（工商管理专业论文）富春集团激励机制分析.pdf

内容摘要 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。 企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。激励是人力资 源的重要内容，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业实行激励机 制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组 织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极 性和创造性持续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好 坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。目前，如何运用 好激励机制已经成为众多企业面临的一个十分重要的问题了。 中国富春集团始创于2 0 0 0 年5 月2 3 日，是专业为通信运营商等 通信建设业主提供技术咨询服务的民营企业。公司虽然已经逐渐建 立了现代企业管理制度，特别是在人力资源管理方面进行了一些探 索，但由于企业发展历史较短，公司缺乏富有管理经验的人员，因 此，在人力资源的实际管理过程中还存在许多不足之处，特别是激 励体系还期待改进与完善。 本文以富春集团的激励管理为分析对象，通过对激励思想和激 励理论的回顾，以富春集团通信事业部为侧重点，分析了富春集团 在激励管理方面的可取与不足之处，希望探索一些对我国民营中小 型企业人力资源管理有启迪的思路和方法，特别是对企业普通员工 激励管理方面。 本文共分为五章。第一章回顾了激励思想和激励理论，对富春 集团作了简要的介绍。在第二、三、四章，论文结合相关激励理论， 分别就富春集团薪资福利、绩效管理、培训管理方面进行了优缺点 分析，并提出了改进意见。第五章主要是对富春激励机制的总体回 顾、评价与期望。 在论文第二章中，对富春集团薪资福利进行了详细分析与论述， 并提出了本着“对内具有公平性，对外具有竞争力”、“物质、精神 并举”的原则，建立以“待遇留人、事业留人、文化留人”为指导 的薪资福利等激励体系的思想。在第三章中，论文作者根据自身工 作经验和富春集团实际情况，提出了比较全面的通用型绩效管理指 标和相应表格。这套业绩能力考核表格对企业人力资源管理具有一 定的参考意义。 总之，如何管理和使用好人才已经成为现代企业成功与失败的 关键。企业必须重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，提高 员工积极性、主动性，创造性，根据企业实际情况，建立现代企业 的激励体系，通过激励人才、留住人才、培养人才等有效管理方法， 提升企业的综合竞争力，方能使企业在市场经济全球化的激烈竞争 中立于不败之地。 关键词：富春集团人力资源激励制度绩效管理 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei st h es t r a t e g i cr e s o u r c eo fm o d e me n t e r p r i s e ， w h i c hi so n eo ft h ek e yf a c t o ro fe n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t t h eq u a l i t y o fh u m a nr e s o u r c e si nac o m p a n y i st h e s y m b o lo fc o m p a n y s c o m p e t i t i v e n e s s m o t i v a t i o n i sac r i t i c a lc o n t e n to fh u m a nr e s o u r c e s w h i c hr e q u i r e st oi m p r o v ee m p l o y e e s a c t i v e n e s sa n dc r e a t i v e n e s sb ya l l m e a n s ，s oa st oa c h i e v ee n t e r p r i s eg o a l t h em a i np u r p o s eo fae n t e r p r i s e s e t t i n gu pm o t i v a t i o ns y s t e m i st os t i m u l a t es t a f ft o w a r dar i g h t d i r e c t i o n ，t om e e tb o t ht h ee n t e r p r i s e sg o a la n dt h e i rp e r s o n a lt a r g e t sa t t h es a m t l m e ，t oi m p r o v et h e i rs a t i s f a c t i o n ，a n dt ok e e pa n da u g m e n t t h e i ra c t i v e n e s sa n dc r e a t i v e n e s s t h e r e f o r e ，t h ea p p l i c a t i o n o f m o t i v a t i o n s y s t e m i ns o m ee x t e n td e c i d e sa c o r p o r a t e s f u t u r e n o w a d a y s ，h o wt o w e l lu s em o t i v a t i o ns y s t e mh a sb e c o m eav e r y i m p o r t a n tp r o b l e mf o rc o r p o r a t i o n s c h i n af u c h u ng r o u pw a ss e tu po n2 3m a y ，2 0 0 0 i ta i m st o p r o v i d ep r o f e s s i o n a lt e c h n i c a lc o n s u l t i n gs e r v i c et ot e l e c o n s t r u c t i o n c l i e n t sw h oi n v o l v ei nt e l e o p e r a t i o n i ti sap r i v a t ec o m p a n yw h i c hh a s a l r e a d yb u i l du p i n t e r n a lm a n a g e m e n ts y s t e mr e q u i r e df o ram o d e m c o m p a n y ，e s p e c i a l l yi n t h ea s p e c to fh u m a nr e s o u r c e s - h o w e v e r b e c a u s ei ti san e ws e tu pc o m p a n ya n dl a c k s o f e x p e r i e n c e d m a n a g e m e n ts t a f r ，t h e r ea r es t i l lm a n yp r o b l e m si n h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l y i nt h em o t i v a t i o ns y s t e m ，w h i c hn e e d s i m p r o v e m e n t t h i sa r t i c l et a r g e t st oa n a l y z et h em o t i v a t i o nm a n a g e m e n t ，w h i c h r e v i e w st h em o t i v a t i o nc o n c e p t sa n dt h e o r y ，a n da n a l y z e st h es t r e n g t h a n dw e a k n e s so fm o t i v a t i o nm a n a g e m e n ti nf u c h u ng r o u p ，e s p e c i a l l y t a k i n gt h et e l e c o m m u n i c a t i o nd e p a r t m e n ta sa ne x a m p l e t h ea r t i c l e t r i e st o e x p l o r e s o m em e t h o d sa n dt h o u g h t so nh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ti ns i n a l lt om i d d l ep r i v a t eo w n e dc o m p a n i e s ，e s p e c i a l l yi n t h em o t i v a t i o ns y s t e m t h i sa r t i c l ec o n s i s t so ff i v e p a r t s t h ef i r s tp a r tr e v i e w st h e m o t i v a t i o nc o n c e p t sa n dt h e o r y ，a n db r i e f l yi n t r o d u c e sf u c h u n g r o u p 。 t h es e c o n d ，t h i r da n df o u r t h p a r t sa n a l y z et h es a l a r ya n db e n e f i t ， p e r f o r m a n c ea n dt r a i n i n gm a n a g e m e n ti nf u c h u n g r o u pw i t ht h e t h e o r yo f m o t i v a t i o n ，a n dt h e np u tf o r w a r ds o m es u g g e s t i o n s ，t h ef i f t h p a r ts t a t e so u tt h ec o n c l u s i o n ，e v a l u a t i o na n de x p e c t a t i o no fm o t i v a t i o n s y s t e mi nf u c h u ng r o u p i nt h es e c o n d p a r t ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e sa n dd i s c u s s e st h ec o m p a n v ，s s a l a r ya n db e n e f i ti nd e t a i la n da r t i c u l a t e st h a tf l g o o ds a l a r ya n db e n e f i t s y s t e m s h o u l df o l l o ws e v e r a l r u l e s ，s u c h a s “i n t e r n a l l y f a i ra n d e x t e r n a l l yc o m p e t i t i v e ”，“b o t hp h y s i c a la n d p s y c h i c ”ac o m p a n y s h o u l db u i l du pam o t i v a t i o ns y s t e mw i t has y s t e mo f s a l a r ya n db e n e f i t w h i c ha p p l i e st h ep h i l o s o p h yo f “r e t a i ns t a f fb yp a y m e n t ，b yc a r e e ra n d b yc u l t u r e ”i nt h et h i r dp a r t ，b a s e do nt h ew r i t e r sw o r k i n ge x p e r i e n c e a n df u c h u ng r o u p sc u r r e n ts i t u a t i o n ，t h ew r i t e rc o m e s u pw i t has e r i e s o f p r a c t i c a l k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r a n df o r m a t s 。t h e s e k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n df o r m a t sa r eg o o dr e f e r e n c ef o rh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t i na l l ，h o wt om a n a g ea n du s et a l e n t sh a sb e c o m et h ek e yp o i n t w h i c hd e t e r m i n e sac o m p a n y ss u c c c s so rf a i l u r e t h ec o m p a n ys h o u l d l a ye m p h a s i so ns t a f f sm o t i v a t i o n ，m o t i v a t es t a f fb ya ni n t e g r a t e d m o t i v a t i o n s y s t e m ，i m p r o v es t a f f sa c t i v e n e s s ， o w n e r s h i p a n d c r e a t i v e n e s s ，s e tu pm o d e mm o t i v a t i o ns y s t e ma n dt h e nt o i m p r o v e c o m p a n y sc o m p e t i t i v e n e s sb y m o t i v a t i n gt a l e n t ，k e e p i n gt a l e n ta n d c u l t i v a t i n gt a l e n ti nag l o b a lf i e r c ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t k e yw o r d s ：f u e h u ng r o u p ；h u m a nr e s o u r c e ；m o t i v a t i o ns y s t e m ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直 接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包 含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财 经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论 文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方 式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担 由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：邓伟 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 第一章绪论 本论文完成于2 0 0 4 年8 月至2 0 0 4 年1 0 月期间。通过深入福建 富春集团，与相关人员进行交流沟通，发现经过四年高速发展的富春 集团，人才与激励的问题已经成为制约企业发展的瓶颈问题。本论文 通过对该集团的薪资福利、绩效管理、培训管理等激励机制方面的可 借鉴性和不足之处加以分析，运用多种激励理论与实际相结合并提出 了一些对策和建议。希望这些分析、对策、建议能够对其它企业具有 借鉴意义。 第一节激励概述 一、激励的含义 弗鲁姆( v r o o m ) 把激励( m o t i v a t i o n ) 定义为：对于个人及低层 组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照 预期的行动方案进行行动的行为。这些活动可能对被激励者有利，也 可能对激励者不利。 佐德克( z e d e c k ) 和布拉德( b l o o d ) 认为，激励是朝某一特定 目标行动的倾向。 盖勒曼( g e l l e r m a n ) 认为，激励引导人们朝着某些目标行动， 并花费一些精力去实现这些目标。 沙托( s h a r t l e ) 认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝 着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状 态。 在组织行为学中，将激励定义为“通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。”因此， 可以把激励看作一个满足需要的工程。如下图的激励过程所示： 。资料来源：现有激励理论的局限性颜国俊著中国人力资源开发网2 0 0 4 年9 月 哥 馥 图1 1 激励过程 激励，通俗地说，就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、 主动性和创造性，使其把潜在的能力充分地发挥出来，朝着所期望的 目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说， 就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转 化为人的自觉主动行为的过程。从组织的角度来说，管理者激励下属， 就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标出现积极主动的、符合 要求的工作行为。 激励对于不同的人具有不同的涵义，对一些人来说，激励是一种 动力，对另一些人来说，激励则是一种心理上的支持，或者为自己树 立起榜样。激励是一种抽象的东西，通常认为，一切内心要争取的条 件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。 激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察 的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此， 可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。 在本论文中，对激励进行如下理解：激励是指组织根据员工的内 在需求或动机，运用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励的本质就是激 发人的动机的过程。 i b m 公司总裁华特森指出“企业成功与失败的真正差别经常在于， 是否能激发员工的热情和聪明才智。” 二、激励在管理中作用 简单地说，激励在管理中具有如下的功能： ( 1 ) 有助于激发和调动员工的工作积极性。 ( 2 ) 有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。 ( 3 ) 有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协 调统一。 时下企业界有种流行的说法，企业的核心竞争是人才的竞争。然 而，引进了人才后，更重要的是要如何激励和使用人才，使得人才的 价值得以体现。纵观许多成功的企业，都是非常注重对员工的激励。 企业利用有效的激励机制去激励人才，就可能起到事半功倍的效果。 第二节激励思想介绍 一、经济人假设理论 经济人的假设源于泰罗创立的科学管理理论。这种假设认为，人 是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动是希望获得最大 的经济利益，金钱高于一切；在生产管理的组织中，人的情感是非理 性的，人是被动地接受组织的控制和操纵的。根据这种经济人的假设， 这一时期的管理方式是任务管理。重点在于对人们的劳动时间和动作 进行科学分析，以提高生产率，完成生产任务。对于人们感情和道义 上应负的责任，则考虑很少。管理只是少数上层人物的事，广大工人 则是被动地听从指挥。在奖励制度方面，只注重人的生理需要和安全 需要，主要用金钱来刺激工人的积极性。 这是对人性的一种早期的传统的认识。在这样的认识下，管理者 激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚手段 来诱发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，做出组织或管 理者所要求的行为。 二、社会人假设理论 这一假设来源于梅奥的霍桑实验，之后又经英国塔维斯托克学院 煤矿研究所再度验证。这一理论认为，伴随着工业革命和工作合理化 的展开，人们对简单、重复的机械劳动越来越没有兴趣。+ 人类工作以 其需要的满足为主要动机，这些需要包括：人们在集体的生产劳动中， 经由同事之间的关系而获得的认同感觉；在工作的相互联系中，享受 工作的乐趣；工作中自我价值的体现或实现等。这时单纯的金钱刺激 已经失去原来的诱因效果了。根据社会人的假设，这时期的管理方 式是参与管理。这种管理的重点在于关心人，满足人的需要，注意协 调员工间的相互关系，培养员工形成归属感和整体感，倾听工人的意 见和呼声，并积极向上层反映。在奖励制度上，主张奖励集体而不主 张奖励个人；主张感情的满足，而不主张单纯的金钱刺激。如美国， 1 9 3 5 年有7 5 的公司采用工资奖励计划。霍桑实验以后，在1 9 3 9 年， 采用工资奖励计划的公司降至5 2 ，到1 9 5 8 年已降至2 7 。 三、自我实现人的假设理论 一 这一假设是2 0 世纪5 0 年代末由马斯洛和麦克雷戈等人提出。这 种假设认为，人类需要的最高层次是自我实现，即在工作中追求成就， 实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己富有弹性，能够适应 于环境。人是自动和自制的，外在的诱因和控制会对人产生一种威胁， 个人的自我实现与生产组织的业务并非冲突。如有表现机会，人们会 自动地调整个人的需要，与组织目标相吻合。根据自我实现人的假设， 采取目标管理的方式。这种管理的重点在于创造一种适宜的工作环 境、工作条件，促使人们在良好的外部环境下，心情愉悦，充分发挥 自己的才能。奖励制度则在施行外在奖励( 如增加工资，晋升职务和 良好的人际关系等) 的同时，特别重视内在奖励( 如人们在工作中获 得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等) 的满足。 四、复杂人假设理论 随着现代工业的发展和管理理论研究的深入，人们发现无论是经 济人、社会人，还是自我实现人的假设理论，虽然都有其合理的一面， 但不适于一切人，因为人是很复杂的。于是在2 0 世纪6 0 年代末7 0 年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为，人们工作的动机不但是 复杂的，而且是经常变动的。根据不同人的生理、心理表现，在不同 时间和情境会形成复杂的联合型动机。人们可以依其自己的动机、能 力及工作性质，来适应各种不同的管理方式，也就是说，很难制定一 种对任何人都适用的万能管理方法。根据复杂人的假设，管理上要求 根据不同时间、地域、职业，善于观察劳动者之间的个体差异，采取 灵活多样的为不同人所接受的多种管理方式，其中包括奖励方式。 。资料来源：哈佛模式- 人力资源管理邹东涛主编人民日报出版社2 0 0 2 年4 月 4 第三节激励理论介绍 一、内容型激励理论 内容型激励理论又称为需要激励理论。因为人的行为都是受到一 定的激励而产生的，人的行为都有一定的目的性，都旨在寻求某特定 目标的实现或者说某特定需要的满足。内容型激励理论主要有，马斯 洛的需要层次理论、奥尔德弗的e r g 理论、赫茨伯格的双因素理论、 麦克莱伦的成就需要理论等。这些理论主要研究是何种需要激励着人 们努力工作。 l 、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 在1 9 4 3 年提出了需要层 次理论。该理论认为人的需要可以分为五个层次： ( 1 ) 、生理需要：包括食物、水、住所、性满足以及其他方面的 维持个人生存所必需的生理需要。 ( 2 ) 、安全需要：包括保护自己免受身体和情感伤害的需要。 ( 3 ) 、社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 ( 4 ) 、尊重需要：包括内在的尊重因素如自尊心、自主权和成就感 等需要，外部的尊重因素如地位、认同和受关注等。 ( 5 ) 、自我实现需要：包括个人成长与发展、发挥个人潜能、实现 个人理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。 需要层次理论认为，人们的需求是从低级向高级发展的过程，是 逐层上升的，当下一级需要在相当程度上得到满足后，高一级的需要 就会成为主导需要，成为人们追求的目标。在每一时期，都有一种需 要占主导地位，丽其他需要则处于从属地位。人的行为受到人的需要 欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已 满足的需要不能起激励作用。按照该理论，如果希望激励某人，就要 知道他目前所处的需要层次，然后设法为这一需要的满足提供条件。 马斯洛需要层次理论将这五种需要划分为高和低两级。生理需要 与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需 要称为高级的需要。 2 、奥尔德弗的e r g 理论 奥尔德弗于1 9 6 9 年在马斯洛的需要理论基础上，提出了e r g 理 论。奥尔德弗认为有三种核心需要：生存需求，关系需要和成长需求。 ( 1 ) 、生存需要，指维持人生存的物质条件，包括马斯洛需要层 次理论的生理需要和安全需要。 ( 2 ) 、关系需要，指人维持重要人际关系的需要。要满足社会的 和地位的需要，就要和其他人交往。关系需要相当于马斯洛需要层次 理论的社会需要和尊重需要。 ( 3 ) 、成长需要，指追求自我发展的需要，相当予马斯洛需要层 次理论的自尊与自我实现需要。 e r g 理论与马斯洛需要理论区别的特点在于： ( 1 ) 、多种需要可以同时存在产生激励作用。 ( 2 ) 、如果较高层次的需要不能得到满足，就可能出现倒退现象， 对满足低层次需要的欲望就会加强。 ( 3 j 、关系需要和成长需要在得到满足后，其需求的强烈程度不 仅不会减弱，反而会更加强烈。 3 、赫茨伯格的激励一保健理论 激励一保健理论是美国的心理学家赫茨伯格提出来的，又称双因 素理论。赫茨伯格通过研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪 些事情造成不愉快和不满足的调查研究，结果他发现，满意的对立面 是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而 不是满意。员工在工作中的满意感和不满意的因素是性质完全不同的 两类因素：保健因素和激励因素。 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，包括公司政 策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。保 健因素是必需的，处理得不好会引发员工对工作的不满情绪( 比如低 于员工可以接受的水平时) ，但处理好也只不过预防或消除了这种不 满意，并不能起真正的激励作用。这就形成了某种既不是满意、又不 是不满意的中性状态。 激励因素是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、 赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 如果这些因素改善了，就能够激励员工工作的积极性和热情。激励因 素主要包括以下内容： ( 1 ) 、工作表现机会和工作带来的愉快。 ( 2 ) 、工作上的成就感。 ( 3 ) 、由于良好的工作成绩而得到的奖励。 ( 4 ) 、对未来发展的期望。 ( 5 ) 、职务上的责任感。 根据激励一保健理论，可知：采取了某种激励机制的措施以后并 不能一定就带来满意：满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一 样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因 素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。 4 、麦克莱伦的成就需要理论 哈佛大学的麦克莱伦( d a v i dm e c l e l l a n d ) 主要关注以下三种需 要： ( 1 ) 、成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要 一些人有具有获得成功的强烈动机，他们追求的是将事情做得更 为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人 的成就感而不是成功之后所带来的奖励。 高成就需要者与其他人的不同之处在于：他们渴望把事情做得完 善。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境：他们希望 得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所 进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒， 他们不喜欢凭运气获得成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成 功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。换言之， 他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。 ( 2 ) 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 具有较高权力需要的人对如何施加影响和控制别人很感兴趣。这 种人一般要求领导地位，头脑冷静而要求严格，善于提出问题和要求， 喜欢教训别人和乐于演讲。 ( 3 ) 、合群需要：建立友好亲密的入际关系的愿望 具有强烈归属需要的人一般因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量 避免自己被社会群体所排斥。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系， 随时准备帮助处于困境中的伙伴，并喜欢与其他人友好交往。 二、过程型激励理论 过程型激励理论主要研究激励理论的整个认识过程以及这种认 识过程是如何与积极的行为相关联的。过程型激励理论包括期望理 论、公平理论、目标设置理论。 l 、弗鲁姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，一个人采取某种行动 的动力，取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期 价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。用公式 表示如下： 激励力= 效价( 目标价值) 期望( 期望概率) 在上式中，激励力是一个人所受激励的程度：效价是指个人主观 作出的对某一预期成果或目标的吸引力( 效用) 的评估；期望则是指 个人经主观认知估计出的通过其努力可能导致实现所求目标的概率。 期望理论认为，如果个人认为组织所给予的报酬低于其主观效 价，或者认为组织所设定的目标不论自己付出多大的努力都难以达 到，个人行为受激励的程度就会受到影响。 因此，管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同 时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标 和个人目标的实现充满信心。 2 、亚当斯的公平理论 亚当斯于1 9 6 3 年所提出的公平理论，主要研究相对报酬对个人 的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成 绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得到报酬的绝对含量，而且还会 通过自己相对投入的报酬水平与其他入的比较来判断其所获报酬是 否公平或公正。公平理论的基本观点可以用下式来表示： 个人对自己所得的感受 个人对他人所得的感受 个人对自己投入的感受 = - _ - _ _ 。_ 。- 。_ _ _ _ - _ ，_ 。_ _ 。_ _ _ _ _ 。- 。- 1 - _ 一 ( 个人对他人投入的感受 员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程，一个人对自己的工 作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的 相对值的影响。 公平理论对公平的评判有两种比较方法： ( 1 ) 、纵向比较。其一是组织内自我比较：在同一组织内把自己 现在与过去的工作和待遇进行比较，如果付出大于回报，便会感到不 公平：其二是组织外自我比较：把自己在不同组织中的工作和待遇进 行比较，若在现组织中付出了更多努力，却没有得到更多回报，便会 感觉不公平。 ( 2 ) 、横向比较。把自己的工作和回报与同一时间内他人的投入 与产出相比较。其一是与本组织内其他人的工作和报酬相比较，若个 人认为付出的努力、取得的成绩与他人一样，但报酬少，或晋升机会 小，便会感觉不公平。其二是与本组织外的其他组织中的人比较，若 个人认为他人在他组织当中与自己同洋能干，但自己在组织中得到的 报酬较少，就会感觉不公平。 个人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒 畅，努力工作。而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放 弃工作，破坏生产等。 3 、洛克的目标理论 洛克的目标理论认为，指向一个目标的工作意向是工作激励的主 要源泉。如果制定一个明确的目标，告诉员工需要做什么以及需要作 出多大的努力，将可以有效地激励员工。如果能力和目标的可接受性 质保持不变，则目标越困难，绩效水平就越高。反馈比无反馈带来更 高的绩效。 目标设置理论是目标管理的理论基础。目标管理的过程包括：目 标设置；制定达到目标的计划并实施；绩效考核与反馈。其中目标设 置是否合理将直接影响到目标管理的结果。 根据洛克的目标设置理论，在设置目标时应遵循下列几项甄则： ( 1 ) 、目标应当是具体的 具体的目标比一般含糊不清的目标更能激发人的行为，从而取得 更好的工作绩效。 ( 2 ) 、目标应当是难度适中的 实践证明有一定难度的目标比容易达到的目标更能激发人的行 为，取得更好的工作绩效；但目标的难度必须实适中，难度太大的目 标会使人受到挫折，丧失信心，工作的绩效反而会降低。 ( 3 ) 、目标应当被个人所接受 只有在组织目标为个人所接受并转化成个人的目标时，目标才能 对个人的行为起激励作用。 ( 4 ) 、个人参与目标的设置 让个人参与目标设置有助于个人更清楚地了解目标，更易于达到 目标。此外，个人参与目标的设置，增强了他的组织归属感，从而更 能激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。 目标设置是一个动态的调整过程，需要在实施过程中不断地加以 调整、修改和补充，最后才能形成个较为合理的管理目标体系。 在现代的人力资源管理的绩效考核中，又提到了运用s m a r t 原则 来进行目标设置。s b t a r t 是5 个英文单词首字母的缩写： ( 1 ) 、s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指 标，不能笼统。 ( 2 ) 、m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信启、是可以获得的。 ( 3 ) 、a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 ( 4 ) 、r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察。 ( 5 ) 、t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期 限。 三、行为改造型理论 内容型激励理论和过程型激励理论侧重于从激励的内容即需要 和激励过程，尤其是激励的内部过程即心理活动的角度研究激励问 题。而行为改造型理论则强调研究个人的外在行为，侧重于研究个人 行为结果对行为的作用。 1 、强化理论 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，入的行为是对其所获 刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现； 若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。 管理人员应该通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的 环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。在管理中，应用 强化理论来改造行为的方式主要有以下四种： ( 1 ) 、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为 得以进一步加强，重复的出现。正强化的手段包括经济方面的加薪、 奖金等，以及非经济方面的表扬、进修、晋升等。 ( 2 ) 、负强化：一种预先告知某种不符合要求的行为，若违反将 予以何种惩罚的规定，使员工从可能引起不良后果的考虑中，对自己 的行为形成一种约束力。 ( 3 ) 、惩罚：当员工出现不符合组织目标的行为时候，采取诸 如批评、罚款、降薪、降职、开除等办法，迫使这些行为少发生或不 发生。 ( 4 ) 、忽视，也称为自然消退：对已经出现的不符合要求的行为 进行“冷处理“，达到“无为而治”的效果。 2 、归因理论 美国心理学家凯利等人提出了归因理论。 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论 其原因的过程。 ( 1 ) 归因的类型 一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因 素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而 引起的。 ( 2 ) 归因的标准 正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性 等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致是将某种 行为与他人进行对比，考察其是否具有一致性( 相同性) 。特殊性是 指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。 ( 3 ) 成功失败的归因 美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即： 努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人 都具有这样的归因倾向将成功归结于内因( 努力、能力) ，将失 败归结于外因( 任务难度、机遇) ，在管理实践中，应注意克服这种 归因倾向的不足。 四、激励理论的综合运用 以上介绍的激励理论，其相互问并不矛盾。一个理论的有效性不 能自动的使其他理论失去有效性。4 实际上，许多理论是相互补充的。 在人力资源管理工作过程中，我们通常会同时运用几种激励理 论，来指导我们激励员工。 需要注意的是，许多激励理论都有文化局限性。当前大多数激励 理论是美国人提出的关于美国人的理论，这些理论中内在的大多数特 征是亲美国的。另外，有些理论( 比如马斯洛的需要理论) ，研究并 未能对其提供验证性的支持。即使如此，这些激励理论在实际工作中， 仍然为广大工作者喜爱而作为指导基础，并且也取得了较好的效果。 第四节富春集团相关情况简介 一、富春集团发展历程 2 0 0 0 年5 月2 3 日，公司开始创业准备，同年1 1 月8 曰迁入公 。资料来源：组织行为学斯蒂芬p 罗宾斯著中国人民大学出版社1 9 9 7 年1 2 月，1 8 3 页 司办公楼福州市福新中路7 5 号永同昌大厦。当年公司职员就发 展n - 十多入，主要从事移动通信铁塔和基站机房设计，年技术服务 产值达到一百多万元。 2 0 0 1 年3 月2 日，福建富春通信咨询有限公司在福建注册成立， 同年3 月8 日中国富春集团有限公司在香港注册成立，并于同年9 月 2 3 日重组成立福州富春工程造价咨询有限公司。公司职员发展到五 十多人，主要从事移动通信铁塔和机房设计，起步通信工程设计和通 信工程监理业务，年技术服务产值达n j t 百多万元。 2 0 0 2 年，公司职员发展到七十多人，主要从事移动通信铁塔和 机房设计，无线、传输、线路和数据等通信工程设计和通信工程监理， 起步工程造价咨询和通信综合楼设计业务，年技术服务产值达到一千 多万元。 2 0 0 3 年，公司职员发展到一百多人，主要从事通信工程设计、 建筑工程设计、通信工程监理和工程造价咨询等项目管理服务，年服 务产值达到两千多万元。 2 0 0 4 年，公司职员发展到近两百人，主要从事通信工程规划、 勘测、设计以及建筑工程设计、通信工程监理和工程造价咨询等项目 管理服务，年服务预算产值将达四千多万元。 二、富春集团组织构架 图1 2 组织构架 目前，富春集团有员工近两百人，集团董事长兼任集团总裁，副 总裁两名，一名专门分管市场部，一名分管企业发展部。总裁助理除 了辅助总裁进行管理外，还分管行政部和人力资源部。财务总监和各 事业部总经理直接向集团总裁负责。在整个集团中，除了董事会成员 外，只有一名小职员是董事长的亲戚，其他全部是以社会公开招聘的 方式引进的。 行政部的主要职责是负责公司办公室行政事务，以及车辆、安全、 清洁等事务。人力资源部的主要职责是负责整个集团的人力资源管 理，包括人力资源规划、人员招聘，建立薪资福利体系，员工劳动合 同管理，建立绩效考核体系等。人力资源管理体系主要由薪资福利体 系、培训管理体系，绩效管理体系等组成。市场部负责集团公司所有 业务的市场开拓，业务市场协调与管理。财务部负责公司账务处理和 公司财务管理。企业发展部主要负责集团战略规划等职能。 集团设立了以下四个事业部： ( 1 ) 、通信事业部。该事业部主要是为中国电信、中国移动、中 国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等电信运营商提供通信项目 网络规划、可行性研究、工程勘察、工程设计、相应咨询等服务的高 科技事业部。下设无线通信、通信传输、数据交换、电源配套等四个 专业设计部门( 二级部门) 。该事业部是集团的核心事业部，因此在后 面的分析和举例中，主要以该事业部为例进行说明。 ( 2 ) 、监理事业部。实际为福建富春通信咨询有限公司，主要从 事通信工程的监理业务。 ( 3 ) 、土建事业部：主要从事土建项目可行性研究、土建工程设 计和现场技术服务，在通信铁塔和钢结构设计方面有较强的实力。 ( 4 ) 、造价事业部：实际为福州富春工程造价咨询有限公司，主 要从事项目造价和可行性研究、项目概预算编制、工程造价审计监察 等。 另外，为了整个集团的业务拓展和工作需要，在北京、上海、广 州、武汉、成都设有办事处或分公司。目前这些办事处或分公司分两 类，一类办事处由市场部牵头管理，履行公司在派出地的综合管理职 能，并特别注重市场的协调管理；二类办事处由专业公司( 事业部) 牵头管理，履行专业公司在派出地的项目管理职能和市场配合工作。 三、富春集团对员工的激励 唐代著名政论家赵蕤在他的长短经书中说：“得人则兴， 失人则毁。故首简才，次论政体也。”意思是说：任何事业，得到人 才就能兴旺，失去人才就会失败。所以要先注意人才的收揽，其次才 能谈及制度的建立。在富春集团的企业理念中，是很尊重人才的，特 别是对高学历者的尊重，这从富春集团的薪资制度中将学历薪资单独 列出来就可见一斑。 在激励员工方面，富春集团借鉴了许多成功企业在人力资源管理 方面的的激励经验，其共同之处表现在： ( 1 ) 、富有相对竞争力的薪资体系。富春集团为了吸引、留住、 激励人才，根据自身实力等因素，制定了相对富有竞争力的薪资体系。 ( 2 ) 、丰富的福利体系。富春在福利方面，做得比较好，福利体 系涉及了多方面的内容，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤 保险等。公司除了按国家规定给予员工每年法定假日外，还给予元宵、 清明、三八( 妇女) 、中秋、婚假、丧假、年休假、探亲假( 每月1 天) 等，而且全部是带薪假，其中一些还要享受公司发的节日奖金等。 ( 3 ) 、公司定期不定期地为员工进行培训，为员工提供学习的机 会，促进员工的自我发展。主要方式有外部培训和内部培训