（工商管理专业论文）构建基于HRMIS的岗位绩效考核体系.pdf

m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 中文摘要 绩效考核是企业组织进行管理、决策和控制的重要手段，是提高管理效率， 实现长远战略目标的重要保证。尤其是，在现代人力资源管理理念下，绩效考核 的目标、方法以及辅助考核工具都需要与时俱进，紧贴时代发展的要求。因此， 建立基于h r m i s 的岗位绩效考核体系，是现代企业管理改革与创新的主要内容。 本文从分析现代人力资源管理的发展趋势和要求入手，分析了现代人力资源 管理的核心内容：岗位绩效考核。通过对中石油兰州销售分公司绩效管理现状做 深入的分析，论述了中石油兰州销售分公司建立基于现代人力资源管理系统的岗 位绩效考核体系的必要性和可行性。并在此基础上，对基于现代人力资源管理系 统的岗位绩效考核体系的建构与实施做了充分的论述。在建构方面，主要从建构 目标、建构原则、具体的建构方案等方面做了阐述，旨在使基于h r m i s 的岗位绩 效考核体系的建构过程系统而有序地推进。而在实施方面，主要从基于h r m i s 的 岗位绩效考核体系实施运行的问题和困难、体系运行实施的制度保障、人力保障 和其他保障方面对整个岗位绩效考核体系的实施做了分析和论述，最后，重点从 薪酬分配、岗能匹配和组织全面发展等方面，指出了基于h r m i s 的岗位绩效考核 体系实施的结果运用问题。 关键词：h r m i g岗位绩效考核体系绩效管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i sa l l e n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o na n d m a n a g e m e n t ， d e c i s i o n 。m a k i n ga n dc o n t r o li ni m p r o v i n gm a n a g e m e n te f f i c i e n c y , a c h i e v i n ga n i m p o r t a n tg u a r a n t e ef o rl o n g t e r ms t r a t e g i cg o a l s i np a r t i c u l a r , u n d e rt h ec o n c e p to f m o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l o b j e c t i v e s ，m e t h o d s a n da s s e s s m e n tt o o l sn e e ds u p p o r tw h e naf o r w a r d ，c l o s et ot h er e q u i r e m e n t so f t h e t i m e s t h e r e f o r e ，b u i l d i n gp o s t sh r m i sb a s e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sa m o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n tr e f o r i l la n di n n o v a t i o no ft h em a i nc o n t e n t s t a r tw i t ha n a l y s i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dd e v e l o p m e n to fh r m ，e x p l a i n e d t h ek e yc o n t e n to f h r m ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h r o u g ha n a l y s i n gt h es a l e s c o m p a n yt h es t a t u so fp e t r o c h i n al a n z h o up e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a s e do ni o b p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t y ，a n a l y s i so ft h e l a n z h o uo i lc o m p a n yt oe s t a b l i s hm o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m a n do nt h i sb a s i s ，m o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ep o s t s y s t e mo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n di m p l e m e n t a t i o no fc o n s t r u c t i o nd o n eaf u l l e x p o s i t i o n i nc o n s t r u c t i o n ，t h em a i no b j e c t i v ef r o mt h ec o n s t r u c t i o n ，b u i l d i n g p r i n c i p l e s ，t h es p e c i f i cc o n s t r u c t i o np r o g r a m sh a v ed o n eas e td e s i g n e dt om a k et h e p o s tb a s e do nh r m i ss y s t e mo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s so fc o n s t r u c t i n ga s y s t e m a t i ca n do r d e r l ym a n n e r i nt e r m so fi m p l e m e n t a t i o n ，m a i n l yf r o mt h eh r m i s p o s t sb a s e do nt h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo p e r a t i o n p r o b l e m sa n dd i f f i c u l t i e s ，t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h es y s t e mt op r o t e c tt h es y s t e m o p e r a t i o n ，h u m a ns e c u r i t ya n do t h e rs e c u r i t ya s p e c t so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o rt h ew h o l ei m p l e m e n t a t i o nw e r ea n a l y z e da n dd i s c u s s e df i n a l l y , e m p h a s i s f r o mt h e p a yd i s t r i b u t i o n ，p o s tt om a t c ht h ec o m p r e h e n s i v ed e v e l o p m e n ta n d o r g a n i z a t i o n a la s p e c t s ，p o i n t i n go u tt h ep o s tb a s e do nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mh r m i sa p p l yt h er e s u l t so ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o b l e m k e y w o r d ：h r m i s ；e v a l u a t i o ns y s t e m ；c o n s t r u c t i o na n di m p l e m e n t a t i o n i i 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研 究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、 观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者弥耻 日期：边缘皇 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州 大学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保 存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和 借阅；本人授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发 表、使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位 仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名：导师签名：乏盟日期： 矽、红z m b a 学位论文作者：张惠玲 构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 一、绪论 ( 一) 选题背景与意义 当人类步入知识经济时代时，人力资源管理及丌发在企业组织中的地位和作 用越来越重要，它已成为企业组织管理的中心内容，也是企业绩效管理的关键环 节，在整个企业的管理与经营活动中具有非常重要的战略意义。 同时，在这种背景下，人力资源管理也变得越来越复杂，其难度也在不断提 高。尤其随着信息技术的发展，人力资源管理对信息系统等辅助工具的依赖程度 也愈加明显，在企业组织的人力资源管理实践中，要提高人力资源管理的绩效， 则必须有现代信息管理系统作支撑。 绩效管理是人力资源管理实践中一个系统的过程概念，它包括考核、评价、 信息处理以及决策等功能模块，而绩效考核只是绩效管理的一个部分，它为绩效 管理提供信息分析结果和决策依据，是绩效管理的基础性工作。因此，本文的主 要目的有四： 其一，通过理论梳理与案例分析，探索行之有效的绩效考核体系，为提高中 石油甘肃兰州销售分公司的绩效管理水平提供重要途径和依据。 其二，运用绩效考核技巧，设定绩效考核标准，运用科学考核方法，通过对 员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况， 为员工教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依 据，从而真正调动和激发员工的工作积极性，发掘其最大潜能，为组织效能的提 高探索一条科学的考核体系。 其三，绩效考核决定着企业绩效管理过程的有效性和科学性。通过科学的绩 效考核体系评价和指导员工有计划地改进工作，有效实现管理员工的目标和实现 人力资源发展战略的统一，进而为企业形成高绩效的组织文化和提高企业的综合 竞争力做出重要贡献。 其四，通过构建基于h r m i s 的绩效考核体系，为企业绩效管理迈向信息化和 系统化提供理论指导，以便更好地推动企业组织绩效管理水平更上一个新的台 阶。尤其在当今信息化社会，作为职能战略的人力资源战略，必须有现代信息管 理系统的支持。从中国石油天然气集团公司目前的发展状况来看，随着业务量的 扩大和人员的不断增加，对人力资源管理的要求已经大大提升。鉴于中国石油人 力资源结构复杂、人数众多并且地域分布广泛的特点，2 0 0 7 年5 月中国石油天 然气集团公司开发出了h r m i s ( 人力资源管理信息系统) 并试运行，2 0 0 8 年9 月 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 该项目正式上线运行。h r m i s 搭建了现代化人力资源管理系统平台、完善了信息 系统的建设和集成整合，是衡量中石油国际化企业的重要指标，也是企业实现国 际化战略蓝图不可或缺的部分。 本论文在实现以上四方面的目的的同时，还可以将理论阐述与实际案例分析 相结合，在具体的分析论述过程中，提高自己的理论分析水平和实践操作能力， 从而为当下企业管理尤其是绩效管理取得突破性进展提供力所能及的思考。因此 说，本文的研究目的同时也是本文的研究意义之所在，即通过系统地分析和论述， 可更好地促使中石油甘肃兰州销售分公司构建高绩效的组织文化，提高企业的综 合竞争力，并可适时推广本论文的研究成果，为其他企业管理创新和管理水平提 升提供重要的经验和参考依据。 ( 二) 研究的内容及创新点 本论文以中石油甘肃兰州销售分公司为研究对象实施案例研究，通过分析评 价中石油甘肃兰州销售分公司现有的组织机构、部门职责、人员构成、员工需求 及岗位绩效考核的状况，找出现有岗位绩效考核体系存在的问题，并分析现存主 要问题的成因。在全面而系统地分析了中石油兰州销售分公司现有岗位绩效考核 体系存在的主要问题之后，文章结合甘肃兰州销售分公司实际状况，以新上线运 行的e r p 人力资源管理系统为基础，以促进员工在绩效方面的不断提升和为人事 决策提供依据为宗旨，通过规范、集成各项人事数据，采用科学、适用的绩效考 核办法，构建一套适应中石油甘肃销售分公司发展的员工岗位绩效考核激励机 制，实现人力资源管理的规范化和流程化，建立目标明确的绩效考核机制，达到 准确、快捷、高效的薪酬核算和发放，全面提高人力资源部门的工作效率，为公 司人才战略的制定和实施提供有力支持，促进中石油甘肃兰州销售分公司的可持 续发展。 在目前现有的研究中，只有针对不同企业员工岗位绩效考核体系的建立与完 善、h r m i s 的发展和现状等方面专题的研究，而将两者结合的基于中石油h r m i s 的岗位绩效考核体系的研究几乎还是一片空白。特别是针对经济比较落后的甘肃 省，如何运用现代的信息管理手段建立有效的考核机制，更好地吸引人才，留住 人才，为员工提供良好的发展平台这一课题，还缺乏深入和广泛的研究。这就是 本文的主要创新点。 ( 三) 论文的研究方法及基本架构 本文主要采用理论研究与企业案例分析研究相结合的方法，同时还将统计分 2 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 析、归纳总结、对比分析等研究方法有机结合，力求研究论述过程更加严密、研 究成果更加完善。在阅读大量理论文献的基础上，与中石油甘肃兰州销售分公司 具体的企业实际结合，较为系统地论述了中石油兰州销售分公司绩效考核体系存 在的问题及不足，在此基础上提出了基于h r m i s 的绩效考核体系建构方案与具体 实施要求，为中石油兰州销售分公司提高人力资源管理水平和效率，创建高绩效 的组织文化提供了重要理论依据和实施策略。 在具体的研究中，文章共分五个部分进行论述。 第一部分是绪论，主要介绍了本文研究的背景、意义以及研究内容、方法和 创新点。 第二部分是对本文的研究对象中石油甘肃兰州销售分公司现行岗位绩 效考核体系的评价。对中石油兰州销售分公司现行岗位绩效考核体系的模式及存 在问题进行了分析与论述。 第三部分是基于h r m i s 绩效考核体系的建构探讨，主要从h r m i s 的功能介绍、 建构的必要性以及建构方案等三个方面进行论述。 第四部分是h r m i s 绩效考核体系具体实施，主要从系统运行的困难和问题， 系统自身可改进的空间以及系统的具体实施保障、结果应用等方面做了分析和论 述。 第五部分是本文的结论及建议。 m b a 学位论文作者：张惠玲 构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 二、中石油兰州销售分公司现行岗位绩效考核体系评价分析 ( 一) 企业简介 1 企业基本情况 中石油甘肃兰州销售分公司隶属于中国石油天然气股份有限公司甘肃销售 公司，是专营石油产品及其它石油化工产品的销售企业，主要负责兰州地区石油 产品的批发及零售业务。公司于2 0 0 0 年通过i s 0 9 0 0 1 质量体系认证，并于2 0 0 4 年完成了h s e ( 健康、安全与环保) 体系的建立工作。石油公司的前身是燃料公 司，成立于1 9 5 3 年。1 9 8 5 年3 月，随着国家能源系统实行油煤分开的体制改革， 原甘肃省燃料公司兰州市石油煤建公司一分为二，组建成立了兰州市石油公司， 隶属于甘肃省石油公司；1 9 8 5 年7 月，经兰州市人民政府第十三次常务会会议 决定，更名为甘肃省石油公司兰州市公司；1 9 9 9 年7 月，根据国家两大石油集 团重组改制的战略部署，上划重组为中油甘肃销售公司兰州公司；1 9 9 9 年1 1 月 1 日，中油甘肃销售公司兰州公司与原中油甘肃销售公司直属公司重组合并为中 油甘肃兰州销售分公司。半个世纪以来，公司一直是兰州及周边区域经济发展的 重要支柱，是推动地方经济建设和社会发展的重要力量，为当地社会和经济的发 展作出了重要贡献。 2 企业组织结构及部门职能分析 ( 1 ) 组织架构 中石油甘肃兰州销售分公司现设1 2 个管理部门，在册员工1 3 4 1 人，其中合 同化员工5 7 2 名，市场化员工7 6 9 人。兰州销售分公司的组织架构如图2 1 所示， 从图示可知，兰州销售分公司的组织架构主要分两层，即高层管理与基层管理两 部分构成。最高领导层从总体上垂直管理公司的经营与发展，属于战略决策层； 基层管理层则主要是执行层，是对企业各项经营指标和发展目标的实施者，主要 为人力资源部、党群工作部、经营销售部、信息部、综合管理部、财务资产部、 加油站管理中心、储运安全环保部、投资建设部、市场管理部、机遇市场办和五 星坪油库等1 2 个职能部门( 见图1 ) 。 4 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 图1中石油甘肃兰州销售分公司组织架构图 另外，从兰州销售分公司的组织架构图可以看出，企业的组织架构形态已经 趋向扁平化，结构层很少，使管理幅度逐渐加大，基本有利于相互沟通与协调。 高层领导层是战略目标的制定者，属于决策层，而基层管理层是企业战略和目标 的执行者，中间再没有其他缓冲层面，任何制度、经营销售目标都需要基层管理 部门去执行和实施。一方面，它保证了高层决策在具体执行过程中的一步到位， 免去了中间很多制约性环节，可以高绩效地进行标准化操作，完成组织赋予的使 命；另一方面，因为一步到位的组织架构，使得基层管理层的地位和作用更加彰 显出来。从企业组织的整体目标与企业各职能部门目标的制衡与配合关系看，各 职能部门的自我目标常常会超出企业组织的整体目标，因此，从管理学和经济学 的角度讲，这种组织架构是“一种报告结构，或者说是一种官僚结构 ( o r g a n i z a t i o n a l a r c h i v e t u r e ) ，它规定了谁在组织中处于何种位置，向谁报告”1 ， 向谁负责的一种报告关系。各基层管理部门具有利益相同性的同时，还有各自不 同的利益或目标，这就给管理协调工作带来了压力和挑战，既要协调组织目标与 各部门个体目标的冲突关系，又要协调各个部门之问的矛盾和冲突，同时还得协 调企业内部与企业外部的矛盾与冲突，只有将这三者的关系处理到最和谐状态， 企业组织的整体目标才能更好地实现，其组织绩效也才能发挥到最大程度。 ( 2 ) 各部门职能分析 任何企业的部门设置以及职能划分，都是随着市场的发展变化不断变化的。 1 董志强：人员管理的经济方法，中国经济出版社，2 0 0 4 年版，第2 5 6 页。 5 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h p 珊i s 的岗位绩效考核体系 对于整个中石油系统来说，在不断参与国际国内市场竞争的过程中，其管理理念 和管理方式也在随时做着相应的调整，而兰州销售分公司亦然，各部门、各单位 的职能也被不断赋予新的职责要求。由于信息化网络系统管理手段的运用、 i s 0 9 0 0 0 和i s 0 9 0 0 1 质量认证管理体系的建立、以及h s e 管理体系( 英文全名： h e a l t hs a f e e n v i r o n m e n tm a n a g e m e n ts y s t e m ，即健康、安全与环境管理系 统) 的逐步实施，一些先进的管理方法和程序控制手段被广泛引入进来，这对兰 州销售分公司各部门管理人员的管理水平和具体的工作绩效提出了更高的要求。 从兰州销售分公司的性质来看，其主要效益的实现要靠终端组织去完成，即主要 需由销售部门的具体业绩来衡量。因此，其他基层职能管理部门除了各自部门特 殊的职能之外，如人力资源管理部与财务管理部在具体的工作侧重点方面有非常 明显的差异，而在协调、执行公司高层决策的职能等方面，却又具有高度的相似 性。但经营销售部、加油站管理中心和终端加油站在完成整个组织的目标时，却 具有各自非常特殊的职能。因此，本文则主要列举公司这三个部门的最新职能调 整和界定情况，而且因为外部市场环境处于不断变化之中，为尽可能地适应外部 市场的变化，就使得这三个部门的职责细则的变化成为所有管理部门职责细则中 变化最频繁的。 经营销售部职责：负责成品油市场调研，收集市场需求信息，进行市场预测， 平衡供需计划，有计划的落实成品油购进、销售计划，保持合理库存；按照甘肃 销售公司下达的年度销售计划，分析、研究、制定本公司年度销售策略，分解下 达销售任务，负责零售月度计划的下达；做好成品油计划配置、资源购进、价格 监督、结算审定，签订、评审大宗成品油销售合同；做好成品油购、销、存统计 报表的编制、汇总、分析、管理、零售报表的编制上报工作；完成批发、机构用 户满意信息的监视和分析，制定适宜的纠i f 和预防措施，满足顾客要求；负责特 许、联营加油站的管理；负责经营销售部e r p 系统运行及管理工作；负责成品油 市场监管，编制公司年度经营销售指标，参与对加油站经营业绩指标完成情况的 考核工作。 加油站管理中心：负责加油站管理，全面落实加油站管理规范；指导督 促加油站建立零售客户档案和客户开发工作，做好市场动静态信息的汇总、分析 和上报；负责加油站管理规范的落实、监督、检查，组织相关部门进行加油站规 范落实、销售及安全管理的考核、并不断探索加油站管理的新举措，创新、提升 加油站管理水平的方法；不断丌发加油站服务项目，扩大非油品销售业务，提高 加油站外部形象和综合竞争能力；负责加油站i c 卡及管理系统日常维护和管理； 负责加油站员工管理，参与加油站用工机制、分配制度的改革和创新；全面落实 公司有关管理方面的各项举措、制度，组织加油站实现公司下达的各项业绩指标； 6 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h 剐i s 的岗位绩效考核体系 配合财务资产部完成加油站月度盘点，监督油品数质量管理，并对加油站油品数 质量进行监督管理；审核加油站各种供油协议的签订。 加油站职责：全面贯彻落实加油站管理规范，做好成品油的进、销、存 工作；做好加油站的安全工作，确保加油站安全运行；建立加油站零售客户档案 和客户开发工作，做好市场动静态信息的收集和上报工作；强化加油站服务意识， 为客户提供优质的服务，扩大成品油与非油品销售业务，提高加油站外部形象和 综合竞争能力；负责加油站i c 卡及管理系统日常维护和管理。 在分析这些部门的职责变化细节时，通过与以往的职责要求相比可以看出， 新的职责更加注重于：一方面，强化了市场预测性和各类市场数据的整理分析能 力，并不断注重各项操作的标准化进程，更加强调整个过程的高绩效运作；另一 方面，在强调过程的高绩效的同时，还在结果的评定与考核方面增加了权重，并 赋予各种激励和刺激策略，以促使各自职责最好地完成。 除以上两个部f - j # i ，公司其他部门的职责也发生了很大的变化。而现有的 管理人员，大部分人在思想观念、工作方法和手段上，仍然沿用以前的工作方式， 与新的职能要求有一定的距离。表现为工作效率低、质量不高，管理者心理压力 大，执行力不强，常有畏难情绪。为有效评价管理者的工作表现，判断管理者管 理中存在的问题，进而有针对性地实施激励和培训，达到改进管理人员工作方式、 提高管理人员工作能力的目的，迫切需要公司按照新的企业目标和岗位职责，建 立适合基层管理人员的绩效考核评价体系。 ( 二) 现行岗位绩效考核体系模式 兰州销售分公司目前对基层管理人员的绩效考核模式是：从2 0 0 9 年起，将 目标管理与薪酬分配挂钩，即在每年的年初，由公司总经理与各部门、各单位的 基层管理人员签订年度目标责任书，载明本年度应完成的各项工作任务， 以及公司制定的考核内容，分别对职能部门和加油站进行月度动态考核，具体内 容如下： 1 对职能部门的考核 对职能部门的绩效考核主要从项目类指标、控制类指标和考评类指标三个 方面设置考评内容，对这三者的权重赋值分别是6 0 分、2 0 分、2 0 分，具体分为： ( 1 ) 项目类指标6 0 分 月度工作计划，机关各部门紧紧围绕年度业绩合同，结合公司每个时期安排 部署的阶段性重点工作，根据本部门工作进度和工作内容，逐月制定和提交本部 7 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 门工作计划及上月工作计划完成情况和完成进度，作为考核的依据，用以评价月 度职能部门重点工作完成效果。在具体的考核中，月度工作内容根据各部门的工 作性质由各部门自行确定。这部分指标在职能部门的考核中占重要作用。 ( 2 ) 控制类指标2 0 分 费用控制指标，对机关职能部门包干费用按照预算实施有效、均衡控制，每 月财务资产部依据月度预算指标，提供考核依据。在具体操作中，费用预算指标 由财务科下达，完成值以财务统计口径为准；各单项指标每超出预算5 扣除1 分，依此类推，不倒扣分；各单项指标每节约预算5 加1 分，依此类推，加分 分额不超过该指标考核分值。 ( 3 ) 考评类指标2 0 分 基础管理有效性指标，主要包括督办事项的落实、机关内务、作风建设、管 理体系运行有效性、经营管理指标下达的合理性、宣传稿件供稿率、学习制度的 落实情况。 对职能部门的考核，根据这三项指标，分别制定了三种不同的指标考核表。 在具体的操作程序上，公司考核领导小组每月初召开考核会议，各部门按要求填 写月度工作计划表，并将考核内容和必要的说明( 应突出当月重点工作) 报 机关党总支部；月度费用指标考核表每月初由财务资产部负责提供，机关党 总支部进行汇总。人力资源部负责各部门薪酬的具体测算和兑现，机关各部门对 加油站的“红、黄、蓝”旗检查考核评比作为管理类指标兑现，即：红旗加2 分， 蓝旗扣2 分。对副科级以上干部考核，每月2 0 日前，副科级以上干部须将科 级干部承包管理加油站问题反馈单和加油站检查评分表交加油站管理中心 汇总，对未上交人员，加油站管理中心向机关党支部反馈，并在当月薪酬考核中 对个人扣2 分，由人力资源部负责薪酬兑现。 在以上考核综合得分的基础上，根据不同级别，分别以不同的计算公式( 或 方法) 兑现月度考核薪酬，自此，整个月度考核就完成了。 2 对加油站等经营部门的考核 对于加油站等经营性单位管理人员的考核，由人力资源部和加油站管理中心 负责，将全年成品油零售任务及非油品销售任务按月度分解，每月初下达指标， 月木根据各项指标的完成比例计算得分，考核结果作为当月薪酬分配的依据，加 油站目标管理薪酬考核包括关键业绩指标考核和管理类指标，实行百分制，具体 如下表1 ： m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h p 弛i i s 的岗位绩效考核体系 表1 兰州销售分公司加油站关键业绩指标考核权重表 项目权重( )考核分管部门 油品零售量 2 5 人均零售量 1 5加油站管理中心 非油品销售 1 0 吨油可控费用 1 5 财务资产部 内部考核利润 3 5 在具体考核中采用将吨油可控费用和可控费用、吨油利润和利润总额指标结 合的考核形式，分为以下四种情况赋值加( 减) 分： ( 1 ) 吨油可控费用节约、可控费用节约，加分；吨油利润完成，利润总额 完成，加分。 ( 2 ) 吨油可控费用节约、可控费用超支，按原标准给分；吨油利润完成， 利润总额未完成，按原标准给分。 ( 3 ) 吨油可控费用超支、可控费用节约，按原标准给分；吨油利润未完成， 利润总额完成，按原标准给分。 ( 4 ) 吨油可控费用超支、可控费用超支，扣分；吨油利润未完成，利润总 额未完成，扣分。 管理类考核指标作为薪酬考核兑现的内容之一，在前五项考核指标的基础上 只扣分不加分，并且扣罚最高分值不得超过2 0 分，以避免冲淡主要业绩考核指 标的实现。 表2 兰州销售分公司加油站管理业绩指标考核权重表 项目分值考核分管部门 现场管理 5 加油站管理中心 资会安全管理 5 财务资产部 设备安全管理 5 储运安全环保部 数质量管理 5 在确定权重指标之后，具体通过得分公式确定考核得分情况，主要得分计算 公式如下： 加油站单站业绩考核指标综合完成率= 油品零售量完成率权重+ 人均零售 9 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 量完成率权重+ 吨油可控费用完成率x 权重+ 内部考核利润完成率x 权重+ 非油 品业务利润完成率x 权重 加油站最终综合考核得分= 加油站单站业绩考核指标综合完成率x1 0 0 - ) b i 油 站管理类考核指标扣减分值 最后，人力资源部依据加油站最终综合考核得分对加油站员工薪酬考核基数 进行兑现，一次考核过程便结束。 ( 三) 现行岗位绩效考核体系存在的问题 现代人力资源管理的核心是对人力资源价值链的管理。“所谓人力资源价值 链，主要包括价值创造、价值评价和价值分配。价值创造要解决的问题一是什么 因素参与了价值创造，二是这些因素的重要性如何。价值评价是对价值创造主体 的行为、结果进行评价。而价值分配则是根据价值评价的结果，进行以薪酬为核 心的组织资源分配。 2 同时，根据现代管理思想和理论，考核的目的主要有战略 目的、管理目的和开发目的三大类。它是对管理过程的一种控制，其核心管理目 标是通过了解和核查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩 效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果可以用于确定员工的晋升、奖惩和 各种利益的分配。但从上文对中石油兰卅i 销售分公司岗位绩效考核体系的分析可 以看出，其现行的绩效考核体系并没有达到以上考核的目的，在考核定位、考核 方法、考核指标的确定，以及考核的操作流程与结果的运用方面都不同程度地存 在一定问题，这些问题主要表现在以下五个方面： 1 考核缺乏明确的定位和长远的战略目标 绩效考核是手段，不是目的，考核的目的是通过对员工岗位绩效水平的评估， 从而为提高组织效能建设提供解决问题的参考和依据，它重在查漏补缺。“考核 的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要 解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的 实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。”3 兰州销售分公司针对各职能部门的绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏 明确的战略目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果是考核流于形式， 考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，整个考核耗费了大量的时间和人力、 2 苏建新，李海著：以能级为中心的人力资源管理政府部门及非盈利组织的企业化人 力资源管理，企业管理出版社，2 0 0 4 年，第1 8 9 页。 3 雄超群，梅忠国编著：目标管理与绩效考核实务，广东经济出版社，2 0 0 4 年，第1 2 1 页。 1 0 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 物力，结果不了了之；而针对经营单位加油站的考核目的只是为了薪酬分配，对 考核目的的定位过于狭窄，考核缺乏一种战略眼光和战略思想，考核只停留在浅 表层面。企业在具体的管理实践中，将考核定位于一种确定利益分配的依据和工 具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一 种负面消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。正确 的绩效考核定位应该首先是为了员工绩效的提升，同时更应该建立在组织效能提 高和员工全面发展的基础上，否则，因为考核缺乏明确的定位，其本质目的就不 能实现，考核也就缺失了存在的意义和价值。 2 考核指标设置不够全面和科学 绩效考评是对工作表现、工作能力和工作效能的考核，而现行的考核办法把 绩效简单地等同于业绩，把绩效考核简化为对某些经营性、财务性指标的考核， 尤其是对基层员工的考核中，只是片面地强调了销售业绩指标，而对一些关系到 企业组织效能长期而全面提升的指标，却设置甚少，如，现行加油站管理人员( 如 站经理) 的绩效考核只考核销量、安全等几个硬性指标，而在加油站组织文化建 设，客户管理、员工学习与成长等方面却甚少涉及。事实上，对一名基层管理者 的绩效考评，绝非简单地指一两个经营性、财务性指标的完成情况，它包括很多 内容，如来自内部运营的指标、客户管理的指标、来自学习与发展的指标等。即， 在具体的考核指标设计中，要从两方面甚至更多方面去衡量，一方面是任务绩效， 它是员工工作与产出直接相关的，属于工作的直接结果。另一方面是周边绩效， 它指的是对工作结果造成影响的因素，但实际上又不是以结果的形式表现出来 的，它通常属于工作过程中的一些表现。除此之外，在考核指标设计中，还应该 将学习能力、业务能力等综合指标考虑进去，只有这样，才能比较全面、正确的 评价一个人对组织的贡献和价值。兰州销售分公司在针对职能部门的考核内容设 计方面也不够科学。在具体的考核过程中，部门职责说明书是绩效考核的根据， 但因为面面俱到、事无巨细的考核，无法体现职能部门工作内容和性质的关键性， 应该从各个部门的职能出发，制定关键业绩指标，提高部门指标确定的科学性。 因此说，现行考核指标设计缺乏科学性、系统性和针对性，是制约绩效考核取得 实质性进展的主要制约因素之一。 3 考核缺乏有效的监督机制，考核结果的客观性不足 绩效考核是一项系统工程，从管理学角度讲，它更应该注重过程的透明性和 科学性。兰州销售分公司在具体的考核实践中，缺乏有效的监督机制，对考核过 程的全程监督方面，缺乏一定的指导体系，而且因为监督机制缺乏以及考核者与 m b a 学位论文作者：张惠玲构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 被考核者关系不够合理，这就难以保证考核评价的客观性与全面性。要想使考核 有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关 系。 兰州销售分公司现行的考核方式是由人力资源部以及公司领导和其他管理 部门的工作人员组成的公司考核领导小组来实施考核，这种方式从表面上看的确 有利于保证考核的客观、公正，但也有一些不利的方面。如在透明度方面就存在 一定问题，比如在填制各类考核表的时候，以及在有些软性指标的赋值评定等方 面，未能明确制定出全程监督的措施，人为因素、感情因素和其他不确定因素常 常会进入考核过程中，从而左右考核工作的正常运行。同时，企业的考核信息分 散在财务部、销售部、综合管理部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对 所有部门的经理进行考核，就需要组成一个能反映各部门意见的考核小组，而现 行的考核小组进行的考核是片面的、非专业的。要想获得与被考核者相关的全部 信息，应该从与被考核者有关的各个方面获得对被考核者的综合评价，但在具体 的考核实践中，因为缺乏有效的监督和系统的指导，经常导致考核结果的客观性 和公正性不足。 4 考核结果缺乏有效的利用机制，考核结果的作用有限 绩效考核属于绩效管理的一个子系统，而绩效管理则是企业战略管理的一个 组成部分，同时，企业战略管理既要考核企业的长期平衡发展，也要考核员工的 综合发展，每一次绩效考核的结果必须很好地应用于企业的战略管理过程中，即 要通过绩效考核的结果反馈来影响战略目标的实现。 中石油兰州销售分公司现有的绩效考核与评价办法只是提出希望员工达到 的绩效目标，然后评价员工是否按照目标与计划行事，而对绩效考核所取得的结 果的进一步有效利用，则缺乏系统的规定。实际上，“完善的绩效评估则应该提 供企业和员工平衡发展的信息，即一方面评价员工是否完成了设定的绩效任务， 是否帮助企业实现了绩效目标，另一方面评估员工在履行绩效工作任务过程中自 身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果 需要应用在人力资源战略规划上，通过对员工绩效的评估显现他们的能力及发展 潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高组织配置人员的适应性及规划的 准确性。”4 但在具体的考核实践中，兰州销售分公司因为缺乏对考核结果的有 效利用，这就使考核的效用非常有限，甚至因为考核只关系到员工收入水平的浮 动，就直接导致每次考核结束，整个企业组织很少从实际考核中汲取有利于组织 4 嘉剑锋主编：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 3 年，第1 9 8 页。 1 2 m b a 学位论文作者：张惠玲 构建基于h r m i s 的岗位绩效考核体系 整体目标实现的经验，更不能从中总结一些亟待解决的问题，久而久之，绩效考 核只流于形式，其作用不能更好地发挥出来。 5 考核方法单一，考核过程缺乏有效互动 绩效考核应该是全面的，互动交流，相互提升的过程。绩效考核的方法应该 具有多样性。即考核的形式或方法总体上应该具有两个方面的内容，一方面是被 动考核，即根据企业组织制定的绩效目标，对相应岗位的绩效情况作严格考核， 这一点对于被考核者来说，则具有被动性，任何考核对象的绩效情况只能由考核 者根据具体的办法作出评定。另一方面，在效能提升与自我能力发展层面，被考 核者应该对自己的绩效情况作出自我评定，这对于他们来说则应该具有主动性， 即被考核者在整个绩效考核过程中需要主动参与进来。这样的考核通常以自我鉴 定与自我评价的方式出现。但在兰州销售分公司的绩效考核实践中，因为考核形 式单一，员工的自我鉴定和自我考核未能更好地体现出来，这就使得整个考核过 程对于被考核者来说，他们缺乏主动性和积极参与性，从而导致考核过程缺乏有 效的互动和交流。 同时，兰州销售分公司绩效考核与考核后的其它工作环节缺乏有效的衔接。 这也是现行绩效考核模式存在的主要问题之一。要想做好绩效考核，还必须做好 考核结果的反馈与运用工作。在考核结束后，主管人员应该与被考核者进行绩效 面谈，根据考核情况，共同制定今后工作改进的方案，这样才能有利于被考核者 的长期成长。但在兰州销售分公司现行绩效考核中，考核结果只用于薪酬兑现方 面，对考评结果不进行反馈，只作为一种历史数据归档保存，并未能将其作为员 工岗位调整、晋升、培训深造等方面的重要依据。这种考核制度造成的结果是： 不利于基层管理人员发现问题和改进问题，没有达到改进工作方式、提升个人绩 效的目的，在这种考核模式下，工作岗位具有恒定性，即使某一岗位的员工取得 了相当优秀的绩效，但却并不能因此而获得更多的成长机会和锻炼机会。而且对 于“先进”或“后进”的管理人员，考核结果分高分低一个样，没有相关的激励、 培训等措施相配合，不利于绩效考核体系的持续与完善，最终导致考核工作只是 走过场，走形式，为了考核而考核。另外，从整个的绩效考核的实际情况看，兰 州销售分公司在现行的绩效考核模式下，很难形成科学的绩效文化，真正意义上 的绩效观念还未能在公司得到更好地实施。 虽然说，中石油兰州销售分公司自1 9 9 9 年重组改制以来，在企业规模不断 扩大、销量稳步上升的同时，不断强化内部管理，按照现代企业管理理念，积极 探索绩效考核方式，不断完善考核内容，加大考核结果的运用，形成了较为完善 的考核体系，在实际工作中也收到了良好的效果。但现行的绩效考核制度已经不 m b a 学位论文作者：张惠玲 构建皋于h r m i s 的岗位绩效考核体系 能适应公司信息化发展的需要，不能充分发挥应有的作用，不利于员工的成长和 公司的长远发展。因此，需要重新建立一套基于现代信息管理系统的绩效考核体 系，解决现行考核体系中存在的问题，达到提高员工个人绩效，促进公司整体绩 效的目的，从而形成一种良好的绩效文化，共同促进企业组织长期战略目标的实 施，促使企业组织在不断激烈的市场竞争中永远立于不败之地。 1 4 m b a 学位论文作者：张惠玲 构建基于h p 珊i s 的岗位绩效考核体系 三、基于h r m ls 的构建岗位绩效考核体系的构建 ( 一) h r m is 简介 1 h r m is 概念 人力资源管理信息系统h r m i s ( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i n f o r m a t i o ns y s t e m ) 是由人力资源信息系统一一h r i s ( h u m a nr e s o u r c e s i n f o r m a t i o ns y s t e m ) 发展而来的，在刚刚进入信息时代，企业在具体的事务处 理中，并未将信息技术与管理理念有机地结合，此时的h r i s 只是从组织的目标 出发，是对与职务和员工有关的信息进行收集、保存、分析和报告的工作过程， 其重要功能是记录功能。但当大量庞杂的信息涌现在管理者面前的时候，管理者 面对如此庞杂的信息就会表现出一筹莫展的情形，这时候，人力资源管理信息系 统h r m i s 就应运而生了，此时，它“就是将入力资源管理的新思想，如客户 导向、全面人力资源管理、战略性人力资源管理、利润中心、战略伙伴等，融入 到信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手”。5 由此，信息技术参与 管理或辅助管理的职能才充分发挥出来。即h r m i s 是从人力资源管理的角度出 发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一起来，具有强有力的 分析能力和信息共享能力，能帮助人力资源管理者摆脱繁重的日常工作，集中精 力从战