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中国医药集团资金管理策略研究 摘要 随着经济全球化、市场国际化和信息技术的发展，企业所处的竞争环境已经 发生了根本性的变革，传统的以规模增长为主要特征的粗放型与扩张型企业集团 管理模式，已经远远不能适应当前的市场竞争形势与企业发展要求，以资金集中 管理为主线的新一代企业管理思潮正在一些大型企业集团中悄然兴起，“企业管理 的核心是财务管理，财务管理的中心在资金管理 的理念逐渐深入人心。研究新 环境下企业集团资金管理的模式问题，对于我国企业集团的发展具有重要的现实 意义。本文以交易成本理论、信息不对称理论以及法和金融学理论为基础，以中 国医药集团为分析对象，探讨了企业集团尤其是中国医药集团的资金管理策略问 题。本文的基本理论包括： ( 1 ) 中国医药集团在资金管理方面存在诸如闲置资金大量沉淀、集团成员企 业拥有相对较多货币资金、对短期债务融资的偏好胜过长期债务融资的偏好、财 务费用和管理费用开支缺乏全局统筹性等问题，资金集中管理水平与强度均有待 提高；中国医药集团资金管理集中程度与集团经营绩效之间存在正相关关系( 2 0 0 6 2 0 0 8 ) ，尤其以货币资金最为显著，其后依次是短期负债和流动资产，这为企业 集团资金集中管理的必要性和合理性提供了基于我国医药商业企业集团的现实证 据； ( 2 ) 基于中国医药集团的现实情况和我国企业集团资金集中管理的发展趋势， 提出了在中国医药集团发展基于c b s 平台的资金集中管理思路，包括资金预算结 算管理、投资管理、融资管理和财务风险管理等具体思路与措施。并且强调集团 内部资本市场在集团资金管理效率提高中的重要作用。 本文的研究希望对中国企业集团，尤其是医药商业企业集团提高资金管理效 率、构建内部资本市场、创造股东价值有所裨益。 关键词：企业集团；资金管理；内部资本市场 m p a c c 学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，m a r k e tg l o b a l i z a t i o na n d i n f o r m a t i z a t i o n ，t h ec o m p e t i t io ne n v i r o n m e n th a sc h a n g e dalo t t h et r a d i t i o n a l g r o w t hm o d e l ，w h i c hi sd e s c r i b e da se x t e n s i v ea n de x p a n s i v e ，i sn o ts u i t a b l ef o rt h e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e i nt h en e we n v i r o n m e n t t h en e wt r e n di n c o r p o r a t e m a n a g e m e n tt h a te m p h a s i z e sc a p i t a lm a n a g e m e n th a sb e e na c c e p t e db ym o s to fl a r g e b u s i n e s sg r o u p s t h et h e o r yt h a tt h ec o r eo fc o r p o r a t em a n a g e m e n ti sf i n a n c i a l m a n a g e m e n t ，a n dt h ec o r eo ff i n a n c i a lm a n a g e m e n ti sc a p i t a lm a n a g e m e n tb e c o m e s m o r ea n dm o r ep o p u l a r s t u d yo nt h ec a p i t a lm a n a g e m e n tm o d eo fb u s i n e s sg r o u pi n t h en e we n v i r o n m e n th a sr e a l i s t i cm e a n i n gf o rt h ed e v e l o p i n go fb u s i n e s sg r o u p si n c h i n a b a s e do nt r a n s a c t i o nc o s tt h e o r y , a s y m m e t r i ci n f o r m a t i o nt h e o r ya n d “l a w a n df i n a n c e t h e o r y , w ef o c u so nc a p i t a lm a n a g e m e n ti nb u s i n e s sg r o u p s ，e s p e c i a l l y f o rs i n o p h a r m ，a n dg e tt h ec o n c l u s i o n sa st h ef o l l o w i n g s ： ( 1 ) w ef i n ds o m ep r o b l e m si nc a p i t a lm a n a g e m e n to fs i n o p h a r mb ye m p i r i c a l s t u d y t h e s ep r o b l e m si n c l u d eo v e r m u c hc u r r e n c yi ns u b s i d i a r yc o m p a n i e sc o m p a r e d t op a r e n tc o m p a n y ，s u b s i d i a r yc o m p a n yl e a n st o w a r d ss h o r tt e r ml o a nc o m p a r e dt o p a r e n tc o m p a n y , a n dt h ef i n a n c i a le x p e n s e sa n dm a n a g e m e n te x p e n s ei sl a c ko v e r a l l p l a n s t h i s c o n c l u s i o ni n d i c a t e st h a tc o n c e n t r i c i t ya n de f f i c i e n c yi nc a p i t a l m a n a g e m e n to fs i n o p h a r ms h o u l db ei n c r e a s e d t h er e g r e s s i o na n a l y s i sb a s e do n t h ed a t af r o mt h em a i nm e d i c a lc o m m e r c i a lb u s i n e s sg r o u p si nc h i n aa r r a n g ef o r m 2 0 0 6 2 0 0 8f o u n dt h a tt h e r ei s p o s i t i v e r e l a t i o n s h i p b e t w e e nb u s i n e s s g r o u p s p e r f o r m a n c ea n dt h ec o n c e n t r i c i t yo fc a p i t a lm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yf o rc u r r e n c y ， s h o r tt e r ml o a n sa n dc u r r e n ta s s e t s oi ti sn e c e s s a r yt oi n c r e a s et h ec o n c e n t r i c i t yo f c a p i t a lm a n a g e m e n t ( 2 ) b a s e do nt h er e a l i s t i cc o n d i t i o no fs i n o p h a r m a n dt h et r e n d si nb u s i n e s s c a p i t a lm a n a g e m e n t ，w ep u tf o r w a r dc o n c e p t u a l i z e dc a p i t a lm a n a g e m e n tm o d e lb a s e d o nc b s ，w h i c hi n c l u d e s b u d g e tm a n a g e m e n t ，b a l a n c em a n a g e m e n t ，i n v e s t m e n t m a n a g e m e n t ，f i n a n c em a n a g e m e n ta n df i n a n c i a lr i s km a n a g e m e n t e s p e c i a l l yw e e m p h a s i z et h ee f f e c to fi n t e r n a lc a p i t a lm a r k e ti nb u s i n e s sg r o u pc a p i t a lm a n a g e m e n t w eh o p et h es t u d yw i l lb eo fs o m eb e n e f i tt oc a p i t a lm a n a g e m e n te f f i c i e n c y ， i n t e r n a lc a p i t a lm a r k e tb u i l d i n g ，a n ds h a r e h o l d e r s w e a l t hc r e a t i n gi nb u s i n e s sg r o u p s i nc h i n a k e yw o r d s ：b u s i n e s sg r o u p s ；c a p i t a lm a n a g e m e n t ；i n t e r n a lc a p i t a lm a r k e t i l l 插图索引 图1 1 研究框架图。1 2 图3 1 中国医药集团组织架构2 1 v i m p a c c 学位论文 附表索引 表2 1 集团企业资金集中管理模式优缺点与适应性1 6 表3 1 中国医药集团母公司与合并财务报表部分财务数据对比( 1 )2 3 表3 2 中国医药集团母公司与合并财务报表部分财务数据对比( 2 ) 2 3 表3 3 样本公司合并报表与母公司报表部分财务数据差异均值与中值描述性统计 ：! ! ； 表3 4 中国医药集团与样本上市公司合并报表与母公司报表差异检验结果2 6 表3 5 回归分析变量说明2 7 表3 6 回归分析结果2 8 v m p a c c 学位论文 1 1 问题的提出 第1 章绪论 “当管理的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本与较高 的利润时，现代多元的工商企业就会取代传统的小公司”( a l f r e dc h a n d l e r ，1 9 8 7 ) ，近十多年来，世界范围内汹涌的兼并大潮引发了理论界与实务界的广泛关注， 日趋激烈的市场竞争使得以大企业为核心，以资本、技术为联系基础，实行集权 与分权相结合的领导体制，规模巨大、多元化经营的企业联合组织或企业群体组 织一一现代企业集团不断涌现，并且规模越来越大，逐步取代了传统的以分散小 企业为主体的市场竞争结构。在诸如巴西、智利、香港、台湾、印度、马来西亚、 韩国和日本等众多新兴和发达国家( 地区) ，企业集团已经成为经济体系中的重要 组织形式( g h e m a w a ta n dk h a n n a ，1 9 9 8 ) 弘j 。 在过去的2 0 年里，我国企业集团由于客观市场竞争的驱动，和相关政策的引 导，得到了长足发展，从萌芽到成长，逐渐成熟，涌现出了一批蜚声国内，甚至 跨入世界5 0 0 强的集团企业，成为我国经济建设与发展的中坚和骨干，也是我国 对外经济合作的基础和参与国际竞争的主力，同时，还是国家宏观政策调控的传 导点和着力点，在我国的国民经济体系中扮演着重要的角色。 尽管企业集团这一组织形式可以通过多元化战略、内部资本市场、纵向一体 化等方式在融资能力、风险与成本控制、增强技术实力和提高市场占有率等方面 获取普通企业无法比拟的优势，但企业集团也会由于其母子公司的复杂关系和纵 横交错的组织体系，给集团的有效管理提出挑战。回顾我国企业集团的发展历史： 巨人集团的倒塌、郑百文的大起大落、爱多集团的昙花一现等都无情揭示了我国 部分企业集团的管理现状：企业集团凝聚力不强，集团内各个子公司各自为政， 诸侯割据，利润分配不合理，成员企业矛盾突出，无法发挥协同效应和整体优势； 重复建设、盲目多元化、一味追求规模效应，投资效率低下，甚而陷于财务危机 之中不能自拔；资金管理混乱，子公司频繁失控，资金浪费和侵吞现象严重，财 务监管漏洞百出，形同虚设，出资者利益无法得到根本保证。 企业集团是以实力( 资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等) 雄厚的大型企业为核心，以正式的法律形式或非正式战略联盟形式的产权联合为 主要纽带的企业联合体( g r a n o v e t t e r ，1 9 9 5 ) 【3 l 。无论企业集团中企业联合的形 式与层次如何，企业集团管理的实质就是集团内部母子公司的筹资关系、投资关 系、利益分配关系的协调过程。战略决定组织，组织决定流程，集团公司发展战 中国医药集团资金管理策略研究 略决定了管理模式的选用，决定了组织制度的设计和安排。但无论是战略层次还 是战术执行层次，集团公司都要经历资金筹集一一资金投入一一价值增值一一资 金回收一一资金分配的循环过程( 罗德政，2 0 0 6 ) 1 1 3 】，资金就犹如流淌在企业集 团肌体内的血液，不仅关系到企业集团的价值创造与风险控制，更是企业集团内 部的利益分配与流动的体现，是企业集团内部人事纽带、技术纽带、信息纽带以 及文化纽带等多种关联关系的物质载体，资金管理在企业集团的管理体系之中， 具有举足轻重的地位。 在上述背景下，如何改变现状，建立一套科学合理的企业集团管理模式，促 进企业集团的有效、健康、和谐地成长，充分发挥企业集团的规模优势、协同效 应，提高企业价值创造效率和能力，从而为我国经济的健康稳定发展构建坚实的 中坚力量，成为摆在实务界与理论界的共同难题。上述企业集团管理中存在的诸 多问题，均与资金管理存在直接或间接的联系，也充分说明资金管理是我国企业 集团管理中普遍存在的一个薄弱环节。 目前，传统的以规模增长为主要特征的粗放型与外向型企业集团管理模式， 已经远远不能适应当前的市场竞争形势与企业发展要求，以资金集中管理为主线 的新一代企业管理思潮正在一些大型企业集团中悄然兴起，“企业管理的核心是财 务管理，财务管理的中心在资金管理 的理念逐渐深入人心，如何通过有效的资 金管理，防止企业财务危机的发生，保持现金流动的充裕性与均衡性，并通过资 金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，降低企业集团内部运营风险与成本， 保证企业集团增长与发展的均衡性与可持续性，成为我国大型企业集团所面临的 共同问题。 近年来，以宝钢、一汽为代表的我国一些管理先进的集团公司，在资金管理 实践中进行了有益的探索，理论界一些专家在诸如资金管理的集权与分权、资金 控制模式、集团财务公司等资金管理理论与方法上进行了广泛的研究。但在新的 经济形势下，如何立足集团企业本身的特点，开创适应性较强的资金管理模式， 提高企业效益与价值，还是有待我们进一步回答的问题。本文将立足于企业集团 的资金管理问题，以传统的企业集团资金管理模式的回顾与比较为逻辑起点，以 资金配置、资金决策支持、融资管理、财务风险管理等为主线，以中国医药集团 为研究主体，以中国医药商业企业集团资金管理集中度对比分析为基点，探寻大 型企业集团的资金管理有效模式和发展方向。 1 2 研究意义 随着社会经济的高速发展，企业集团己成为符合产业结构调整和规模经济效 益的企业组织形式。企业集团的资金状况既是各方面活动的财务反映，又是企业 集团从事各种经济活动的必备要素，企业集团的资金状况代表着其资源配置、资 2 m p a c c 学位论文 源的数量和质量，同时也反映着其资本构成和产权关系。因此，资金不啻为企业 集团的命脉或血液。如果企业集团在追求规模持续扩张和利润增长的同时，忽视 了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折影响到现金流的平稳运 行，必然受到沉重的打击。从财务管理角度上讲，评价一个企业可持续增长的真 正价值看企业的现金流量和资金管理能力，这意味着对资金的控制与利用效率。 从管理角度上讲，如何提高资金效益，改善资金结构，拓展融资渠道，加强资金 风险监管，给企业提供足以支撑其长远发展所需的、充足的、均衡的资金流将成 为关键。建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用 效率，降低资金使用成本，提高资金运营效益，防范资金财务风险，已成为共识。 1 3 文献综述 随着我国计划经济体制向市场经济体制的逐步转化，企业资金管理问题逐渐 引起了理论界与实务界的重视。国内外关于企业资金管理问题的研究可以分为一 般性资金管理问题与对策研究、企业集团资金管理模式研究以及企业集团资金管 理措施和案例研究等领域。 1 3 1 一般性资金管理问题与对策 一般性资金管理问题的研究主要涉及企业资金管理的重要性、企业资金管理 存在的问题分析、企业资金管理实施条件与对策等几个方面。 1 企业资金管理重要性 企业集团的资金管理之所以重要，在于其可以帮助企业提升效益，实现价值 最大化。r o b e r tl e n s i n k ，r e m c ov a nd e rm o l e na n dg a n g o p a d h y a y ( 2 0 0 3 ) 基于 印度企业集团的研究发现，企业集团可以通过内部资本市场，提高资金管理效率， 减少融资约束，从而可以更好的把握投资机会，实现企业价值最大化【8 】。h a l i t g o n e n c ， o z g u rb k a na n dk a r a d a g l i ( 2 0 0 7 ) 对土耳其上市集团企业采用内部资 本市场的经济效果进行了实证检验，他们的结果显示，采用内部资本市场，进行 资金统筹管理的企业集团会计利润显著高于没有利用内部资本市场的企业集团， 但是上述结论并没有得到股票市场表现的支持。k a ec h u n g ( 2 0 0 4 ) 通过对日、 韩企业集团的发展历程的回顾，认为企业集团之所以出现和发展，是因为相对于 普通企业，企业集团可以克服外部市场，包括资本市场的非效率问题，所以内部 资金管理效率的提高对于企业集团而言，意义重大e l2 1 。 随着我国计划经济体制向市场经济体制的转变，以及国有企业股份制改造步 伐的加快，资金管理在企业财务管理，乃至企业管理中的重要作用日益受到重视。 付宁( 2 0 0 8 ) 认为，资金是企业生产经营的源泉，是企业生产经营正常运转的根 本保证。而作为企业管理中心的财务管理必须以资金管理为核心。李雷( 2 0 0 8 ) 3 中国医药集团资金管理策略研究 的文章亦认为，资金是企业生产经营的源泉，没有足够的资金支持，企业的生产 经营就不能正常运转，企业的经济效益也就无从谈起，并认为作为企业管理中心 的财务管理首先必须抓住资金管理这个核心【2 3 】。 随着企业集团的不断涌现及其在我国经济体系中所占比重的日益增大，银监 会2 0 0 6 年重新修订的企业集团财务公司管理办法出台，以金融法规的形式， 确立了财务公司在集团资金管理中的地位，这也从一个侧面反映了资金管理在集 团公司财务管理体系中的核心地位。 2 企业资金管理存在的问题 作为一个新兴经济体，我国无论是在法律体系还是市场环境方面，与西方发 达国家相比其完善性和成熟性均存在较大的差距，作为企业管理中的核心组成部 分一一资金管理也毫无例外地经历了从不成熟不完善到逐步成熟与完善的过程， 但是我国企业在资金管理中仍然存在很多问题，主要包括：我国企业货币资金 管理存在的主要问题是职责分工不明、审批制度不严格、内部会计管理混乱、投 资盲目和结构欠优、信息管理失真等问题。胡玲( 2 0 0 8 ) 对我国企业以现金、银 行存款以及其他货币资金为代表的货币资金管理中存在的问题进行了剖析，货币 资金涉及面广，流动性强，极易发生丢失、短缺、挪用或被盗现象，甚至产生舞 弊行为。长期投资宏观失控；短期投资微观失调；资金预算管理线条粗糙；资 金回笼困难；资金内部控制流于形式。监控乏力，缺乏事前、事中的严格监督； 资金散乱，使用效率低【2 引。 在企业集团方面，陈伟华( 2 0 0 8 ) 认为随着我国企业集团数量和规模的不断 扩大，资金管理的水平相对较低，其存在的问题主要表现在：没有形成有效的资 金集中管理模式、缺乏先进的资金管理理念、没有形成完善的预算管理模式【2 引。 郝钫( 2 0 0 8 ) 认为我国企业集团资金管理低水平主要表现在：资金散乱，使用效 率低下；监督、控制、考核不力，缺乏事前、事中的严格监督；信息失真，难以 为科学决策提供依据；预算制度形同虚设，资金管理有章不循；管理方式和手段 落后。方铭全( 2 0 0 8 ) 针对企业集团的组织结构特征，指出企业集团在资金管理 中的潜在问题主要包括潜在连带风险；政策监管约束；引发不良贷款；预算管理 不到位；信息化建设滞后【2 引。 3 资金管理实施条件与对策 在资金管理实施条件方面，国外的相关研究大多关注于宏观经济环境变化与 经济、金融体系发展水平方面。c a s t a f i e d a ，g o n z a l o ( 2 0 0 7 ) 以1 9 9 5 年墨西哥 经济危机为研究切入点，他们的研究发现在1 9 9 5 年及其之后，墨西哥的企业集团 通过运用内部资本市场，加强集团资金的集中管理，在一定程度上替代了在经济 危机中几乎崩溃的外部金融体系，实现了经济的复苏【9 】。a l m e i d ah e i t o ra n d w o l f e n z o nd a n i e l ( 2 0 0 6 ) 的研究认为，企业集团内部资本市场作用的发挥与经济体 4 m p a c c 学位论文 系和外部金融体系的发展水平有关，在资本市场相对有效的条件下，企业集团内 部资本市场可能为金融体系的发展带来负面效应d o 。l e es a n g w o o ，p a r k k w a n g w o oa n ds h i nh y u n h a n ( 2 0 0 9 ) 则通过1 9 9 8 年金融危机前后，韩国企业集 团资金管理策略的变化与企业集团绩效和宏观经济增长之间的关系，实证验证了 a l m e i d ah e i t o ra n dw o l f e n z o nd a n i e l ( 2 0 0 6 ) 的观点l l l 】。上述研究表明企业集团资 金管理策略与集中程度，同经济发展水平以及外部金融体系的健全程度有着紧密 的关系，在金融体系和资本市场尚不成熟阶段，基于企业集团内部资本市场进行 积极有效的资金集中管理，对于企业集团绩效的提高以及宏观经济的增长均有着 积极意义。 针对上述我国企业资金管理中存在的问题，实务界与理论界提出了一系列加 强企业资金管理的措施对策：洪亮( 2 0 0 8 ) 认为可以从建立货币资金预算制度； 完善内部监控制度；实行不相容职务相互分离制度；建立收入和支出环节的内部 控制制度；强化货币资金的保管和控制几大途径加强企业的货币资金管理。郝钫 ( 2 0 0 8 ) 则就如何加强企业资金管理提出了如下措施：实施集中资金管理，积极 规避财务风险；积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部嚣 审计制度，完善企业法人治理结构；利用信息技术。而郝向峰( 2 0 0 9 ) 提出了更 为细化和全面的政策建议：确立投资目标，抓好决策管理；建立结算中心，加强 资金的集中管理；加强资金预算制度，抓好资金控制；加速资金周转，压缩应收 帐款比例；加强资金管理信息化建设；盘活存量资产，提高资金使用效益；深化 成本管理，强化内部控制【2 2 】；陈伟华( 2 0 0 8 ) 则从强化资金管理理念；深化资金 、 预算管理；加强信用管理等几个方面就如何加强企业集团资金管理进行了讨论 事 【2 5 1 。方铭全( 2 0 0 8 ) 认为应当通过建立风险管理和责任追究制度；强化资金预算 管理；完善内部监控体系；提升信息化管理水平；创新资金管理模式来提高企业 集团的资金管理水平i 2 引。 1 3 2 传统企业集团资金管理模式 管理企业集团资金管理模式的研究，已经形成了集中型资金管理模式、分权 型资金管理模式和相融型资金管理模式等较为传统的划分方法。 1 集中型资金管理模式 集权型财务管理模式体现了母公司对财务活动进行全过程控制的观念。它是 指企业集团中的母公司相关财务管理部门拥有下属子公司的全部财务决策权、控 制权和管理权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司必须严 格执行集团公司的决议，仅仅进行短期财务规划和日常财务管理，其所需的资金 数额也由母公司相关财务管理部门统一核定，并且按照母公司统一制定的成本、 费用开支范围和标准安排使用。其特点如下：“集中管理，规范一致，统一核算， 5 中国医药集团资金管理策略研究 统一调配资金，统一财务制度与财务管理标准 。它的优点在于：集团内部的各项 决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地 降低资金成本、风险损失，同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源， 达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保 障。 集权型财务管理模式往往对应于u 型组织结构。u 型组织结构又称“职能部 制结构 ，是指按职能划分组织单位的单元结构，是集团总部与下属成员企业直接 联系和管理的组织结构模式，它是按照职能划分组织单位，没有中间管理层，由 集团总部直接指挥各职能部门，各职能单位的自主权较小，是一种高度集权的组 织结构模式。u 型组织结构的典型特征是在管理分工下实行中央集权控制。分公 司内部按职能也划分为若干部门，但各部门只有很小的独立性，权利集中在企业 集团总部。 u 型组织结构可以做到集中统一，能迅速、严格地控制协调好下属成员企业， 为集团整体服务。在企业集团创建初期，u 型组织结构的权利集中促进了企业集 团的自身发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的结构也逐渐显现出它 自身的缺点：管理幅度过大，加大了行政管理费用；集团总部或集团公司不能集 中精力于集团长期的发展战略；无法调动下属成员的积极性。 u 型组织结构一般适用于创建初期的企业集团，那时集团规模一般不大，产 品和业务比较单一，u 型组织结构便于决策、管理上的集中控制和财务、资源上 的统一计划和重点管理。然而，随着组织规模的扩大和业务的复杂，集中决策、 统一管理就会遇到信息不对称、集中决策的非民主性和不科学性、决策执行和监 督等方面因素的限制，管理控制失效，信息和管理成本上升，集团总部也因此陷 入事务性管理而无力考虑长远发展规划，这就需要组织上适当的分权、让利。 当企业集团总部对分公司的管理以行政控制模式为主或者将集团公司定位为 经营者的企业集团大多会选择这种组织结构。有些企业集团的组织规模发展得很 大时，企业集团的高层领导者不愿意放权，仍然采用u 型的集权组织结构，往往 导致企业集团在管理方面出现很多问题。 2 分权型资金管理模式 分权型财务管理模式是指集团内部的资金管理权限分散于各子公司，子公司 在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。它实质上是把资金决策管理权在不 同程度上下放到离信息源比较近的各层次成员单位或组织结构，这样，便在相当 程度上缩短了信息传递的时间，减少了信息传递过程中的控制问题，从而使信息 传递与过程控制等的相关成本得以节约。从信息的决策价值角度看，母公司与各 阶层成员企业的管理者之间的信息不对称，即相对于母公司，其下属各级管理者 的信息越精确、越及时，分权制越能发挥其充分利用信息价值的优势。它的优点 6 m p a c c 学位论文 是由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解 情况，有利于针对企业问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有 利于分散经营风险，促进子公司管理人员及财务人员的成长。它的缺点是：各子 公司大都从自身利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资 金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题。 分权型财务管理模式往往对应于h 型组织结构，h 型组织结构又称作“行业 集团式结构”，是控股公司结构。它是按照分权原则，由一家核心企业通过持股或 合同的方式，拥有很多生产上不一定关联的单元，每个单元都是一个投资中心或 利润中心。h 型结构作为企业集团组织结构模式较多地出现在由于横向合并所形 成地企业集团中，这是一种相对松散、扁平的结构类型。 h 型组织结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经 营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于没有设立适当的 总部，控股公司高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监 控、激励职能，具体表现在：不仅控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯 彻，子公司难以充分利用控股公司的各种资源，而且从长期和战略的角度看，母 公司无力对各子公司的经营业绩作适当的评价，所以管理成本较高。 与u 型组织的不同之处，h 型组织中的单元一般是子公司或分公司，作为独 立法人的子公司在经济上具有独立性，子公司或分公司可以分布在不同行业和地 区，母公司对子公司以其出资为限承担责任，这就大大分散了核心公司在投资、 经营、管理等方面的风险。在总公司与分公司之间，总公司的功能在于领导整个 公司的经营，评价每个分公司的经营业绩，统一采购、配置资金和优化资产组合， 实行多元化发展战略，公司内部实际上是个统一协调的资本市场、产品市场和经 理市场。不过，在母子公司之间，母公司对子公司的影响一般要通过子公司的董 事会等组织机构，控制和监督比较间接，子公司往往独立性过强而与母公司缺乏 必要的战略联系和协调。美国公司很长时间很少采用h 型组织，而它在欧洲国家 得到了广泛采用。将集团公司定位为控股公司和大部分以参与控制模式或以资本 控制模式为主的企业集团大都采用h 型结构。 3 相融型资金管理模式 相融型财务管理模式是一种集权与分权相组合的模式，这种模式强调结果的 重要性，对可能出现的财务控制点倾注力度，实行关键点控制。这些关键的财务 控制点包括借款额度管理、资产变卖管理以及重大的资金调度管理等等。这种模 式不同于集权模式，它不是过程管理，而是点控制；同时它又强调结果管理控制， 吸取了分权模式的优点。 采用m 型组织结构的企业集团，往往会选择相融型财务管理模式。m 型组织 结构即“事业部制结构”，又被称为事业部制、多部门制结构。这种组织结构模式 7 中国医药集团资金管理策略研究 克服了u 型和h 型结构的缺点，成为大型企业和企业集团组织结构的主要形式。 这种集团由若干按产品、地区或顾客组建的事业部构成，每个事业部内部又建立 自己的职能( u 型) 结构，因而这是一种集权与分权相结合的管理模式。m 型组 织结构自2 0 世纪2 0 年代出现以来，在5 0 年代以后已经成为大中型多元化经营公 司特别是跨国公司的一种标准的组织结构。m 型组织实际上包含了u 型组织，是 在总部协调下的多个u 型组织的联合，一般按产品或区域来设置事业部或分公司， 各事业部是半自主的利润中心。 1 3 3 集中型资金管理模式 目前，我国不少集团公司在财务管理上普遍存在过度分权，造成核心企业驭 乏不力的现象，这些问题主要体现在：集团监管力度和实效性不足；资金管理松 散；预算管理很困难；非常重要的就是信息不对称。难以从集团整体发展的战略 高度统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部 利益“最大化，损害了集团的整体利益。这些症状直接导致：在投资上，整个集 团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上， 整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出 增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要 素的优化组合，使得维系集团的重要纽带一一资金纽带松弛，导致了企业集团内 部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。因此，集中型资金管 理模式被大多数企业集团所采用，加之近几年来，随着西方国家先进管理理念的 深入以及信息技术和网络服务的发展，一些新的企业集团资金管理理念和更为细 化的集中型资金管理模式逐步提出，并在一些企业得到成功实践： 1 内部结算中心 结算中心通常是由企业集团为内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收 付和往来结算业务的专门机构。结算中心可以设立于财务部门内，作为一个独立 运行的职能机构。 其运作流程为： ( 1 ) 内部结算中心按银行账户管理办法，在银行统一开设结算账户，用于存 放集团内各成员单位汇入的货币资金。各成员单位在内部结算中心开设结算账户， 同时取消原有银行账户； ( 2 ) 集团一切往来款项，均需通过内部结算中心按货币化原则进行结算：各 成员单位的收入、支出均严格按照收入高度集中、支出授权审批拨付的原则。即 收入款项直接汇至内部结算中心在银行开设的结算账户( 相当于收入户) ；发生支 出款项时，先由各单位向内部结算中心提交付款通知单，按权限审批后，由内部 结算中心从收入户拨付款项至其在结算中心的账户，办理付款或转账手续。集团 m p a c c 学位论文 的资金由内部结算中心进行统一调度。 ( 3 ) 内部结算中心统一向金融机构申请贷款，各成员单位因流动资金不足或 基建项目资金不足需要补充资金时，也必须通过结算中心，在成员单位之间统一 调剂，但必须遵从市场规则，有偿使用。 ( 4 ) 各成员单位在结算中心的存款，严格遵循自愿、用款自由的原则，他人 不可动用( 集团因特殊原因有偿调剂外) ，并保证成员单位存款的安全。结算中心 按各成员单位在收入户和支出户的资金净余额，以人行规定的同期同类存款利率 按月( 或按季) 向各成员单位支付利息。 2 内部银行 内部银行是将社会商业银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而 建立起来的一种内部资金管理机构，其主要职责是进行企业或集团内部日常的往 来和资金调拨、运筹( 罗德政，2 0 0 6 ) l l 引。 内部银行的主要职能体现在： ( 1 ) 设立内部结算账户。每个子公司都在内部银行开设账户，企业生产经营 活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。 ( 2 ) 发行集团内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和 货币，在各子公司之间使用。 ( 3 ) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各子公司核定的资金和费用定 额等标准，结合实际需要，对有资金需求但自身积累不足的子公司发放贷款。在 管理上可以采取两种方式：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的 内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部 分计息或多收利息。 ( 4 ) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。 内部银行根据集团整体经营状况统一运筹，合理调度资金。 ( 5 ) 制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同 时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使 用中的盲目性和局限性。 ( 6 ) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的 形式反馈给各子公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 ( 7 ) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化 资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 3 财务公司 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放 款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集 9 中国医药集团资金管理策略研究 团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务( 高栋章，2 0 0 7 ) 【1 7 1 o 具体功能表现在： ( 1 ) 通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信 贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供 担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。 ( 2 ) 财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等 手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。 ( 3 ) 将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展 的项目，使资金运用效率最大化。 4 资金池模式 所谓现金池也称为现金总管。现金池业务主要包括成员单位账户余额上划、 成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集 团总部的上存、下借分别计息等( 刘贤君，2 0 0 9 ) 2 0 1 。 5 预付备用金模式 预付备用金模式，又称为拨付备用金模式。预付备用金是指企业按照一定的 期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，待各分支机构或 子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金( 杨勇，2 0 0 8 ) 3 0 i o 6 统收统支模式 统收统支模式又称“收支两条线”，是指企业的一切现金收付活动都集中在企 业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务 部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中( 杨 勇，2 0 0 8 ) 3 0 l 。 企业收支两条线并不是简单的统收统支，而是通过规范单位的资金流向、流 量和流程来达到资金管理目标的一种资金管理模式，其主要特征是通过一系列的 制度安排，明确划分收入资金和支出资金的流动，确保收入的资金能够安全、及 时、足额的回笼并得到有效地应用，而支出则能够得到合理地安排，并按照有效 的方式进行划拨( 高栋章，2 0 0 7 ) 【1 7 1 。 7 委托贷款模式 委托贷款模式是指在不违反现行金融法规的前提下，将企业集团法人企业之 间的资金通过委托贷款方式进行调配，当资金规模较大时，可与银行协商手续费 率。但其也有缺点，办理委托贷款手续繁琐，贷款期限至少3 个月，难以解决每 日的资金头寸问题，而且需支付一定手续费及相关税费，成本较高。尽管如此， 委托贷款模式仍是现行法律框架下跨国公司地区总部使用最多也是最为可行的模 1 0 m p a c c 学位论文 式( 李碉，2 0 0 8 ) 。 1 4 研究内容与研究方法 1 4 1 研究内容与框架 本文的基本思路是：立足于企业集团的资金管理问题，以传统的企业集团资 金管理模式的回顾与比较为逻辑起点，以资金配置、资金决策支持、融资管理、 财务风险管理等为主线，以中国医药集团为主体，在分析中国医药集团资金管理 现状的基础上研究如何构建与之相适应的资金管理体系。论文由六部分组成，包 含正文五章和结论，其结构如下： 第一章为绪论，主要阐述本文的选题目的和意义，对国内外研究文献进行评 述，并简要说明文章的结构安排。 第二章主要界定文章涉及的主要概念并阐述与企业集团资金管理相关的理 论。涉及理论界关于资金集中管理的理论基础和观点，主要包括：资金管理的定 义、目标和体制；介绍资金集中管理的模式，包括资金集中管理的定义、内容、 原则及主要模式，对主要的资金管理模式优缺点进行对比分析，并分析不同模式 的特点，为构建中国医药集团资金管理模式提供了理论支持。 第三章为中国医药集团资金管理中所存在的问题的分析。本部分的主要内容 包括：中国医药集团当前资金管理的现状，通过实证分析和对比研究分析资金管 理面临的问题，并就此提出中国医药集团实施资金集中管理的必要性、重要性和 紧迫性。 第四章根据中国医药集团的实际情况，阐述资金管理改进方案的总体思路 和原则，提出创建与之相适应的资金集中管理模式一一基于c b s 平台的结算中心 模式。 第五章中国医药集团资金集中管理改进方案的具体实施问题。阐述资金集 中管理具体实施方案，包括资金结算中心如何建立，以及建立过程中需注意的问 题；最后重点阐述中国医药集团资金集中管理的主要内容，包括资金配置管理、 集中融资品种和方式的创新、财务风险管理、资金决策支持与资金信息管理等内 容。本部分还特别强调了内部资本市场在集团资金集中管理中的重要作用。 结论总结本文研究的主要观点，指出本文的局限性以及未来资金集中管理 方式的发展趋势和对该问题的研究方向。 中国医药集团资金管理策略研究 图1 1 研究框架图 1 4 2 研究方法 本文主要采用如下研究方法： ( 1 ) 规范分析与实证分析相结合。在对企业资金管理理论的研究中，采用了 规范的分析方法，总结企业集团资金管理的组织模式和运行模式，在对国内医药 商业集团企业资金管理集中程度对比，以及资金管理集中度同企业绩效的关系研 究，则运用了实证的分析方法。 ( 2 ) 比较分析与系统分析相结合。有比较才有鉴别，在基本理论研究中，比 较分析了各种观点的异同性；同时又对企业集团的资金管理模式采用了系统分析 的方法。 ( 3 ) 理论总