未税的查询、单台pos机的实时销售及各个时点的销售数据。,超市与IT的结合,古老与新兴行业的结合POS机的出现时点数据和阶段数据的分析实物管理向供应链管理方向发展,超市的专用术语介绍,客单价：平均来客购买量客流量：在一定时期内的进店人数保本点：支撑卖场运转的最低销售额品类管理：在商品分类的基础上按一定商品的组合对某一类商品群组进行整体的综合管理并进行统一的营销组合策略。促销：吸引顾客刺激潜在消费，以增进卖场各类商品销售的销售方式（降价、限时抢购、量感陈列、试吃、买赠、折扣券、竞赛活动、摸彩、主题事件促销、面对面贩卖、其他如积分卡，商品情报）,超市的专用术语介绍,订货量=需货量-库存需货量=上月平均销量*安全库存系数上月平均销量=上月销量/订货次数安全库存系数=1+（到货期限+安全库存天数）/订货周期商品组织结构：具有相同属性或者同一使用功能的商品在经营过程中，以人为的因素划分的商品组织结构数量，包括商品编码、商品名称、假设数量、实际数量、数量差。,超市的专用术语介绍,ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准80%的销售额约由20%的商品创造，此类为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类为B类商品；5%的销售额约由40%的商品创造，此类为C类商品。,超市的专用术语介绍,主力商品群原则(235原则)20%主力商品群50%以上的销售额30%商品群30%销售额50%商品群不足20%的销售额,了解超市内部的目的,了解这个渠道其内部的流程对我们很重要，便于我们今后的工作开展掌握各种数据来评估超市的经营是否赢利杜绝公司坏帐/降低风险寻找机会点,部分客户介绍,家乐福沃尔玛上海百联集团,家乐福介绍,成立于1959年，欧洲最大，全球第二大零售商，世界500强29位足迹遍布全球30个国家全球1万多家销售网点中国区域门店数量51家2002年全球营业额860亿欧元2003年中国区域营业额136亿人民币业态性式：大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店、电子商务,沃尔玛介绍,成立于1962年，全球最大的零售商，世界500强第1位足迹遍布全球10个国家全球4900家卖场中国区域门店数量39家2003年全球营业额2563亿美元业态性式：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店,沃尔玛天天低价的背后,吸引客户的忠诚出色后勤物流配送，存货补充全球采购体系,国家保护内资零售业名单,上海百联集团、浙江物产集团、大连大商集团、广东物资集团、国美电器、武汉中百集团、天津家世界集团、北京华联集团、山东三联集团、上海农工商超市、安徽徽商集团、北京王府井、苏果超市、深圳华润万家、北京物美投资集团、苏宁电器、天津物资集团、重庆商社、深圳新一佳超市、武汉武商集团。,上海百联集团,中国零售业排名第一，2003年销售额485亿人民币；成员：联华超市股份有限公司、华联超市股份有限公司、上海华联集团吉买盛购物中心有限公司、上海华联罗森有限公司；门店数量：3941家主要业态有：大卖场、标准超市、便利店,卖场管理的要点,铺货率价格的管理卖场生动化店内促销员的管理促销库存管理/送货记录年度协议的签订/执行客情的维护,铺货率,全系列销售尽可能的增加单品数量主力包装新品,价格管理,熟悉公司的价格模板/各渠道利润监督经销商各渠道的供货价格管控卖场的供货价格/零售价格,公司现行价格模板,监督经销商各渠道的供货价格,大卖场供货价格连锁超市的供货价格连锁便利店的供货价格县区批发价格C类网点的供货价格,管控卖场的供货价格/零售价格（大润发系统供价）,管控卖场的供货价格/零售价格部分城市针对大润发供价,卖场生动化,生动化目的生动化原则,生动化陈列的目的,通过有规划的摆放使静态的商品生动化，以吸引消费者的注意，增加冲动性购买提高货架的占有率增加销售量降低销售成本树立良好的品牌形象,生动化原则,生动化陈列考虑的因素：产品的获利能力、陈列的位置、产品的影响力、产品的价格、产品陈列的稳定性原则：争取到最好的陈列位置按照系列集中的陈列陈列要丰满有力商品回转率最高的商品放在最好的陈列位置主推产品靠近商品回转率最高的商品顾客动线方向决定价格带的表现是由低到高考虑产品的外观、形状，并辅助以广宣品,店内促销员管理,岗前培训岗位跟踪促销员销售考核/评比,促销,制定促销方案（最好配合海报档期）根据不同卖场特点制定针对性的促销方案执行/监督店内促销的情况做好促销总结并定期与客户进行回顾加强客情的需要要让客户了解我们的促销是为了我们双方的销售，而不是为卖我们的产品,库存的管理/送货记录,是我们对卖场管理的基础数据超市库存的数额是考核卖场管理人员指标也是影响销售的重要因素安全库存的管理：安全库存=（期末库存-期初库存）*安全库存系数安全库存系数=1.5/？保证畅销品的库存，限制非畅销品的库存量保证先进先出的原则,年度协议的签订/执行,年度协议是我们持续发展的基本条件年度协议是我们与超市客户合作的基础协议的谈判又是一个与超市客户沟通的好机会年度协议在执行时要根据不同的客户采取不同的态度，弹性/严肃性,年度协议中的要点,共同的年度计划供货价格协议扣点促销支持（DM/TG/各种赞助）帐期,共同的年度计划,目标销量合同签订的重要条件根据当地的市场情况，参考其他的竞争店是测算协议费用比的基础是影响协议费用总额的重要的数据制定年度计划和月度计划并制定特殊节日促销,供货价格,注意报价折扣率%，不要出现“议价”等的含糊字眼全国或区域的连锁大卖场的供货和零售价格要求统一注意有些超市的单据上显示的是不含税价格,超市的调价技巧,采取价格攻击，紧盯着竞争对手的定价变化塑造大众化平价的印象，强调每天都有惊喜简化管理，对同类不同产品制定统一的价格最能吸引顾客的少数商品的价格定得很低卖大赠小，如买一箱牛奶赠两袋采用顾客喜欢的价格尾数：0、2、5、8、9了解以上的技巧，有利于控制超市的价格变动，为我们的业务的开展服务,协议扣点,无条件返利：按照供应商向超市供应的商品的含税的进货总额的折扣无条件返利的执行方式：折入进价、每月帐扣、现金和支票有条件返利：超过双方约定的含税的进货总额后增加的折扣形式：超过约定进货总额部分的折扣全部进货总额的折扣有条件返利有时是多重的即台阶式的,促销支持（DM/TG/各种赞助）,DM/TG在合同中一般是这样规定的：注：如果签订次数不做DM/TG同样要扣除相应的费用如果签订比例则要约定次数否则就没有任何的回报DM/TG的投入是有回报的,促销支持（DM/TG/各种赞助）,涉及到*元/店时要注明店的准确数量如：大润发的合同中：公司年度市场推广费（按区或按店）这就需要明确是按区还是按店、数量如何防止有纠纷新进店谈判时，有关于部分条码免费的条款要注明有几个条码免费，分别是什么条码,促销支持（DM/TG/各种赞助）,在签订年节赞助的时候有两种形式：,促销支持（DM/TG/各种赞助）,注：两种有不同的意义在预估销售量比较小的情况下尽量签订费用比例，这样综合费用比相对低在预估销售量比较高的情况下尽量签订固定费用额，这样综合费用比相对低,帐期,付款周期*天月结货到,谈判,谈判的准备谈判与领导沟通确认成果/执行,谈判准备,领导的受权客户的基本情况了解/评价对手的实力谈判的目标公司的心理底线方案的制定（反复的与领导沟通）,谈判方案的制定,我们应该提出什么问题对手会提出什么问题我们应该怎样回答我们的初始立场支持我们初始立场的数据谈判所需时间,谈判,如何开局如何相互了解讨价还价确认,如何开局,自我介绍，了解对方强调双方的合作双方需要讨论的问题所在确认谈判时间达到目的、利益确认,如何相互了解,少说多听（倾听）将你所关心的问题放在首要的位置运用提问的技巧（开放式、封闭式）不断进行小结，找出问题的所在,讨价还价,如何让步一次成功的让步是很小的一步未经施压的让步意义不大要时刻给自己留有让步的空间以让步换让步使对方让步是自己不让步的最好方法,讨价还价,如何打破僵局我回去请示领导/考虑一下介入中间人的力量告诉对方此次谈判的好处给对方一个签协议的理由,确认成果/执行,及时小结并签定协议确认此次谈判的结果赞扬您真是厉害把条件压的这么低批评您怎么如此优柔寡断赞扬是我们最廉价的武器总结每次谈判是不断进步的技巧执行执行力,心得,谈判的结果有时也取决也双方的实力在对手很强时怎样做可先退让可先屈从待时机成熟再反击拉锯战,超市通常使用的手段,对账时无故出现差错单，形成扣款对账时出现的扣款没有明细无故拖延账期不给上DM新品上报后不批或者是拖延购买的堆头和排面无辜被撤掉无故商品锁码,如何应对,分析采购的目的竟品的动态经销商的承受能力公司的支持力度,采购的目的,当月的销售达成情况当月非营业收入的达成情况竟品是否有更大的投入采购的心情是否好我们的目的与采购的要求偏差我们是否有问题，使采购不满/受到上司的批评,竞品的动态,竞品是我们的参考不是追求的目标竞品的弱势是我们的机会如何设计我们的方向,经销商的承受能力,经销商是否盈利（长期/短期，局部/全局）是否与公司的要求有差距测算经销商的利润点市场的整体考核重点客户的铺货率/零售价格,公司的支持,公司现有的模式与现在的差距支持的理由方式/方法公司的支持是对市场的支持不是对经销商的支持支持不可浪费,合格的卖场业务人员应该具备的素质,良好的客情沟通技巧明确的个人发展方向信息反馈、数据统计*管理好你的下属做事的信心、耐心平常心、公心,家乐福采购谈判技巧,1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8.聪明点，可要装得大智若愚。,家乐福采购谈判技巧,9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。,家乐福采购谈判技巧,9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。,家乐福采购谈判技巧,16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个