（工商管理专业论文）平衡计分卡在深圳供电局绩效管理中的设计与实施.pdf

摘要 企业绩效管理及其方法的设计实施，是企业提高核心竞争力，实 现持续快速发展的一个重大课题。企业绩效管理和平衡计分卡相关理 论己经比较完整和系统，如何结合深圳供电局实际，将理论更好地应 用于实践是本论文研究的主要方向。 随着电力体制改革，深圳供电局要面对市场的直接冲击和挑战， 就应通过进一步完善其内部管理，持续提升员工绩效，减少管理成本， 从而更好地完成其经营目标。与之相适应，电力企业经济活动分析的 模式也必将发生深刻的变革。本文采取多种研究方法，全面分析了深 圳供电局的企业特点和内外部宏观环境，深入解剖了该局目前绩效管 理的现状和旧绩效管理体制存在的问题和漏洞，并结合绩效管理和平 衡计分卡理论体系，从四个纬度构建了全新的绩效评价指标体系，设 计出了适合深圳供电局的平衡计分卡实施方案，同时加以实施。在方 案设计实施过程中，总结了六点在深圳供电局实施平衡计分卡方案应 该注意的问题和建议措施，对下一步研究的方向提出了展望，为同类 企业提供了经验和参考。 通过本论文研究可知，平衡计分卡这一绩效管理方法在电力企业 管理中正发挥着日益重要的作用，其基于企业发展战略的特点顺应了 电力市场化改革的要求，能够使企业在未来日趋激烈的市场竞争中处 于不败之地。 关键词平衡计分卡，绩效管理，深圳供电局 a b s t r a c t t h a tt h e e n t e r p r i s e a c h i e v e m e n te f f e c t m a n a g e m e n ta n dt h e i r m e t h o dd e s i g nw h i c hi sp u ti n t oe f f e c t ，i sr e a l i z e da sak e y s u b j e c t sw h i c h c a n i m p r o v e s t h e e n t e r p r i s e s c o r e c o m p e t i t i o n t h ee n t e r p r i s e a c h i e v e m e n te f f e c tm a n a g e m e n ta n dt h eb a l a n c ec o u n t ss c o r e g e t t i n g s t u c kh a v ei m p r o v e dc o m p a r a t i v e l ya n ds y s t e m a t i c b u th o wt ou s ei tt o s h e n z h e np o w e rs u p p l yc o m p a n y sd a i l yw o r ki st h em a i nd i r e c t i o no f t h et h e s i s w i t ht h ee l e c t r i c p o w e ri n s t i t u t i o n a lr e f 0 1 t n s h e n z h e np o w e r 一 一 一一 s u p p j yc o m p a n yi sa s k e d t of a c ea m a r k e t p l a c ep o u n d i n ga n d c h a l l e n g i n g ，t a k ee c o n o m i ce f f e c ta sc e n t r ea n dt h ep r o f i tm a x i m i z e sa s w h o s eo p e r a t i o n so b je c t i v e a n dt h a ta d a p t st oe a c ho t h e r ，e l e c t r i cp o w e r e n t e r p r i s ee c o n o m i c sa n a l y t i c a la c t i v i t yp a t t e r nw i l la l s om a k ed e e p t r a n s f o r m a t i o n t h et h e s i sh a s a n a l y s e d s h e n z h e np o w e r s u p p l y c o m p a n y sa d m i n i s t r a t i v e c u r r e n ts i t u a t i o na n dt h el e a ko ft h eo l d a c h i e v e m e n te f f e c tm a n a g e m e n tf r o mt h ed e m o n s t r a t i o na n g l e t h o u g h t t h ee n t e r p r i s ea c h i e v e m e n te f f e c tm a n a g e m e n ta n dt h eb a l a n c ec o u n t s s c o r eg e t t i n g s t u c k ，t h et h e s i ss t r u c t u r e st h en e wa c h i e v e m e n te f f e c t a p p r a i s i n gi n d e xs y s t e mf r o mf o u rl a t i t u d ea n dd e s i g n st h es c h e m ew h i c h f i t ss h e n z h e np o w e rs u p p l yc o m p a n y d u r i n gt h ep r o c e s s ，w eh a v e s u m m e du pt h es i xp r o b l e m sa n dl o o k e df o r w a r dt ot h en e x ts t e pw h i c h c a np r o v i d ee x p e r i e n c ea n dt h er e f e r e n c et ot h es a m ek i n dp o w e r s u p p l y c o m p a n y t h o u g h tt h i st h e s i s ，w el e a r n e dt h a tt h eb a l a n c ec o u n t ss c o r eg e t t i n g s t u c km e t h o r dw a sb r i n g i n ga ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l ei n t o p l a y i t a d j u s t m e n t st ot h em a r k e t o r i e n t e dr e f o r m a t i o no fe l e c t r i cp o w e rb a s i n g o nt h es t r a t e g yf o re n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t i ta l s oc a nm a k e e n t e r p r i s eb e i na ni n v i n c i b l ep o s i t i o ni nf u t u r ed a y b yd a yf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n k e yw o r d st h e b a l a n c e ds c o r ec a r d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s h e n z h e np o w e rs u p p l yc o m p a n y 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：蛳廿日期：型年月 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 期：上年翌月一日 硕+ 学位论文第1 章绪论 1 1 引言 第1 章绪论 随着知识经济时代的到来，信息技术、网络技术的飞速发展，企业在参与 全球竞争中己充分凸显出持续的业绩改进作为世界范围内的战略和竞争的重要 作用。持续增长、稳定发展是企业成长过程中的两大核心问题。一个优秀的企 业除需要卓越的领导人、自我革新的内部管理流程外，还离不开一套适合本企 业发展战略的绩效管理体系。今天，为维持和增加竞争优势，绩效管理已被广 泛应用于企业评估、控制和促进企业发展。国际上从九十年代初开始，企业管 理逐渐从面向流程、面向业务向面向绩效的管理模式过渡，许多企业通过精细 化管理，规范了企业内部考核制度，逐步建立起完善的绩效管理体系。在中国， 目前许多企业借鉴国外绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在逐步建立符 合自身特点的绩效管理体系，并将其作为企业量化管理和考评管理的重要依据。 其中卓越质量管理模式、平衡计分卡、关键业绩指标法等绩效管理工具被越来 越广泛的了解和接受，并在中国企业实际应用中取得了良好效果，对中国企业 建立现代企业制度，参与全球化竞争起到了积极作用。 电力企业是关系国计民生的国家基础产业。电力企业曾经实行政企合一的 管理体制，既代表政府行使电力监督管理职能，又从事电力生产、电力营销和 电力服务等具体业务。随着中国电力体制改革的进行，电力行业整体格局发生 了根本性的变化。目前，国家已在发电环节引入竞争机制，实现了“厂网分开” 和“政企分离 ，将国家电力公司管理的电力资产按照发电和电网两类业务进行 划分。发电环节按照现代企业制度要求，将国家电力公司管理的发电资产直接 改组或重组为规模大致相当的5 个全国性的独立发电公司，实行“竞价上网 ， 开展公平竞争。电网环节分别设立国家电网公司和中国南方电网有限责任公司。 国家电网公司下设华北、东北、华东、华中和西北5 个区域电网公司。南方电 网公司下设广东、广西、云南、贵州、海南五个省级电网公司。随着电力垄断 格局的逐渐淡化，电网企业对提高企业核心竞争力、优化资源配置、引导投资 流向、促进技术进步、协调供需关系、激发企业活力、调节利益分配和引导电 力消费等方面不断进步的要求迅速增强，传统的电力工业管理体制和运作模式 已不能适应形势的要求。因此，对在电网企业内部应用科学的理论方法构建先 进、有效的内部绩效管理机制进行研究的意义显得非常重大和必要。i l 。3 j 硕士学位论文第1 章绪论 1 2 本文研究对象、思路和主要内容 根据国内外有关学者的研究成果，结合国有特大型电网企业( 以深圳供电 局为例) 的实际，从应用平衡计分卡这个根本的方法出发对如何在电网企业建 立合理有效的绩效管理方案进行研究。 本论文以立足电力体制改革不断深入推进的背景，以广东电网深圳供电局 为实践平台，运用文献分析和实证研究相结合的方法对在国有特大型电网企业 应用平衡计分卡法建立科学有效的绩效管理机制，进而促进企业核心竞争力的 不断提升进行了深入的剖析。根据理论研究和实证研究的结论，建立一整套适 应于深圳供电局实际发展需要的平衡计分卡实施方案。 本论文由7 个章节组成： 第1 章概括介绍了本论文研究内容的背景，以及论文研究的对象、思路、 主要内容和采用的方法。 第2 章对深圳供电局的概况、绩效管理现状和旧绩效管理体制存在的问题 进行了深入分析，阐述了在深圳供电局实施平衡计分卡构建符合发展需要的绩 效管理体制的重要性和必要性。 第3 章分别对绩效管理理论体系和平衡计分卡方法理论体系进行阐述，重 点对目前常用的几种绩效管理工具的理论和方法进行了比较分析，从而确定从 战略高度出发、符合电网企业经营特点的平衡计分卡法。 第4 章深入分析了深圳供电局战略目标和任务，根据分析结论，对全局绩 效管理方案和应用平衡计分卡方案进行了设计，主要包括管理方案的构成、具 体实施步骤设计、程序设计及绩效考核设计四个方面内容。 第5 章从十个方面详细论述了平衡计分卡方案在深圳供电局的实施过程， 建立并细化相关量化指标，设计应用了符合供电局实际的相关表格，阐述了绩 效考核结果如何应用于实际工作当中，并深入分析了在深圳供电局应用平衡计 分卡法应注意的问题，并给出了相关建议。 第6 章对本论文研究的结论、研究意义与创新点进行了概括，并对下一阶 段的发展方向进行了展望。 1 3 本文研究方法 本论文拟采取以下研究方法： 2 硕士学位论文第1 章绪论 文献法：对国内外学者关于研究特大型国有电网企业绩效考核理论和应用 平衡计分卡方法的文献进行分析，将文献的成果和结论与深圳供电局实际相结 合，并以此作为本项目研究的理论基础。 问卷法和访谈法：通过设计客户满意度为基础的调查问卷，并注明填表说 明和要求，分发给客户和本局内的有关人员填写，收集和征求不同人员的意见 并进行综合分析，以选取关键绩效指标。 专家意见法，也称德尔菲法：在深圳供电局领导班子的支持下，笔者及所 在的工作团队在项目进行过程中聘请了国际知名的埃森哲咨询公司就有关电力 企业绩效管理设计和平衡计分卡应用的相关问题提出专业意见和指导，对项目 的推进起了很大的助力作用。 3 硕士学位论文第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 2 1 深圳供电局概况 深圳供电局是广东电网公司下属特大型企业，年供电量5 5 0 亿千瓦，最高 负荷超过1 0 0 0 万千瓦，是南方电网系统内供电量最大、负荷最高的基层供电局， 也是继北京、上海、苏州之后全国第四个负荷超千万千瓦的城市。截止2 0 0 8 年 11 月1 3 日，深圳供电局共有变电站1 3 8 座，其中5 0 0 k v 变电站3 座，2 2 0 k v 变 电站2 6 座，1 l o k v 变电站1 0 9 座。挂网运行的主变压器共3 9 9 台，变压器总容 量3 7 4 5 2 m v a ，1 1 0 千伏及以上输电线路长度2 5 6 9 千米，其中架空线路长度为2 3 4 2 千米，电缆长度为2 2 7 千米。 2 0 0 7 年4 月，中国南方电网公司、广东电网公司确定深圳供电局为创建国 际先进水平供电局试点单位，要求该局学习国际先进管理理念，当好开路先锋， 用三至五年时间，建设成为管理科学、电网强大、资产优良、服务优质的具有 中国特色和国际先进管理水平的供电局，带动广东电网公司乃至南方电网公司 整体迈上与现代先进管理理念接轨的轨道，支撑中国南方电网公司实现“国内 领先、国际著名”的战略目标，为中国电力企业的发展做出标志性的贡献。 2 2 深圳供电局绩效管理现状 针对深圳供电局创建国际先进水平供电局的目标，企业高层对如何加强内 部精细化管理，逐步建立完善的绩效管理体系，进一步提升员工绩效水平等方 面提出了更高的要求，并计划在全局全面推行现代绩效管理。因此，选择一种 适合企业本身特点和发展需要的绩效管理工具成为高层管理者面前的重要课 题。为此，我们对深圳供电局绩效管理现状进行了深入分析： ( 1 ) 优势分析 考核体系初步建立 近年来，深圳供电局各级干部及各岗位上的员工守土有责，上下同欲，政 令畅通，为绩效管理体系的建设提供了一个很好的基础。在2 0 0 6 年“管理年 活动的基础上，该局已初步汇总并形成职能部门和基层单位的考核指标以及考 核、考评办法，初步建立基于团队的绩效考核体系。如安全生产责任制考核、 党风廉政责任制考核、错峰用电考核、用电营业制度考核等等。促进企业内部 4 硕十学位论文第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 信息共享平台的建立，打破部门、科室壁垒，增强协作意识，增强团队凝聚力， 增强员工责任感，逐渐形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，为团队整体 工作业绩的提高创造条件。 全局员工广泛认同 通过对深圳供电局中层管理者的访谈和基层员工的问卷调查分析发现：全 局上下对管理创新和发展有强烈的愿望，特别是对以实现企业与员工共同发展、 促进企业整体绩效水平提升为主要目的绩效管理有着广泛的认同。基于这种共 识，使开展绩效管理有了良好的思想基础和健康的氛围。 信息平台基础良好 深圳供电局在人员少、设备多、供电量大、电网建设任务繁重的情况下， 选择了科技兴企的发展道路，坚持以科技为先导，努力提高信息自动化水平， 信息、自动化系统几乎覆盖了电网运行、生产经营的各个环节，信息化程度的 提高，在促进工作效率提升的同时，也为员工岗位实现量化考核提供了依据， 为绩效管理打好基础。 绩效导向效果明显 2 0 0 6 年下半年，深圳供电局选定下属区局盐田供电局作为绩效考核的试点 单位，运作大半年以来实施效果良好，为盐田供电局整体团队业绩的提高做出 了突出的贡献。2 0 0 6 年1 0 月，在该局首次实现了一个月内客户服务“零投诉”； 2 0 0 6 年，该局实现当年电费回收率9 9 9 9 ，旧欠电费回收率9 9 4 2 ；全年线损 率1 0 2 ，均创历史最好成绩。盐田供电局绩效管理体系试点成功运行，为绩效 管理奠定了坚实的基础。 ( 2 ) 差距分析 深圳供电局具备了开展绩效管理体系的一些优势，但也存在一些困难，主 要表现在以下两个方面： 基础管理比较薄弱 随着管理年的不断深化，深圳供电局的基础管理水平有了很大的提高，但 由于长期以来处于垄断地位经营，实行减员增效的发展之路，管理较为粗放， 基础管理与现代企业的管理水平还存在相当大的差距。 绩效文化仍未形成 绩效文化是推动企业向更高层次发展的内在动力，是凝聚力量、统一思想、 规范员工行为、降低管理成本的重要方式。由于深圳供电局的发展时间较短， 历史积淀有所欠缺，还没有形成以绩效为导向的、广大职工广泛认同并遵循的 绩效文化，这将降低绩效管理体系建设的推行速度。 5 硕士学位论文 第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 2 3 旧绩效管理体系问题分析 深圳供电局在旧绩效管理方面所存在的问题有以下几个方面： ( 1 ) 市场和创新意识比较薄弱 对市场敏感度较差，是垄断型企业的一个普遍现象，深圳供电局也不例外， 虽然电力体制改革已进行了多年，供电企业的市场意识已得到不断加强，但毕 竟依然是垄断企业，依然在没有竞争对手的情况下发展，所谓市场意识更多体 现的是企业内部的一种思想变革，即体现在企业内部的自我加压，以适应整个 社会的变革，并没有在体制上使供电企业职工感到危机感，因此职工的市场意 识依然是被动的，而非主动的。在创新意识方面，电力企业是一个资金密集型、 技术密集型的产业，技术上的创新更多来源于国家对电力企业的投入和整个社 会发展的要求，因此作为基层的供电企业，并没有技术上主动创新的需求，目 前仍处于职工适应新技术发展层面。在管理创新方面，由于供电企业与社会发 展的紧密程度和技术发展要求，必然推动供电企业的管理必须跟上时代发展的 步伐，因此也是被动的，而非主动的。总体分析，九十年代及以前的供电企业 在市场和创新意识方面差距非常大，但进入二十一世纪，特别是最近几年，供 电企业在市场和创新意识方面与社会基本是同步的，但主动意识依然比较薄弱。 ( 2 ) 企业职工收入比较稳定，对激励敏感性较差 随着中国国民经济的快速发展，电力需求十分旺盛。目前广东电网深圳供 电局职工薪酬制度基本上按照岗位级别进行收入分配，在整个部门完成考核指 标的情况下，职工按照岗位级别分配奖金，个人很少涉及绩效考核。即使部门 没有完成考核指标，由此带来的奖金考核分摊到个人，比例不会超过5 ，全年 的总体收入职工相差并不多，因此职工对激励的敏感性较差。 ( 3 ) 绩效管理不适应企业生产性质的变化 供电企业在计划经济时代，主要偏重于生产，大量人力资源集中在电力设 备安装与检修，输配电线路的架设与维护，变电站的值班与维护等主要生产车 问和部门，营销服务部门并不被重视。自九十年代中后期，随着电力体制的改 革进行，供电企业逐渐从政企合一的政府部门向纯企业转变，由于面向市场的 需要，电力营销及服务同益得到重视，顾客需求的日趋个性化和多样化，要求 不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。 同时随着大量电网自动化系统、网络系统和信息管理系统在供电企业的应 用及电力设备的升级换代，目前深圳供电局职工的体力劳动同趋减少，象以前 6 硕十学位论文 第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 那样爬电线杆、修变压器，在荒山野岭巡视线路早已被许多自动化设备或方法 所替代，日常管理性工作大大加强。产品与服务的创新和改进将日益取决于员 工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。 绩效管理如何适应这种职工工作性质的变化是实施过程所面临的新问题。 ( 4 ) 岗位说明书和规章制度的执行力度有待提高 深圳供电局对岗位说明书中体现虽然体现了每个岗位的职责，岗位人员的 技能要求，工作内容和要求，但是在实际执行中却没有按照岗位的要求给员工 进行绩效的考核，且工作内容中更多是本岗位从事工作种类的罗列，并没有体 现出工作量、质、期的工作要求。在规章制度方面的执行力也有待提高，这些 因素都是影, l a i n 绩效管理的顺利实施的关键。 ( 5 ) 对绩效管理认识不足 旧的绩效考核只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的 依据，而没有认识到绩效管理的真正目的所在。绩效管理是为了达成组织的目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。目i j 供电企业中过多强调绩效考核的结 果，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视绩效管 理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能 力、使企业和员工双赢的目的。绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管 理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵 盖。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业只是通过考核分出员工优劣， 其实通过考核发现企业管理漏洞并加以弥补才是考核的最终目的。 ( 6 ) 绩效管理的知识和应用工具掌握比较匾乏 虽然深圳供电局近十年来采用了多种绩效管理工具，但是大部分都搞成运 动式的方式，并没有深入仔细的分析研究是否适合本企业特点，最终只有人事 部门在组织进行，基层部门和职工参与较少，因与自身没有利益关系，职工存 在漠不关心的现象，过了一段时间便不了了之，取得效果不明显。广大职工对 绩效管理的知识学习不够，认识不足。对如何确定关键指标，采取什么样的绩 效管理工具去分解指标，怎么分解指标才符合绩效管理的要求还处于学习的过 程中。 ( 7 ) 企业内部考核缺乏沟通 广东电网深圳供电局曾经采用过经济责任制考核方法，这种方法为自上而 下的考核方法，即有负责考核的职能部门每月根据各单位实际完成的指标与承 包合同的各类指标进行对比，未完成则提出考核意见，由人事部门进行考核。 7 硕士学位论文 第2 章深圳供电局绩效管理现状的考察分析 这种考核方法重视考核结果奖罚兑现，忽视双向沟通反馈，逐级辅导帮助。考 核过程中领导往往只关心本部门考核分值，对工作中出现的问题及解决方法关 注不够。尤其对员工在执行绩效计划过程中，不注意通过沟通了解其执行情况 加以指导，也不注意分析影响绩效目标完成的因素，导致绩效计划缺乏持续改 进的能力。 ( 8 ) 供电企业旧的绩效考核制度还算不上真正意义上的绩效管理，企业进 行绩效考核的目的非常明确，只是为了分配而进行，考核制度几乎等同于奖金 分配制度，而且这些制度往往会出现违反什么规定扣多少钱，在很大程度上打 击了员工的工作热情。 ( 9 ) 考核“政出多方”，组织管理不规范 供电企业中往往是由管理部门各自制定所管辖范围内的考核制度，因此考 核制度比较分散。在考核周期结束时，几方面的考核工作或者是独立开展，或 者并行，导致各项考核下作在时间及内容b 出现重叠甚至冲突，造成管理成本 浪费。还有在供电企业的考核工作中，往往会出现人事部门承担考核的组织者 与实施者的双重责任。作为企业的核心职能部门之一，人事部门的职责应定位 于考核工作的组织及策划，即负责规范考核的主题内容、指导各具体考核工作 单位的考评实施与结果运用，而不是考核的实施者。因为各级各类被考评的部 门或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类 工作差距进行有效的区分与鉴别。所以企业中出现人事部f - j n 定单一的考核内 容与指标，对工作性质及内容存在很大差距的单位或个人进行考核。 从上述分析可以看出，无论从战略角度还是从内部绩效管理存在问题的角 度，深圳供电局内部的旧的绩效管理方法已经不再适应企业快速发展和创建国 际先进水平供电局的需要，甚至成为企业战略实施的瓶颈。因此，深圳供电局 要实现又快又好发展，要比肩国际先进的管理水平，必须创建科学的绩效管理 体系，必须选取一种适应企业发展形势需要和自身特点的绩效管理工具，并加 以实施。1 4 - 9 】 硕士学位论文第3 章绩效管理及平衡计分矗理论体系 第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 3 1 绩效管理理论体系 绩效( p e r f o r m a n c e ) ，根据牛津英语词典的定义：实现的行为或被执行 的某事；对命令、责任、目的或承诺等等的落实；执行、履行、实行。工作、 运动、行动( 个人的或机械的) ：( 特指) 机器或设备的性能，现尤指机动车辆或航 空器的测试性能或在说明书中描述的性能。一个人或动物在特定的( 通常是试验 的) 状态下可观测的或可测量的行为。举行仪式、表演、演出戏剧或演奏音乐等 等的行为。由此可以看出绩效的含义表现的是现在或过去的行为、成绩、结果 等，因此在原则上是能够被观察和测量的。将绩效的理论应用到企业管理中去 便形成绩效管理。管理学大师德鲁克说过，管理是一种实践，其本质不在于 “知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。因此绩效管理不是与企 业其他管理割裂的单独管理模式，而是贯穿在企业管理始终的方法。绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业同常管 理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理 活动绩效管理的定义：绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状 况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明 确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程。 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属 的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激 发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 3 1 1 绩效管理的发展历史 从1 9 世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至1 9 世 纪末期，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自的经营特点先后建 立了相应的业绩衡量指标用于激励和评价企业内部的生产效率。2 0 世纪早期， 美国杜邦公司和通用汽车公司丌发的投资回报模型被用做许多部门和公司的整 合方案；到2 0 世纪中期，预算管理又被许多部门和公司作为管理体系的核心； 2 0 世纪9 0 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包 括进来，产生了基于价值和经济附加值的管理模式。2 0 世纪8 0 和9 0 年代，由 于许多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以他们把质量管理 9 硕士学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 作为管理核心，公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍得星奇奖 ( m a l c 0 1 m b a l d r i g e ) 、日本戴明奖( d e m i n gp r i z e ) 以及欧洲的e f o m 奖许多公司 还纷山东大学硕十学价论文纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采用六个西 格玛管理模式。但是仅依靠质量和仅依靠财务指标一样都不能全面衡量企业绩 效，一些获得国家质量奖的公司发现他们又在财务上陷入困境。除了财务措施 和质量措施外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并建 立客户关系管理体系：还有些公司进行企业流程再造，或者重点加强战略性人力 资源管理。然而财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源等等方面都很 重要，并且都能在公司价值创造过程中发挥重要作用，仅仅强调一个方面而简 化其他方面，必然会妨碍公司实现更大的战略目标，公司必须用一种全面的观 点来替代任何具体、短期的衡量尺度，从而使战略处于管理体系的中心，在这 种背景下，一种新型的管理工具“平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 诞生了， 它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有 独z s 特的贡献和意义。【1 0 - l i 】 3 1 2 绩效管理的几种工具和方法比较 西方发达国家企业在企业发展过程中，基于对传统绩效管理和方法缺陷的 总结和改进，各种合并或多纬的绩效管理理论逐渐兴起，并形成了一次革命。 这些绩效管理理论和方法的主题是试图将业绩标准同企业的长期愿景和战略目 标更加紧密的结合在一起。例如体现全面质量管理思想的卓越质量模型，体现 最佳实践的标杆管理、体系目标和自我控制的目标管理和体现企业财务和非财 务指标平衡的平衡记分卡等。下面就这四个具有代表性的绩效管理工具理论进 行比较。 ( 1 ) 理论简介 欧洲卓越管理模型。2 0 世纪8 0 年代，欧洲质量管理基金会在1 4 个欧洲 主要公司和欧洲委员会的支持下成立，并于1 9 9 2 年评选出了第一个卓越质量模 型( e f o me x c e l l e n c em o d e l ) 即欧洲质量奖。该奖项主要颁给在质量管理获得持 续改进中取得实质性进步的卓越企业。卓越质量模型强调自我评估和计划改进， 事实上该模型可以被看作是全面质量管理思想体系化的表达。 标杆管理。自从标杆管理于1 9 7 9 年在施乐( x e r o x ) 公司正式“诞生”以 来，全球众多知名企业，如i b m ，a t & t ，k o d a k 、美孚石油等世界5 0 0 强企业， 纷纷把标杆管理作为竞争最佳指导，优化企业实践，改善或巩固自己的竞争地 位。美国生产力与质量中心对标杆的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性 的评估过程，通过不断的将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改 1 0 硕士学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 善经营绩效的新型。”标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断寻找本 行业或其他行业某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较， 找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动m 标杆管理的特点：第一，它本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管 理方式，通过借鉴别人的先进经验，使自己的组织得到持续改进。第二，它拥 有最佳实践和度量标准两大利器，更加强调执行和量化，使目标更加明确、具 体、可行。所谓最佳实践是指标杆对象在经营管理中所推行的优秀的措施和方 法：度量标准是指能客观反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相对应的作 为标杆用的一套基准数据第三，标杆管理博采众长，能使企业站在全行业甚至 更广阔的全球视野上寻找基准，突破了本组织的局限、强调“合作”和“双 赢”，使组织更具务实、开放和灵活。第四，标杆管理可以应用于不同类型组 织及组织的各个方面，可以进行跨组织。跨行业。跨领域的对标。 目标管理法。是由美国管理学教授彼得，德鲁克在1 9 5 4 年管理实务 一书中首先提出的。目标管理的基本思想为：以主管与员工事先确定的目标机器 实现程度作为意见和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考 核评价。这个目标是根据组织的目标，层层分解到部门再到个人而来的。管理 者以工作目标来管理下属，即充分授权，让下属由充分自由选择最有效达到目 标的方法。事后，管理者再以原定目标与下属实际执行结果相核对，进行纠正、 调整和考核，以确保最终目标的达成。 平衡记分卡法。该方法是由美国哈佛大学商学院教授开普兰和复兴方案 公司总裁诺顿于2 0 世纪9 0 年代初创立的。由于b s c 具有强有力的理论基础和 便于操作等特点，一经提出，便迅速在美国，后来在整个发达国家的企业和政 府山东大学硕十学位论文得到广泛应用。b s c 的优点是它强调了绩效管理于企业 战略之问的紧密关系。b s c 框架包括四个部分1 2 1 ：a 学习与成长性目标；b 内 部管理性目标；c 客户价值目标；d 财务目标。这些目标不但具有很强的操作 指导意义，同时这四个方面深层次的内在关系具体深刻哲学含义：即学习与成长 解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的 财务效益。b s c 阐明了两个重要问题：一是它强调指标的确定必须包括财务性和 非财务性的指标；二是强调了对非财务性指标的管理，而那些非财务性指标是 决定结果性指标的驱动指标。钉 ( 2 ) 几种绩效管理工具理论的比较 我们从以下四个方面来对比上述四种绩效管理理论：第一是组织要达到成 硕十学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 功，其关键目标是什么；二是组织将采取什么样的战略与计划来实现所要达到 的目标；三是组织为达到战略目标应当设置怎样的绩效评估方式；四是业绩目 标得以实现，组织中员工如何激励。问题卓越质量模型：标杆管理目标管理平衡 计分卡目标基于全面质量管理的多重目标，主要强调9 个方面没有明确表述， 由组织自行确定没有明确表述，由组织自行确定基于战略的多重目标，主要强 调4 个方面战略与计划为明确表达，但所有标准都能够被当作指导标准强调最 佳实践强调自我控制分配战略指标，将每一个指标与战略联系在一起绩效评估 不具体，由管理层自行设定具有较明确的目标，评估标准易于量化具有较明确 的目标，评估标准易于量化不具体，由管理层自行设定激励要求建立合适的奖 励机制，但未给出明确指导具有较大的激励性具有较大的激励性建议个儿激励 与战略目标相结合上述几种主要绩效管理理论既有相似之处，也有不同之处。 n 羽相似之处是：一是四种绩效理论都给为企业建立清晰的愿景和提高业绩提供 了明确的框架；二是四种绩效理论都是非规范性模板，即只给出操作原则，没 有严格界定操作公式，都可以根据企业自身特点制定适合本企业的操作方式， 在具体改进领域都需要管理者自行设定各自的目标；三是都要求进行有效激励。 不同之处：卓越质量模型是基于全面质量管理概念的管理理论，它的关键 目标是再全面质量管理的基础上分配的。由于卓越质量模型是为奖项评估而设 计的，所以其指标的规范性比平衡积分卡和标杆管理要强。标杆管理的目标 更加明确，它是以有成功实施经验的企业为标杆参照，因此它的实效性和激励 性要比卓越质量模型和平衡积分卡要强。目标管理法虽然也对绩效目标进行 了层层分解，但对于目标的甄别、确定和分解没有特别有效的方法，具体实施 效果往往打了折扣。平衡计分卡关键目标是基于公司战略基础上建立的，这 比卓越质量模型和标杆管理都更加灵活。 通过比较可以发现卓越质量模型、标杆管理和目标管理在业绩管理中更加 注重从结果的角度出发评估绩效和持续改进的方法，而平衡计分卡更加注重从 业绩本身出发评估绩效和持续改进的方法，而且由于平衡积分卡是基础企业战 略进行目标分解，而且注重了企业财务和非财务指标的平衡，因此更适合企业 全面绩效管理。 3 2 平衡计分卡理论体系 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由罗伯特s 卡普兰( 哈佛商学 院领导力开发课程教授) 和大卫p 诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 发明 1 2 硕士学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 的，最早发表于1 9 9 2 年1 - 2 月号的哈佛商业评论。平衡记分卡作为一种新 的管理工具，被哈佛商业评论评为“过去8 0 年来最具影响力的十大管理理 念”之一，g a r t e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司 中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等 也采用了平衡计分卡，并且取得了成功。 3 2 1 平衡计分卡的发展历史 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿商学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一 个新的绩效评测模式的开发。诺兰诺顿执行总裁戴维诺顿和哈佛商学院教授罗 伯特卡普兰通过对通用电气、杜邦等1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企 业进行了研究，提出了平衡计分卡理论，并在哈佛商业评论1 9 9 2 年1 2 月号 发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文，这是平衡计分卡对企业 业绩评价实践的提炼和升华。1 9 9 3 年，两人在哈佛商业评论9 - 1 0 月号又发 表了第二篇论文平衡计分卡的实际应用，专门介绍了多家企业实施平衡计分 卡的成功经验。1 9 9 6 年，两人在哈佛商业评论1 - 2 月号又发表了第三篇论 文平衡计分卡在战略管理系统中的应用，这篇论文解释了高层管理者是如何 运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。哈佛商业评论的三篇文章奠定 了平衡计分卡的理论基础。他们的第一部著作平衡计分卡：化战略为行动的 出版标志着这一理论的成熟，该书内容主要涉及两个方面：一是通过四个角度来 分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企 业战略。1 9 9 6 年，平衡计分卡由上海东大门咨询有限公司引入中国，并实施了 第一个平衡计分卡案例。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二部平衡计分 卡著作战略中心型组织，书中提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分 卡过程中出现的问题，2 0 0 2 年，保罗尼文出版了实施平衡计分卡的具体步 骤一书，该书是一本更加实用的平衡计分卡著作，填补了理论和实践之间的 空隙。 1 4 - 1 8 】 3 2 2 平衡计分卡的特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创 始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层 分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量 企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的 实施。 1 3 硕士学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡： ( 1 ) 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对 企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其b s c 四个维度的 目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。 它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。n 们 ( 2 ) 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四 个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此， 它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对 称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可 评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标 达成。 ( 3 ) 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方 式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层 乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划， 并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、 难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了 主人 ，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企 业战略目标的实现而努力。 ( 4 ) 平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范 化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、 绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业， 从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身 特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还 是在内容上都存在着很大的差别。【2 0 3 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡： ( 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而 对非财务指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的考核很少，即使有对非财务指 标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平 衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务 流程和学习与创新，它体现了财务指标( 财务) 与非财务指标( 客户、内部业务流 程和学习成长) 之间的平衡。 ( 2 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理 工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财 1 4 硕十学位论文第3 章绩效管理及平衡计分卡理论体系 务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的 长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平 衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地 结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 ( 3 ) 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为 动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标 之间的平衡。 ( 4 ) 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为 外部群