（工商管理专业论文）平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用.pdf

中文摘要 摘要：进入2 1 世纪，中国企业面临着前所未有的各种挑战，企业要想成功应 对挑战，首先必须有一个清晰的战略，并能有效实施。而如何能有效落实、执行 公司战略是困扰中国很多企业的领导者和管理者的一个严峻问题。卡普兰和诺顿 提出的平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评 论评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具，已经得到众多中国企业广泛的关注。 虽然国内很多企业已经或者正在实施平衡记分卡项目，但是由于国内很多企业本 身管理水平较低下，以及他们对平衡计分卡缺乏深入的了解，结果导致很多企业 实施平衡计分卡项目的失败。正是基于国内很多企业对平衡计分卡战略绩效管理 工具的片面理解甚至是误解，本文一方面通过比较系统地阐述平衡计分卡的理论 知识，另一方面通过对海特公司平衡计分卡的设计，重点指出企业应该如何做才 能保障平衡计分卡的成功实施。本文就平衡计分卡在海特公司实施绩效管理中的 应用进行了研究，旨在探讨如何将平衡计分卡这一战略管理工具用来重新梳理该 公司绩效管理的理论和方法。本文主要分为六部分，具体内容如下： 第一部分绪论，主要介绍了文章的选题背景、研究意义、研究内容及方法， 重点阐述了国内外关于平衡计分卡的研究现状。 第二部分是本文研究的理论基础，包括绩效管理理论，主要介绍绩效管理的 相关知识以及四种绩效管理方法的比较，即3 6 0 。绩效评价法、目标管理法、关键 绩效指标法以及平衡计分卡。本章还介绍了平衡计分卡的相关知识，包括，平衡 计分卡的由来、本质特征、定义和基本框架、平衡计分卡中重要指标分析。 第三部分，对海特公司绩效管理的现状进行了总结回顾，从中可以看出，海 特公司十年来绩效管理发展的历程，就是在不断适应公司体制改革变化，也在不 断产生新的绩效管理方式和方法的历程。同时详细分析了海特公司绩效管理存在 的问题。 第四部分，根据平衡计分卡理论对海特公司的绩效管理的实施进行了设计， 主要包括指标体系的设计、具体实施步骤设计及各指标权重设计三个方面内容。 第五部分，详细论述了如何在海特公司具体实施。包括，实施原则、流程及 效果，还论述了在海特公司实施平衡计分卡应注意的问题，并给出了一定建议。 第六部分结论，即对海特公司绩效管理问题提出笔者的对策和建议。 本文的创新主要体现在：( 1 ) “平衡计分卡 原理渗透到绩效管理的全过程中， 将战略的概念贯穿到公司的各个层面，海特公司因为技术垄断特性所以忽视了战 略，没有一个中长期的战略目标。“平衡计分卡一是一个绝佳的战略梳理工具，在 公司任何一个层面的k p i 设计中均可应用这一工具来进行分解指标。“平衡计分卡 将个人的目标与公司层的战略目标联系在起，改变了原来只有高层管理者才关 心公司战略的问题，将全体员工紧密联系在一起。( 2 ) 改变了原来的考核方法，将 单纯的绩效考核变为绩效管理，特别是加强了沟通和反馈。( 3 ) 理顺了工作流程， 以前的工作流程多为纵向流程，很少有横行流程，而且流程不规范，不细致，通 过“平衡计分卡 的运用，使公司各个专业工作流程达到了精细化管理要求。 关键词：平衡计分卡，绩效管理，人力资源管理 分类号： 请输入分类号( 0 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t t h ec h i n e s ee n t e r p r i s ef a c ee x t e r m ec h a n l l e n g e sw h e ne n t e r i n gi n t ot h e21 吼 c e n t u r y c l e a rs t r a t e g ya n d e f f e c t i v ei m p l e m e n ti st h ee s s e n t i a lk e yt ot h es u c c e s s t h i s p r e s e n t st h eb i gp r o b l e mt ot h el e a d e r so fc h i n e s ee n t e r p r i s e b s ch a sb e e np r o v e dt o b ea nu s e f u lt o o lf o rt h ea c c o m p l i s h m e n to ft h ec o m p a n yt a r g e t c u r r e n t l y , a l t h o u g h m a n yc h i n e s ee n t e r p r i s eh a v eb e g a nt ou s et h eb s c ，b u tt h e y h a v en o tu s e di tw e l la n d l e dt h ef a i l u r eo ft h eb s c t h r o u g ht h i sa s s a y , t h ew r i t e re x p l a i nt h et h e o r yo fb s ca n d d e s i g nt h eb s cm o d e lf o rh t o ec o m p a n y t oe m p h a s i z eh o wt ou s et h eb s c e f f e c t i v e l y t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h i sa s s a y ： t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，t h er e s e a r c hv a l u e ，r e s e a r c h c o n t e n ta n dt h er e s e a r c hm e t h o d a n da l s oi ta n a l y z e st h ea b r o a da n dd o m e s t i cr e s e a r c h o u t c o m eo fb s c t h es e c o n dp a r ti st h et h e o r yb a s eo ft h i sa s s a yw h i c hi n c l u d e sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r y i t m a i n l yi n t r o d u c e s t h er e l e v a n tk n o w e d g eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dc o m p a r e sf o u rd i f f e r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e r m e n t m e t h o dw h i c ha r e 3 6 0f e e db a c k ，t a r g e tc c n t r o l ，k e yi n d i c a t o rm a n a g e r m e n ta n db s c i ta l s oi n t r o d u c e s t h er e l e v a n tk n o w l e d g eo fb s c t h et h i r dp a r ts u m m r i z e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fh t o ec o m p a n yi nt h e p a s t i t i sf o u n dt h a tt h ed e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s j u s t t h e e v e r l a s t i n gd e v e l o p m e n t a n da c c o m m o d a t i o no ft h ec o m p a n ys y s t e ma n dt h e a p p e a r a n c eo fn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d i ta l s of i n d st h ep r o b l e me x i s t i n g i nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ef o u r t hp a r td e s i g n st h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o df o rh t o e c o m p a n y , i n c l u d i n gt h ed e s i g no fn e wm e t h o d ，t h es p e c i f i cs t e p sa n dp e r f o r m a n c e c o n t r 0 1 t h ef i f t hp a r ti n t r o d u c e sh o wt oc a l t yo nt h en e wb s ci nt h eh t o ec o m p a n ya n d g i v es o m ea d v i c et ot h ei m p l e m e n to fb s c i np r a c t i c e t h ef o u r t ha n df i f t hp a r t sa r et h e k e yp o i n t si nt h i sa s s a ya n dg i v ed i r e c t i o nt ot h eo p e r a t i o ni nr e a l i t y t h es i x t hp a r tm a k e ss o m es u g g e s t i o nt oc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh t o e c o m p a n y t h ec r e a t i v ep o i n t si nt h ea s s a ya r ea sf o l l o w i n g ： ( 1 ) t h ea s s a ya l l o c a t et h eb s c i n t oa l la s p e c t so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t v t h e r e f o r e ，t h eb s cc o n n e c t st h ep r i v a t et a r g e to fe v e r ys t a f fw i t ht h ec o m p a n y s t r a t e g yt o g e t h e r ( 2 ) t h ea s s a yc h a n g e s t h e o r i g i n a lp u r ep e r f o r m a n c 它c o n t r o l t ot h er e a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( 3 ) t h ea s s a ym a k e st h ew h o l e w o r k f l o wm o r er e a s o n a b l e t h r o u g ht h eu s eo fb s c ， e v e r ya s p e c tl i n k ss oc l o s e l y k e y w o r d s ： b a l c a n e ds c o r ec a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； c l a s s n o 请输入分类号，以分号分隔。】 l 一 月i j 吾 随着知识经济时代的到来，信息技术、网络技术的飞速发展，企业在参与全 球竞争中己充分凸显出持续的业绩改进作为世界范围内的战略和竞争的重要作 用。持续增长、稳定发展是企业成长过程中的两大核心问题。一个优秀的企业除 需要卓越的领导人、自我革新的内部管理流程外，还离不开一套适合本企业发展 战略的绩效管理体系。今天，为维持和增加竞争优势，绩效管理己被广泛应用于 企业评估、控制和促进企业发展。国际上从九十年代初开始，企业管理逐渐从面 向流程、面向业务向面向绩效的管理模式过渡，许多企业通过精细化管理，规范 了企业内部考核制度，逐步建立起完善的绩效管理体系。在中国，目前许多企业 借鉴国外绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在逐步建立符合自身特点的绩 效管理体系，并将其作为企业量化管理和考评管理的重要依据。 其中卓越质量管理模式、平衡计分卡、关键业绩指标法等绩效管理工具被越 来越广泛的了解和接受，并在中国企业实际应收中取得了良好效果，对中国企业 建立现代企业制度，参与全球化竞争起到了积极作用。随着现代市场的逐步建立 和发展，彻底摆脱传统的垂直一体化管理模式的束缚，朝着优化资源配置、引导 投资流向、促进技术进步、协调供需关系、激发企业活力调节利益分配和引导电 子消费的方向发展。在中国，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，长期计划 经济体制下的电子工业管理体制和运作模式己不适应形势的要求。因此如何选择 一种适合本企业特点和发展的绩效管理工具已成为海特公司管理者面前的重要课 题。 自加入w t o 以来，中国的企业和经理人面对的挑战和危机是全方位的，于是 很多企业花了很大的精力和时间来实施各种各样的管理系统如：e r p 、6 s i g m a 、 s p c 、c r m 、o a 、i s 0 9 0 0 0 、h a c c p 、人力资源管理系统、目标绩效管理体系等 等。实施了众多的管理系统后，企业仍然逃脱不了业绩不佳的厄运。于是乎，企 业又忙于做战略分析和战略规划，有些甚至请顾问公司来参与公司发展战略的策 划。然而，做完了这一切之后，企业又回到了以往的工作中，与以往没有任何区 别，厚厚的沉甸甸的一份战略规划方案却被束之高阁。 企业众多的管理系统之间似乎是独立的，各不相干的，甚至是相互矛盾的。 在这种观念下，最终的结果是：战略归战略，实际运作归实际运作，好像平时所 干的与战略无关。 今日企业的管理者们更多的是将目标与计划和工作追踪结合起来，并且继续 延伸到了绩效管理。人们从目标管理出发向下延伸的能力似乎很强，但又有多少 管理者思考过，从目标管理出发向上延伸管理呢? 即将企业的同常运作目标与企 业发展战略结合起来，甚至和企业的远景结合起来呢? 大量的统计数据表明，企业内部经营管理能力不善将给企业带来非常不利的 影响，这种影响甚至是致命的。很明显，很多企业只追求短期效益，忽视长期发 展，最终导致企业走向灭亡。那么怎样将各式各样的管理系统有机地衔接起来呢? 能将企业的日常运作管理与发展战略和远景结合起来吗? 他们的答案是肯定的。 平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r ec a r d ，简称b s c ) 的问世打破了传统的只注重财 务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结 果因素) ，无法评估组织前瞻性的投入( 领先的驱动因素) 。在工业时代，注重财务 指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面， 组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入，获 得持续发展的竞争动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从 不同的角度来全面而平衡地审视自身业绩。 平衡计分卡中的目标和评估指标标来源于组织战略，它把组织的使命和战略 转化为有形的目标和衡量指标。目前b s c 在美国和世界5 0 0 强企业很流行，平衡 计分卡是一个核心的战略执行工具，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管 理体系，通过四个层面财务、客户、内部运作流程及员工学习能力来实 施战略管理。 目前企业的经理们对平衡计分卡充满了好奇、崇拜甚至是偏见。很多企业对 平衡计分卡的认识似乎概念不清，但却在运用它。面对这种现状，我们希望，能 借助本文将真正的平衡计分卡的理念、思路、与之配合的管理技巧，呈现给需要 它的企业管理层。同时将在企业实施平衡计分卡的经验以海特公司案例的方式与 大家分享。 本文运用浅显的文字、形象的表述对平衡计分卡理论与实际操作作了简单明 了的系统性说明。 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：写雠 签字日期： 跏7年步月，日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：马瞄导师签名： 褫f 厶 i 签字r 期：w 年月j j 日 签字日期：加d7 年6 月ff 日 致谢 本论文的工作是在我的导师罗江老师的悉心指导下完成的，罗江老师严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来罗江 老师对我的关心和指导。 罗江老师不仅悉心指导我完成了论文撰写工作，而且在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向罗江老师表示衷心的谢意。 林玳玳教授和石美遐教授对于我的论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在撰写论文期间，海特公司综合管理部董雪校等同志对我论文中的海特公司 案例研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的父母，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 1 选题背景及研究意义 1 1 1选题背景 1 绪论 竞争永远是推动企业管理变革的原动力，加入w t o 以后，我国企业不可避免 地面临国际竞争。由于全球经济危机的影响，企业间的竞争也不断加剧，企业的 竞争力将主要体现在高效的管理体系上。人力资源管理的参谋作用与咨询作用， 以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强，越来越多的企业意识到人力资 源管理的优势在企业获取竞争优势方面的作用，因而绩效管理作为人力资源管理 的重要组成部分，其重要性是不言而喻。建立、实施并不断完善企业的绩效管理 体系正成为每一位管理者最紧迫的任务之一。 这种背景下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变 革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实 现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。中国 企业需要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并 最终确保其战略的有效实施。这些挑战与机遇要求中国的企业创业者与高级经理 们必须关注战略的有效实施。 平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评论 评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具，已经得到众多中国企业广泛的关注。谈 到平衡计分卡的理论，国内学者和企业界人士对它都不陌生，但是如果谈到平衡 计分卡系统的实施和应用，就很少有人能被称为专家了。虽然平衡计分卡在国外 有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业有效地实施战略、绩效管理。 但是，在中国平衡计分卡理论最早是由各大国际咨询公司在1 9 9 6 年之后引进的， 由于当时国内的咨询业刚刚起步，平衡计分卡的应用寥寥无几，影响也很小。数 年后，随着人力资源管理成为国内工商界的热门话题，绩效考核的概念为人们普 遍接受，大家才开始了解平衡计分卡，并且尝试使用平衡计分卡进行考核指标的 设计。 现有的国内企业绩效评价体系仍然存在着许多问题，可以简单地概括为以下 几点：首先对非财务指标的重视不够；其次缺乏反映无形资产、知识资本和可持 续发展方面的指标；再次对社会责任的考核过于笼统，并且重视不够等等。国内 企业现行绩效评价体系中存在的问题使得其很难发挥更大的作用，急需要一种科 学的绩效评价方法来进行指导，平衡记分卡作为种有效的绩效评价体系自然是 首选之一。平衡计分卡虽然在很多领域已经被证明是科学、有效的，但是并不意 味着平衡计分卡是万能的，也不表示平衡一记分卡可以随意的应用于国内企业的 绩效评价中去，2 0 0 3 年3 月2 7 日，罗伯特卡普兰在北京与数百名中国企业界人 士座谈时指出，“没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外。即使是在美国 宣称已经采用b s c 的企业，至少有5 0 没有完全地发挥这个工具应有的潜力，大 多数企业更多的是将其作为“点名册或者是给员工发补偿金的参考依据，而不 能发挥其执行战略和调整战略的价值。美国著名的人力资源专家韦思卡肖也曾 指出：“多少年来人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺的绩效评估方 法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织绩效系统所患的种种顽疾，不幸的 是这样的方法不存在”可见并不存在完美的绩效评价方法，平衡计分卡也不 例外。在应用平衡记分卡时必须充分考虑企业的实际情况，不可以盲目套用平衡 记分卡。 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来对企业绩效进 行评价，平衡记分卡能否适用于国内企业绩效评价，非常值得去研究。虽然国内 很多企业已经或者正在实施平衡记分卡项目，但是由于国内很多企业本身管理水 平不是很高，再加上他们对平衡计分卡缺乏足够的认识、一知半解、浅尝辄止， 又急功近利，甚至照搬照抄国外企业实施的模式，结果导致企业实施平衡计分卡 项目的失败。这样，不仅耗费了企业大量的资金，而且还造成企业内部流程的紊 乱，企业整体绩效的下滑，以至于很多人开始怀疑平衡计分卡的实用性。 正是基于国内很多企业对平衡计分卡战略绩效管理工具的片面理解甚至是误 解，以及在实施这个管理工具过程中出现的各种问题，笔者一方面通过比较系统 地阐述平衡计分卡的理论知识，另一方面通过平衡计分卡在海特公司绩效管理中 的应用的实证研究，重点指出企业应该如何做才能保障平衡计分卡的成功实施。 因此，对平衡计分卡战略绩效管理工具和实施方法做探索和研究，不仅具有理论 意义，而且更具有现实意义。 总之，基于海特公司的特性以及公司绩效评价的特殊性，本文不能把平衡计 分卡的所有理论直接照搬到海特公司绩效评价中去，同时平衡记分卡也不是万能 的，完美无缺的，因此在这种背景之下，针对海特公司绩效评价，对平衡计分卡 改进的研究就变得非常有意义，这也是提出本论题的理由所在。 1 1 2研究意义 2 海特光电有限责任公司( 以下简称海特公司) ，是中国节能投资公司控股子公 司，依托中国科学院半导体研究所的科研力量，专门从事光电子产品研发与生产 的高科技国有企业。其目前实施的绩效管理对于企业的发展和业绩提升曾起过非 常巨大的作用，但由于公司仍处于发展起步阶段，现行的绩效管理体系还存在很 多不足，如公司战略与绩效管理脱钩等等。面对激烈的市场竞争，企业战略如何 能够快速转化为行动的目标，是摆在海特公司领导层面前的重要课题。 平衡计分卡( 简称b s c ) 作为一个战略执行与监控工具，能有效地连接战略管理 和绩效管理。为了使战略能够快速转化为行动，提升企业绩效，海特公司决定引 入b s c ，实施基于b s c 绩效管理变革。本文是笔者攻读工商管理硕士学位期间， 以推动海特公司绩效管理建设为背景所作的理论与实践相结合的总结。在少数企 业能将战略实施下去的情况下，本文的研究也具有重要的意义。 从理论意义上来说：虽然目前有很多学者、专家对国内企业绩效评价以及平 衡记分卡进行了深入地研究，做出了突出的贡献，但是针对国内企业绩效评价， 对平衡计分卡进行改进的研究很少，本论题针对国内企业绩效评价，对平衡记分 卡改进的研究，无疑在理论上具有一定的参与意义。 从现实意义上来说主要体现在： ( 1 ) 基于b s c 的企业绩效管理突破了传统绩效考核的局限，因而最重要的意义 就是可为企业的战略决策提供更有效的信息； ( 2 ) 企业通过开展基于b s c 的绩效管理可以对其各方面的竞争能力作出适当的 评价，找到企业的优势和弱势，从而提升企业的综合竞争能力； ( 3 ) 本文所选的案例企业一海特公司的发展体现出光电子行业竞争加剧的强烈 信号，在几百家光电子企业中也属于比较典型的一类企业，因此所选企业有较强 的代表性； ( 4 ) 通过对海特公司基于b s c 的绩效管理体系进行实证研究，以作为该类企业 绩效管理的参考，尝试探讨适合改革过程中的中国光电子企业乃至其它类似企业 特点的绩效管理新思路； ( 5 ) 本文是基于b s c 的绩效管理方案，对光电子企业的绩效管理能提供直接帮 助，希望对其他企业如服务、商业企业的绩效管理也具有重要的借鉴意义。 1 2 国内9 1 、关于平衡计分卡的文献综述 1 2 1国外研究现状 平衡记分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ，简称b s c ) 最初源自1 9 9 0 年美国毕马威 ( k p m g ) 的研究机构诺兰诺顿研究所( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 赞助长达一年， 数家公司共同参与的一个研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。这项计划 由哈佛大学著名管理会计学家r o b e r t s k a p l a n 教授和诺兰诺顿研究所的首席执行 官d a v i d p n o r t o n 总裁两位主持，1 2 家来自制造、服务、重工业和高科技产业的 企业参加了这项计划。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个层面进 行：财务、客户、内部流程、学习与成长，并称之为平衡记分卡。 1 9 9 2 年，r o b e r t s k a p l a n 和d a v i d p n o r t o n 总结这项研究的成果，在哈佛商 业评论上发表了关于平衡记分卡的第一篇文章平衡记分卡一提升绩效的衡量 方法。由此，衡量企业业绩好坏的标准就不止是财务指标了，而是从包括财务、 客户、内部流程、以及学习与成长四个方面来考察。1 9 9 3 年，他们在哈佛商业 评论上又发表了平衡记分卡的应用，文章介绍了多家公司成功实施平衡记分 卡的案例。1 9 9 6 年又在哈佛商业评论上发表了第三篇论文把平衡记分卡作 为战略管理工具，标志着这一理论的成熟，将平衡记分卡由一个业绩衡量工具转 变为战略管理工具。随后，他们又分别于1 9 9 6 年和2 0 0 1 年出版了平衡记分卡 一战略目标的转换和战略核心组织一以平衡记分卡帮助企业成长两本著作， 使平衡记分卡理论与方法得以系统化。从1 9 9 2 年在哈佛商业评论上发表的第 一篇关于平衡记分卡的文章到2 0 0 1 年的战略核心组织一以平衡记分卡帮助企业 成长，平衡记分卡的概念从业绩衡量工具发展为战略执行工具。平衡记分卡是从 企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互 联系的目标，然后再把目标分解成有财务、客户、内部流程、学习与成长在内的 多项指标组成的多元绩效评估系统。自平衡记分卡问世以来，在西方企业界已经 得到了广泛的应用，并被哈佛商业评论评选为“过去8 0 年来最具影响力的十 大管理理念”之一，是一种有效的绩效评估和管理的工具。 b a n k e r 等人( 2 0 0 4 ) 指出平衡记分卡的一个重要方面就在于它阐明了绩效评价 应该与经营战略相结合。r i c h a r d s o n 、s a n d y ( 2 0 0 4 ) 认为应用平衡记分卡于企业绩效 管理中时，首先应该确定企业的战略。综合以上的文献，企业的绩效评价必须与 企业的战略紧密相关，从企业的战略出发，来确定企业绩效评价的各个方面，平 衡记分卡是与企业战略紧密结合的企业绩效评价方法，每个企业的战略具有特殊 性，在应用平衡记分卡时，必须考虑到企业战略的特殊性，对平衡记分卡作出适 当的改进，这符合本论文的观点。 荷兰的休伯特k 兰佩萨德( h u b e r t k r a m p e r s a d 2 0 0 2 ) 在平衡记分卡的理论基 础上，对平衡记分卡、全面质量管理、绩效管理和能力管理概念进行扩展和融合， 提出了全面绩效记分卡的概念，它将学习性组织理论与平衡记分卡模型相结合， 将个人平衡记分卡与组织平衡汜分卡紧密相连。d a v i dc r a w f o r d 、t b d ds e a l e t t a ( 2 0 0 5 ) 4 对于如何把企业社会责任整合到平衡记分卡中去做了示例，一共包括十个方面的 指标，其中绿色消费、能源节约、财务归入平衡记分卡财务层面，气候变化、污 染和健康、政府和监控者归于平衡记分卡的内部经营层面，股东与文明社会非政 府组织归于平衡记分卡中的学习与成长层面，全球化反弹与信任透明度损害归于 客户层面。 平衡计分卡自1 9 9 2 年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注， 根据相关调查，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有6 0 的公司采用了平衡记分卡系统。在全世界的企业中，美国有6 0 使用了平衡记分 卡，欧洲有5 0 ，澳大利亚有4 0 ，新加坡则有7 0 。平衡记分卡的应用领域十 分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，又有高 科技企业。最早使用并获得成功的有：美孚石油美国营销及炼油事业部、信诺保 险集团财产及意外险事业部、汉华银行、可口可乐瑞典饮料公司、杜邦、宝马、 通用汽车、飞利浦、摩托罗拉、苹果电脑、麦当劳、沃尔沃等，在不久前由w i l l i a m mm e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡记分卡对于员工 报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法 在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中，还有越来越多的企业 在了解和准备实施平衡记分卡。而众多的商学院包括卡普兰教授执教的哈佛商学 院也都专门开设了平衡记分卡的课程，国际管理领域也成立了“平衡记分卡协会， 卡普兰和诺顿成立了专门为全球企业实施平衡记分卡的咨询公司b s c o l ，它在全球 2 5 个国家有分支机构，拥有7 5 个不同行业的平衡记分卡实施经验。管理顾问企业 m e t r u sg r o u p 曾对1 2 2 家企业进行调查、比较采用平衡计分卡评价工具与未采用平 衡计分卡评价工具的企业之间的业绩差异： 表1 1 采用b s c 的企业与未采川b s c 的企业的业绩著异比较 未采用b s c 的 企业情况采用b s c 的企业 企业 自身管理阶层对于战略的共识 9 0 4 7 管理阶层良好的合作8 5 3 8 开放的分享与沟通 7 l 3 0 战略的有效沟通 6 0 8 员工高度的自我管理4 2 1 6 采用平衡记分卡评价工具的企业，从高层对战略的共识到员工高度的自我管 罗宏、朱开悉企业战略性经营业绩评价研究，生产力研究，2 0 0 2 i o 金燕、白皓、林锐标，平衡记分卡实物，2 0 0 4 2 5 理等评价标准指标，都有明显的优异表现。 1 2 2国内研究现状 在我国，平衡记分卡从业绩评价领域跨越到战略管理领域，相关的理论研究 正在逐步深入，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理 领域、战略管理领域，其实践应用也在逐步开展。不仅很多管理院校开设了平衡 记分卡的相关课程，众多的研究机构及学者也在研究推广平衡记分卡的绩效管理 系统。但目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国 际上先进的管理思想和经验，相比国外而言国内的差距还比较大。 孙永玲博士和i r vb e i m a n 博士在2 0 0 3 年7 月的哈佛商业评论上发表了一 篇关于基于中国企业实践平衡记分卡的文章一平衡记分卡战略指导，这篇文章 阐述了传统业绩管理系统和平衡记分卡的不同之处，以及为什么平衡记分卡能够 帮助企业赢得竞争优势。2 0 0 5 年，他们又发表了中国第一本关于平衡记分卡在中 国的战略实践的书一平衡记分卡中国战略实践。在该书中，作者阐述了中国企 业在实施平衡记分卡的过程中会碰到的一些问题。这些都推动越来越多的中国企 业参与到平衡记分卡的实践中来。 付光友( 2 0 0 2 ) 提到平衡记分卡在应用到国有企业绩效评价中，找出关键成功因 素是非常重要的一环，但是现实中，平衡一记分卡关于关键成功因素的确定尚缺 科学性。另外，他还指出平衡记分卡并不是适合所有企业或整个行业的模版，表 面上看它主要都是从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长方面评价企业，本 质上它却要求每个企业建立的平衡记分卡各有侧重方面。同时，他指出业绩指标 的权重确定问题值得探讨。 姚岳、杨万贵、蒋砚章、杨妍( 2 0 0 3 ) 指出在我国国有企业绩效评价中引进平衡 记分卡，可以比较全面、综合地评价企业绩效。他们还指出在运用平衡记分卡设 计国有企业绩效评价体系时，首先应该充分考虑国有企业会计信息质量的特点， 科学设计指标；其次，评价体系中应该包括国有企业的社会贡献程度；再次，企 业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评价，来考察企业的安全和环保意 识。另外不同的企业有不同的背景和战略任务，即使相同的目标也可能采取不同 的指标来衡量，平衡记分卡在国有企业的应用中，其四个层面的目标与其他性质 企业的衡量指标应该有所不同。 李亚哲、王哗( 2 0 0 5 ) 指出我国国有银行与西方国家银行不同，具有“企业性 和“公共性 两个方面，为了综合考核我国国有银行经济效益和社会效益，就应 该对平衡记分卡进行进一步的延伸，将国有企业的“社会责任 纳入平衡体系。 6 也就是说在制定绩效评价指标时，应该根据不同企业的特点，制定其“社会效益 目标，并根据目标的完成情况进行量化考核。同时，根据“社会效益对企业财 务的影响相应对财务指标进行修正，使“平衡记分卡能够更好地适应我国的国 情，能够更加全面、真实地评价我国国有企业绩效。 魏红梅( 2 0 0 6 ) 通过平衡记分卡在美浮公司运用的案例指出了国有企业运用平 衡记分卡的前提条件与原则，其前提条件主要有：企业的战略能够层层分解； 能找出平衡记分卡四个方面之间的因果关系：要有与实施平衡记分卡相配套 的管理规章制度；企业的各级员工都是能胜任工作的。 龚丽、黎毅( 2 0 0 3 ) 充分借鉴平衡记分卡的优点，结合财务指标和非财务指标， 设计了一套适合当前新经济时期企业战略经营的评价指标体系，该指标体系主要 由四方面构成：财务层面、价值链流程层面、创新层面、环保信息。其中创新层面 从技术创新和人力资产两个方面反映，这也突破了平衡记分卡只重视技术创新而 忽视人力资产状况的局限性。综合以上的观点，平衡记分卡虽然是一种有效的绩 效评价方法，但是在应用于国有企业绩效评价中时具有一定的局限性，应该考虑 国有企业的性质以及其特征，对平衡记分卡进行改进。 平衡记分卡诞生以来，表现出其强大的适用性。刘建英、李红瑛( 2 0 0 5 ) 认为平 衡一记分卡实现了财务指标与非财务指标之间的结合，财务指标与非财务指标的 综合运用使得业绩评价更合理、科学。同时他们还认为平衡记分卡揭示了企业价 值创造的动因。王岩明、周全论( 2 0 0 3 ) 贝j j 认为平衡记分卡强调了绩效管理与企业战 略之间的紧密关系，并提出了一套具体的指标框架体系，综合他们的观点，平衡 记分卡的适用性主要表现在以下几个方面：将财务指标与非财务指标结合起来； 揭示了企业价值创造的动因，把成果指标与其驱动因素指标体系结合起来； 把企业绩效与企业战略紧密结合；把对无形资产的考核和对有形资产的考核结 合起来等等。 伴随着平衡记分卡应用的推广，其某些方面的局限性也表现出来，对于其局 限性的研究主要集中在以下几个方面： 一是对于其评价内容局限性的研究， 分卡的四个方面限制了关键指标的范围， 有的甚至不属于任何一个层面； 姜孽j ( 2 0 0 3 ) 、刘建英、李红瑛认为平衡记 有些关键指标可能同时属于两个层面， 二是对于其在权重设置方面局限性的研究，姜勇、刘建英、李红瑛同时还指 出平衡记分卡并没有指出如何设置权重，更没有指出其四个层面的各自重要性。 付光友( 2 0 0 2 ) 在平衡记分卡在国有企业的应用研究中也指出自从卡普兰和诺顿 发明平衡计分卡以来，无论是在国外研究文献中，还是在国内专家文章中，几乎 都提出平衡计分卡在绩效评价应用环节需要确定平衡计分卡中四个层面内容业绩 7 评价指标的重要性权数问题。北京交通大学的游英( 2 0 0 4 ) 也提n - 平衡记分卡没有 明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡，也没有明确企业业绩 是如何被评价的，同时也未依据变化的业绩评价理论对财务指标体系本身进行改 善和突破。 三是对于平衡记分卡在实施过程中可能遇到的阻力的研究，主要代表有：杨 中环( 2 0 0 4 ) 、高健( 2 0 0 5 ) 等人。综合他们的观点平衡记分卡在我国企业应用中面临 的障碍主要有：企业管理者方面的障碍，平衡记分卡在企业中的成功建立与实 施需要企业管理者的支持，然而变革绩效管理系统会影响到管理者的利益，为了 维持其利益，他们必定会反对；来自员工方面的障碍，平衡记分卡的成功建立 与实施需要员工的实施，但是我国企业员工普遍对平衡记分卡了解很少；战略 目标分解方面的障碍，管理水平方面的障碍，以及与其他管理手段的配合问题； 有的指标难以包含在四个层面中，指标问的关联存在困难，对平衡一记分卡的 认识度不够。 另外2 0 0 4 年，马玉超，徐雪霞在平衡记分卡的利弊分析与应用研究中在 也指出平衡记分卡b s c 的工作量非常大，且b s c 部分指标的量化工作很难落实， 如客户指标中客户满意度和客户保持度很难量化，同时权重分配很难落实。 综上所述，虽然平衡记分卡具有强大的优势，但是也存在局限性，在应用平 衡记分卡对企业绩效进行评价时，必须深入分析其局限性，并对其局限性进行改 进。针对平衡一记分卡的局限性，很多专家学者对于如何改进进行了相关的研究， 主要集中在对其评价内容改进的研究以及对其权重设置改进的研究。李敬树、彭 俊( 2 0 0 4 ) 以作业为基本出发点，借助于作业管理思想，对b s c 进行了改进，即作 业基础b s c 。作业基础b s c 的组成模块中保留了财物与顾客两个组成模块，将内 部流程模块分成基本流程与辅助流程两个组成模块，增设基本作业模块。 喻凯、陈晓幺i ( 2 0 0 4 ) 根据价值管理原理认为平衡记分卡应包括五个方面的内 容：财务、顾客、供应商、内部业务流程、学习与成长。供应商的指标可以包括 以下四个：价格降低率、准时交货率、质量合格率、新供应商获得率。而更有专 家、学者将平衡记分卡与其他的理论相结合，对平衡记分卡进行修正。 针对平衡记分卡权重设计存在的问题，李志刚、汤书昆( 2 0 0 4 ) 提出用层次分析 法改进平衡记分卡设计中的难点一指标体系权重的确定。作者认为改进了的平衡 记分卡可以减少专家打分的主观因素影响，保证专家判断的一致性，使得平衡记 分卡的测评更加客观，而且企业可以直接从平衡记分卡中选取权重较大的指标作 为绩效测评的关键业绩指标。归纳以上的文献，平衡记分卡可以根据实际应用的 环境从其评价内容、权重方面进行改进，充分考虑到企业的作业、供应商等方面， 同时可以借鉴其他的权重设置方法如层次分析法来改进其权重设置方法，这跟本 论题的观点是一致的。 1 3 研究内容及研究方法 1 3 1研究内容 论文的第一部分是绪论，主要包括选题背景、研究意义、研究内容及研究方 法，同时对国内外关于平衡记分卡研究的相关文献进行了归纳、总结。 论文的第二部分对绩效管理及平衡记分卡的相关理论进行了论述，并对相关 概念进行了界定。 论文的第三部分，对海特公司绩效管理的现状进行了总结回顾，从中可以看 出，海特公司十年来绩效管理发展的历程，就是在不断适应公司体制改革变化， 也在不断产生新的绩效管理方式和方法的历程。同时详细分析了海特公司绩效管 理存在的问题。 论文的第四部分，根据平衡计分卡理论对海特公司的绩效管理的实施进行了 设计，主要包括管理方案的设计、具体实施步骤设计及绩效考核设计三个方面内 容。 论文的第五部分，详细论述了如何在海特公司具体实施。论述了在海特公司 实施平衡计分卡应注意的问题，并给出了一定建议。 论文的最后一部分是总结与体会，论述了本文的主要结论与建议，总结了本 文存在的不足，并展望下阶段的研究重点。 1 3 2研究方法 本文采用规范研究的方法，采取理论分析与实证研究相结合来进行研究，将 b s c 相关理论与海特公司的实际相结合，通过个别座谈、实地走访、收集资料等 方法进行大量的调查研究，掌握第一手的资料。在占有资料的前提下，本文从面 向战略的角度，运用b s c 这一战略管理工具，结合人力资源绩效管理理论和战略 管理理论，理论联系实际，在研究海特公司现有绩效管理中的问题后，采用定性 分析和定量分析相结合的的方法，系统地提出海特公司基于b s c 的绩效管理解决 方案。 9 2 平衡计分卡相关理论综述 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期 远景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分 解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。作为沟通战略和测评关键领域的工 具，平衡计分卡是一种很重要的绩效管理工具。本文就绩效管理和平衡计分卡相 关理论展开详细论述 2 1 绩效管理核心理论概述 2 1 1绩效管理的概念 绩效是工作“成绩 和“效率”的总称，绩效管理根据一定的管理目的，计 划、跟踪、考核和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果， 考核员工的